精選ppt課件1第二章企業(yè)戰(zhàn)略

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述1.企業(yè)戰(zhàn)略的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的幾種定義伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動(dòng)的內(nèi)容和基本方向。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。定義：企業(yè)定義其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。精選ppt課件22、戰(zhàn)略管理理論的三階段

古典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論2.1古典戰(zhàn)略管理理論古典戰(zhàn)略管理理論以環(huán)境為研究出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的分析及對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯(KennethAndrews)教授提出制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型——SWOT分析（見原書第84頁(yè)表4—1）精選ppt課件3

古典戰(zhàn)略管理理論是建立在線性思維基礎(chǔ)上的，即企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，分析企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，然后把這些條件參數(shù)輸入特定的戰(zhàn)略管理模型，這樣就可以獲得一個(gè)最優(yōu)的戰(zhàn)略管理方案這種理想的戰(zhàn)略管理方案在現(xiàn)實(shí)中實(shí)施的效果不佳。這類方案忽略了在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中許多小的“隨機(jī)”事件可以逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業(yè)在市場(chǎng)中的命運(yùn)精選ppt課件42.2波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論哈佛大學(xué)的波特教授于1980年提出以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括五種競(jìng)爭(zhēng)作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)他的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)有：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)；(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)地位波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理引入更廣闊的環(huán)境分析視野中，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但其忽視了對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析精選ppt課件52.3核心競(jìng)爭(zhēng)能力學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是善于運(yùn)用企業(yè)的核心資源，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”充分有效地利用資源的方式有五種更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地積累資源，整合互補(bǔ)資源以創(chuàng)造高層次的附加價(jià)值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時(shí)間以迅速回收資源仍然有傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論無(wú)法解釋的案例，凸顯出實(shí)踐的復(fù)雜性精選ppt課件63.戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境的諸多因素精選ppt課件74.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系使命說明外部環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)/行業(yè)結(jié)構(gòu)宏觀環(huán)境政府規(guī)章技術(shù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)內(nèi)部環(huán)境分析資源：人、財(cái)、物、技術(shù)、資本管理體系：文化、結(jié)構(gòu)、決策過程、以往戰(zhàn)略及業(yè)績(jī)、工作體系戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略分析精選ppt課件8第二節(jié)戰(zhàn)略分析1.宏觀環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所謂一般外部環(huán)境，是指對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。精選ppt課件9企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成精選ppt課件101.1PEST分析

一般外部環(huán)境分析可以歸納為四個(gè)方面的問題，即：政治與法律方面經(jīng)濟(jì)方面社會(huì)方面技術(shù)方面醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。我國(guó)加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。精選ppt課件111.1PEST分析（續(xù)）

經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。社會(huì)環(huán)境國(guó)民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。精選ppt課件121.2產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析中，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制商業(yè)計(jì)劃書的前期研究中。精選ppt課件13mporter@MichaelE.Porter精選ppt課件14波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者

精選ppt課件151.2.1五種競(jìng)爭(zhēng)力量之一：

潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙

潛在的進(jìn)入者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者替代品用戶的討價(jià)還價(jià)能力1.2.1五種競(jìng)爭(zhēng)力量之一：潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙精選ppt課件161.2.1五種競(jìng)爭(zhēng)力量之一：

潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。2.差異化程度差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)顧客需求的獨(dú)特針對(duì)性。差異化的內(nèi)容：例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。例如，碳酸飲料市場(chǎng)獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？精選ppt課件171.2.1五種競(jìng)爭(zhēng)力量之一：

潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙3.轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本指一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.

概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗(yàn)考核新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系精選ppt課件181.2.1五種競(jìng)爭(zhēng)力量之一：

潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙4.技術(shù)障礙

專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無(wú)關(guān)成本優(yōu)勢(shì)。5.政策與法律

國(guó)家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)——資金需求；進(jìn)入時(shí)間。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有確定的這兩個(gè)數(shù)據(jù)以資金為主的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化。以時(shí)間為主的進(jìn)入障礙：轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、銷售渠道、政策與法律等。精選ppt課件19

1.2.2五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品

1.2.2五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。在高科技領(lǐng)域中，替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)識(shí)別替代的步驟替代產(chǎn)品性能的相近程度可樂和茶的替代關(guān)系功能：解渴怡神口味清涼可樂／茶：相似相似不同不同以上功能有著不同的權(quán)重，可樂與茶之間并沒有很強(qiáng)的替代關(guān)系。但如果是冰茶，則又不相同了。精選ppt課件201.2.2五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品

廣義替代概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少?gòu)V義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對(duì)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購(gòu)買傾向的變化。有人開玩笑說真牙和假牙構(gòu)成替代，這句話對(duì)嗎？

精選ppt課件211.2.2五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品決定替代的因素相對(duì)價(jià)值價(jià)格比（relativevalueversesprice，簡(jiǎn)稱RVP）替代產(chǎn)品之間性能或價(jià)格的變化會(huì)改變替代進(jìn)程的方向。相對(duì)價(jià)值價(jià)格比在有些情況下可以計(jì)算。轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。顧客的替代欲望（替代傾向）：是顧客需求的變化。精選ppt課件221.2.2五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長(zhǎng)潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長(zhǎng)性。內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。供貨成本：合理。合理選擇顧客伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來利潤(rùn)的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。精選ppt課件231.3.3五種競(jìng)爭(zhēng)力量之三、四：

買方和賣方的議價(jià)實(shí)力

1.3.3五種競(jìng)爭(zhēng)力量之三、四：買方和賣方的議價(jià)實(shí)力影響買方議價(jià)實(shí)力的因素產(chǎn)業(yè).集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價(jià)實(shí)力。差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。價(jià)格敏感性。產(chǎn)品對(duì)買方的質(zhì)量性能的影響程度買方此項(xiàng)外購(gòu)?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤找嫠降葧?huì)影響買方的價(jià)格敏感性。精選ppt課件241.3.3五種競(jìng)爭(zhēng)力量之三、四：

買方和賣方的議價(jià)實(shí)力影響賣方爭(zhēng)價(jià)力的因素1.買方采購(gòu)的數(shù)量2.購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度3.產(chǎn)品占買方成本結(jié)構(gòu)的比率4.買方的獲利能力5.產(chǎn)品對(duì)買方產(chǎn)品品質(zhì)的貢獻(xiàn)度6.產(chǎn)品對(duì)買方成本節(jié)約的貢獻(xiàn)度7.買方向后整合的能力8.市場(chǎng)交易公開程度精選ppt課件251.3.4五種競(jìng)爭(zhēng)力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一般因素1.市場(chǎng)需求及波動(dòng)性2.產(chǎn)業(yè)集中度3.成本結(jié)構(gòu)一般而言，高固定成本和高庫(kù)存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。4.產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)退出障礙即企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)撤出時(shí)要付出的代價(jià)。它是與進(jìn)入障礙對(duì)應(yīng)的重要概念，在一定的時(shí)期也有確定的大小。精選ppt課件261.3.4五種競(jìng)爭(zhēng)力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會(huì)的約束精選ppt課件271.3.4五種競(jìng)爭(zhēng)力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者分析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍：

——對(duì)企業(yè)威脅最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

——企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容：“知己知彼”的分析。主要包括：

——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；

——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力、資源；

——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。

精選ppt課件28第三節(jié)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1.1成長(zhǎng)戰(zhàn)略：集中式成長(zhǎng)、縱向整合式成長(zhǎng)戰(zhàn)略、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略、1.2維持戰(zhàn)略：當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，且被幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分割經(jīng)營(yíng)時(shí)，處于期間的企業(yè)常采取維持型戰(zhàn)略，即堅(jiān)守自己的市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營(yíng)區(qū)域，防止被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，同時(shí)阻止新的對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。1.3防御戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)可采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，克服危機(jī)，走出困境。常見的防御戰(zhàn)略方法有：收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。精選ppt課件292企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、較少費(fèi)用，靠高市場(chǎng)占有率保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例：格.蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。集中化戰(zhàn)略：企業(yè)集中精力于某一較小較窄的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，用專業(yè)化彌補(bǔ)他人產(chǎn)品的不足。精選ppt課件303戰(zhàn)略制定分析框架3.1SWOT分析：以環(huán)境為研究出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的分析及自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析。其中典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯（KennethAndrews）教授提出的制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型—SWOT分析。(strengths-weakness-opportunities-threatsmatrix)列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)列出公司的關(guān)鍵外部威脅列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)匹配-SO戰(zhàn)略內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配-WO戰(zhàn)略內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅匹配-ST戰(zhàn)略內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅匹配-WT戰(zhàn)略精選ppt課件313.1SWOT分析：戰(zhàn)略分析SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)）目標(biāo)：發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)，是理想戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略（弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)）目標(biāo)：利用機(jī)會(huì)彌補(bǔ)弱點(diǎn)。ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)-威脅）目標(biāo)：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅。WT戰(zhàn)略（弱點(diǎn)-威脅）目標(biāo)：減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅。精選ppt課件323.1SWOT分析：例如，當(dāng)企業(yè)擁有銷售自己產(chǎn)品所需要的財(cái)力和人力（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）及現(xiàn)有經(jīng)銷商不可靠、費(fèi)用高，或不能滿足公司要求時(shí)（外部威脅），前向一體化會(huì)是一種可行的ST戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)擁有過剩生產(chǎn)能力（內(nèi)部弱點(diǎn)）且其主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷銷售量和盈利水平下降時(shí)（外部威脅），集中多元化經(jīng)營(yíng)便可作為一種有效的WT戰(zhàn)略。理論缺點(diǎn)：企業(yè)環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，被動(dòng)地追求適應(yīng)環(huán)境，其結(jié)果往往難以適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展。同時(shí)，此模型不考慮影響企業(yè)發(fā)展的許多“隨機(jī)”事件的因素，其實(shí)施結(jié)果并不理想，但此方法還是有借鑒意義的。精選ppt課件333.2BCG矩陣分析

（BostonConsultingGroupMatrix）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。精選ppt課件34問號(hào)（questionmarks）---位于第一象限，在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額。資金需求量大而資金創(chuàng)造能力小?！皢柼?hào)”是因?yàn)槠髽I(yè)面臨加強(qiáng)（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）還是出售的決定。明星（stars）---位于第二象限，是企業(yè)最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。應(yīng)大量投資以加強(qiáng)主導(dǎo)地位。戰(zhàn)略：縱向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)和合資經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)金牛（cashcows）---位于第三象限，有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)?！艾F(xiàn)金?！笔且?yàn)楝F(xiàn)金創(chuàng)造超過現(xiàn)金需要。戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)或集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)轉(zhuǎn)為弱勢(shì)時(shí)，可采用收縮或剝離戰(zhàn)略。狗（dogs）---位于第四象限，競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，相對(duì)市場(chǎng)份額低，是無(wú)用的瘦狗。戰(zhàn)略：先收縮，然后剝離或清算。精選ppt課件35

BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額高低