某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及管理模式建議方案某著名企業(yè)顧問公司2002年03月20日此報(bào)告供客戶使用。某著名企業(yè)顧問公司書面，其他機(jī)構(gòu)或個(gè)人。目錄第一部分：資本要求的某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)第二部分：集團(tuán)化運(yùn)作要求的某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)第三部分：集團(tuán)化架構(gòu)下的管理與運(yùn)作模式第四部分：各部門職能說明（另見附件）某著名企業(yè)江西科研營銷上海某著名企業(yè)生物某著名企業(yè)藥業(yè)股份某著名企業(yè)現(xiàn)代中藥上海某著名企業(yè)制藥上海某著名企業(yè)醫(yī)藥營銷公司和某著名企業(yè)制藥雙環(huán)蜂乳廠深圳某著名企業(yè)制藥深圳某著名企業(yè)醫(yī)藥……江西企業(yè)群上海企業(yè)群殼資源公司相互持股同時(shí)擁有生產(chǎn)和經(jīng)營的資質(zhì)生物制藥概念高新技術(shù)企業(yè)OTC及保健品業(yè)務(wù)處方藥業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提取物業(yè)務(wù)飲片業(yè)務(wù)中藥材種植業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)江西科研營銷公司√√多品種某著名企業(yè)√√某著名企業(yè)現(xiàn)代中藥公司√√研究院√上海某著名企業(yè)制藥公司√√上海某著名企業(yè)醫(yī)藥公司√獨(dú)家代理注：紅色為成熟（支柱）業(yè)務(wù)，黃色為新興業(yè)務(wù)，藍(lán)色為培育業(yè)務(wù)2.集團(tuán)業(yè)務(wù)格局采購營銷物流信息化管理采購生產(chǎn)營銷某著名企業(yè)集團(tuán)某著名企業(yè)藥業(yè)股份上海某著名企業(yè)制藥某著名企業(yè)現(xiàn)代中藥上海某著名企業(yè)醫(yī)藥江西科研營銷飲片委托生產(chǎn)雙環(huán)蜂乳廠深圳某著名企業(yè)制藥深圳某著名企業(yè)醫(yī)藥殼資源管理渠道相互利用3.各公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈目錄第一部分：資本要求的某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)第二部分：集團(tuán)化運(yùn)作要求的某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)第三部分：集團(tuán)化架構(gòu)下的管理與運(yùn)作模式第四部分：各部門職能說明（另見附件）1.集團(tuán)化運(yùn)作的原則某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則按照功能進(jìn)行資源整合、統(tǒng)一運(yùn)作的原則運(yùn)作管理與“殼資源”相對(duì)分離的原則成員企業(yè)上市后符合法律要求、正常運(yùn)作的原則2.運(yùn)營架構(gòu)調(diào)整的總體思路從前述的集團(tuán)法人架構(gòu)看，各公司都有自己的法定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，今后集團(tuán)基于各種目的還會(huì)成立其它的法人實(shí)體。如果各法人均完全獨(dú)立運(yùn)作，有可能會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)控制力下降、總體戰(zhàn)略不能很好實(shí)施、事業(yè)重復(fù)、經(jīng)營資源分散、競(jìng)爭(zhēng)等問題。因此需要統(tǒng)一分配資源、實(shí)現(xiàn)資源的共享，排除集團(tuán)可能出現(xiàn)的事業(yè)重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)，在各事業(yè)群體當(dāng)中重新構(gòu)筑合理的組織體制。以某著名企業(yè)集團(tuán)為統(tǒng)一運(yùn)營管理的載體，通過法人聯(lián)合體章程，授權(quán)某著名企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營管理各公司資產(chǎn)。集團(tuán)所有資產(chǎn)，不論從法律上講屬于哪個(gè)公司，均從集團(tuán)業(yè)務(wù)和資源角度統(tǒng)一考慮其在運(yùn)營管理體系中的地位。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求，按照功能及任務(wù)將集團(tuán)劃分成研發(fā)、采購、制造、營銷、醫(yī)藥流通、中藥材等六大板塊，并嚴(yán)格界定各板塊的核心任務(wù)和所占用的資產(chǎn)，使各板塊均成為業(yè)務(wù)上和財(cái)務(wù)上明確的責(zé)任主體。以各板塊為第一級(jí)責(zé)任主體，逐級(jí)分解，依此建立管理會(huì)計(jì)核算體系，明確各級(jí)責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效可控的運(yùn)營管理。在明確運(yùn)營管理組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略要求，統(tǒng)一規(guī)劃各法人的對(duì)外經(jīng)濟(jì)關(guān)系，依此確定出統(tǒng)一有序的稅務(wù)會(huì)計(jì)核算體系，并指導(dǎo)各責(zé)任主體形成對(duì)外經(jīng)濟(jì)關(guān)系。即把集團(tuán)所屬各公司作為“殼資源”進(jìn)行運(yùn)作與管理。在運(yùn)營過程中，財(cái)務(wù)對(duì)資產(chǎn)流動(dòng)狀態(tài)應(yīng)及時(shí)、透明的反映在各級(jí)責(zé)任主體及責(zé)任人上。同時(shí)要注意兩個(gè)問題：管理會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與外部稅務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)要逐步形成穩(wěn)定有序的邏輯關(guān)系；一方面可降低管理難度，另一方面為資本運(yùn)作創(chuàng)造良好的條件在會(huì)計(jì)處理上，要注意規(guī)避抽逃法人財(cái)產(chǎn)的明顯邏輯3.運(yùn)作關(guān)系與資產(chǎn)關(guān)系對(duì)應(yīng)圖費(fèi)用支出采購支出銷售收入資本性支出融資……固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)無形資產(chǎn)……界定規(guī)劃集團(tuán)資產(chǎn)XXX公司XXX公司XXX公司外部稅務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)集團(tuán)運(yùn)營XX事業(yè)部XX事業(yè)部集團(tuán)資產(chǎn)XXX公司XXX公司XXX公司XXX公司運(yùn)營/執(zhí)行……管理會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)…………外部稅務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)4.集團(tuán)運(yùn)營管理架構(gòu)某著名企業(yè)從完成股改到正式掛牌上市，至少需要兩年的時(shí)間。上市之前某著名企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營組織架構(gòu)如下：某著名企業(yè)企業(yè)集團(tuán)研發(fā)事業(yè)部采購事業(yè)部制造事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部信息化管理部人力資源部行政管理部OTC營銷部專業(yè)產(chǎn)品營銷部基礎(chǔ)管理事業(yè)部流通事業(yè)部現(xiàn)代中藥公司醫(yī)藥制造業(yè)務(wù)板塊公司目前的支柱業(yè)務(wù)，已經(jīng)很成熟醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)板塊，正在發(fā)展之中中藥材種植業(yè)務(wù)板塊，正在培育之中這是一種混合型的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)某著名企業(yè)目前業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，將職能整合型部門、事業(yè)部和獨(dú)立運(yùn)作公司并列進(jìn)行管理。隨著新業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，未來某著名企業(yè)架構(gòu)的發(fā)展方向是向典型的事業(yè)部制過渡。監(jiān)察審計(jì)部某著名企業(yè)集團(tuán)董事局主席/總裁研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)采購事業(yè)部總監(jiān)制造事業(yè)部總監(jiān)財(cái)務(wù)管理部總監(jiān)監(jiān)察審計(jì)部總監(jiān)信息化管理部部長人力資源部部長行政管理部部長OTC營銷部總監(jiān)專業(yè)產(chǎn)品營銷部總監(jiān)流通事業(yè)部總監(jiān)現(xiàn)代中藥公司總經(jīng)理集團(tuán)副總裁基礎(chǔ)管理總裁助理公共關(guān)系總裁助理5.運(yùn)營管理架構(gòu)關(guān)鍵崗位6.各事業(yè)部的核心任務(wù)研發(fā)事業(yè)部：負(fù)責(zé)某著名企業(yè)集團(tuán)制藥業(yè)務(wù)板塊中相關(guān)新產(chǎn)品的選擇、購買、研究、二次開發(fā)、臨床試驗(yàn)、中試、工藝改進(jìn)、證照?qǐng)?bào)批等工作，為集團(tuán)制藥業(yè)務(wù)板塊的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。采購事業(yè)部：負(fù)責(zé)某著名企業(yè)集團(tuán)制藥業(yè)務(wù)板塊中所有經(jīng)營性（包括原材料、輔料、包裝材料、零配件、產(chǎn)成品、高額辦公用品等）物資的采購、倉儲(chǔ)與運(yùn)輸，保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，并降低成本。制造事業(yè)部：負(fù)責(zé)某著名企業(yè)集團(tuán)制藥業(yè)務(wù)板塊所有產(chǎn)品的生產(chǎn)制造工作并接受其它業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品的委托生產(chǎn)，進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)和設(shè)備安裝，保證集團(tuán)產(chǎn)品按質(zhì)按量為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。OTC和專業(yè)產(chǎn)品營銷部：負(fù)責(zé)某著名企業(yè)集團(tuán)制藥業(yè)務(wù)板塊相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)營銷工作，為集團(tuán)發(fā)展提供充足的現(xiàn)金保證。流通事業(yè)部：全面負(fù)責(zé)某著名企業(yè)集團(tuán)醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的發(fā)展與經(jīng)營，保證醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)在2005年前成為集團(tuán)的支柱業(yè)務(wù)之一。現(xiàn)代中藥公司：全面負(fù)責(zé)某著名企業(yè)集團(tuán)中藥材種植、飲片加工、中藥材國際貿(mào)務(wù)的培育和開展，使中藥材業(yè)務(wù)成為集團(tuán)未來發(fā)展的潛在力量。財(cái)務(wù)管理部人力資源部信息化管理部行政管理部基礎(chǔ)管理事業(yè)部某著名企業(yè)企業(yè)集團(tuán)薪酬管理中心人事調(diào)配中心培訓(xùn)中心行政辦公室后勤管理中心檔案管理中心核算管理中心財(cái)務(wù)管理中心資金調(diào)度中心投資管理中心7.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖——管理系統(tǒng)監(jiān)察審計(jì)部法律事務(wù)中心財(cái)務(wù)審計(jì)中心市場(chǎng)監(jiān)審中心保衛(wèi)處7.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖——事業(yè)部系統(tǒng)某著名企業(yè)企業(yè)集團(tuán)OTC營銷部流通事業(yè)部現(xiàn)代中藥公司研究院香港某著名企業(yè)堂公司飲片生產(chǎn)部基地建設(shè)項(xiàng)目組A上?；鼗亟ㄔO(shè)項(xiàng)目組B江西基地計(jì)劃調(diào)度中心供應(yīng)商管理中心計(jì)劃中心采購中心銷售部市場(chǎng)部專業(yè)產(chǎn)品營銷部研發(fā)事業(yè)部臨床研究中心工藝研究中心技術(shù)情報(bào)中心產(chǎn)品開發(fā)中心制造事業(yè)部采購事業(yè)部質(zhì)量保證中心大區(qū)分公司銷售部市場(chǎng)部執(zhí)行經(jīng)理XXX醫(yī)藥公司上海某著名企業(yè)醫(yī)藥公司江西科研營銷公司大區(qū)專業(yè)銷售經(jīng)理醫(yī)藥代表經(jīng)營發(fā)展部貨運(yùn)中心倉儲(chǔ)中心XXX醫(yī)藥公司國內(nèi)外貿(mào)易8.運(yùn)營管理架構(gòu)責(zé)任單元的劃分某著名企業(yè)企業(yè)集團(tuán)董事局研究事業(yè)部采購事業(yè)部制造事業(yè)部OTC營銷部專業(yè)產(chǎn)品營銷部流通事業(yè)部現(xiàn)代中藥公司投資中心、決策中心成本中心收入中心利潤中心管理中心費(fèi)用中心財(cái)務(wù)管理部信息化管理部人力資源部行政管理部基礎(chǔ)管理事業(yè)部監(jiān)察審計(jì)部財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算中心財(cái)務(wù)管理中心資金管理中心投資管理中心A公司B公司C公司責(zé)任單元責(zé)任單元責(zé)任單元集團(tuán)資金供給及調(diào)劑股權(quán)證券其他合并財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行控制考核控制現(xiàn)金流資本控制9.財(cái)務(wù)管理運(yùn)作體系10.組織架構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理（舉例）……倉庫財(cái)務(wù)OTC營銷部財(cái)務(wù)部總裁提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)提供會(huì)計(jì)管理、報(bào)表信息執(zhí)行、監(jiān)督、指導(dǎo)制造事業(yè)部流通事業(yè)部采購事業(yè)部銷售部大區(qū)辦分公司(其他財(cái)務(wù)職能部門)負(fù)責(zé)按照有關(guān)規(guī)定建立基層財(cái)務(wù)帳；負(fù)責(zé)定期與顧客核對(duì)財(cái)務(wù)帳,協(xié)助公司財(cái)務(wù)部做好應(yīng)收帳款的管理工作.……11.組織架構(gòu)中的人力資源管理（舉例）……人事管理OTC營銷部人力資源總裁提供各種人事管理制度和工具提供各種員工管理信息提供員工招聘培訓(xùn)、日常管理、績(jī)效考核等信息監(jiān)督、指導(dǎo)制藥事業(yè)部流通事業(yè)部采購事業(yè)部銷售部大區(qū)辦分公司進(jìn)行本地的人員招聘、培訓(xùn)和員工管理工作按照集團(tuán)的要求進(jìn)行銷售人員的績(jī)效考核負(fù)責(zé)其他行政事務(wù)……12某著名企業(yè)運(yùn)營關(guān)系的對(duì)應(yīng)某著名企業(yè)江西科研營銷公司某著名企業(yè)藥業(yè)股份股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理營銷部審計(jì)委員會(huì)制造事業(yè)部采購事業(yè)部OTC營銷部流通事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政管理部監(jiān)察審計(jì)部企業(yè)信息化部副總經(jīng)理秘書處總工程師財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部人力資源部行政管理部生產(chǎn)技術(shù)部采購部質(zhì)量保證部財(cái)務(wù)總監(jiān)專業(yè)產(chǎn)品營銷部研發(fā)事業(yè)部現(xiàn)代中藥公司目錄第一部分：資本要求的某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)第二部分：集團(tuán)化運(yùn)作要求的某著名企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)第三部分：集團(tuán)化架構(gòu)下的管理與運(yùn)作模式第四部分：各部門職能說明（另見附件）輔助職能部門1.某著名企業(yè)集團(tuán)總部的職能某著名企業(yè)集團(tuán)董事局主席/總裁財(cái)務(wù)管理部總監(jiān)監(jiān)察審計(jì)部總監(jiān)信息化管理部部長人力資源部部長行政管理部部長集團(tuán)副總裁基礎(chǔ)管理總裁助理公共關(guān)系總裁助理集團(tuán)總部的核心任務(wù)：重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定重大投資決策重要人事任免對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行2.制藥板塊各企業(yè)的管理與運(yùn)作制藥板塊的企業(yè)，包括某著名企業(yè)藥業(yè)股份、上海某著名企業(yè)制藥等，由集團(tuán)研發(fā)、采購、制造及營銷等事業(yè)部和職能部門直接經(jīng)營管理。某著名企業(yè)藥業(yè)不存在自己的組織結(jié)構(gòu)，全部業(yè)務(wù)和管理職能均由集團(tuán)部門行使；上海某著名企業(yè)制藥則由集團(tuán)派駐相關(guān)人員或部門進(jìn)行經(jīng)營管理。研發(fā)事業(yè)部采購事業(yè)部OTC營銷部專業(yè)產(chǎn)品營銷部各職能管理部門某著名企業(yè)藥業(yè)股份上海某著名企業(yè)制藥制造事業(yè)部江西生產(chǎn)基地上海生產(chǎn)基地所有制藥企業(yè)的共享平臺(tái)直接管理通過部門委派來管理某著名企業(yè)集團(tuán)3.現(xiàn)代中藥公司的管理與運(yùn)作現(xiàn)代中藥公司除財(cái)務(wù)管理和其它基礎(chǔ)管理由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行或?qū)嵤┪晒芾硗猓渌鼧I(yè)務(wù)工作相對(duì)獨(dú)立進(jìn)行。待各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，可以分拆為多個(gè)公司，并按照事業(yè)部的方式進(jìn)行管理與運(yùn)作。 4.流通事業(yè)部各企業(yè)的管理與運(yùn)作流通事業(yè)部除財(cái)務(wù)管理和其它基礎(chǔ)管理由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行或?qū)嵤┪晒芾硗?，其它業(yè)務(wù)工作相對(duì)獨(dú)立進(jìn)行。目前流通事業(yè)部所管轄的6家醫(yī)藥公司均獨(dú)立運(yùn)作，待流通事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模之后，再根據(jù)集團(tuán)化管理的原則進(jìn)行組織調(diào)整，實(shí)現(xiàn)的資源共享。 5.醫(yī)藥流通事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置醫(yī)藥流通事業(yè)部上海醫(yī)藥公司財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心經(jīng)營發(fā)展部人力資源部財(cái)物管理部集團(tuán)直屬江西科研營銷財(cái)務(wù)管理中心OTC銷售部專業(yè)產(chǎn)品銷售部中藥材銷售部倉庫OTC銷售部專業(yè)產(chǎn)品銷售部中藥材銷售部倉庫說明某著名企業(yè)派出機(jī)構(gòu)，日常行政工作由派駐單位某著名企業(yè)相應(yīng)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)XX醫(yī)藥公司采購部采購部市場(chǎng)部市場(chǎng)部OTC銷售部處方藥銷售部中藥材銷售部XX醫(yī)藥公司財(cái)務(wù)管理中心倉庫

執(zhí)行經(jīng)理醫(yī)藥代表執(zhí)行經(jīng)理終端客戶為藥店終端客戶為醫(yī)院終端客戶為藥店醫(yī)藥流通事業(yè)部XX醫(yī)藥公司采購部終端運(yùn)作模式6.OTC營銷部與專業(yè)產(chǎn)品營銷部的渠道資源共享OTC營銷部專業(yè)產(chǎn)品營銷部大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理OTC產(chǎn)品市場(chǎng)部OTC產(chǎn)品銷售部專業(yè)產(chǎn)品銷售部專業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)部分公司執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表…..…..專業(yè)銷售經(jīng)理分公司為OTC所轄單位，為藥品銷售提供必要的辦公平臺(tái)，專業(yè)銷售經(jīng)理歸專業(yè)產(chǎn)品銷售部全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)銷售經(jīng)理下轄醫(yī)藥代表。醫(yī)藥代表負(fù)責(zé)醫(yī)院客戶的開發(fā)、產(chǎn)品促銷、客戶維護(hù)及帳款催收；每位醫(yī)藥代表負(fù)責(zé)1－3個(gè)藥品的銷售，其中以處方藥為主，兼顧OTC銷售。醫(yī)藥公司為生產(chǎn)廠家提供藥品流通過程所必須的經(jīng)營平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算及分銷庫存。醫(yī)院在藥品入庫后2-3個(gè)月內(nèi)與醫(yī)藥公司按藥品實(shí)際售出部分進(jìn)行結(jié)算，結(jié)算時(shí)提供藥品結(jié)算明細(xì)單，醫(yī)藥代表根據(jù)結(jié)算明細(xì)單進(jìn)行客戶管理。OTC營銷部業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)下屬醫(yī)藥公司和藥店的客戶管理。7.制造業(yè)與醫(yī)藥公司銷售環(huán)節(jié)的資源共享某著名企業(yè)XX醫(yī)藥公司OTC銷售部OTC銷售部大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理專業(yè)產(chǎn)品銷售部銷售代表銷售代表OTC產(chǎn)品銷售經(jīng)理醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表專業(yè)產(chǎn)品銷售部專業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理銷售代表銷售代表在某著名企業(yè)XX醫(yī)藥公司所轄地域內(nèi)：制造業(yè)營銷事業(yè)部在醫(yī)藥公司相應(yīng)部門設(shè)一名產(chǎn)品銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)制造業(yè)產(chǎn)品銷售醫(yī)藥代表制造業(yè)與醫(yī)藥公司銷售環(huán)節(jié)的資源共享說明在某著名企業(yè)XX醫(yī)藥公司所轄地域內(nèi)，制造業(yè)營銷部在醫(yī)藥公司相應(yīng)部門內(nèi)設(shè)一名產(chǎn)品銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)制造業(yè)產(chǎn)品銷售。產(chǎn)品經(jīng)理歸制造業(yè)相應(yīng)部門全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，下轄銷售代表或醫(yī)藥代表。醫(yī)藥公司為制造業(yè)的產(chǎn)品銷售提供經(jīng)營平臺(tái)及辦公平臺(tái)。在汽車運(yùn)輸當(dāng)日所達(dá)范圍內(nèi)，醫(yī)藥公司的倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力，為制造業(yè)產(chǎn)品的分銷配送提供了必要條件。在醫(yī)藥公司倉儲(chǔ)運(yùn)輸基礎(chǔ)上，可逐步建立一省范圍內(nèi)的物流配送中心。專業(yè)銷售經(jīng)理某著名企業(yè)XX醫(yī)藥公司OTC銷售部OTC銷售部大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理專業(yè)產(chǎn)品銷售部銷售代表銷售代表專業(yè)產(chǎn)品銷售部銷售代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表分公司銷售代表銷售代表銷售代表OTC/專業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理在某著名企業(yè)XX醫(yī)藥公司所轄地域外：醫(yī)藥公司在制造業(yè)分公司內(nèi)各設(shè)一名OTC/專業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)代理產(chǎn)品的銷售醫(yī)藥公司與制造業(yè)銷售環(huán)節(jié)的資源共享在某著名企業(yè)XX醫(yī)藥公司所轄地域外，醫(yī)藥公司在制造業(yè)分公司內(nèi)，可考慮各設(shè)一名OTC/專業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)代理產(chǎn)品的銷售。OTC/專業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理全權(quán)歸醫(yī)藥公司領(lǐng)導(dǎo)。制造業(yè)分公司僅為醫(yī)藥公司的產(chǎn)品銷售提供辦公平臺(tái)。問題：醫(yī)藥品銷售需要兩個(gè)必要條件：票據(jù)結(jié)算與倉儲(chǔ)配送。某著名企業(yè)醫(yī)藥公司可滿足票據(jù)結(jié)算，但卻不能滿足異地銷售的倉儲(chǔ)配送，倉儲(chǔ)配送只能依靠當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥公司。雖可通過租用形式獲得，但代理產(chǎn)品的銷售量未必支持租用費(fèi)用。如利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的經(jīng)營平臺(tái)，因代理產(chǎn)品與某著名企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品不同，代理產(chǎn)品較難獲得經(jīng)銷商的長期認(rèn)同。在產(chǎn)品暢銷時(shí)，經(jīng)銷商一般會(huì)給予較好合作，銷售不暢時(shí)極結(jié)款困難甚至無法收回貨款。代理產(chǎn)品與經(jīng)銷商的終端客戶相同時(shí)，渠道糾紛，從而影響制造業(yè)產(chǎn)品的正常銷售。年度規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營預(yù)算管理流程項(xiàng)目決策管理流程重大危機(jī)事件管理流程重大資本性支出流程年度規(guī)劃管理流程準(zhǔn)備工作確定年度總體目標(biāo)制定總年度規(guī)劃草案審批與發(fā)布制定部門年度規(guī)劃草案審批執(zhí)行控制年終總結(jié)主要活動(dòng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與經(jīng)營狀況進(jìn)行分析搜集基礎(chǔ)資料企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重新審視制定主要目標(biāo)，如銷售額，利潤率、市場(chǎng)占有率等上級(jí)部門對(duì)下轄部門實(shí)施控制管理集團(tuán)監(jiān)察檢審部負(fù)責(zé)總規(guī)劃審計(jì)主要產(chǎn)出上年度經(jīng)營分析報(bào)告外部環(huán)境分析報(bào)告集團(tuán)公司年度方針目標(biāo)集團(tuán)公司年度規(guī)劃草案集團(tuán)公司年度規(guī)劃各部門年度規(guī)劃草案各部門年度規(guī)劃集團(tuán)公司規(guī)劃實(shí)施季度報(bào)告各部門規(guī)劃實(shí)施月度報(bào)告年終總結(jié)報(bào)告董事會(huì)批復(fù)批復(fù)總裁審定審定批復(fù)協(xié)調(diào)審定預(yù)算委員會(huì)討論討論討論討論總裁行政助理匯總提出議案制訂協(xié)調(diào)匯總、檢查協(xié)調(diào)匯總集團(tuán)公司各管理部提供資料接受制訂執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行集團(tuán)公司各事業(yè)部提供資料接受制定執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行年度經(jīng)營預(yù)算管理流程確定年度經(jīng)營目標(biāo)

責(zé)任分解

各部門編制預(yù)算

匯總平衡

審批

執(zhí)行

控制

考核分析

主要活動(dòng)根據(jù)年度規(guī)劃，確定年度經(jīng)營目標(biāo)

確定責(zé)任中心（投資中心、利潤中心和成本中心）分解經(jīng)營目標(biāo)

根據(jù)經(jīng)營分解目標(biāo)，制定本部門預(yù)算方案各部門自己依據(jù)預(yù)算報(bào)告控制經(jīng)營活動(dòng)財(cái)務(wù)部和檢審部負(fù)責(zé)各部門的控制總裁對(duì)財(cái)務(wù)部和檢審部進(jìn)行控制

主要產(chǎn)出集團(tuán)公司年度目標(biāo)

各部門年度目標(biāo)

預(yù)算方案草案

各部門預(yù)算方案

集團(tuán)公司預(yù)算方案

集團(tuán)公司預(yù)算季報(bào)各部門預(yù)算月報(bào)年度預(yù)算執(zhí)行情況考核報(bào)告

董事會(huì)

批復(fù)

批復(fù)總裁

審定

批復(fù)

指導(dǎo)指導(dǎo)批復(fù)協(xié)調(diào)指導(dǎo)審定預(yù)算委員會(huì)

討論討論討論協(xié)調(diào)討論財(cái)務(wù)管理部

參與制定制定制定制定執(zhí)行執(zhí)行參與監(jiān)察審計(jì)部

參與制定制定制定配合執(zhí)行執(zhí)行參與其它部門

參與制定制定制定配合執(zhí)行參與項(xiàng)目決策管理流程需求確認(rèn)立項(xiàng)申請(qǐng)初步論證可行性研究審批組織實(shí)施主要活動(dòng)新