企業(yè)人才整合的實(shí)操工具ToolEnterpriseTalentIntegration工具做好人才盤點(diǎn)DoaGoodTalentInventory如果一個(gè)組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉?！Ｉ茏吭娇?jī)效研究院執(zhí)行院長羅伯特·托馬斯如何才能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人才管理的高度整合，打造企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力引擎呢?什么是人才盤點(diǎn)WhatisTalentCounting概念人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過程；對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點(diǎn)是組織與人才盤點(diǎn)的簡(jiǎn)稱?，F(xiàn)狀很多企業(yè)在做所謂的人力資源盤點(diǎn)的時(shí)候，更多的是在盤學(xué)歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等；沒有明確：盤后的價(jià)值在哪里，也就是為什么要盤(why)？到底要盤什么(what)？什么時(shí)候盤(when)？誰來做這事(who)？怎么盤(how)?人才盤點(diǎn)的價(jià)值（為什么盤）TheValueofTalentInventory(WHY)從公司管理角度有效組合人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)基于勝任能力的人力資源盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)人才有效建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系為人員選拔、績(jī)效、培養(yǎng)、薪酬提供依據(jù)從員工角度明確標(biāo)準(zhǔn)，牽引自主努力方向牽引員工努力提高個(gè)人績(jī)效了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵(lì)與留用等人力資源管理體系人才盤點(diǎn)的內(nèi)容（盤什么）ContentsoftheTalentInventory(WHAT)現(xiàn)狀目前人崗匹配情況怎樣？現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些？員工現(xiàn)崗位績(jī)效如何？績(jī)效高低的原因是什么？如何改善?未來員工的未來發(fā)展方向在哪里？核心骨干是誰？誰可以進(jìn)入人才梯隊(duì)？人才培養(yǎng)的方式是什么？人才盤點(diǎn)的范圍ScopeofTalentInventory管理潛力的人才人才盤點(diǎn)的過程實(shí)際上是識(shí)別關(guān)鍵人才的過程。因此，人才盤點(diǎn)的范圍不局限于關(guān)鍵人才，而是對(duì)全企業(yè)所有具有管理潛力的人才進(jìn)行盤點(diǎn)，從中甄選出關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才一般包括：高業(yè)績(jī)、高能力人才；高業(yè)績(jī)、中能力人才；中業(yè)績(jī)、高能力人才。組織盤點(diǎn)組織盤點(diǎn)，包括組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進(jìn)行盤點(diǎn)。組織盤點(diǎn)按照戰(zhàn)略——組織——人才的邏輯，組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)優(yōu)先于對(duì)人才的盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)的方式（怎么盤）HowtoInventoryTalents(HOW)關(guān)門盤點(diǎn)人力資源部會(huì)較大程度地依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)的測(cè)評(píng)工具；業(yè)務(wù)部們的經(jīng)理是被評(píng)價(jià)者，盤點(diǎn)結(jié)果對(duì)他們完全保密；很少考慮公司未來的業(yè)務(wù)經(jīng)營成略發(fā)展對(duì)人才的要求；盤點(diǎn)結(jié)果主要應(yīng)用于關(guān)鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發(fā)展、激勵(lì)和保留相結(jié)合。開門盤點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴他們的評(píng)價(jià)結(jié)果；業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，人力資源部提供人才盤點(diǎn)的方法、工具并支持業(yè)務(wù)經(jīng)理;在一定范圍內(nèi)公開討論對(duì)管理著的評(píng)價(jià)、任用；盤點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）；與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)——基于能力素質(zhì)模型TheStandardofTalentInventory-BasedontheAbilityQualityModel“三和"模型"Three-sum"Model勝任力素質(zhì)是否與職位要求和角色定位契合價(jià)值理念、工作風(fēng)格是否與組織文化、發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)成員契合所言、所做是否與所想、所愿契合，主要指工作意愿和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力因素人不僅僅在職位上工作，還在特定的團(tuán)隊(duì)、特定的組織中工作。人能否取得高績(jī)效的關(guān)鍵，在于管理人員能否做到“事和”（人與職位的和諧）、“心和”（人與內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力的和諧）與“人和”（人與團(tuán)隊(duì)、組織的和諧）。因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮事和、心和、人和的要求，設(shè)計(jì)立體的人員勝任力素質(zhì)模型以及相應(yīng)的評(píng)估方法。人才盤點(diǎn)的結(jié)果TheResultoftheTalentInventory人才盤點(diǎn)是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果；盤點(diǎn)的結(jié)果：公司需要增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升人員能力，哪些人員要離職、如何減少人員流動(dòng)；人才盤點(diǎn)至少有三個(gè)用途：人才盤點(diǎn)步驟TalentCountingStepsXX銀行人才庫盤點(diǎn)方法BankTalentPoolInventoryMethod判斷潛力級(jí)別界定績(jī)效級(jí)別績(jī)效/潛能矩陣（九方格圖）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋界定績(jī)效級(jí)別的方法AMethodologyforDefiningPerformanceLevels衡量績(jī)效的維度對(duì)整體結(jié)果的頁獻(xiàn)客戶的效率個(gè)人、業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行程度關(guān)系職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全球的效力社會(huì)責(zé)任三個(gè)績(jī)效級(jí)別ThreePerformanceLevels優(yōu)秀的績(jī)效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績(jī)效定義績(jī)效的三個(gè)級(jí)別DefinetheThreeLevelsofPerformance評(píng)估績(jī)效時(shí)，需求考察3年期限內(nèi)的九個(gè)關(guān)鍵要素的每一績(jī)效程度。需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績(jī)效或一段短時(shí)間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績(jī)效。當(dāng)所有的要素都被評(píng)估后，才可以做出綜合績(jī)效水平的評(píng)估和判斷。優(yōu)秀的績(jī)效持續(xù)性地超出操作上、技術(shù)上以及專業(yè)上的績(jī)效要求；持續(xù)性地超出管理任務(wù)，與同事及其他人溝通；和員工發(fā)展的要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，包括建立和交流戰(zhàn)略方向并能推動(dòng)員工表現(xiàn)出最高水準(zhǔn)；在與各方建立和維持建設(shè)性工作關(guān)系方面，取得成功。完全達(dá)標(biāo)持續(xù)性地達(dá)到，甚至在很多時(shí)候超岀......；持續(xù)性地達(dá)到甚至在很多時(shí)間超出......；表現(xiàn)出有效的領(lǐng)導(dǎo)力；能夠建立和保持建設(shè)性工作關(guān)系；偶爾被指派的額外工作。起貢獻(xiàn)作用的績(jī)效沒有達(dá)到……;偶爾表現(xiàn)出微弱的領(lǐng)導(dǎo)力很難建立或很難保持工作關(guān)系；需要占用經(jīng)理大量的時(shí)間和注意力。判斷潛力級(jí)別——十字路口模型JudgingtheLevelofPotential–TheCrossroadsModel這個(gè)級(jí)別表示XX銀行如何看待績(jī)效和職業(yè)生涯的發(fā)展在每個(gè)十字層都要求有不同的技能、時(shí)間和工作價(jià)值每個(gè)十字層都確定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何判斷潛能——3個(gè)級(jí)別HowtoJudgePotential–3Levels以下定義和十字路口模型一起描述一個(gè)人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能轉(zhuǎn)變的潛能具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級(jí)的工作崗位上工作的能力和意愿成長的潛能具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中同一層級(jí)更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識(shí)。但是不會(huì)沿著該十字路口模型移動(dòng)或者到一個(gè)更高的層次。轉(zhuǎn)變、成長和掌握新的技能的定義TheDefinitionofTransforming,GrowingandMasteringNewSkills轉(zhuǎn)變的潛能（具有十字路口模型中更高層次的潛能）具備IE常廣泛和深入的操作和專業(yè)技能；具有在下一個(gè)最高級(jí)別所需要的執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)技能；活學(xué)活用新的技能和知識(shí)渴望獲得更高的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)；具有超前的商業(yè)眼光；朝著整體業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，而不是只關(guān)心自己管理的業(yè)務(wù)是否成功；愿意（被公司重新安排以達(dá)到）為了發(fā)展（的目的）而進(jìn)行內(nèi)部的流動(dòng)。成長的潛能（在同一十字層級(jí)內(nèi)承擔(dān)更多責(zé)任的工作崗位上工作的潛能）具備高于現(xiàn)在的級(jí)別所需…；具有超出現(xiàn)在的級(jí)別所需...；常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能和知識(shí)；渴望在同一級(jí)別上有更大的挑戰(zhàn)；具有超前的商業(yè)眼光；在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功；愿意承擔(dān)更多工作的愿望。熟練的潛能（在現(xiàn)在的工作崗位繼續(xù)發(fā)展）具備現(xiàn)在級(jí)別所需…；具有現(xiàn)在的級(jí)別所需...；常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能對(duì)目前工作中的成長感到滿意；具有目前工作崗位所需的商業(yè)眼光；在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功；希望能夠在目前的工作崗位做得更出色?？?jī)效/潛能矩陣（九方格圖）Performance/PotentialMatrix(NineSquareGrid)直接上級(jí)確定九方格圖時(shí)，與下屬進(jìn)行一對(duì)一溝通九方格圖的結(jié)果需要經(jīng)過兩級(jí)審核6318529746個(gè)月左右被提升到一個(gè)較高層級(jí)，否則會(huì)被挖走多是新提升人員3-6個(gè)月內(nèi)崗位調(diào)整潛力績(jī)效貢獻(xiàn)者完全達(dá)標(biāo)優(yōu)秀熟練成長轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋LeadershipDevelopmentFeedback九方格圖的結(jié)果由上級(jí)反饋本人上級(jí)的評(píng)價(jià)如超過如下一頁，則說明不夠了解下級(jí)情況候選人資料姓名：職務(wù)：時(shí)間：領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)績(jī)效因素：績(jī)效等級(jí)：