組織調(diào)整方案（最終交付版）XX集團(tuán)組織職能、績效評價及授權(quán)體系XX在業(yè)務(wù)上有突破性發(fā)展，能超越競爭對手是集團(tuán)總部組織成立的目標(biāo)推動戰(zhàn)略的思考，推動策略的形成，推動模式的轉(zhuǎn)變，實施組織調(diào)整，完成資源的配置集團(tuán)成立總部，形成集團(tuán)的戰(zhàn)略和策略，從根本上解決戰(zhàn)略選擇，加強(qiáng)企業(yè)決策思考能力，持續(xù)性支持業(yè)務(wù)部門策略的形成所需要的專業(yè)支持；集團(tuán)成立總部，推動年度計劃預(yù)算的制定，以確定業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，配備業(yè)務(wù)單元和職能部門工作所需要的條件；集團(tuán)成立總部，推動公司業(yè)務(wù)模式的變化和組織的變化，通過績效體系的深化和人才梯隊的建設(shè)，顯著提高組織的核心能力建設(shè)。強(qiáng)化經(jīng)營分析的職能，集成了戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營分析、組織績效等多項功能，推動業(yè)務(wù)運行基于數(shù)據(jù)，高效運轉(zhuǎn)的能力；財務(wù)系統(tǒng)根本性改變，以達(dá)到支持業(yè)務(wù)的目標(biāo)，加強(qiáng)管理的目標(biāo)；審計系統(tǒng)的突礎(chǔ)性作用，就是解決公司對于職業(yè)經(jīng)理人的信任問題；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案大盤信息人力行政兒童上海制造財務(wù)電商營銷商品供應(yīng)鏈財務(wù)人力集團(tuán)總裁委員會泉州工廠財務(wù)人力行政工

業(yè)

園審計其它（基建，公關(guān)，法律,總裁辦）行政品牌戰(zhàn)略投資常務(wù)副總裁運營AB1CDEFGB3B2B4B5HI、J、K集團(tuán)總部職能發(fā)揮作用的關(guān)鍵機(jī)制幫助各公司開拓業(yè)績專業(yè)

服務(wù)高效率、低成本的管理體系建設(shè)集團(tuán)管理的關(guān)鍵：敏銳地發(fā)現(xiàn)集團(tuán)各個層面的主要問題，然后將其定為服務(wù)中心或分支機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)，并形成有效的行動計劃和方案，在解決問題的同時為下屬公司提供有價值的專業(yè)服務(wù)，并且集團(tuán)必須具備一種督促下屬公司持續(xù)改進(jìn)的體系化能力。1、總部必須配備足夠領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗的人才，職位必須在經(jīng)理級以上，人數(shù)嚴(yán)格控制，其主要職責(zé)是從戰(zhàn)略上協(xié)助決策層，檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元及各種服務(wù)支持系統(tǒng)的運作；2、集團(tuán)服務(wù)支持必須配備足夠?qū)I(yè)和經(jīng)驗的人才，可以適當(dāng)配置基層員工，但專業(yè)人士有嚴(yán)格的比率要求，其主要職能是整合共享資源，以及為集團(tuán)的資源整合、管理輸出提供專業(yè)化的服務(wù)；XX總部組織設(shè)計及落實的關(guān)鍵結(jié)論組織的實施，是一個過程；經(jīng)歷反復(fù)的演變，高層對于總部的認(rèn)識，集團(tuán)發(fā)生的變化，有了新的認(rèn)識，現(xiàn)在的狀態(tài)，XX已經(jīng)具備了總部運行的眾多條件。當(dāng)前明確以下重點，對于集團(tuán)的發(fā)展，有著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前XX的現(xiàn)狀，集團(tuán)和大盤的業(yè)盤，最終的保證和推動，還是依賴于丁總。但過渡狀態(tài)和過渡的方式，已經(jīng)具備了可操作性和基本前提；總部的成立，對XX新品牌的成功，大貨業(yè)務(wù)的突破性發(fā)展，是前提條件。葉總作為總部會議的發(fā)起人，是落實總部職能的關(guān)鍵。葉總具備全面深入推動新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和意愿；葉總發(fā)起會議，決策由丁總最后確定，作為當(dāng)前的狀態(tài)，有效加強(qiáng)策略的形成和落實；會議體系的完整性和合理性，決定了總部工作的主要方式和工作的主要范圍；總部經(jīng)營分析能力的強(qiáng)化，保證了總部本身對業(yè)務(wù)的洞察和了解；大盤的業(yè)務(wù)運營，橫向協(xié)同會議丁副總作為發(fā)起人，保證大盤業(yè)務(wù)快速反應(yīng)和協(xié)同運作。橫向協(xié)同主要包括營銷與供應(yīng)系統(tǒng)的協(xié)同；戰(zhàn)略舉措主要包括核心策略的研討；大貨的會議，確定了主要的工作內(nèi)容；集團(tuán)的副總裁和業(yè)務(wù)單元副總裁明確分離，對于進(jìn)一步明確分工，明確職責(zé)，深化管理，奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)總部的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，以總部會議和大貨會議中，參與的范圍和角色有明顯的差別；授權(quán)體系在管理深度上的界定，是區(qū)分集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元管理邊界的主要標(biāo)志；業(yè)務(wù)決策與授權(quán)體系的建立，為職責(zé)的明確，奠定了扎實的基礎(chǔ)。丁總根據(jù)事情的重要性，選擇需要參加的會議；有管理的靈活性也有系統(tǒng)自動運行的保證。XX績效體系有現(xiàn)狀及設(shè)計的主要原則XX績效體系當(dāng)前的現(xiàn)狀：有些高層管理者明顯表現(xiàn)一般，但績效考評的結(jié)果顯得很好。公司面臨巨大的經(jīng)營壓力，但高層管理者本身的績效達(dá)標(biāo)程度很高，績效指標(biāo)不能反應(yīng)環(huán)境的變化對管理者的要求。明顯兩個相似崗位的工作質(zhì)量差別很大，但績效反應(yīng)出來的結(jié)果，基本相似。價值觀的評估，不同系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，本身的評分差距很大。對于績效體系的期望：保證收入，從公司的角度保證不同層次的收入，而員工本身也有明確的預(yù)期。保證人員的穩(wěn)定性和工作熱情。保證動力，保證對于各個部門有事實上的驅(qū)動力。選擇好壞，績效體系對于同一類工作，好壞不同的表現(xiàn)如何選擇，并做出相應(yīng)的工作。反應(yīng)環(huán)境的變化，績效體系能動態(tài)反應(yīng)環(huán)境變化對于企業(yè)的要求。XX績效體系有現(xiàn)狀及設(shè)計的主要原則XX績效體系當(dāng)前的現(xiàn)狀：有些高層管理者明顯表現(xiàn)一般，但績效考評的結(jié)果顯得很好。公司面臨巨大的經(jīng)營壓力，但高層管理者本身的績效達(dá)標(biāo)程度很高，績效指標(biāo)不能反應(yīng)環(huán)境的變化對管理者的要求。明顯兩個相似崗位的工作質(zhì)量差別很大，但績效反應(yīng)出來的結(jié)果，基本相似。價值觀的評估，不同系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，本身的評分差距很大。對于績效體系的期望：保證收入，從公司的角度保證不同層次的收入，而員工本身也有明確的預(yù)期。保證人員的穩(wěn)定性和工作熱情。保證動力，保證對于各個部門有事實上的驅(qū)動力。選擇好壞，績效體系對于同一類工作，好壞不同的表現(xiàn)如何選擇，并做出相應(yīng)的工作。反應(yīng)環(huán)境的變化，績效體系能動態(tài)反應(yīng)環(huán)境變化對于企業(yè)的要求。XX績效體系有現(xiàn)狀及設(shè)計的主要原則1、明確不作為需要扣除業(yè)績的部分：關(guān)鍵在于明確至少要做到什么，最好能做到哪些內(nèi)容。如果拉大兩者的跨度，并在不同的領(lǐng)域進(jìn)行正向和負(fù)向的力度，則會顯著提高企業(yè)自身的執(zhí)行力度。比如不作為會影響30%的基本收入。如果做好另一項工作，則可以提高30%的收入。相對穩(wěn)定的基本收入，給高層相當(dāng)穩(wěn)定的感覺。2、明確價值觀作為扣分項不作為加分項，反應(yīng)公司高標(biāo)準(zhǔn)的要求。價值觀和工作行為方式不達(dá)標(biāo)，本身涉及的任職資格的問題，而不是績效體系的一部分。是公司高層管理者的基本的要求，而不是需要激勵的要求，更能反應(yīng)公司的標(biāo)準(zhǔn)。從公司管理的角度，應(yīng)當(dāng)以這種強(qiáng)力的要求，作為基本的前提，至少在信號上是明確這種要求的強(qiáng)制性。3、述職的內(nèi)容，以XXXX年經(jīng)營計劃的重點內(nèi)容為主體，改變通用的述職能內(nèi)容。關(guān)鍵在于明確重點工作計劃的做到的判定標(biāo)準(zhǔn)，以保證重點工作本身推動的有效性。這樣就改變了述職從事后總結(jié)為主事前約定為主的工作方式。從尋找證明自身價值的方式到明確達(dá)到公司要求，而這些要求之間的系統(tǒng)性本身在年度經(jīng)營計劃，預(yù)算，績效制定過程中已經(jīng)得到高層管理者的確認(rèn)。4、工作質(zhì)量的好壞，人員的選擇，不能完全以績效體系來完成，需要綜合利用其它管理手段和經(jīng)營者本身的判定。否則會導(dǎo)致績效本身過于復(fù)雜，也會帶來巨大的風(fēng)險。目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、涉及總部職能和分管領(lǐng)域；2、會議發(fā)起決定主要職能實現(xiàn)方式；相關(guān)授權(quán)1、授權(quán)的深度，決定總部職能的重點；2、授權(quán)本身由財務(wù)授權(quán)，人事授權(quán)和業(yè)務(wù)授權(quán)三部分構(gòu)成。業(yè)績合同1、分管多個領(lǐng)域，業(yè)績合同整合在一起；2、明確評估的標(biāo)準(zhǔn)；目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、管理范圍涉及新品牌新業(yè)務(wù)；2、會議發(fā)起決定主要職能實現(xiàn)方式；相關(guān)授權(quán)1、財務(wù)授權(quán)包括適合新業(yè)務(wù)。2、大盤業(yè)務(wù)銷售運營授權(quán)建議大部分下放。業(yè)績合同1、對大盤業(yè)績的達(dá)負(fù)分管的責(zé)任，不是執(zhí)行主體。2、明確評估的標(biāo)準(zhǔn)；職責(zé)使命：對集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)，代表集團(tuán)總裁，管理集團(tuán)總部日常運行體系，主導(dǎo)形成集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，整合內(nèi)外部資源，監(jiān)督推動戰(zhàn)略實施，確保業(yè)務(wù)單元健康發(fā)展。分管集團(tuán)營銷與品牌業(yè)務(wù)。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比%集團(tuán)管理代表總裁開展集團(tuán)工作，推動總部職能提升和重大風(fēng)險的控制，實現(xiàn)多種業(yè)務(wù)，各職能之間資源的共享和協(xié)同?！?5%戰(zhàn)略管理組織決策集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元重大戰(zhàn)略的選擇、推動業(yè)務(wù)策略的形成、深化經(jīng)營計劃的制定、落實資源的配置。在戰(zhàn)略實施過程中，組織內(nèi)外部資源，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。√25%大盤品牌營銷管理分管大盤的品牌和營銷管理，保證銷售目標(biāo)的完成，推動品牌和營銷模式的轉(zhuǎn)型?！?0%新業(yè)務(wù)管理推動集團(tuán)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局，以策略推動和資源協(xié)調(diào)為主，分管集團(tuán)新業(yè)務(wù)的品牌和營銷管理?！?0%A、常務(wù)副總裁崗位職責(zé)—從在線為主到離線為主，推動戰(zhàn)略優(yōu)勢的獲得A、常務(wù)副總裁績效考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)銷售額（回款）1、該項指標(biāo)包含銷售額（25%）和回款額（25%）兩項指標(biāo)：銷售額指開單出庫金額；回款額指各項業(yè)務(wù)當(dāng)年實際回款額；2、包括大盤（含同步和團(tuán)購）和新業(yè)務(wù)；以實際目標(biāo)值作為權(quán)重分配依據(jù)，各項業(yè)務(wù)具體目標(biāo)值由運營系統(tǒng)分解下達(dá)。50%財務(wù)管理中心流程和客戶指標(biāo)總部機(jī)制和流程建設(shè)XXXX年推動集團(tuán)總部運作機(jī)制的建成及執(zhí)行情況。25%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心大盤業(yè)務(wù)運作模式建設(shè)1、營銷模式變革；2、商品模式變革；3、供應(yīng)鏈模式變革；4、XXXX年對所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握。25%A、常務(wù)副總裁授權(quán)(1)--范圍包括新業(yè)務(wù)新品牌

分類項目集團(tuán)常務(wù)副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁運營系統(tǒng)副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任

集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書經(jīng)營計劃及預(yù)算管理大盤營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)經(jīng)營計劃及預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃審核

審批

年度預(yù)算方案及調(diào)整審核

審核

審批

新業(yè)務(wù)營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)經(jīng)營計劃及預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃審核審批年度預(yù)算方案及調(diào)整審核審批組織與流程制度營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)組織組織架構(gòu)審核

審批

職位體系審批

審核

營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)流程制度業(yè)務(wù)流程制度審批

跨系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程制度提報

審核審批

系統(tǒng)內(nèi)管理流程制度審批

根據(jù)流程制度涉及職能，對口職能負(fù)責(zé)人審核

資產(chǎn)管理營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)資產(chǎn)資產(chǎn)類辦公設(shè)備購買申請（非低值）提報

單筆10萬及以下審批

單筆10萬以上審批委托審批

低值購買申請預(yù)算內(nèi)審批

預(yù)算外審批委托審批

A、常務(wù)副總裁授權(quán)——財務(wù)授權(quán)部分1分類項目集團(tuán)常務(wù)副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁運營系統(tǒng)副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任

集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書財務(wù)管理營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)計劃及預(yù)算外經(jīng)營計劃外或預(yù)算外合同簽訂單筆50萬及以下審批

單筆50萬以上審批

經(jīng)營計劃外或預(yù)算外付款（包括合同及非合同付款）單筆50萬及以下審批

審核

單筆50萬以上審批

委托審批營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)合同簽訂（計劃及預(yù)算內(nèi)）廣告、市場活動、商業(yè)贊助、零售培訓(xùn)、展會活動合同單筆300萬以下審批

單筆300萬以上審批

咨詢管理項目合同（含消費者市場調(diào)研項目）單筆100萬及以下審批咨詢管理項目合同審核

單筆100萬以上審批

其他合同單筆100萬及以下審批

單筆100萬以上審批

委托審批營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)付款非本人簽訂合同的預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆500萬及以下審批

審核

單筆500萬以上審批

本人簽訂的合同預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆100萬及以下審批

審核

依據(jù)合同執(zhí)行單筆100萬以上審批

對外單位無合同的費用付款單筆10萬以內(nèi)審批

審核

單筆10萬及以上審批

委托審批營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)報銷差旅費報銷審批（除機(jī)票外）

審核

機(jī)票報銷審批

招待費報銷審批

審核

A、常務(wù)副總裁授權(quán)——財務(wù)授權(quán)部分2分類項目集團(tuán)常務(wù)副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁運營系統(tǒng)副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任

集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書財務(wù)管理(續(xù))營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)報銷招待費報銷審批

審核

營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)費用常務(wù)副總裁本人的費用審批提報

審核

委托

審批贈送(政府單位等)單筆5萬及以下審批

單筆5萬以上審批委托

審批公司大型營銷會議（如訂貨會等）需領(lǐng)用的貨品會務(wù)費預(yù)算外審批

其他公司組織的集體活動需要領(lǐng)用的貨品單筆2萬及以下審批

單筆2萬以上審批委托審批

相關(guān)外部單位客人打折5折及以上全年折后累計不超過3萬元審批

5折以下或折后全年累計超3萬元審批委托審批

公司日常經(jīng)營管理費用的報銷單筆2萬審批

審核

單筆2萬以上審批委托

審批營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)借款員工因公借款單筆5萬及以內(nèi)審批

單筆5萬以上審批

A、常務(wù)副總裁授權(quán)——人事部分分類項目集團(tuán)常務(wù)副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁運營系統(tǒng)副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書人事管理營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)總監(jiān)級及以上人事管理

總監(jiān)級及以上人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）提報

審核

審批

總監(jiān)級及以上人員薪酬、績效獎金

提報

審批

總監(jiān)級及以上人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）副總裁級的審批總監(jiān)級授權(quán)系統(tǒng)副總裁審批

審核

常務(wù)副總裁本人考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）提報

審核

審批

營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)經(jīng)理級人事管理經(jīng)理人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)系統(tǒng)副總裁審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)系統(tǒng)副總裁審批

審核

經(jīng)理級人員超過制度和體系規(guī)定之外的薪酬管理審核

審批

經(jīng)理級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)經(jīng)理級以下人員管理經(jīng)理級以下人員人事變動（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級以下人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

經(jīng)理級以下人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批營銷系統(tǒng)與品牌系統(tǒng)獎懲業(yè)務(wù)及行政獎懲審核

審批

A、常務(wù)副總裁授權(quán)——業(yè)務(wù)部分—大盤業(yè)務(wù)授權(quán)下放需要調(diào)整確認(rèn)請查看excel文件或者看打印版本。業(yè)務(wù)授權(quán)需要明確的重點在于大盤業(yè)務(wù)權(quán)限從常務(wù)副總裁到營銷副總裁做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，分步實現(xiàn)總部對于大盤業(yè)務(wù)的管理方式的調(diào)整。目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、大盤戰(zhàn)略舉措的整體推動；2、會議發(fā)起決定主要職能實現(xiàn)方式；3、營銷相關(guān)的主要決策是建議權(quán)；4、對供應(yīng)鏈負(fù)分管的責(zé)任；相關(guān)授權(quán)1、財務(wù)授權(quán)包括適合新業(yè)務(wù)。2、大盤業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈運營授權(quán)建議隨組織成熟

分步調(diào)整；業(yè)績合同1、對大盤業(yè)績的達(dá)成負(fù)責(zé)任，是執(zhí)行主體。職責(zé)使命：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，推動核心能力形成，控制公司風(fēng)險，構(gòu)建企業(yè)文化。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的完成?！?0%核心能力形成整合內(nèi)外部資源，構(gòu)建公司品牌及核心運營能力建設(shè)?！?0%控制風(fēng)險負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款，渠道健康度，產(chǎn)品品質(zhì)等重大風(fēng)險和環(huán)境變化可能對公司發(fā)生的重大影響，保障公司安全?！?0%構(gòu)建企業(yè)文化堅持集團(tuán)的共同的價值觀和企業(yè)文化，推動團(tuán)隊的成長和業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?0%B1、大盤COO/CEO崗位職責(zé)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源生意指標(biāo)銷售額（回款）1、該項指標(biāo)包含銷售額（25%）和回款額（25%）兩項指標(biāo)：銷售額指開單出庫金額；回款額指各項業(yè)務(wù)當(dāng)年實際回款額；2、包括大盤（含同步和團(tuán)購）和新業(yè)務(wù)；以實際目標(biāo)值作為權(quán)重分配依據(jù)，各項業(yè)務(wù)具體目標(biāo)值由運營系統(tǒng)分解下達(dá)。30%財務(wù)管理中心凈利率1、根據(jù)財務(wù)流程結(jié)算毛利率；2、目標(biāo)值由運營系統(tǒng)分解下達(dá)。15%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率該項指標(biāo)反映應(yīng)收賬款速度；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額考核目標(biāo)達(dá)成率，最高分1.2分；15%財務(wù)管理中心單店店效增長率確定納入考核的店鋪范圍（運營系統(tǒng)）；考核范圍內(nèi)單店銷售收入增長率的平均值；考核目標(biāo)達(dá)成率，最高分1.2分；增長率=（13年同店店效-12年同店店效）/12年同店店效*100%15%運營系統(tǒng)流程和客戶指標(biāo)高管述職重大戰(zhàn)略舉措落實情況（含大盤商品、品牌、供應(yīng)鏈、營銷）；專業(yè)團(tuán)隊建立及團(tuán)隊能力提升；所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握；30%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心B1、大盤COO/CEO績效考核指標(biāo)B1、大盤COO授權(quán)表—大盤業(yè)務(wù)授權(quán)不包括營銷和品牌相關(guān)部分分類項目XX大盤COO集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資副總裁集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)總裁經(jīng)營計劃及預(yù)算管理

XX大盤本單位經(jīng)營計劃及預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃提報

審批年度預(yù)算方案及調(diào)整提報審核

審批組織與流程制度

XX大盤本單位組織組織架構(gòu)提報

審核

審批職位體系審批

提報

XX大盤本單位流程制度業(yè)務(wù)流程制度審批由相應(yīng)副總裁審核管理流程制度審批對應(yīng)職能副總裁審核資產(chǎn)管理

XX大盤本單位資產(chǎn)資產(chǎn)類辦公設(shè)備購買申請（非低值）審批審核

維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等審批審核

低值購買申請審批

B1、大盤COO授權(quán)表財務(wù)部分分類項目XX大盤COO集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資副總裁集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)總裁財務(wù)管理

XX大盤本單位計劃及預(yù)算外經(jīng)營計劃外或預(yù)算外合同簽訂單筆50萬及以下審批

單筆50萬以上審批經(jīng)營計劃外或預(yù)算外付款（包括合同及非合同付款）審批審核

XX大盤本單位付款（計劃及預(yù)算內(nèi)）業(yè)務(wù)類合同單筆500萬及以下審批

單筆500萬以上審批咨詢管理項目合同單筆200萬及以下審批

咨詢管理項目合同審核單筆200萬以上審批合同的預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆500萬及以下審批審核

單筆500萬以上審批對外單位無合同的費用付款單筆50萬及以下審批審核

單筆50萬以上審批XX大盤本單位報銷差旅費報銷審批（機(jī)票由總裁辦主任審批）

招待費報銷審批審核

XX大盤本單位費用COO本人的費用審批提報審核

審批

B1、大盤COO授權(quán)表_人事部分分類項目XX大盤COO集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資副總裁集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)總裁人事管理

副總裁級人事管理人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）提報

審核

審批薪酬、績效獎金提報

審核

審批考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）審批

總監(jiān)級人事管理（含副總監(jiān)、總監(jiān)、高級總監(jiān)）人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）審批

提報

薪酬、績效獎金審批

提報

考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）總監(jiān)級由系統(tǒng)副總裁審批經(jīng)理級人事管理經(jīng)理級人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)系統(tǒng)副總裁審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)系統(tǒng)副總裁審批

審核

經(jīng)理級人員超過制度和體系規(guī)定之外的薪酬管理提報

審批

經(jīng)理級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批經(jīng)理級以下人事管理經(jīng)理級以下人員人事變動（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級以下人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

經(jīng)理級以下人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批XX大盤本單位獎懲業(yè)務(wù)及行政獎懲審批

審核

B1、大盤COO授權(quán)表_業(yè)務(wù)部分請查看excel文件或者看打印版本。經(jīng)營管理的深度，會顯著影響經(jīng)營管理的寬度，以大盤業(yè)務(wù)整體運行為主體，授權(quán)委托相關(guān)業(yè)務(wù)的決策，必然要求對于供應(yīng)和商品相關(guān)授權(quán)的調(diào)整。目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、無論新業(yè)務(wù)或者大盤業(yè)務(wù)的CEO的職責(zé)基本相似。相關(guān)授權(quán)1、相對大盤，決策的自主權(quán)要更大；2、特別重要的人事和財務(wù)相對獨立的運行權(quán)利；3、對于業(yè)務(wù)策略的審批和審核，需要強(qiáng)化總部的職能；業(yè)績合同1、主要針對年度目標(biāo)明確重點；職責(zé)使命：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，推動核心能力形成，控制公司風(fēng)險，構(gòu)建企業(yè)文化。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的完成。√50%核心能力形成整合內(nèi)外部資源，構(gòu)建公司品牌及核心運營能力建設(shè)?！?0%控制風(fēng)險負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款，渠道健康度，產(chǎn)品品質(zhì)等重大風(fēng)險和環(huán)境變化可能對公司發(fā)生的重大影響，保障公司安全?！?0%構(gòu)建企業(yè)文化堅持集團(tuán)的共同的價值觀和企業(yè)文化，推動團(tuán)隊的成長和業(yè)務(wù)的發(fā)展。√20%B2、兒童總經(jīng)理崗位職責(zé)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源生意指標(biāo)銷售額（回款）1、該項指標(biāo)包含兒童銷售額（15%）和回款額（15%）兩項指標(biāo)：銷售額指開單出庫金額；回款額指各項業(yè)務(wù)實際回款額；2、具體目標(biāo)值由運營系統(tǒng)分解下達(dá)；3、考核目標(biāo)達(dá)成率，最高分1.2分；30%財務(wù)管理中心凈利率1、根據(jù)財務(wù)流程結(jié)算毛利率；2、考核目標(biāo)達(dá)成率；最高分1.2分；20%財務(wù)管理中心流程和客戶指標(biāo)高管述職1、重大戰(zhàn)略舉措落實情況（含商品、品牌、供應(yīng)鏈、營銷）；2、專業(yè)團(tuán)隊建立及團(tuán)隊能力提升3、所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握；以上年初提交工作方案，按季度提交方案執(zhí)行分析報告；由季度經(jīng)營分析會議考核評估，無計劃視為0分，目標(biāo)值為90分，考核目標(biāo)達(dá)成率。50%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心B2、兒童總經(jīng)理績效考核指標(biāo)B2、兒童總經(jīng)理授權(quán)分類授權(quán)項目兒童公司總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁財務(wù)總監(jiān)人力行政中心總監(jiān)分管副總裁經(jīng)營計劃及預(yù)算管理

兒童公司本單位經(jīng)營計劃及預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃及年度營銷政策提報經(jīng)營計

劃審核

分管副總裁審核集團(tuán)總裁審批年度預(yù)算方案及調(diào)整審核

提報

分管副總裁審核集團(tuán)總裁審批組織與流程制度

兒童公司本單位組織組織架構(gòu)提報

集團(tuán)人力資源管理中心副總裁審核審批職位體系、績效體系提報

審核審批兒童公司本單位流程制度業(yè)務(wù)流程制度審批根據(jù)流程制度，對口職能負(fù)責(zé)人審核管理流程制度審批根據(jù)流程制度，對口職能負(fù)責(zé)人審核資產(chǎn)管理

兒童公司本單位資產(chǎn)資產(chǎn)類辦公設(shè)備（非低值）單筆10萬及以下審批

審核

單筆10萬以上審批維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等審批

審核

低值審批

業(yè)務(wù)管理

本單位業(yè)務(wù)管理過季產(chǎn)品折扣管理3折及以上審批

3折以下審批代理商合同/協(xié)議簽訂/調(diào)整與終止提報

審批應(yīng)收帳款的壞帳損失提報

審核

審批開店申請形象店以下審批

形象店審批供應(yīng)商的選擇、調(diào)整及終止審核

審批產(chǎn)品價格確定審核

審批本單位其他業(yè)務(wù)管理未包含在以上授權(quán)范圍內(nèi)項目審核

審批B2、兒童總經(jīng)理授權(quán)_財務(wù)部分分類授權(quán)項目兒童公司總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁財務(wù)總監(jiān)人力行政中心總監(jiān)分管副總裁財務(wù)管理兒童公司本單位計劃及預(yù)算外經(jīng)營計劃外或預(yù)算外合同簽訂提報

審批經(jīng)營計劃外或預(yù)算外付款（包括合同及非合同付款）提報

審核

審批兒童公司本單位合同及付款（計劃及預(yù)算內(nèi)）業(yè)務(wù)類合同單筆100萬及以下審批

單筆100萬以上審批咨詢管理項目合同提報咨詢管理項目合同審核

審批由分管副總裁簽訂合同的預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆50萬及以下審批

審核

依據(jù)合同執(zhí)行單筆50萬以上由總經(jīng)理簽訂的合同預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆１０萬及以下審批

審核

依據(jù)合同執(zhí)行單筆１０萬以上審批對外單位無合同的費用付款單筆5萬及以內(nèi)審批

審核

單筆5萬以上審批兒童公司本單位報銷差旅費報銷審批（機(jī)票由總裁辦主任審批）

總經(jīng)理下屬招待費報銷單次5000元及以內(nèi)審批

審核

單次5000元以上審批總經(jīng)理本人的費用審批提報

審核

審批分管副總裁本人的費用審批

審核

分管副總裁本人提報集團(tuán)總裁審批兒童公司本單位借款員工因公借款審批

B2、兒童總經(jīng)理授權(quán)_人事部分分類授權(quán)項目兒童公司總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁財務(wù)總監(jiān)人力行政中心總監(jiān)分管副總裁人事管理

兒童公司本單位總監(jiān)級及以上人事管理總監(jiān)級人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）審核

提報集團(tuán)總裁審批總監(jiān)級人員薪酬、績效獎金

集團(tuán)人力資源管理中心副總裁提報集團(tuán)總裁審批總監(jiān)級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）審批

兒童公司本單位經(jīng)理級人事管理經(jīng)理人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級人員的薪酬及績效獎金分配審批

審核

經(jīng)理級人員超過制度和體系規(guī)定之外的薪酬管理提報

審批

經(jīng)理級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批兒童公司本單位經(jīng)理級以下人員管理經(jīng)理級以下人員人事變動（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級以下人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

經(jīng)理級以下人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批兒童公司本單位獎懲業(yè)務(wù)及行政獎懲審批

審核

目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、無論新業(yè)務(wù)或者大盤業(yè)務(wù)的CEO的職責(zé)基本相似。相關(guān)授權(quán)1、相對大盤，決策的自主權(quán)要更大；2、特別重要的人事和財務(wù)相對獨立的運行權(quán)利；3、對于業(yè)務(wù)策略的審批和審核，需要強(qiáng)化總部的職能；業(yè)績合同1、主要針對年度目標(biāo)明確重點；職責(zé)使命：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，推動核心能力形成，控制公司風(fēng)險，構(gòu)建企業(yè)文化。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的完成?！?0%核心能力形成整合內(nèi)外部資源，構(gòu)建公司品牌及核心運營能力建設(shè)?！?0%控制風(fēng)險負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款，渠道健康度，產(chǎn)品品質(zhì)等重大風(fēng)險和環(huán)境變化可能對公司發(fā)生的重大影響，保障公司安全。√10%構(gòu)建企業(yè)文化堅持集團(tuán)的共同的價值觀和企業(yè)文化，推動團(tuán)隊的成長和業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?0%B3、上海赫伯馬總經(jīng)理崗位職責(zé)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源生意指標(biāo)銷售額（回款）1、銷售額（15%）和回款額（15%）兩項指標(biāo)：銷售額指開單出庫金額；回款額指各項業(yè)務(wù)實際回款額；2、具體目標(biāo)值由總部分解下達(dá)；3、考核目標(biāo)達(dá)成率，最高分1.2分；30%財務(wù)管理中心凈利率1、根據(jù)財務(wù)流程結(jié)算毛利率；2、具體目標(biāo)值由總部分解下達(dá)；3、考核目標(biāo)達(dá)成率；最高分1.2分；20%財務(wù)管理中心流程和客戶指標(biāo)高管述職1、重大戰(zhàn)略舉措落實情況（含商品、品牌、供應(yīng)鏈、營銷）；2、專業(yè)團(tuán)隊建立及團(tuán)隊能力提升3、所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握；50%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心B3、上海赫伯馬績效考核指標(biāo)B3、上海赫伯馬總經(jīng)理授權(quán)分類授權(quán)項目赫伯馬公司

總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資副總裁集團(tuán)總裁財務(wù)管理

赫伯馬公司本單位經(jīng)營計劃及預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃及年度營銷政策提報經(jīng)營計

劃審核

審批年度預(yù)算方案及調(diào)整提報

審核

審批組織與流程制度

赫伯馬公司本單位組織組織架構(gòu)審批

審核

職位體系審批

審核

赫伯馬公司本單位流程制度業(yè)務(wù)流程制度審批根據(jù)流程制度，人資及財務(wù)制度由對口職能負(fù)責(zé)人審核管理流程制度審批根據(jù)流程制度，人資及財務(wù)制度由對口職能負(fù)責(zé)人審核資產(chǎn)管理

赫伯馬公司本單位資產(chǎn)資產(chǎn)類辦公設(shè)備（非低值）單筆10萬及以下審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

單筆10萬以上審批維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等，低值的采購審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

固定資產(chǎn)，庫存盤點處置審批

審核

業(yè)務(wù)管理

赫伯馬公司本單位業(yè)務(wù)管理代理商合同/協(xié)議簽訂/調(diào)整與終止提報

審批應(yīng)收帳款的壞帳損失提報

審批開店申請?zhí)釄?/p>

審批供應(yīng)商的選擇、調(diào)整及終止提報

審批產(chǎn)品價格確定提報

審批購買樣衣單筆10萬及以內(nèi)審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

單筆10萬以上審批，授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書B3、上海赫伯馬總經(jīng)理授權(quán)-財務(wù)管理分類授權(quán)項目赫伯馬公司

總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資副總裁集團(tuán)總裁財務(wù)管理

赫伯馬公司本單位計劃及預(yù)算外經(jīng)營計劃外或預(yù)算外合同簽訂提報

審批經(jīng)營計劃外或預(yù)算外付款（包括合同及非合同付款）提報

授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書赫伯馬公司本單位合同及付款（計劃及預(yù)算內(nèi)）業(yè)務(wù)類合同單筆100萬及以下審批

單筆100萬以上審批咨詢管理項目合同提報咨詢管理項目合同審核

審批由總裁簽訂的合同的預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆50萬及以下審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

依據(jù)合同執(zhí)行單筆50萬以上，授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書由總經(jīng)理簽訂的合同預(yù)、付款依據(jù)合同執(zhí)行單筆3０萬及以下審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

依據(jù)合同執(zhí)行單筆3０萬以上審批，授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書對外單位無合同的費用付款單筆5萬及以內(nèi)審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

單筆5萬以上審批，授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書赫伯馬公司本單位報銷非總經(jīng)理本人的差旅費報銷審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

非總經(jīng)理本人的招待費報銷單次10000元及以內(nèi)審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

單次10000元以上審批，授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書行政類費用審批

授權(quán)財務(wù)經(jīng)理審核

總經(jīng)理本人的費用審批提報

審核

審批，授權(quán)集團(tuán)總裁高級秘書赫伯馬公司本單位借款員工因公借款審批

B3、上海赫伯馬總經(jīng)理授權(quán)-人事管理分類授權(quán)項目赫伯馬公司

總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資副總裁集團(tuán)總裁人事管理

赫伯馬公司本單位總監(jiān)級及以上人事管理總監(jiān)級人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）審核

提報審批總監(jiān)級人員薪酬、績效獎金

提報審批總監(jiān)級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）下屬總監(jiān)由總經(jīng)理審批

總經(jīng)理本人由總裁審批赫伯馬公司本單位經(jīng)理級人事管理經(jīng)理人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）除財務(wù)經(jīng)理外，審批

財務(wù)經(jīng)理的人事變動、薪酬及績效由集團(tuán)財務(wù)審批授權(quán)人資經(jīng)理審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級人員的薪酬及績效獎金分配審批

授權(quán)人資經(jīng)理審核

經(jīng)理級人員超過制度和體系規(guī)定之外的薪酬管理提報

審批

經(jīng)理級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批赫伯馬公司本單位經(jīng)理級以下人員管理經(jīng)理級以下人員人事變動（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)中心總監(jiān)審批

授權(quán)人資經(jīng)理審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級以下人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)中心總監(jiān)審批

授權(quán)人資經(jīng)理審核

經(jīng)理級以下人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批獎懲行政獎懲審批

授權(quán)人資經(jīng)理審核

目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、無論新業(yè)務(wù)或者大盤業(yè)務(wù)的CEO的職責(zé)基本相似。相關(guān)授權(quán)1、相對大盤，決策的自主權(quán)要更大；2、特別重要的人事和財務(wù)相對獨立的運行權(quán)利；3、對于業(yè)務(wù)策略的審批和審核，需要強(qiáng)化總部的職能；業(yè)績合同1、主要針對年度目標(biāo)明確重點；職責(zé)使命：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，推動核心能力形成，控制公司風(fēng)險，構(gòu)建企業(yè)文化。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的完成。√50%核心能力形成整合內(nèi)外部資源，構(gòu)建公司品牌及核心運營能力建設(shè)?！?0%控制風(fēng)險負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款，渠道健康度，產(chǎn)品品質(zhì)等重大風(fēng)險和環(huán)境變化可能對公司發(fā)生的重大影響，保障公司安全?！?0%構(gòu)建企業(yè)文化堅持集團(tuán)的共同的價值觀和企業(yè)文化，推動團(tuán)隊的成長和業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?0%B4、電商總經(jīng)理崗位職責(zé)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源生意指標(biāo)銷售額（回款）1、電商銷售額（15%）和回款額（15%）兩項指標(biāo)：銷售額指開單出庫金額；回款額指各項業(yè)務(wù)實際回款額；2、具體目標(biāo)值由總部分解下達(dá)；3、考核目標(biāo)達(dá)成率，最高分1.2分；40%財務(wù)管理中心凈利率1、根據(jù)財務(wù)流程結(jié)算毛利率；2、大盤具體目標(biāo)值由總部分解下達(dá)；3、考核目標(biāo)達(dá)成率；最高分1.2分；15%財務(wù)管理中心人均銷售額1、電商人均銷售額，按照季度考核；2、當(dāng)季人均銷售額=當(dāng)季銷售額/當(dāng)季在崗人數(shù)，其中當(dāng)季在崗人數(shù)=（季初在崗人數(shù)+季末在崗人數(shù)）/2，年度人均銷售額為各季度結(jié)果的總和，考核人均銷售額目標(biāo)達(dá)成率，最高為1.2分。20%財務(wù)管理中心存銷比1、電商經(jīng)營風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)：存銷比=（（期末+期初）/2）/當(dāng)季（年）銷售數(shù)量；2、考核電商存銷比目標(biāo)達(dá)成率。15%運營系統(tǒng)流程和

客戶指標(biāo)高管述職1、重大戰(zhàn)略舉措落實情況（含商品、品牌、供應(yīng)鏈、營銷）；2、專業(yè)團(tuán)隊建立及團(tuán)隊能力提升3、XXXX年對所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握；10%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心B4、電商總經(jīng)理績效考核指標(biāo)目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、包括制造事業(yè)部。2、集團(tuán)公共關(guān)系和企業(yè)文化；相關(guān)授權(quán)1、具體內(nèi)容參考制造項目匯報文件；討論確定以后，再補充到本部分。業(yè)績合同1、主要針對年度目標(biāo)明確重點；職責(zé)使命：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，推動核心能力形成，控制公司風(fēng)險，構(gòu)建企業(yè)文化。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的完成?！?0%核心能力形成整合內(nèi)外部資源，構(gòu)建公司品牌及核心運營能力建設(shè)?！?0%控制風(fēng)險負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款，渠道健康度，產(chǎn)品品質(zhì)等重大風(fēng)險和環(huán)境變化可能對公司發(fā)生的重大影響，保障公司安全?！?0%構(gòu)建企業(yè)文化堅持集團(tuán)的共同的價值觀和企業(yè)文化，推動團(tuán)隊的成長和業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?0%B5、制造總經(jīng)理崗位職責(zé)B5、制造總經(jīng)理績效考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源生意指標(biāo)本事業(yè)部年度凈利潤率與整體業(yè)績掛鉤，包括所轄業(yè)務(wù)范圍，考核目標(biāo)達(dá)成率；10%財務(wù)系統(tǒng)品質(zhì)管理市場退殘率上半年市場退貨率=上半年市場退殘數(shù)量/(上年發(fā)貨數(shù)量/2)×100%；下半年市場退殘率=下半年市場退殘數(shù)量×2/(上年下半年發(fā)貨數(shù)量+本年上半年發(fā)貨數(shù)量)×100%。15%運營系統(tǒng)管理指標(biāo)公共關(guān)系各種危機(jī)事件事處理，公共關(guān)系的維護(hù)，政府事務(wù)的處理，本地事務(wù)的處理。10%人力資源管理中心企業(yè)文化建設(shè)滿意度每年組織兩次（半年組織一次）員工滿意度調(diào)研，其中高管評價占80%、經(jīng)理級及以下員工20%，年度取兩次的平均得分，目標(biāo)值為90分，考核目標(biāo)達(dá)成率。10%安徽工業(yè)園建設(shè)安徽工業(yè)園建設(shè)進(jìn)度，政府關(guān)系，事業(yè)部參與相關(guān)工作整體進(jìn)展10%物業(yè)服務(wù)滿意度針對后勤保障情況，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查（高管評價占20%，經(jīng)理及員工各占40%），目標(biāo)值為90分，考核目標(biāo)達(dá)成率。10%人力資源管理中心人才培養(yǎng)團(tuán)隊建設(shè)人員評估、能力提升、分析人員建立不同級別體系、級別體系提升的條件、年度人員提升的比例、綜合分析能力的建設(shè)等；15%人力資源管理中心述職高管述職1、XXXX年推動總部運作機(jī)制的執(zhí)行情況；2、重大戰(zhàn)略舉措落實情況（含標(biāo)桿工廠，快速反應(yīng)，品質(zhì)提升等）；3、專業(yè)團(tuán)隊建立及團(tuán)隊能力提升4、XXXX年對所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握；以上年初提交相關(guān)建設(shè)性方案，按季度提交方案執(zhí)行分析報告，由季度經(jīng)營分析會議考核評估，無計劃視為0分，目標(biāo)值為90分，考核目標(biāo)達(dá)成率。20%人力資源管理中心/安全事故重大明火、安全事故及人身財產(chǎn)損失事故提交總裁辦決議（扣分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)事項決定）/總裁辦目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任職責(zé)使命：收集外部情報，持續(xù)監(jiān)控外部宏觀環(huán)境、市場變化和競爭格局，監(jiān)測并分析運營狀況，支持集團(tuán)決策層形成集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)策略，跟進(jìn)戰(zhàn)略舉措實施與反饋。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)()職責(zé)占比%戰(zhàn)略管理建立集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式，組織召開戰(zhàn)略會議、年度經(jīng)營計劃會議，推進(jìn)戰(zhàn)略舉措及年度經(jīng)營計劃的落地，跟進(jìn)戰(zhàn)略舉措完成績效；建立戰(zhàn)略分析體系，研究、分析外部宏觀環(huán)境、行業(yè)格局及發(fā)展趨勢，競爭對手動態(tài)等，定期提供戰(zhàn)略分析報告，為戰(zhàn)略年會輸出綜合戰(zhàn)略分析報告，提報戰(zhàn)略發(fā)展路徑選擇及關(guān)鍵舉措建議等；負(fù)責(zé)行業(yè)情報收集與整理，建立標(biāo)準(zhǔn)化情報收集、整理、分析模式，定期提供行業(yè)動態(tài)及競爭對手資訊；√40%數(shù)據(jù)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)及指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化及一致性，規(guī)范數(shù)據(jù)管理，保證數(shù)據(jù)質(zhì)量及權(quán)威性;根據(jù)經(jīng)營分析需求建立以系統(tǒng)自動計算的數(shù)據(jù)分析指標(biāo)體系，建立各業(yè)務(wù)單元簡單、直觀、有效、統(tǒng)一的經(jīng)營分析報表體系，提高經(jīng)營分析效率;√20%經(jīng)營分析建立經(jīng)營分析健康度掃描碼，發(fā)現(xiàn)公司可能存在的盈利機(jī)會、重大風(fēng)險；建立指標(biāo)體系，通過數(shù)據(jù)分析，持續(xù)提高企業(yè)精確化運營的能力、提高企業(yè)商業(yè)洞察力；持續(xù)建立客觀合理的業(yè)績評價指標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營管理能力?！?0%C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁崗位職責(zé)——強(qiáng)化集團(tuán)策略的形成和業(yè)務(wù)單元高效運營能力的提高指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)年度銷售額包括大盤和新業(yè)務(wù)，考核目標(biāo)達(dá)成率。15%財務(wù)管理中心凈利率包括大盤和新業(yè)務(wù)，考核目標(biāo)達(dá)成率。15%財務(wù)管理中心流程和客戶指標(biāo)年度戰(zhàn)略組織工作質(zhì)量評估年度公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營計劃制定過程的組織和專業(yè)支持工作，對公司戰(zhàn)略意圖的貫徹和落實，各系統(tǒng)戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)和整合相關(guān)的工作。20%常務(wù)副總裁，總裁評估戰(zhàn)略研究及經(jīng)營分析相關(guān)工作評估高層對戰(zhàn)略發(fā)展中心提供的決策信息（公司級核心指標(biāo)確認(rèn)與說明、經(jīng)營分析報告按期完成等）支持的滿意度，其中總裁考核權(quán)重為50%，其他高層（含常務(wù)副總裁、各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人）考核權(quán)重為50%，考核目標(biāo)達(dá)成率。25%總部機(jī)制和流程建設(shè)1、XXXX年推動集團(tuán)總部運作機(jī)制的建成及執(zhí)行情況。10%信息規(guī)劃和建設(shè)1、信息重點專項項目推動：新業(yè)務(wù)信息化支持、體系建設(shè)、工作標(biāo)準(zhǔn)建議等；2、信息管理體系的推進(jìn)：服務(wù)流程、組織、機(jī)制的推動；3、信息規(guī)劃和投資評估合理性；4、XXXX年對戰(zhàn)略和信息管理重大風(fēng)險判斷、控制的情況。10%信息安全性系統(tǒng)發(fā)生重大故障或公司資料信息外泄提交總裁辦決議（扣分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)事項決定）。5%總裁辦C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁績效考核指標(biāo)C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁授權(quán)分類項目集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書經(jīng)營計劃及預(yù)算管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心經(jīng)營計劃及預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃提報審核

審批

年度預(yù)算方案及調(diào)整提報

審核

審批

組織與流程制度

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心組織組織架構(gòu)提報

審核

審批

職位體系提報

審批

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心流程制度系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)操作流程制度審批

系統(tǒng)內(nèi)管理流程制度審批根據(jù)流程制度涉及職能，對口職能負(fù)責(zé)人審核

跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理制度審核

審批

資產(chǎn)管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心資產(chǎn)資產(chǎn)類辦公設(shè)備購買申請（非低值）提報

單筆10萬及以下審批單筆10萬以上審批委托審批

維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等（泉州）提報

單筆10萬及以下審批單筆10萬以上審批委托審批

維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等（廈門、廣州、北京）提報

單筆10萬及以下審批單筆10萬以上審批委托審批低值購買申請預(yù)算內(nèi)審批

預(yù)算外審批委托審批

C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁授權(quán)財務(wù)部分分類項目集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書財務(wù)管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心計劃及預(yù)算外經(jīng)營計劃外或預(yù)算外合同簽訂提報

審批

經(jīng)營計劃外或預(yù)算外付款（包括合同及非合同付款）提報

審核

審批

委托審批集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心合同簽訂（計劃及預(yù)算內(nèi)）軟硬件采買合作合同單筆30萬及以下審批

單筆30萬以上審批

數(shù)據(jù)采買及調(diào)研類合同審核

審批

委托審批咨詢管理項目合同單筆30萬及以下審批咨詢管理項目合同審核

單筆30萬以上審批

其他類合同單筆2萬及以下審批

單筆2萬以上審批

委托審批集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心付款由總裁（包括總裁授權(quán)總裁辦主任、總裁高級秘書）簽訂合同的預(yù)、付款按合同執(zhí)行單筆30萬及以下審批

審核

單筆500萬以上審批

按合同執(zhí)行單筆30萬以上500萬及以下審批由副總裁簽訂的預(yù)、付款按合同執(zhí)行單筆5萬及以下審批

審核

單筆5萬以上審批

委托審批對外單位無合同的費用付款單筆1萬以內(nèi)審批

審核

單筆1萬及以上審批

委托審批集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心報銷差旅費報銷審批（除機(jī)票外）

審核

機(jī)票報銷審批

招待費報銷單次5000元及以內(nèi)審批

審核

單次5000元以上審批委托審批

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心費用副總裁本人的費用審批提報

審核

審批委托審批

贈送(政府單位等)、公司組織的集體活動需領(lǐng)用的貨品審核

審批委托審批

相關(guān)外部單位客人打折5折及以上全年折后累計不超過3萬元審批

5折以下或折后全年累計超3萬元審批委托審批

公司日常經(jīng)營管理費用的報銷單筆1萬及以下審批

審核

單筆1萬以上審批委托審批

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心借款員工因公借款單筆5萬及以內(nèi)審批

單筆5萬以上審批

公司咨詢合同咨詢管理合同簽訂審核公司各系統(tǒng)根據(jù)權(quán)限進(jìn)行審批

C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁授權(quán)人事部分分類項目集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書人事管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心總監(jiān)級及以上人事管理總監(jiān)級人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）提報

審核

審批

總監(jiān)級人員薪酬、績效獎金

提報

審批

總監(jiān)級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）下屬總監(jiān)級的審批

副總裁級的審批委托審批

集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心經(jīng)理級人事管理經(jīng)理人員人事變動及考核等（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級人員的薪酬及績效獎金分配審批

審核

經(jīng)理級人員超過制度和體系規(guī)定之外的薪酬管理提報

審批

經(jīng)理級人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心經(jīng)理級以下人員管理經(jīng)理級以下人員人事變動（如錄用、辭退、晉升、調(diào)動等）授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

薪酬績效管理制度規(guī)定下，系統(tǒng)薪酬績效總額范圍內(nèi)，經(jīng)理級以下人員的薪酬及績效獎金分配授權(quán)中心總監(jiān)審批

審核

經(jīng)理級以下人員考勤管理（如出差、打卡、請假、調(diào)休等）根據(jù)考勤相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與信息中心獎懲業(yè)務(wù)及行政獎懲提報

審批

目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、目前大盤為主，職責(zé)的范圍涉及新業(yè)務(wù)，新品牌。2、當(dāng)前負(fù)責(zé)兒童業(yè)務(wù)的經(jīng)營分析；相關(guān)授權(quán)1、主要是獲取信息的所需要的授權(quán)；2、需要加相相關(guān)會議所需要的授權(quán)；3、信息共享相關(guān)的授權(quán)；具體內(nèi)容的深化，可參考經(jīng)營分析項目運行機(jī)制相關(guān)內(nèi)容；業(yè)績合同1、部門工作的主觀評價為主；C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)崗位職責(zé)職責(zé)使命：組織公司年度戰(zhàn)略會議的召開，收集外部情報，持續(xù)監(jiān)控外部競爭對手，形成公司業(yè)務(wù)策略。主要職責(zé)具體內(nèi)容（從大盤開始建立新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支持能力）戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比%-現(xiàn)狀職責(zé)占比%-2年后戰(zhàn)略研究整合內(nèi)外部資源，形成公司未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展；持續(xù)研究重大戰(zhàn)略議題，支撐戰(zhàn)略委員會的工作?！?5%25%年度戰(zhàn)略分解與跟進(jìn)組織公司年度目標(biāo)的制定和分析，業(yè)務(wù)策略的制定，關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的跟進(jìn)?！?0%30%經(jīng)營分析相關(guān)工作評估高層對戰(zhàn)略發(fā)展中心提供的決策信息（公司級核心指標(biāo)確認(rèn)與說明、經(jīng)營分析報告按期完成等）支持的滿意度√25%35%競爭情報動態(tài)競爭對手變化，關(guān)注整體外部環(huán)境變化，形成重要的競爭情報分析給高層作為決策參考。需要按月，按重要事件提供關(guān)鍵性分析業(yè)務(wù)部門和高層決策者，推動組織的快速反應(yīng)?！?5%5%資源整合建立與外部機(jī)構(gòu)，行業(yè)專家，分析機(jī)構(gòu)之間的持續(xù)聯(lián)系，組織核心資源，提供高層所需要的專家建議?！?5%5%目錄A、常務(wù)副總裁B1、大盤COO/CEOB2、兒童總經(jīng)理B3、上海赫伯馬總經(jīng)理B4、電商總經(jīng)理B5、制造總經(jīng)理C1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心副總裁C2、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁E、集團(tuán)人力資源管理中心副總裁F1、集團(tuán)信息管理中心副總裁F2、信息管理中心G、集團(tuán)風(fēng)控及審計中心副總裁H、集團(tuán)投資管理中心副總裁I、集團(tuán)企業(yè)文化與公共關(guān)系中心副總裁J、集團(tuán)工程管理中心副總裁K、總裁辦公室主任組織職能1、職能深化，系統(tǒng)提升是重點。相關(guān)授權(quán)1、維持不變；業(yè)績合同1、主觀評估為主；職責(zé)使命：正確反映各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，提供決策依據(jù)；基于業(yè)務(wù)的財務(wù)管理能力，推動業(yè)務(wù)單元形成科學(xué)合理的評估體系（EBITDA），推動財務(wù)部門實現(xiàn)從制度控制型財務(wù)向業(yè)務(wù)支撐性財務(wù)的轉(zhuǎn)變；履行財務(wù)管理職能，規(guī)避集團(tuán)相關(guān)財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)股東利益最大化。主要職責(zé)具體內(nèi)容戰(zhàn)略性職責(zé)（）職責(zé)占比%財務(wù)預(yù)算組織制訂集團(tuán)財務(wù)預(yù)算、計劃，并組織分解推動落實反饋；定期組織財務(wù)例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、對偏離情況提出分析、對策并組織落實；√35%財務(wù)分析組織分析集團(tuán)各項財務(wù)指標(biāo)完成情況，監(jiān)督集團(tuán)收入、成本、費用預(yù)算的完成與控制情況，撰寫集團(tuán)總體財務(wù)分析報告；建立集團(tuán)財務(wù)分析體系，定期及不定期對專項財務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行匯總并分析；撰寫專項分析報告提供決策參考；√30%財務(wù)管理根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)要求，對接外部審計機(jī)構(gòu)，提供年度審計報告及對外財務(wù)披露，維護(hù)股東權(quán)益；推進(jìn)集團(tuán)資金集中管理：組織編制并推動執(zhí)行集團(tuán)年度、月度資金計劃，保證集團(tuán)資金有效運營，提高資金利用效率；對資金流向進(jìn)行實時監(jiān)控，確保資金安全；根據(jù)稅法相關(guān)要求，合理籌劃稅收，通過多種途徑實現(xiàn)集團(tuán)合理避稅；定期檢查集團(tuán)日常會計核算工作的合規(guī)性和準(zhǔn)確性；√35%D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁—強(qiáng)化財務(wù)對于業(yè)務(wù)的監(jiān)督、服務(wù)、推動的職能指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重數(shù)據(jù)來源財務(wù)指標(biāo)現(xiàn)金流量比率經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量/流動負(fù)債*100%10%財務(wù)管理中心ROE包括新業(yè)務(wù)和大盤業(yè)務(wù)，考核目標(biāo)達(dá)成率；ROE=R利潤/S銷售*S銷售/A總資產(chǎn)*A總資產(chǎn)/E投資額15%財務(wù)管理中心流程客戶指標(biāo)費用控制達(dá)成率公司實際執(zhí)行不超過預(yù)算總額，超過100%得0分，100%以內(nèi)為達(dá)標(biāo)，實際值小于等于100%時，目標(biāo)達(dá)成率=100%/（實際發(fā)生額/預(yù)算總額），考核目標(biāo)達(dá)成率，最高為1.2分。5%100%以內(nèi)財務(wù)管理中心預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率1、公司實際執(zhí)行不超過預(yù)算總額，超過100%得0分，100%以內(nèi)為達(dá)標(biāo)，實際值小于等于100%時，目標(biāo)達(dá)成率=100%/（實際發(fā)生額/預(yù)算總額），考核目標(biāo)達(dá)成率，最高為1.2分；2、預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率，不含追加預(yù)算；20%財務(wù)管理中心綜合授信額度管理16月30日信用額度不超過銷售的10%,12月31日信用額度不超過銷售的10%，其余時點不超過25%（6.30時點占30%，12.31時點占40%，其余時點占30%，即其余時點每月平均3%）10%財務(wù)管理中心跨部門協(xié)同配合公司經(jīng)理級以上人員調(diào)研評分，評估的結(jié)果，總監(jiān)級以上的人員，對于分析的評估占30%的權(quán)重，以增加支持服務(wù)的意愿；10%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心學(xué)習(xí)成長指標(biāo)專業(yè)團(tuán)隊建立以及團(tuán)隊能力提升根本性改變當(dāng)前人員的狀態(tài)，實現(xiàn)財務(wù)職能事實上的轉(zhuǎn)變，分析人員建立不同級別體系，級別體系提升的條件，年度人員提升的比例，綜合分析能力的建設(shè)。上級領(lǐng)導(dǎo)評價，考核目標(biāo)達(dá)成率；10%人力資源管理中心D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁績效考核指標(biāo)（1）指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源述職高管述職1、XXXX年推動總部運作機(jī)制的執(zhí)行情況；2、

財務(wù)常規(guī)工作管理情況；3、

重大專項評估：3、1財務(wù)制度年度的調(diào)整，基于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)和階段，構(gòu)建不同的財務(wù)體系；3、2基于財務(wù)分析，構(gòu)建公司業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)經(jīng)營分析的評估依據(jù)；4.運行過程的投入產(chǎn)出分析，推動標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，推動組織精細(xì)化運行；5.XXXX年對所轄業(yè)務(wù)單元重大風(fēng)險判斷、控制的情況與未來競爭機(jī)會把握；以上年初提交工作方案，按季度提交方案執(zhí)行分析報告；由季度經(jīng)營分析會議考核評估，無計劃視為0分，目標(biāo)值為90分，考核目標(biāo)達(dá)成率。20%戰(zhàn)略與發(fā)展管理中心外部審計財務(wù)過失外部審計報告中出現(xiàn)的財務(wù)核算中心提供的數(shù)據(jù)方面的錯誤，給公司造成審計不良財務(wù)損失或者聲譽影響的，提交總裁辦決議（扣分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)事項決定）。不計入權(quán)重總裁辦D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁績效考核指標(biāo)（2）D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁授權(quán)

分類項目集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書經(jīng)營計劃及預(yù)算管理

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)經(jīng)營計劃及預(yù)算年度經(jīng)營計劃提報審核

審批

年度預(yù)算方案及調(diào)整審核

審批

組織與流程制度

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)組織組織架構(gòu)提報

審核

審批

職位體系提報

審批

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)流程制度系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)操作流程制度審批

系統(tǒng)內(nèi)管理流程制度審批根據(jù)流程制度涉及職能，對口職能負(fù)責(zé)人審核跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理制度審核

審批

資產(chǎn)管理

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)資產(chǎn)資產(chǎn)類辦公設(shè)備購買申請（非低值）提報

單筆10萬及以下審批單筆10萬以上審批委托審批

維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等（泉州）提報

單筆10萬及以下審批單筆10萬以上審批委托審批

維護(hù)、維修、保潔物業(yè)費用等（廈門、廣州、北京）提報

單筆10萬及以下審批單筆10萬以上審批委托審批低值購買申請預(yù)算內(nèi)審批

預(yù)算外審批委托審批

業(yè)務(wù)管理

公司業(yè)務(wù)公司日常經(jīng)營費用審核各職能、業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)授權(quán)審批應(yīng)收賬款的壞賬損失審核

審批

D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁授權(quán)-財務(wù)部分

分類項目集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書財務(wù)管理

公司各系統(tǒng)中心借款員工因公借款單筆5萬以上審批

商品系統(tǒng)及集團(tuán)工程管理中心、集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化中心備用金3萬及以下審批

3萬以上審批

委托審批集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)計劃及預(yù)算外經(jīng)營計劃外或預(yù)算外合同簽訂提報

審批

經(jīng)營計劃外或預(yù)算外付款（包括合同及非合同付款）提報

審批

委托審批集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)合同簽訂（計劃及預(yù)算內(nèi)）咨詢管理項目合同單筆30萬及以下審批咨詢管理項目合同審核

單筆30萬以上審批

其他類合同單筆2萬及以下審批

單筆2萬以上審批

委托審批集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)付款合同內(nèi)的預(yù)、付款審核

審批

委托審批對外單位無合同的費用付款單筆1萬以內(nèi)審批

單筆1萬及以上審批

委托審批D、集團(tuán)財務(wù)管理中心副總裁授權(quán)-財務(wù)部分2

分類項目集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人/預(yù)算委員會主任集團(tuán)戰(zhàn)略管理副總裁集團(tuán)人資副總裁/薪酬績效委員會主任集團(tuán)公共關(guān)系及企業(yè)文化高級副總裁集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁辦公室主任集團(tuán)總裁授權(quán)人：集團(tuán)總裁高級秘書財務(wù)管理(續(xù))

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)報銷差旅費報銷審批（除機(jī)票外）

機(jī)票報銷審批

招待費報銷單次5000元及以內(nèi)審批

單次5000元以上審批委托審批

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)費用集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人本人的費用審批提報

審批委托審批

贈送(政府單位等)、公司組織的集體活動需領(lǐng)用的貨品審核

審批委托審批

相關(guān)外部單位客人打折5折及以上全年折后累計不超過3萬元審批

5折以下或折后全年累計超3萬元審批委托審批

公司日常經(jīng)營管理費用的報銷單筆1萬及以下審批

單筆1萬以上審批委托審批

集團(tuán)財務(wù)本系統(tǒng)借款員