基于平衡計分卡的運營管控體系提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織當前的管理系統(tǒng)是為那些進行漸進式變革的穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織設(shè)計的愿景障礙只有5％的員工能理解戰(zhàn)略60％的組織都沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接資源障礙只有25％的經(jīng)理人的激勵和戰(zhàn)略鏈接人員障礙85%的高層管理每月只花不到一個小時討論戰(zhàn)略管理障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略管控的四大障礙平衡計分卡的起源與最新發(fā)展有效鏈接公司戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么愿景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?平衡計分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?

把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵

/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標平衡計分卡的四個角度與因果關(guān)系實現(xiàn)戰(zhàn)略上的四種平衡結(jié)果驅(qū)動財務(wù)非財務(wù)長期短期提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織設(shè)計良好的戰(zhàn)略圖給組織帶來的收益–

戰(zhàn)略視覺化戰(zhàn)略圖

-

描繪您的戰(zhàn)略1. 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值2. 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標3. 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關(guān)聯(lián)4. 戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)財務(wù)角度戰(zhàn)略目標的設(shè)置描述戰(zhàn)略以平衡并連接短期財務(wù)目標和長期目標為起點。公司通過兩種基本方式創(chuàng)造價值：增長與生產(chǎn)力企業(yè)通過各種途徑創(chuàng)造收入的增長：銷售新產(chǎn)品，加深現(xiàn)有客戶關(guān)系，面向不同某省市場，增加產(chǎn)品系列等等；生產(chǎn)力戰(zhàn)略：以降低直接成本和間接成本來削減成本；或者有效的利用財務(wù)和實物資產(chǎn)，以減少支持既定業(yè)務(wù)量水平所需的營運和固定成本?？蛻艚嵌葢?zhàn)略目標的設(shè)置流程角度戰(zhàn)略目標的設(shè)置

經(jīng)驗告訴我們，戰(zhàn)略活動可以有效的分為三到四個戰(zhàn)略主題關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值學習與成長角度戰(zhàn)略目標的設(shè)置學習與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；創(chuàng)新流程客戶管理流程運營管理流程法規(guī)和社會流程學習與成長戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本?技能?系統(tǒng)?文化 ?協(xié)調(diào)一致?培訓(xùn)?數(shù)據(jù)庫?領(lǐng)導(dǎo)力 ?團隊合作?知識?網(wǎng)絡(luò)1. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程2. 提高資產(chǎn)利用率3. 持續(xù)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新4. 提高消費者滿意度5. 有效實施風險管控6. 提某省市場占有率7. 優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)8. 實施變革管理9. 強化成本競爭力10. 加強戰(zhàn)略性人才儲備11. 實施有效的品牌管理12. 大力拓某省市場13. 股東價值最大化14. 提升主營業(yè)務(wù)收入15. 加強IT系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)16. 加強知識管理戰(zhàn)略目標分類練習提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為具體的指標與行動方案?

在加油站建立便利店行動方案戰(zhàn)略圖:

戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系圖管理戰(zhàn)略執(zhí)行的四個要素描述戰(zhàn)略的目的和成功

關(guān)鍵期望達到的業(yè)

績水平為達成目標需要的關(guān)鍵舉措衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功戰(zhàn)略目標讓目標客戶有愉悅的消費體驗?zāi)繕酥?

2000 xx?

2001 xx?

2002 xx關(guān)鍵業(yè)績指標?

神秘購買者打分戰(zhàn)略主題:增加銷售收入財務(wù) F1

提高銷售收入和利F2

非汽油收 潤入和利潤客戶C1

讓目標客戶有愉悅的消費體驗P1

開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)學習L1

理解并執(zhí) L2

有效的薪行戰(zhàn)略 酬激勵衡量指標的篩選標準1. 戰(zhàn)略溝通-

此指標是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標是否驅(qū)動所期望的行為？選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效，或使行為次優(yōu)化？2. 有效性- 您選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標是否可量化？指標業(yè)績提高能否有可量化的目標值來體現(xiàn)(清晰的表達所期望的業(yè)績)？3.

更新頻率- 此指標能否重復(fù)收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？4. 數(shù)據(jù)收集- 在您所屬的某省市場內(nèi)，隨著時間的推移，您選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標是否可靠？此指標數(shù)據(jù)來源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大？5. 責任制- 此指標是否能起到鼓勵和規(guī)范責任的作用；通過“層層分解”等手段，團隊能否為關(guān)鍵業(yè)績指標建立責任制？目的?

在期末或活動結(jié)束后對績效結(jié)果進行評估/考核舉例?

“客戶保留率”?

“戰(zhàn)略技能覆蓋率“優(yōu)點?

通常具有客觀性，容 （數(shù)據(jù)）問題?

滯后衡量指標反映的是以往業(yè)績，而不是現(xiàn)在的活動和決定滯后

(結(jié)果)

衡量指標領(lǐng)先

(驅(qū)動)

衡量指標目的?

通過衡量當前進行中的流程，活動，行為來獲得對戰(zhàn)略進展情況的深度了解舉例?

“用于客戶溝通的小時數(shù)”?

“用于交叉銷售培訓(xùn)的小時數(shù)”優(yōu)點?

預(yù)測性更強?

允調(diào)整做法以提高績效問題?

建立在戰(zhàn)略”因果關(guān)系“假設(shè)的基礎(chǔ)上?

通常難收集到支持數(shù)據(jù)滯后性衡量指標與領(lǐng)先性衡量指標目標增強客戶信心

維持戰(zhàn)略技能行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)行動方案的管理作用與角色戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分戰(zhàn)略目標提高訂單完成率關(guān)鍵業(yè)績指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案目標在于消除當前的績效差距關(guān)鍵業(yè)績指標訂單交付時間目標值12小時18

10與戰(zhàn)略的一致性

對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的支持程度

對衡量指標和目標值的影響程度方案實施效果

構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小

方案實施見效的時間長短投資額度高低

行動方案的實施所投入成本的高低資源密集程度

實施行動方案所需配置資源的多少

（需要額外預(yù)算？）

資源獲得的難度大小實施的難

行動方案的實施難度

行動方案實施時間的長短風險大小

由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運作負面影響程度高低

項目實施所需要時間的長短

關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動方案的篩選標準提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織縱向與橫向戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)IT集團戰(zhàn)略更新職能戰(zhàn)略更新董事會 23公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖職能戰(zhàn)略圖公司支持單元公司規(guī)劃

流程IT業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新支持單位戰(zhàn)略更新65業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單位的服務(wù)支持單位整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程7客戶供應(yīng)商/聯(lián)盟48公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖1分解、落實集團戰(zhàn)略目標，確保下級單位和部門與集團戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同戰(zhàn)略分解集團戰(zhàn)略圖運營單位戰(zhàn)略圖部門戰(zhàn)略圖運用關(guān)鍵業(yè)績指標體系在整個組織形成戰(zhàn)略協(xié)同.戰(zhàn)略目標分解的原理戰(zhàn)略目標分解的原則集團戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標的分解

從集團總部分解下來的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標與客戶（其他部門）的協(xié)同

為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標部門獨有的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標

為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標所設(shè)立的部門戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略主題Strategic

Themes戰(zhàn)略目標Strategic

Objectives戰(zhàn)略性指標Strategic

MeasuresFinancialFinancially

StrongF1

Return

onCapitalEmployedF2

Existing

Asset

UtilizationF3

ProfitabilityF4

Industry

Cost

LeaderF5

Profitable

GrowthROCECash

FlowNet

Margin

Rank

(vs.petition)Full

Cost/gallon

Delivered

(vs.petition)Volume

Growth

Rate

vs.

IndustryPremium

RatioNon-Gasoline

Revenue

and

MarginomerDelight

the

CustomerC1

Delight

TargetedConsumerShare

ofSegment

in

Selected

KeyMarketsMystery

Shopper

RatingCustWin-Win

Dealer

RelationsC2ImproveDealerProfitabilityDealer

Gross

ProfitGrowthDealer

SurveyBuild

the

FranchiseI1Innovative

Products

andServicesNew

Product

ROINew

Product

Acceptance

RateIncrease

Customer

ValueI2Best-in-Class

FranchiseDealer

Quality

ScoreInternalOperational

ExcellenceGood

NeighborI3TeamsRefinery

PerformanceYield

GapUnplanned

DowntimeI4Inventory

ManagementInventory

LevelsRun-out

RateActivity

Costvs.petitionI5Industry

Cost

LeaderPerfect

OrdersI6 OnSpec

-

OnTime

I7

ImproveEnvironmental, Health

&SafetyNumber

ofEnvironmental

IncidentsDays

Away

from

Work

Learning

&GrowthMotivated

and

Prepared

WorkforceL1L2L3Climate

for

ActionCorepetencies

andSkillsAccess

toStrategicEmployee

SurveyPersonal

關(guān)鍵業(yè)績指標體系

(%)Strategicpetency

AvailabilityStrategic

Information

Availability提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織戰(zhàn)略落地-使戰(zhàn)略成為每位員工的工作營造戰(zhàn)略變革的氛圍?

確保每個人都對戰(zhàn)略有足夠的認識

(您無法執(zhí)行您不理解的事情)?

確保每個人都知道他在整個戰(zhàn)略中扮演的角色?

強化組織所期望的行為創(chuàng)造戰(zhàn)略認同協(xié)同個人目標協(xié)同激勵機制123開發(fā)崗位計分卡的核心步驟部門和崗位戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度分析部門戰(zhàn)略的縱向分解崗位橫向協(xié)同分析崗位職責所包含的重點工作崗位計分卡?高管計分卡?高戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)崗計分卡?普通崗位計分卡34567崗位業(yè)績追蹤81公司戰(zhàn)略圖和計分卡2部門戰(zhàn)略圖、計分卡戰(zhàn)略管控與戰(zhàn)略績效管理績效評價管理流程績效評價內(nèi)容加強戰(zhàn)略性人才管理能力素質(zhì)歸因和特點技術(shù)素質(zhì)知識和技能經(jīng)驗素質(zhì)閱歷和實踐能力素質(zhì)模型三大要素個人計分卡各角度重點:財務(wù)角度個人對組織的價值貢獻

？xxxxxx客戶角度為內(nèi)外部客戶提供的價值？xxxxxx角度個人的工作重點？xxxxxx學習與成長角度個人能力發(fā)展 個人職業(yè)發(fā)展

提升能力素質(zhì)

個人職業(yè)發(fā)展方向1

提升技術(shù)素質(zhì)

個人職業(yè)發(fā)展方向2

提升經(jīng)驗素質(zhì)x x xx x x提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織Executive

Team

Leadership

to

MobilizeChange領(lǐng)導(dǎo)團隊帶動變革Translate

the

Strategy

to

Operational

Terms將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用鍸ink

&

Align

the

OrganizationAround

Its

Strategy將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.有效戰(zhàn)略管控的五大基本原則123Make

Strategy

Everyone’s

Job將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)4Make

Strategy

a

Continual

Process將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略有效戰(zhàn)略管控的5大原則已被應(yīng)用于全球數(shù)千家組織，并且造就了很多明星組織，這些組織通過建立戰(zhàn)略中心型組織和成功實施關(guān)鍵業(yè)績指標體系，都取得了突破性的財務(wù)成果。|有效實施戰(zhàn)略管控的四大保障–

提供了總結(jié)于實戰(zhàn)的理論框架–

提供了清晰的管理思路和工具戰(zhàn)略管控角色的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理辦公室的核心職能戰(zhàn)略管理辦公室的設(shè)置

能夠直接向CEO報告（模式

1 和模式

2 ）

最好能略高于或等同于其他職能部門的管理定位

與其他部門有廣泛的聯(lián)系CEO部門1部門2其它單位

和部門部門4部門5部門32OSM……OSM1戰(zhàn)略管理辦公室的人員配置與能力要求（范例）管理崗位能力要求戰(zhàn)略管理主任

清晰理解公司整體發(fā)展方向

對戰(zhàn)略的深度理解

領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略管理專員

對BSC的深刻理解與運用能力

執(zhí)行力強

溝通和協(xié)調(diào)能力

組織和計劃能力

領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略執(zhí)行管理專員

運用BSC進行分析能力

對BSC工具的理解和運用能力

對公司業(yè)務(wù)的理解

溝通和協(xié)調(diào)能力組織績效管理專員

對BSC工具的理解和運用能力

將BSC與績效管理有效銜接的能力

溝通和協(xié)調(diào)能力業(yè)務(wù)和職能部門BSC主管

對總部和本部門戰(zhàn)略的深度理解

對BSC工具的準確理解

組織和計劃能力

領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)和職能部門BSC管理員

對BSC的準確理解和熟練應(yīng)用

溝通協(xié)調(diào)能力戰(zhàn)略管控的制度保障戰(zhàn)略管控的流程保障戰(zhàn)略管控的IT保證戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略圖

計分卡

衡量指標

行動方案提綱1.

突破戰(zhàn)略管控的障礙2.

戰(zhàn)略描述與清晰-開發(fā)戰(zhàn)略圖3.

關(guān)鍵路徑與管控要素梳理-開發(fā)計分卡4.

實現(xiàn)戰(zhàn)略的縱向一致與橫向協(xié)同5.

戰(zhàn)略落地：崗位計分卡的開發(fā)6.

戰(zhàn)略管控體系設(shè)計、開發(fā)與運行管理7.

成為戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織為什么有些組織的平衡計分卡項目沒能得到預(yù)期效果？沒有應(yīng)用BSC應(yīng)用錯誤應(yīng)用正確全球調(diào)查調(diào)查結(jié)果#1.缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)

僅由中層經(jīng)理執(zhí)行

執(zhí)行力不強#2.計分卡沒有和戰(zhàn)略掛鉤

沒有戰(zhàn)略圖

–

僅有4個角度的考核指標

大多為財務(wù)指標

僅為考核而考核

僅為績效服務(wù)#3.沒有與現(xiàn)有管理體系進整合，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)的有效運行與自我管理在中國成功執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素1. 公司管理高層的推動與決心；2. 應(yīng)用戰(zhàn)略中心型組織的五項原則；? 管理團隊推動變革? 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動? 圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織? 使戰(zhàn)略成為每個人的工作? 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程3. 建立戰(zhàn)略管理辦公室，讓戰(zhàn)略管理成為持續(xù)的流程；4. 有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務(wù)和手工操作,

增加溝通與透明度；5. 有平衡計分卡實施經(jīng)驗的專家指導(dǎo)；6. 項目推動小組人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理團隊的合作伙伴,

以保證平衡計分卡的成功實施。運用平衡計分卡構(gòu)建動態(tài)戰(zhàn)略管控體系平衡計分卡與現(xiàn)有管理體系的有效整合投資回報(ROI)客戶關(guān)