目前，某著名企業(yè)集團所處的外部環(huán)境是復雜和動態(tài)的外部變化WTO的影響卷煙進口關稅從70％降到20％，關稅的降低將導致外資品牌香煙價格大幅降低，內資香煙成本面臨巨大壓力外資煙草巨頭開始在中國布局，日本煙草已經在中國直接派駐人員，帝國煙草與紅塔集團合作生產WEST香煙特種煙草專賣零售不復存在國家整合煙草工業(yè)企業(yè)培育大企業(yè)、大品牌，淘汰小企業(yè)、小品牌國家專賣局取消了香煙區(qū)域代碼，將逐步推動形成全國統(tǒng)一的市場成立中煙公司整合各省煙草工業(yè)企業(yè)工商分離市場變化隨著消費者生活水平的提高，香煙營銷已經進入了品牌時代混合型等其它類型的卷煙形成一定的消費群其它降焦令要求焦油含量大于15毫克的香煙進入市場來自(),海量目前，某著名企業(yè)集團所處的環(huán)境同樣是復雜和動態(tài)的某著名企業(yè)集團多次快速的省內兼并對紅安、三峽卷煙廠的兼并，取消法人資格對廣水、襄樊卷煙廠的兼并，保留法人資格專業(yè)公司的必然存在承擔集團的相關職能，解決集團人員分流的問題紅金龍人力資源公司和紅金龍服務公司是有法人資格“虛擬法人”的5個運營單位生產的多點運作武漢卷煙廠主要生產中高檔煙，其它5個煙廠主要生產中低檔煙品牌的整合逐步減少弱勢品牌，形成三大品牌的結構財務體系的多形式共存武漢卷煙廠無財務科，直接由集團財務部管理紅安、三峽卷煙廠有一個財務科，但受集團財務部管理廣水、襄樊卷煙廠有獨立的財務體系某著名企業(yè)集團省外市場的拓展多個省外地區(qū)市場的開發(fā)人力資源原有員工的人員分流現(xiàn)在大部分招聘屬人力資源公司，不占有某著名企業(yè)集團人事編制變化未來，某著名企業(yè)集團所處的內外環(huán)境還將發(fā)生一系列變化中煙未來與某著名企業(yè)的合并某著名企業(yè)集團完成全部的省內兼并完成對清江卷煙廠的兼并對省外中小煙廠的兼并，與省外大煙廠的戰(zhàn)略合作某著名企業(yè)集團省外市場的拓展既有市場的鞏固、拓展其它空白市場的積極進入目標是將三類卷煙都劃為“黃金龍”品牌，包括雙喜、長城的可能逐步退出未來變化通過訪談，發(fā)現(xiàn)的管控問題（一）對不同層次的計劃、決策、考核、操作職能的層次分解不科學如：備件請購需要經過車間領導、設備科設備員、科長、集團批準有些高層管理人員身兼數(shù)任，不好自身的角色定位如：某副總既是下層2、3個部門的上級領導，又這些部門的直接領導，在審批、監(jiān)控、操作中往往難以調整不同時期的角色定位，常常不按規(guī)定流程進行，人為的省去一些工作環(huán)節(jié)；如：這些部門其他人員之間的協(xié)作、溝通上也存在不按規(guī)定流程進行，隨意性大管理控制的制度相對僵化，缺少在變化環(huán)境下的彈性機制，反應緩慢如：銷量超計劃了，預算跟不上變化計劃、預算、指標等的制定偏差比較大，而績效考核指標又以經營指標的完成為主，缺少過程的考核如：只有質量目標，沒有為實現(xiàn)目標進行的質量策劃；如：對部門經營指標的考核往往使部門更注重結果，缺少對過程的管理和控制，結果某些經營指標反而不能完成或風險加大；如：對結果的考核也使部門更注重自己部門，與相關部門缺少協(xié)作通過訪談，發(fā)現(xiàn)的管控問題（二）多頭領導如：儲運部由4個領導管理四個副總所各自分管的業(yè)務部門較多，而每個人分管的這些部門之間協(xié)作性不強如：彭總分管營銷總監(jiān)、信息中心、企業(yè)管理、紅金龍實業(yè)

；馬書記管政工人事、南洋紙箱對一些審批缺少時限的控制如：工會26個制度陸陸續(xù)續(xù)修改，但到現(xiàn)在企管還沒審核

上下組織結構不對應，造成溝通的混亂如：某著名企業(yè)有紀委監(jiān)察和審計部門；武漢卷煙廠均沒有；紅安、三峽沒有紀委，監(jiān)察放在審計；中煙有紀委和審計，沒有監(jiān)察通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題－職能（一）有些職能人為的部門切分，造成資源浪費、協(xié)調成本增加如：原料研究所與技術中心對原料質量的雙重評價現(xiàn)階段總部職能部門和某些專業(yè)化公司的職能界限不清如：總部和服務公司、人力資源公司的關系混亂，它們兼有某些管理職能，定位介于單位和外部經營單位之間職能沒有系統(tǒng)的整合如：政工管處級以上人員的招聘考核，可是總體的人力資源考核功能在人力資源部，因此很缺乏效率快速發(fā)展的時期，非計劃性、臨時性、突發(fā)性的工作往往較多，職能歸屬比較隨意如：一些部門感到工作常常被其它的事情干擾、打斷，影響正常工作的效率和技能提升某些職能找不到歸宿如：企業(yè)文化建設設置在市場部

如：品牌管理究竟歸于什么部門管理遲遲未能確定有職能界定，但相應的責權利及考核體系不完善如：某些部門分配了任務但權利不夠，需要協(xié)調多個其它部門有些部門的職能重疊如：集團辦公室與綜合管理處的部分職能重疊通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題－職能（二）有些職責的歸屬存在問題如：比如企業(yè)文化建設也設置在市場部；如：小車的管理屬于紅金龍服務公司，年費用預算在安全保衛(wèi)部，由安全保衛(wèi)部與紅金龍服務公司再簽訂協(xié)議；如：辦公用品采購歸服務公司，電腦歸信息中心，設備采購歸工程管理部，煙葉采購歸煙葉公司，原輔料采購歸物質部，存在部分整合的可能如：技改項目歸工程管理部，技術能力難以滿足要求戰(zhàn)略研究不夠，不能把握煙草的改革趨勢如：目前是煙草行業(yè)的改革和調整時期，戰(zhàn)略研究能幫助企業(yè)把握方向，抓住機會，獲得迅速發(fā)展，而集團中戰(zhàn)略研究的職能定位相對較低通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題－流程某些流程缺失如：產品開發(fā)的流程、人力資源規(guī)劃與開發(fā)的流程、員工滿意度調查流程、備件盤點等流程存在不必要的冗余流程活動如：備件請購需要經過車間領導、設備科設備員、科長、集團批準操作中往往不按照制度、流程，隨意性大如：存在不遵守流程規(guī)定，往往上級打一個電話越過程序布置任務流程表達不全面如：流程文檔只規(guī)定了部門、動作，沒有說明表單、關鍵時間節(jié)點、IT系統(tǒng)實現(xiàn)的情況；如：只涉及到部門，沒有落實到崗位流程未形成閉環(huán)如：營銷部門反映傳遞過去的信息沒有反饋，造成市場反應慢信息在不同部門理解的偏差如：營銷部門要求按當?shù)匚晨谖墩{整配方，而技術中心認為是按在當?shù)匚碀h煙者調整配方信息傳遞障礙與信息傳遞不對稱如：存在多個信息系統(tǒng)，數(shù)據不共享，數(shù)據分析和報告不能到達相關部門；如：一些信息的分析、研究往往不是在相關部門，而是在信息集中的部門；如：市場需求變化大，需求與生產配合不起來，有時某生產點停點了，總部反而不知道；如：財務對市場信息了解不足，如新產品的定價、調批差等信息缺乏導致預算編制的支持不足通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題－部門（一）部分職位空缺如：

6個市場總監(jiān)缺少一個常職的管理領導，不利于市場協(xié)調部門設置和人員安排上往往考慮更多的政治因素如：原料研究所的設置；三峽廠長同時兼任集團辦公室主任；紅安廠長同時兼任經濟合作部部長有些部門人員配備不足，集團的人員編制指標人為主觀性強，缺少合理性如：部門人員編制往往需要編外人員來補充，有時甚至編外人員數(shù)超過計劃的編內人員不同編制員工共事，存在較多不平等現(xiàn)象，不利于開展公平的競爭，影響員工積極性，削弱了企業(yè)凝聚力如：不平等現(xiàn)象不僅體現(xiàn)在薪酬，在其它方面也廣泛存在如：原兼并廠的人員做促銷，遇到的矛盾

一些管理體系為應付外面檢查或只是面子工程，沒有操作性如：一些流程置之高閣，實際工作中并不按照對國家、省煙草的政策、意愿研究、溝通不夠，造成目標、計劃制定相對封閉，實際操作中調整大如：年初定目標120萬箱，可是國家和省內不同意，要兼顧其它城市和地區(qū)的利益，可能目標就要調整，因此市場的變動，國家計劃的變動都需要調整，現(xiàn)在3個月開一次調整會

通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題－部門（二）部門利益存在沖突如：營銷要求增加規(guī)格利于在不同市場銷售，但同時則增加了研發(fā)的工作和生產上調整生產線的次數(shù)部門專注于自己部門的流程活動，較少考慮流程前后活動及與其它部門的溝通，更少關注整個流程的效率，主要原因是考核主要針對部門指標的完成情況如：業(yè)務流程與財務流程并沒有集成，物流、倉儲、采購、銷售等業(yè)務流程與財務的對接點和業(yè)務規(guī)則并沒有規(guī)范；如：很多員工不完全清楚整個流程，當流程跨部門時，對接口的描述前后矛盾；如：各項管理制度和規(guī)定都是以部門為主，各項制度之間存在沖突各部門在集團中的地位沒有經過充分溝通，部門地位的落差不一定合理和能被接收支持和服務性質的部門，往往只是制定標準、監(jiān)督、考核，缺少主動服務的職責如：財務部門對市場的財務技術方面的支持不夠，市場部門自行處理遇到的相關問題，風險大；

如：設備年度輪保計劃和人力資源計劃，先來自于車間，而不是專業(yè)領域部門的年度規(guī)劃，體現(xiàn)出純管理性質，而不是管理和服務兼顧部門定位不是很清楚，職責劃分不明晰如：工會被要求增加員工福利功能某著名企業(yè)集團戰(zhàn)略診斷結論：遠景目標基本清晰：3-5年目標：產銷量300萬箱以上，利潤25億以上，綜合排名行業(yè)前五名2015年目標：產銷量500-600萬箱，利潤60億元以上，國內領先，國際一流集團業(yè)務單一，集團的公司戰(zhàn)略即為煙草業(yè)務戰(zhàn)略做大做強煙草業(yè)務主輔分離，包括部分服務性職能部門的分離（法人公司、“虛擬法人”單位等）管控的目標和原則不清晰在省內整合多家煙廠，對于與集團不同資產關系的煙廠管控目標不清晰，更缺少不同階段的管控目標規(guī)劃管控模式原則不明確，集團、職能部門、業(yè)務公司各自的功能定位模糊，宏觀、微觀（制定規(guī)則、計劃、監(jiān)督、考核