配送需求計劃(Distribution

requirementsplanningfDRP)

目錄

［隱藏］

?1DRP的概念

?2DRP的原理

?3配送需求計劃的優(yōu)缺點

o3.1優(yōu)點

o3.2缺點

?4實現(xiàn)DRP的關(guān)健成功因素

?5DRP的發(fā)展階段

?6DRP案例分析

6.1案例一：物流中心DRP應(yīng)用探討

［1］

?7參考文獻(xiàn)

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DRP的概念

配送需求計劃(distributionrequirementplanning)簡稱DRP,是一種既保證有效地滿足市

場需要，又使得物流資源配置費用最少的計劃方法，是MFP原理與方法在物品配送中的運用。

它是流通領(lǐng)域中的一種物流技術(shù)，是MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果。它主要解決分銷物資的

供應(yīng)計劃和調(diào)度問題，達(dá)到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。

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DRP的原理

?DRP主要應(yīng)用于兩類企業(yè)。一類是流通

企業(yè)，如儲運公司、配送中心、物流中心、流

通中心等。另一類是具有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)

務(wù)的企業(yè)。這兩類企業(yè)的共同之處是

?以滿足社會需求為自己的宗旨，

依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、搬運能

力等）來滿足社會的需求

從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源。

DRP這種新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務(wù)過程不再受時間、地點和人員的

限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)有業(yè)務(wù)

模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建B2B電子商務(wù)的平臺，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實現(xiàn)

零風(fēng)險庫存，降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。

配送需求計劃（DRP）是一種更加復(fù)雜的計劃方法，它要考慮多個配送階段以及各階段的特

點。DRP在邏輯上是制造需求計劃的擴(kuò)展。DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作，由不確定的顧客

需求來確定存貨需求，是由顧客需求引導(dǎo)，企業(yè)無法加以控制。

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配送需求計劃的優(yōu)缺點

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優(yōu)點

營銷上的好處：

（1）改善了服務(wù)水準(zhǔn).保證了準(zhǔn)時遞送和減少了顧客為抱怨；

<2）更有效地改善了促銷沖劃和新產(chǎn)品引入計劃；

（3）提高了預(yù)計短缺的能力，使?fàn)I銷努力不花費在低儲備的產(chǎn)品上；

（4）改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào)，因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字;

（5）提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務(wù)的能力。

物流上的好處

（1）由于協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用；

（2）因為DRP能夠準(zhǔn)確地確定何時需要何種產(chǎn)品，降低了存貨水平：

（3）因存貨減少，使倉庫的空間需求也減少了；

（4）由于延交訂貨現(xiàn)象的減少，降低了顧客的運輸成本；

（5）改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性；

(6)提高了預(yù)算能力，因為DRP能夠在多計劃遠(yuǎn)景下有效地模擬存貨和運輸需求。

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缺點

首先，存貨計劃系統(tǒng)需要每?個配送中心精確的、經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。該預(yù)測數(shù)對于指導(dǎo)貨

物在整個配送渠道的流動是必需的。在任何情況下，使用預(yù)測數(shù)去指導(dǎo)存貨計劃系統(tǒng)時，預(yù)測誤

差就有可能成為一個重大問題.

第二，存貨計劃要求配送設(shè)施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期，而完成周期的不

確定因素則會降低系統(tǒng)的效力。

第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合計劃常易遭受系統(tǒng)緊張的影響或頻繁改動時間表的

影響。

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實現(xiàn)DRP的關(guān)鍵成功因素

1.高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

這個高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三

個方面,首先，他為DRP設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個推動者，向DRP項目提供為達(dá)到設(shè)

定目標(biāo)所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認(rèn)識到這樣一個工程對企業(yè)的重要

性。在項目過程中出現(xiàn)重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件，往往實際

情況是這樣，新系統(tǒng)上馬，短時間內(nèi)，各級人員都很難適應(yīng)：輕者，會有很多抱怨擺在項目組面

前，重者，新系統(tǒng)不僅短時間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應(yīng)、不熟悉等原因

降低了管理效率，并引發(fā)生意指標(biāo)下降。這時，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)高胞遠(yuǎn)矚，從大局和長久發(fā)展

出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會面臨擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退

堂鼓。

2.要專注于流程

成功的項口小組應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識到，技術(shù)只是促

進(jìn)因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現(xiàn)

有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。

3.技術(shù)的靈活運用

在那些成功的DRP項目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷

售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時.間，這個企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的

標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技犬，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。

4.組織良好的團(tuán)隊

DRP的實施隊伍應(yīng)該在四個方面有較強(qiáng)的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對系

統(tǒng)進(jìn)行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對

IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最

后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的

業(yè)務(wù)流程是很重要的。

5.極大地重視人的因素

很多情況下，企業(yè)并不是沒有認(rèn)識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如

下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業(yè)的未來的DRP用戶參觀實實在在的分銷管理系統(tǒng),

了解這個系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項目的各個階段（需求調(diào)行、

解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負(fù)責(zé)

的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。

6.分步實現(xiàn)

欲速則不達(dá)，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)

域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。

7、系統(tǒng)的整合

系統(tǒng)各個部分的集成對DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程，它們

依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、

企業(yè)間有效性的提高。

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DRP的發(fā)展階段

DRP的發(fā)展經(jīng)過了幾個階段。第一階段是分銷需求DRPI,即物流計劃方法；第二階段是

DRPII,即物流資源計劃方法；第三階段是DRPIII,即物流資源獲得能力分析方法?；綝RP

就是DRPI,而DRP是DRPII和一些CAD系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、管理決策系統(tǒng)集成

的系統(tǒng)，一般稱為集成分銷資源計劃。

I編輯］

DRP案例分析

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案例一：物流中心DRP應(yīng)用探討［1］

一、物流中心DRP原理

DRPI是基本DRP,即分銷需求計劃，是流通領(lǐng)域進(jìn)行物資資源配置的技術(shù)。我們以物流中

心為代表研究DRP原理。DRP原理如圖所示。

圖物流中心DRP原理

1.DRP輸入的3個文件

(1)市場需求文件，是指所有的用戶訂貨單、提貨單或供貨合同，也包括下屬各子公司、下屬

各地區(qū)物流中心的訂貨單。將這些按品種、需求日期進(jìn)行統(tǒng)計構(gòu)成一個文件，制定出市場需求文

件。如果市場需求沒有這些預(yù)先的訂貨單、供貨合同等，那么市場需求量就需要靠預(yù)測來確定。

市場需求文件是進(jìn)行DRP處理的依據(jù)，是DRP處理的最重要的文件，沒有這個文件就不可能進(jìn)

行DRP處理。

(2)庫存文件，是物流中心的倉庫里所有庫存物品量的列表。物流中心需要它確定什么物品可

以從倉庫里提貨送貨、送多少，什么物品需要訂貨進(jìn)貨。倉庫里有的物品可以提貨送貨，但是送

貨的量不能超過現(xiàn)有的庫存量：倉庫里沒有的，可以訂貨，但是訂貨量不要超過倉庫里對該物品

的容量。

(3)供應(yīng)商資源文件，這是物資供應(yīng)商的可供資源文件。該文件包括可供物品品種，也包括供

應(yīng)商的地理位置等情況。此文件主要是為DRP制定訂貨計劃用的。

2.DRP輸出的2個計劃

(1)送貨計劃。對于客戶需求的物品，如果倉庫里有，就由倉庫里提貨送貨。由于倉庫與客戶、

下屬子公司、子物流中心(統(tǒng)稱需求者)有一定距離，所以提貨送貨需要一個提前時間，才可以保

證貨物能按需求時間及時送達(dá)。送貨分直送和配送。對于大批量需求的需求者實行直送；定于小

批量的需求者實行配送。所謂配送，是對成片小批量用戶的依次循環(huán)送貨，配送方式在保證客戶

需求的同時.又可減少車次，節(jié)省費用。

(2)訂貨進(jìn)貨計一劃。對于客戶需求的物品，如倉庫到時候沒有庫存量，則需要供應(yīng)商訂貨進(jìn)貨。

因為訂貨進(jìn)貨也需要花時間，所以也需要設(shè)定訂貨提前期。要根據(jù)具體的供應(yīng)商來設(shè)定提前期，

這由供應(yīng)商資源文件提供。

二、物流中心DRP運作過程

就物流中心來說，要決定某種商品的需求量，首先需要查詢該產(chǎn)品的預(yù)測需求量，然后?去檢

杳該商品的庫存量并計算庫存能夠維持多長時間。如果需要維持一個安全庫存，就必須將它從計

算維持時間的庫存中扣除。物流中心DRP運作過程如圖所示。

檢

商

倉庫缺貨日期

查

沒有在途商品品送貨

物需求者

商

預(yù)

低于安全庫存流

品

測

中

庫

需

心

存

有在途iffi品：求

在途商口口加入進(jìn)貨時間和數(shù)量

量

庫存后計算最

江圖中央供貨點進(jìn)貨

---"信息流方向*商品流方向

圖物流中心DRP運作過程

假如沒有在途商品，這里計算的日期是倉庫缺貨的日期（如果考慮安全庫次則是低于安全庫

存的H期）。如考慮在途商品，必須將在途商品加入庫存以決定庫存能夠維持的時間，這樣庫存商

品與購進(jìn)在途商品數(shù)量之和所需的日期，就是訂貨進(jìn)貨到達(dá)的最佳日期。商品到達(dá)物流中心的日

期與中央供應(yīng)點的裝運配送日期可能不一致.這就需要計算供應(yīng)點的訂貨進(jìn)貨提前期。這段時間

包括：本物流中心將訂貨信息傳輸?shù)街醒牍?yīng)點的時問，加上由中央供應(yīng)點到本物流中心的裝

運、運輸時間以及本物流中心的驗貨收貨時間等。進(jìn)貨批量應(yīng)當(dāng)是規(guī)定的訂貨批量。

時物流中心送貨的處理也應(yīng)該參考送貨提前期來確定送貨日期。即由用戶的需求日期倒推送

貨提前期，以確定本物流中心向用戶的送貸日期。

這樣，既確定了本物流中心向供貨方的訂貨進(jìn)貨FI期和數(shù)量，乂確定了本物流中心向需求

方送貨的日期和數(shù)量，如此物流中心的工作計劃就可以確定了。這個過程就是DBP在物流中心

的運作過程。

三、應(yīng)用舉例

1.不考慮在途商品的情況

現(xiàn)L物流中心有商品A庫存1000單位，安全庫存為400單位，每周需求量.在160-240單位

之間。如下表所示。

,DBP需求與庫存處理邏輯表

時間期前第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周

需求主計劃200240180220240200160240

計劃庫存1000800560380160-80-280-440-680

到貨計劃

訂進(jìn)計劃

送貨計劃

注：商品A,訂貨批量600,送貨提前期1,進(jìn)貨提前期2,安金庫存400,

從上表中可以看出，計算邏輯是現(xiàn)在庫存減去每周的預(yù)測需求量（需求主計劃），不考慮在途

商品時，物流中心可能在第5周出現(xiàn)缺貨。如果不從中央供貨點運送商品到L物流中心，物流中

心在第3周必須得到更多的補(bǔ)貨，否則將出現(xiàn)缺貨。在本例中，進(jìn)貨提前期是2周，而正常的進(jìn)

貨批量是600單位。2周時間是從中央供應(yīng)點到物流中心的進(jìn)貨時間。600單位正好是兩個滿

負(fù)荷運輸臺班。因此，應(yīng)把批量600單位的商品在第3周運抵物流中心，這批商品則必須在第1

周從中央訂貨點裝運出發(fā)。

DRP訂貨進(jìn)貨與庫存處理邏輯表

時間期前第1周第2周笫3周第4周第5周第6周笫7周第8周

需求主計劃200240180220240200160240

計劃庫存1000800560380160-80-280-440-680

到貨計劃600600

訂進(jìn)計劃600600

由上表知，當(dāng)?shù)?周貨物到達(dá)后，需重新計算計劃庫存，發(fā)現(xiàn)第6周的計劃庫存320又低于

安全庫存。所以物流中心要求第6周必須有一批商品到貨，同樣這批商品必須在第4周從中央訂

貨點裝運發(fā)出。

另外，可以用同樣的方法，求出送貨計劃，即由用戶的需求日期提前一個送貨提前期就可以

確定送貨日期。送貨量就零于用戶的需求量（這里假設(shè)用戶需求量要求全部配送。如果不是全部

配送，則送貨量就不等于需求量，可以進(jìn)行臨時調(diào)整）。本中心該產(chǎn)品的送貨提前期是1周，所以

把每周的需求量提前一周就得到送貨H期和送貨量。

2.考慮在途商品的情況

上面的例子沒有考慮在途商品，如果考慮在途商品的情況下，該如何確定送貨計劃和訂貨

進(jìn)貨計劃呢？如下表所示。

DRP在途商品的處理邏輯表

時間期前第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周

需求主計劃200240180220240200160240

送貨在途到貨100

計劃庫存1000100013601180960720520960920

進(jìn)貨在途到貨600

到貨計劃600

訂進(jìn)計劃600

送貨計劃240180220240200160240

注：商品A、訂貨批量606送貨提前期1,進(jìn)貨提前期2,安全庫存400。

假設(shè)本中心產(chǎn)品A這個計劃期的期前送貨在途量為200,預(yù)計在計劃第1周到達(dá)用戶，而期

前訂貨進(jìn)貨在途量為600,預(yù)計在第2周到達(dá)物流中心。因為送貨在途將沖減用戶需求，從而提

高本中心該期庫存量，而在途商品將增加本中心庫存，減少訂貨進(jìn)貨次數(shù)，這樣計算就可以得到

上表的結(jié)果。在這個例子中，計劃期假設(shè)為8周，而實際的DRP系統(tǒng)中，計劃期可以延長到1

年或更長。

L物流中心A送貨計劃

時間第1周二2周第3周第4周第5周第6周第7周'第8周

A送貨計劃240180220240200160240

以上是L物流中心一個產(chǎn)品A的DRP計劃操作方法cDRP計算的最終成果有兩個，一是A

的送貨計劃，一是A的訂貨進(jìn)貨計劃，如上表和下表所示。注意送貨計劃都是跟特定產(chǎn)品和特定

用戶群相聯(lián)系的，而訂貨進(jìn)貨計劃都是與特定供貨單位、特定產(chǎn)品相聯(lián)系。

L物流中心A訂貨進(jìn)貨計劃

時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周

A訂貨計劃600

物流中心L總送貨計劃

時間第1周第2周,3周第4周第5周第6周7第8周

A送貨計劃240180220240200160240

B送貨計劃200140220300200