刖百

華為已經(jīng)開始了業(yè)務(wù)變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通過

一種經(jīng)過驗證的、貫穿一致的規(guī)范方法來管理產(chǎn)品開發(fā)工作。華為的選擇是集成產(chǎn)品開

發(fā)（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經(jīng)邁出關(guān)鍵第一步的華為，目前正沿著IPD

之路前進。并非所有的旅程都是一帆風順的，并非所有的旅程都是毫無險阻、無所畏懼

的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進的。不過，只要走了，所有的旅行都能使

人們更好地加深認識，增長經(jīng)驗并取得更大的成就。

現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。我們己經(jīng)取得了不小的成績，但是

仍有更多的事情要我們來完成。我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了許多，但是有更多的地方需要改變。我

們已經(jīng)學了不少，但是學無止境。在IPD之旅的前進道路上，我們必須時刻注意前方

的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功，我

們要繼續(xù)力排眾議，消除大家對IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身邊對

IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓勁。下

面提供了一些指導，可以使你在充滿險阻的變革旅程中保持堅定的信念，重點關(guān)注相應(yīng)

的領(lǐng)域，保持成功的勢頭：

疑慮：IPD不夠靈活。事實：IPD非常靈活。IPD流程是一種改進運作效果的平衡

方法。事實上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發(fā)項目。IPD流程

實際上并不是要求所有項目都逐一地執(zhí)行所有活動，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項目的實際

情況對活動進行一定的調(diào)整。針對小項目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來了。不過，對IPD

無限靈活性的探索能力與我們的知識、對IPD的理解以及實際的經(jīng)驗和實踐是分不開

的。

疑慮：走IPD流程用的時間太長了。事實：IPD會將產(chǎn)品上市時間提前。不過，要

實現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為停用或者進一步重新設(shè)計自己的老流程，而且在向未

來前進的過程中，不要依然留戀過去。如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍然

按照老流程和老作法進行運作，最終結(jié)果只有失敗。只要想一下全球的電信和計算機公

司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時間，就可以消除大家對IPD使開發(fā)周期增

長的疑慮。華為的產(chǎn)品開發(fā)周期時間要比競爭對手長得多。如果華為的產(chǎn)品開發(fā)周期比

競爭對手長，質(zhì)量又沒有競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強勁的競爭能力，立足于

國際市場呢？

疑慮：IPD是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。事實：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。

我們不能因為速度的原因而犧牲質(zhì)量。華為“抓住市場機會”的緊迫感實際上是抓住銷

售機會，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法是先

跨進客戶的門檻，向客戶表示華為可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資源來排

除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場為驅(qū)動的公司的行為。這是以銷售和研發(fā)為業(yè)務(wù)模

型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場與對手進行競爭,是無法獲得成功的。

IPD的目的是保證速度，但同時也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。IPD不僅要使華為加快開發(fā)速

度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

疑慮：IPD影響決策的速度。事實：重量級團隊（IPMT與PDT）加快了決策的

速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任，而且所

有決策團隊的成員在做決策時都必須與會。華為領(lǐng)導會愿意快速做出決策，然后再撤回

決策，如此多次反復嗎？華為領(lǐng)導會愿意看到因為有太多的將軍指揮部隊，向部隊下達

相互矛盾的命令而使產(chǎn)品上市的時間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策速度，

很重要的一點是要了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任。通過授權(quán)PDT,

功能領(lǐng)域以及IPMT在自己的責任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。

疑慮：重量級團隊削弱了功能部門的影響力。事實：功能部門在IPD的執(zhí)行與決策

中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。但是角色發(fā)生了變化。就像在樂隊的演奏中，每個人都有自己

的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個音樂（即使鼓手的技能

不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。

捫心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來自哪里。功能部門在IPD中扮演著非

常重要的角色，不過在IPD流程中以團隊的形式進行運作很重要。如果沒有本身優(yōu)秀的

強大功能部門，IPD也無法發(fā)揮自己的作用。功能部門在許多方面都發(fā)揮著重要的作

用，如對本部門員工技能的培養(yǎng)進行管理，制定功能部門策略，向PDT和IPMT做出并

履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯(lián)合起來，加強本功能部門對承諾的執(zhí)行。

總之，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。變革不是懦夫能夠做得到

的，而是真正要達到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對我們個人以及公司都是一

樣的。一定要保持耐心，堅定信念，始終關(guān)注于我們的目標。我們不會一夜之間就大獲

全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細模板、對照檢查表和流程也做不到，因為這些東

西只是提供了一個框架和一種指導，而并非針對不同情況判斷需要哪些東西的能力。聽

報告和參加培訓只會給你輸入一些信息，而不是成為一名專家真正需要的知識和經(jīng)驗。

我們的成功需要實踐、時間和堅持不懈的努力。這意味著需要大家充分承諾、認真地

支持IPD。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實讓大家了解到IPD的好處。

我們大家要共同努力來保證華為之隊的成功。要知道一根鏈條的強度取決于最弱的一

環(huán)。對你自己、你的團隊和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅實的一環(huán)。

在你閱讀和學習IPD指南的過程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無

法替代知識、理解、經(jīng)驗或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養(yǎng)所需的判斷

能力、團隊精神，并積累經(jīng)驗。獲得經(jīng)驗和學會如何進行判斷是需要時間的，但其回報

也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧，讓我們互相學習，讓我們在華為這

個大交響樂團中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！

序

《華為IPD流程指南》(以下簡稱“《指南》”)主要是針對產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)

開發(fā)的，旨在給他們提供一份運作參考資料。另外，它的目標讀者還包括產(chǎn)品線集成組

合管理團隊(PL-IPMT)和功能部門管理人員，目的是使他們和PDT更加明確了解彼

此之間應(yīng)盡的義務(wù)。

《指南》記錄了IPD流程的范圍、輸入、主要活動、輸出、活動流程圖以及PDT經(jīng)

理、PDT核心組成員和擴展組成員在IPD流程中的角色與職責。指南還論述了IPD的整

體管理結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品線IPMT,PDT及功能部門經(jīng)理間的關(guān)系。

IPD變革項目組會利用這份材料，幫助他們的引導、培訓以及流程開發(fā)工作。所有

PDT經(jīng)理和PDT核心組成員在加入產(chǎn)品開發(fā)項目之前，都必須閱讀這份材料?？紤]到讀

者的不同需要，指南中對角色與職責的介紹是按照各個階段組織的。附錄列出了按功

能部門的角色與職責。前者可以使讀者全面了解所有PDT成員在各個階段應(yīng)該做哪些工

作。

縮略語表

可獲得性決策評審點（ADCP）

生產(chǎn)物料成本（BMC）

經(jīng)認證的備件（CSP）

共用基礎(chǔ)模塊（CBB）

變更控制委員會（CCB）

采購專家團（CEG）

概念決策評審點（CDCP）

到貨故障（DOA）

決策評審點（DCP）

早期客戶支持（ESP）

早期銷售支持（ESS）

早期銷售決策評審點（EDCP）

生命終止（EOL）

停止銷售（EOM）

停止生產(chǎn)（EOP）

停止服務(wù)（EOS）

端到端（E2E）

工程更改（EC）

財務(wù)分析（FAN）

成品庫存（FGI）

常見問題（FAQ）

一般可獲得性（GA）

區(qū)域/地方辦事處（GEO/GEOS）

毛利潤（GP）

總部（即深圳）=HQ

概要的（HL）

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

集成技術(shù)管理團隊（ITMT）

投資評審委員會（IRB）

生命周期管理團隊（LMT）

詳細的（LL）

維護工程師（ME）

本國語言支持（NLS）

產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）

個人績效承諾（PBC）

計劃變更請求（PCR）

計劃決策評審點（PDCP）

HUAWEI

組合管理團隊(PMT)

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)

采購代表(PDMgr.)

產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)

產(chǎn)品線集成組合管理團隊(PL-IPMT)

產(chǎn)品組合計劃與跟蹤(PPP&T)

廢棄部件遷移(PTO)

盈虧(P&L)

項目管理(PM)

項目操作員(POP)

產(chǎn)品質(zhì)量保證(PQA)

需求管理(RM)

戰(zhàn)略地位分析(SPAN)

技術(shù)開發(fā)團隊(TDT)

技術(shù)評審(TR)

以用戶為中心的設(shè)計(UCD)

全部用戶經(jīng)驗(TUE)

1.0導言

1.1IPD流程模型概述

通過變革，華為決心使用一種一致的、規(guī)范的方法來進行產(chǎn)品開發(fā)。這種一致的、

規(guī)范的方法就是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程。它可以使產(chǎn)品線、產(chǎn)品族以及跨產(chǎn)品線的

產(chǎn)品開發(fā)保持協(xié)調(diào)一致：通過里程碑進行管理，只在這些里程碑更改需求和方向，并建

立起一套統(tǒng)一的方法向上級領(lǐng)導匯報項目的進展情況是十分關(guān)鍵重要的。它使華為能夠

更好地集成產(chǎn)品開發(fā)流程，專注于投資決策及其分析，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。

不過，為了保證能夠根據(jù)明確的市場需求，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上將合適的產(chǎn)品包在

合適的時間推向市場，僅靠IPD流程自己還是不夠的。IPD流程需要與市場管理（見圖1）

緊密配合。市場管理關(guān)注于市場細分、分析和吸引力，可以使產(chǎn)品線集成組合管理團隊

（PL-IPMT）制定更好的業(yè)務(wù)決策，決定在一個組合中選擇哪個潛在的產(chǎn)品包進行投資,

并任命一個PDT來完成這項工作，IPD使華為在開發(fā)產(chǎn)品包的時候，更加關(guān)注于市場信

息和客戶需求【詳見《IPD管理體系指南》】。

圖1：市場管理（MM）流程和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程

IPD流程采用了一種分階段的開發(fā)方法，將活動、任務(wù)和子流程組織起來，產(chǎn)品開

發(fā)團隊（PDT）將用它來實現(xiàn)項目的目標。這種方法最有助于PDT成員以一種一致的方

式與產(chǎn)品線IPMT協(xié)調(diào)合作。通過對所有項目設(shè)立一致的期望，產(chǎn)品線IPMT在不犧牲具

體的產(chǎn)品包執(zhí)行效果的情況下，就可以對本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)項目進行管理。

IPD還會通過基于事件的評審做出產(chǎn)品開發(fā)決策。這些叫做決策評審點（DCP）的

評審，為在概念、計劃和驗證階段（詳見2.0IPD流程概述部分）結(jié)束時的決策提供了

明確、一致和有效的流程支持。決策評審點（DCP）除了建立起可衡量的界限對項目進

展進行監(jiān)控以外，還可以使產(chǎn)品線IPMT向PDT提供一致的指導。PDT要為決策評審準

備材料，給產(chǎn)品線IPMT提供必要的信息，使他們能夠快速明確地做出繼續(xù)/終止/重新確

定方向的決策。如果IPMT做出“繼續(xù)”的決策，就意味著PDT可以進入到開發(fā)的下一

個階段。“終止”意味著項目被取消，所有與項目相關(guān)的工作必須停止，項目組的成員

需要進行重新分配?！爸匦麓_定方向”可能是由于管道約束，競爭壓力，市場需要或

其他原因而要求PDT關(guān)注比原來更大或更小的項目范圍（詳見1PD管理體系指南）。

1.2IPD團隊結(jié)構(gòu)

將產(chǎn)品推向市場需要許多部門的參與，如開發(fā)、市場、制造和其他部門。項目成功

的關(guān)鍵是使用一種正式的跨功能部門團隊結(jié)構(gòu)，從各主要功能部門派代表到這個團隊。

跨功能部門的團隊將重心從單個功能部門（例如：市場或開發(fā)）轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品線或項目。

這種方式被稱為“基于項目的業(yè)務(wù)模型”（詳見IPD管理體系指南）。團隊成員將本部

門的專業(yè)知識帶到項目組，而且他們所代表的功能領(lǐng)域?qū)⒊蔀橹雾椖拷M工作的中流砥

柱。

在這種跨功能部門的團隊設(shè)置中，所有團隊成員根據(jù)某個項目合同、項目進度和績

效指標，對共同的目標做出承諾。PDT經(jīng)理會與各位PDT代表的部門主管溝通項目的目

標，把這些內(nèi)容加進PDT代表的個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）之中（詳見IPD管理體系指南）o

個人的成功與團隊的成功是聯(lián)系在一起的。團隊成員共同的努力是保證跨功能部門團隊

順利和成功運作的關(guān)鍵。

我們所說的“團隊”是指由最少2個人，最多25個人組成的群體。組成團隊最合理

的人數(shù)是8到12人。這些團隊成員應(yīng)該具備良好的技能一一技術(shù)或功能領(lǐng)域的專門知識,

解決問題和進行決策的技能，處理人際問題的技能，如富有冒險精神，能夠提出建設(shè)性

的批評，客觀地處理問題，能夠主動傾聽問題并愿意提供支持。

跨功能部門團隊的考評是單獨進行的。所有團隊成員針對共同的目的與績效目標做

出承諾。華為管理者在公司績效要求的范圍內(nèi)，確定他們的權(quán)力范圍，提供指導。然后

由團隊把概要的指導轉(zhuǎn)換成具體的、可以測評的績效目標。普遍的目的是要給予團隊一

個超過各位成員簡單相加的認可，使團隊感到存在的意義，在情感上增加團隊的力量。

明確、具體的績效目標有助于團隊跟蹤進展情況。

跨功能部門團隊所采用的方法也是相同的，這種方法是團隊成員之間活動交往的契

約。這個活動契約與他們的目的相聯(lián)系，指導他們必須以怎樣的方式一起工作。根據(jù)團

隊的目的和目標，活動交往契約總是在不斷調(diào)整的。團隊成員還要對彼此負責，這樣會

使他們自然地結(jié)成伙伴，共同確定團隊的目的、績效目標與方法。彼此相互負責的結(jié)果

是團隊成員間的相互承諾，彼此信任以及良好的效果。

簡單地說，跨功能部門團隊能夠推動各功能領(lǐng)域之間的溝通和了解。這種結(jié)構(gòu)可

以促進各功能部門之間必須的相互協(xié)作，并通過清楚明確的角色定義，確定各部門對

整個項目應(yīng)負的職責。放權(quán)給這個團隊，讓他們成為主人，向他們指示決策的方向，而

免去那些過于冗雜的評審流程，能夠使決策的效果得到改進。最后，這種團隊結(jié)構(gòu)在財

務(wù)評估、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品上市時間以及成本方面都能取得更好的效果。這種團隊結(jié)構(gòu)

可以保證所有的觀點在團隊之中都能得到體現(xiàn)，而且團隊是對大家共同確定的方向和做

出的決策進行承諾（詳見團隊建設(shè)課程）。

投資評審委員會（IRB）,產(chǎn)品線集成組合管理團隊（PL-IPMT）,PDT,功能部

門團隊，以及其他跨功能部門的團隊，如集成技術(shù)管理團隊（ITMT）,技術(shù)開發(fā)團隊

（TDT）,組合管理團隊（PMT）和生命周期管理團隊（LMT）共同組成了華為的團

隊組織結(jié)構(gòu)，保證集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）與技術(shù)/平臺開發(fā)（TPD）流程的有效運作（見

圖2和3）。下面是對各種團隊的簡要描述。更詳細的信息，請參加/尸。管理體系指南。

圖2：華為IPD管理體系結(jié)構(gòu)

圖3：IPD團隊結(jié)構(gòu)

投資評審委員會（IRB）

高級副總裁/副總裁：財務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)、制造和分銷、

采購、行銷和銷售、研發(fā)、用服、業(yè)務(wù)變革

PDT擴展組成員可以是PDT成員領(lǐng)導的小組成員

投資評審委員會（IRB）

IRB是一個跨功能部門的團隊，負責確定長期戰(zhàn)略方向，并對跨PL-IPMT的投資進

行管理，支持所確定的戰(zhàn)略。IRB的成員通常都是華為高層領(lǐng)導。

產(chǎn)品線集成組合管理團隊（PL-IPMT）

產(chǎn)品線IPMT是一個跨功能部門的團隊，它關(guān)注于本產(chǎn)線產(chǎn)品組合的合理化及管理,

批準和執(zhí)行所選細分市場的策略。每個產(chǎn)品線IPMT負責管理自己的業(yè)務(wù)組合。產(chǎn)品線

IPMT成員通常是副總裁級別的。

產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）（詳見13節(jié)PDT組織結(jié)構(gòu)）

PDT是一個跨功能部門的團隊，關(guān)注的重點是執(zhí)行工作，把產(chǎn)品包推向市場。它負

責管理交付件的上市。PDT核心組是由產(chǎn)品線IPMT授權(quán)組建的,產(chǎn)品線IPMT會發(fā)給PDT

一份項目任務(wù)書，要求他們交付某個產(chǎn)品包。PDT核心組代表不同的功能領(lǐng)域，通過這

些功能領(lǐng)域的共同參與，將產(chǎn)品包推向市場。

執(zhí)行IPD流程最基本的東西是由PDT核心組成員作為本功能部門主要代表，參與工

作。這樣，功能部門資源就成為了PDT核心組的擴展組，并與本功能部門的PDT核心組

代表共同協(xié)作。被功能部門經(jīng)理派到產(chǎn)品開發(fā)項目的擴展組成員，根據(jù)計劃階段合同里

確定的資源要求，執(zhí)行任務(wù)與活動，提供承諾的交付件。

功能部門

功能部門是一個實際存在的部門，關(guān)注于對員工的培養(yǎng)。他們培養(yǎng)與功能部門使命

相關(guān)的技術(shù)技能，IPD流程執(zhí)行技能（如：PDT成員所需具備的使能器執(zhí)行技能，如組

合分析），以及領(lǐng)導和談判等個人技能。他們要對部門員工的主要技術(shù)貢獻給予認可,

提供培訓、指導、并對職業(yè)成長和發(fā)展提供參謀。

功能部門向PDT做出并兌現(xiàn)承諾。具體體現(xiàn)在先進的能力與技術(shù)管理，包括確定、

開發(fā)和獲得差異化實現(xiàn)能力與技術(shù)，以及制定與優(yōu)化功能部門流程。

集成技術(shù)管理團隊、組合管理團隊和LMT都是與IPD流程相關(guān)的。到目前為止，華

為公司仍未開始組建LMT。

集成技術(shù)管理團隊（ITMT）

ITMT是一個跨功能部門的團隊，關(guān)注于對共用基礎(chǔ)模塊（CBB）的管理以及需要

長時間開發(fā)的技術(shù)的開發(fā)，并制定策略，獲得新興技術(shù)。ITMT負責管理跨產(chǎn)品線IPMT

的技術(shù)開發(fā)與結(jié)合。

組合管理團隊（PMT）

PMT是一個跨功能部門的團隊，關(guān)注于確定業(yè)務(wù)投資的優(yōu)先級。它負責幫助IPMT

和/或IRB對華為的整體產(chǎn)品組合進行管理。

生命周期管理團隊（LMT）

LMT是一個跨功能的團隊，關(guān)注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)結(jié)果。它負責管理各產(chǎn)

品族GA后的組合，解決技術(shù)支援、供貨和生產(chǎn)等問題。

各團隊的角色與職責在/尸。管理伏宗揩礴中有詳細的介紹。以下各章將對PDT核心

組各成員以及PDT擴展組在各階段的角色與職責進行描述。

1.3PDT組織結(jié)構(gòu)

1.3.1PDT核心組

PDT是一個跨功能部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊，負責對產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，從立項，到

產(chǎn)品開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場，再到量產(chǎn)進行管理。PDT的主要目標是根據(jù)產(chǎn)品線IPMT

項目任務(wù)書中的要求，保證產(chǎn)品包在財務(wù)和市場上取得成功。

PDT的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財務(wù)、制造、市場、采購、研發(fā)、

質(zhì)量和技術(shù)支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經(jīng)理的領(lǐng)導下共同工作，

完成業(yè)務(wù)目標（見圖4）。

希望團隊成員能夠在跨產(chǎn)品的各個V版本和R版本中長期工作，以豐富經(jīng)驗，保持

團隊與功能部門的持續(xù)聯(lián)系，并使華為和產(chǎn)品線從他們的經(jīng)驗和持續(xù)聯(lián)系中獲益。

PDT經(jīng)理及PDT核心組成員的基本角色與職責

IPD對PDT經(jīng)理以及代表各功能領(lǐng)域的代表的角色進行了定義。并對每個角色的具

體職責和所期望的表現(xiàn)都進行了定義。把承擔角色的人與角色本身區(qū)分開是極其重要

的。一個角色可以由任何合格的（華為內(nèi)部或外部）個人來扮演。該個人的主要全職

角色是PDT代表，他/她可能會支持多個PDT。

該團隊成員執(zhí)行針對其角色所期望的行為，以及對應(yīng)于該角色的具體職責，并會根

據(jù)執(zhí)行該角色的績效，被衡量和考評。

履行者職責

PDT經(jīng)理?按照在計劃決策評審點(PDCP)與產(chǎn)品線IPMT簽訂的合同中達成

(LPDT)共識的成功標準做出承諾，對項目的成功負責

?組建、管理和領(lǐng)導PDT核心組

?將IPD作為一種業(yè)務(wù)管理體系，用它來驅(qū)動跨功能部門的產(chǎn)品/產(chǎn)

品包規(guī)劃及其執(zhí)行

?制定和管理跨功能部門的產(chǎn)品/產(chǎn)品包計劃

?確定和管理產(chǎn)品/產(chǎn)品包與跨功能部門的依賴關(guān)系

?確定和管理技術(shù)/平臺之間的依賴關(guān)系

?確保開發(fā)、營銷、財務(wù)、采購、制造、技術(shù)支援和銷售計劃之間的

相互溝通

?獲得產(chǎn)品線IPMT對PDT在概念、計劃和可獲得性DCP上所提建議

的承諾

?開發(fā)項目交付件，實現(xiàn)預算和進度承諾，即對項目進行管理

?管理產(chǎn)品包的盈虧(P&L)

?保持團隊的溝通

?當無法達成一致時，做出決策

?將對項目的責任分配到各PDT核心組成員

?根據(jù)需要，要求另外增加團隊成員

?制定和維護項目計劃，確保按照進度、預算和規(guī)格執(zhí)行各項活動

?維護集中的集成項目文件

?跟蹤問題，直至解決

?管理項目變更控制

?明確項目風險，制定相應(yīng)的風險管理策略及計劃，并在需要時執(zhí)行

這些計劃

?驅(qū)動/整合指標

?維護相應(yīng)的業(yè)務(wù)控制

?確保遵守法律和政府法規(guī)，以及公司有關(guān)信息安全方面的規(guī)定。

項目操作員?代表PDT經(jīng)理，協(xié)調(diào)開發(fā)工作，對項目進度與產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃

(O/SBP)進行跟蹤

?讓PDT經(jīng)理了解哪些地方偏離了計劃

?申請項目計費編碼

?與系統(tǒng)集成中心(SIC)進行協(xié)調(diào)，設(shè)定項目成員的用戶密碼和權(quán)限級

別

?增加/修改PDT代表的權(quán)限級別

?制定資產(chǎn)保護計劃并執(zhí)行該計劃

?申請相應(yīng)的軟件許可證

各功能部門的?對本領(lǐng)域與項目相關(guān)的全部活動進行管理

PDT核心組成?從本部門其他各領(lǐng)域?qū)＜夷抢铽@得輸入

員（財務(wù)，開?制定本領(lǐng)域詳細的項目計劃

發(fā)，技術(shù)支援，?根據(jù)項目計劃以及IPMT的承諾，從本部門獲得資源，并對他們進

制造，采購和

行管理

市場）

?針對決策評審點，提出與本領(lǐng)域相關(guān)的建議

?與擴展組成員安排周例會，對項目狀態(tài)進行審視

?牽頭解決擴展組成員提出的與本部門相關(guān)的問題

?在PDT中提出與本領(lǐng)域相關(guān)的擔心和問題，以得到合理解決

?對擴展組成員的活動進行跟蹤，保證及時完成項目計劃中的活動

產(chǎn)品質(zhì)量保?根據(jù)公司或業(yè)務(wù)領(lǐng)域質(zhì)量政策，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量目標

證（PQA）?制定并監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量計劃

?引導并審計過程活動

?協(xié)調(diào)所有領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動及質(zhì)量問題

?編寫產(chǎn)品質(zhì)量月報，提交給PDT經(jīng)理

?扮演技術(shù)評審流程經(jīng)理的角色，組織技術(shù)評審

1.3.2PDT擴展組

擴展組向PDT核心組提供輸入，包括技術(shù)建議，PDT級別的項目進度和設(shè)計評審。

擴展組管理他們自己的項目進度，并開展產(chǎn)品開發(fā)中本功能部門的活動。

1.3.2.1開發(fā)擴展組/測試擴展組

開發(fā)擴展組是由開發(fā)代表一一技術(shù)團隊經(jīng)理領(lǐng)導的。PDT開發(fā)擴展組在不同階段是

不一樣的。根據(jù)產(chǎn)品特性，可以有目的地任命擴展組，例如，系統(tǒng)工程師（一般來講，

系統(tǒng)工程師需要一些外圍人員的支撐），軟件開發(fā)組，硬件開發(fā)組，硬件開發(fā)組，測試

組，資料開發(fā)組和配置管理組。根據(jù)項目需要，PDT結(jié)構(gòu)可以有多種變化。請找IPD引

導者為您解釋哪種團隊結(jié)構(gòu)更好。

1.322技術(shù)支援擴展組

技術(shù)支援擴展組一般是在概念階段開始時組建的。它的活動主要包括工程設(shè)計，技

術(shù)支持，用戶培訓和工程管理。其它平臺支持活動，如備件支持、服務(wù)策略、服務(wù)營銷

及銷售、工程合作、法規(guī)（例如：無線網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定）等，可以根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的具體需

要，由相關(guān)部門派出合適的人員參加。擴展組成員是由其各自的功能部門經(jīng)理推薦給技

術(shù)支援代表的。他們在業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導是技術(shù)支援代表。

1.3.2.3制造擴展組

制造擴展組成員來自制造部，按功能部門向制造代表進行匯報。主要子團隊包括：

生產(chǎn)工藝、裝備、試制和訂單履行。平臺支持人員，如負責生產(chǎn)質(zhì)量，計劃和調(diào)度，物

料計劃等的人員可以由相關(guān)部門分配和決定。

132.4采購擴展組

采購擴展組成員包括跨功能部門的SourcingTeam代表與采購專家團(CEG),

T&QC,采購員與操作支持人員。從功能部門的角度，他們向作為核心組成員的采購代

表匯報。擴展組的大小根據(jù)各PDT的規(guī)模，以及對采購的不同需求而不同。采購擴展組

成員作為PDT運作中采購代表(PDMgr.)的支持資源，接受采購代表的管理，完成由

采購代表分配的任務(wù)，并根據(jù)需要幫助協(xié)調(diào)采購的內(nèi)部資源。

1.3.2.5市場擴展組

市場代表的擴展組主要包括營銷人員，客戶遷移（CT）人員，早期客戶支持（ESP）

工程師和渠道人員。同時，其活動也包括與產(chǎn)品包相關(guān)的市場計劃，營銷策略（含定價），

以及細分市場客戶群的拓展。根據(jù)產(chǎn)品包的具體需要，相關(guān)部門會派合適的人員參加這

些活動。擴展組成員是由各自部門的經(jīng)理推薦給市場代表的。在行政關(guān)系上，他們?nèi)噪`

屬于本功能部門，但在業(yè)務(wù)上向市場代表進行匯報。

各擴展組的職責和主要活動請參見以下各階段的角色與職責部分。

1.3.3PDT引導者

引導是IPD推行成功的關(guān)鍵。引導分為兩個層次：全流程和功能領(lǐng)域。全流程引導

包括管理體系和指標概述，團隊建設(shè)，項目管理技能，IPD概述（袖珍卡）和IPD流程

的各個階段（1/2級）。功能領(lǐng)域引導包括對PDT核心組各領(lǐng)域成員，擴展組和功能部

門就IPD流程的各個階段（3/4級）的培訓。

1.3.3.1全流程引導者

全流程引導者是IPD專家。一名全流程引導者每年會引導幾個項目。全流程引導者

重點是PDT開工、主要活動、經(jīng)驗小組（Knowledgeteam）、主動的問題判斷和維護關(guān)

于IPD的常見問題（FAQ）解答。他們幫助每個PDT都成為高效的團隊，并通過管理體

系、團隊管理知識的培訓和現(xiàn)場引導，使它們逐漸能夠獨立運作。他們應(yīng)該具備講解

IPD袖珍卡，包括與所有功能領(lǐng)域結(jié)合點的能力。在PDT開工時，全流程引導者提供一

次針對各階段流程和模板的集中引導，并對主要團隊活動進行引導。如：需求分析，產(chǎn)

品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）的制定，匯報材料的準備以及匯報的演練。

全流程引導者組織經(jīng)驗小組以集中的方式定期進行溝通。進度差不多的PDT經(jīng)理

（核心組成員）坐到一起討論出現(xiàn)的問題。另外，他們還與PDT一起及時解決PDT運作

過程中出現(xiàn)的問題，并直接提供指導；對于常見問題或涉及到其他部門的問題，引導者

應(yīng)驅(qū)動問題的解決。他們提供主動的引導（也有被動的響應(yīng)），重點關(guān)注于需要開發(fā)哪

些活動和提供什么交付。

針對經(jīng)常出現(xiàn)的情況，全流程引導者會編寫出IPD常見問題解答（FAQ）,及時共

享信息。

1.3.3.2功能領(lǐng)域引導者

功能領(lǐng)域引導者在對功能領(lǐng)域的IPD培訓中起著非常重要的作用，他們要將本功能

領(lǐng)域的內(nèi)容與IPD流程聯(lián)系起來。同一領(lǐng)域的引導者作為一個團隊，向本領(lǐng)域的PDT代

表提供支持，他們要保證本領(lǐng)域所傳遞信息在各個PDT中的一致性，并使大家理解IPD。

他們都是對IPD十分了解的成員。

功能領(lǐng)域引導者組織進行功能部門的大規(guī)模的IPD培訓，并要保證所有員工對IPD

有同樣的了解。他們還對每個PDT提供一次集中式的各階段流程和模板的培訓。

功能領(lǐng)域引導者組織經(jīng)驗小組定期有重點地進行溝通。來自進度相近的PDT的代表

坐在一起討論出現(xiàn)的問題。功能領(lǐng)域引導者會對PDT成員提出的問題給予及時答復，并

提供主動地引導，主要關(guān)注于需要執(zhí)行哪些流程和模板活動。PDT應(yīng)該找功能部門的專

家，獲得具體的“如何做”的答案，并在本功能部門就這些問題展開討論。

針對經(jīng)常出現(xiàn)的問題，功能領(lǐng)域引導者會編寫出FAQ,及時共享經(jīng)驗和信息。

2.0IPD流程概述

2.1IPD流程簡介

IPD流程不僅僅只是一個開發(fā)流程，而是一個跨功能部門的業(yè)務(wù)流程，將所有管理

產(chǎn)品包所需的全部主要活動（不是所有詳細活動）整合起來，保證計劃，交付和生命周

期結(jié)束工作的成功，實現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標。因此，它對開發(fā)、財務(wù)、制造、市場和服務(wù)

等與某個產(chǎn)品包相關(guān)的主要使能流程進行監(jiān)管。

該流程對產(chǎn)品包的定義、開發(fā)、交付、市場維護、服務(wù)和退出進行管理，包括以下

要素：

?產(chǎn)品包：硬件與/或軟件，產(chǎn)品以及服務(wù)的任何組合

?產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品包所需新硬件、新軟件以及資料的設(shè)計、開發(fā)與測試

?制造能力：新生產(chǎn)線的引進、工裝、生產(chǎn)、供應(yīng)商選擇、產(chǎn)量與產(chǎn)量的逐漸增加

?履行：手工或自動的訂單、發(fā)票與服務(wù)處理等

?采購：通過SourcingTeams,公正價值判斷，談判，合同管理，履行以及供應(yīng)商關(guān)系

管理等從外部供應(yīng)商處采購商品/服務(wù)

?財務(wù)/定價：財務(wù)的各個方面，包括條款、收入和利潤

?宣傳溝通：出版物、發(fā)布、廣告等。

?產(chǎn)品線營銷：確定具體的產(chǎn)品行銷需求、環(huán)境、競爭分析與計劃

?渠道管理：直銷、分銷、增值再售商、系統(tǒng)集成商、OEM

?服務(wù)與支持：技術(shù)支持與服務(wù)

IPD流程的目的是指導PDT和LMT團隊在產(chǎn)品的整個生命周期對項目進行管理。

流程的開端是產(chǎn)品線IPMT通過項目任務(wù)書授權(quán)項目的啟動。項目啟動是在概念啟

動階段，此時PDT經(jīng)理會從產(chǎn)品線IPMT收到一份項目任務(wù)書，授權(quán)啟動項目，組建PDT,

并制定/客戶化項目進度和任務(wù)。

當停止對產(chǎn)品包的服務(wù)，針對產(chǎn)品包的活動和職責履行完畢時，流程和項目就結(jié)束

To

2.2階段描述

IPD流程對一個產(chǎn)品包從概念到生命周期管理階段結(jié)束所需所有流程的主要活動

進行管理。流程分為6個階段：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期。與各活動

相對應(yīng)的流程對每個活動的細節(jié)進行了定義（見圖4）。

圖4：IPD六個階段的流程圖

生命周期階段

進行評估：進行決策評審

■>>管理產(chǎn)品包運

為停止銷售入停止銷售

作表現(xiàn)

入停止生產(chǎn)人停止生產(chǎn)

入停止服務(wù)與支持入停止服務(wù)與支持

關(guān)閉項目

下圖表示了各階段與IPD決策評審點（DCP）的關(guān)系（見圖5）。

圖5：階段與決策評審檢查點

*EDCP=早期銷售DCP；ESS=早期銷售與支持

DCP標志著大多數(shù)階段的結(jié)束。在每個DCP,PDT/LMT經(jīng)理完成階段退出決策評

審材料，并向產(chǎn)品線IPMT匯報材料，提出繼續(xù)前進或終止項目或重新確定方向的建議。

2.2.1概念階段

?概念階段的目的是保證PDT根據(jù)項目任務(wù)書，對市場機會、需求、質(zhì)量、潛在的技

術(shù)和制造方法/風險，成本/進度預測和財務(wù)影響進行評估和歸檔（概要地）。該評估

歸檔在初始產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）當中。（詳見3.1節(jié),產(chǎn)品包I解決

方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP））

?概念決策評審點是概念階段的終點。PDT經(jīng)理整合概念DCP的匯報材料，向產(chǎn)品線

IPMT匯報，并由產(chǎn)品線IPMT進行審批。如果獲得批準，則進入到計劃階段，否則

取消項目或重新確定方向。

2.2.2計劃階段

?計劃階段的目的是將產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃擴展成詳細的產(chǎn)品包定義，啟動對開

發(fā)方法的正式規(guī)劃，包括完整的產(chǎn)品定義、開發(fā)與制造方法、銷售與營銷計劃、項

目管理計劃、產(chǎn)品支持計劃、詳細的進度以及財務(wù)分析。

?計劃決策評審點是計劃階段的終點，其退出要由產(chǎn)品線IPMT審批。

?計劃決策評審點使PDT和產(chǎn)品線IPMT對決策評審材料里面總結(jié)的內(nèi)容作出承諾。支

持計劃DCP匯報材料的詳細信息放在產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）當中。PDT

向產(chǎn)品線IPMT匯報計劃決策評審材料，由產(chǎn)品線IPMT進行審批。一旦獲得批準，

O/SBP就會與計劃DCP合同一起成為對業(yè)務(wù)的承諾，被用于接下來各階段衡量的基

線。

?計劃決策評審之后，如果這些承諾發(fā)成變化，則需要提交計劃變更請求（PCR）o

2.2.3開發(fā)階段

?包括產(chǎn)品設(shè)計、集成和驗證、制造工藝設(shè)計/實施、性能、技術(shù)或構(gòu)建模塊和制造風

險評估的各個方面。

?開發(fā)階段退出是開發(fā)階段的結(jié)束，能否通過退出審批要依項目的狀態(tài)而定。PDT經(jīng)

理宣布PDT一致認為該階段所有要求做的活動都已經(jīng)完成。

?開發(fā)階段退出的主要標準是成功進行技術(shù)評審5。

2.2.4驗證階段

?以成功完成內(nèi)部測試和向制造發(fā)布為起點。包括進行硬件/軟件壓力測試，標準和規(guī)

格的一致性測試，以及獲得專業(yè)認證。

?驗證階段做好準備工作，這樣在發(fā)布時和一般可獲得性（GA）日期可以達到相應(yīng)的

產(chǎn)量。

?驗證階段退出的主要標準是成功進行技術(shù)評審6。

?可獲得性決策評審點

?產(chǎn)品線IPMT批準通過可獲得性決策評審點（ADCP）或終止項目或重新確定方向。

可獲得性決策評審是要保證產(chǎn)品包做好發(fā)布的準備。

?要對發(fā)貨支持前景進行評估。ADCP是一般可獲得性（GA）的前提。

?早期銷售決策檢查點（如果需要）

?由產(chǎn)品線IPMT在早期銷售決策評審點（EDCP）對提前交付產(chǎn)品包，銷售給客戶

進行審批。EDCP的目的是要保證產(chǎn)品包達到足夠的質(zhì)量水平，允許針對某個特

定的機會提前提供它。

?達到TR5和系統(tǒng)集成測試（SIT）水平的硬件是早期銷售的前提（基于對風險的

評估，可以有例外）

2.2.5發(fā)布階段

?該階段是以決定繼續(xù)進入到產(chǎn)品包發(fā)布和GA開始的。發(fā)布階段包括達到量產(chǎn)的準

備，填充管道和制定最終的盈虧計劃。

?一般可獲得性（GA）是指產(chǎn)品包可以大批量交付給華為客戶的時間。

?項目轉(zhuǎn)交給LMT進行管理，一直到生命終止。產(chǎn)品包進入生命周期階段。

2.2.6生命周期階段

?生命周期階段在GA開始，包括產(chǎn)品生命周期內(nèi)對產(chǎn)品包營銷/銷售，生產(chǎn)及服務(wù)的

監(jiān)控。根據(jù)營銷與生產(chǎn)活動，以及LMT整體計劃，在生命周期階段會出現(xiàn)下列檢查

點。

?停止生產(chǎn)（EOP）檢查點是生命周期階段的正式評審，經(jīng)產(chǎn)品線IPMT批準后，

停止產(chǎn)品生產(chǎn)。

?停止銷售（EOM）檢查點是生命周期階段的正式評審，經(jīng)產(chǎn)品線IPMT批準后，

停止產(chǎn)品銷售。

?停止服務(wù)與支持（EOS）檢查點是生命周期的正式評審，經(jīng)產(chǎn)品線IPMT的批準

后，退出產(chǎn)品的全部服務(wù)與支持。

?與銷售、生產(chǎn)和服務(wù)管理相關(guān)的活動由LMT處理，根據(jù)LMT的分析并行做出停止銷

售和停止生產(chǎn)的決策。既可以先停止銷售，也可以先停止生產(chǎn)。

?當所有與停止服務(wù)及支持相關(guān)的活動都完成時，生命周期階段就結(jié)束了。

當PDT認為有必要針對某個項目額外增加檢查點時，PDT可以自己做出決定。可以

通過項目的風險管理計劃以及各項目需要管理的其它變化來確定這些檢查點。

2.3主要好處

使用IPD流程帶來的主要好處有：

1.通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化開發(fā)周期，加強產(chǎn)品創(chuàng)新和減少制造成本來改善投資回

報。

2.確定了從概念階段到產(chǎn)品生命結(jié)束，對產(chǎn)品產(chǎn)品包進行管理的框架與內(nèi)容。

3.確定了何時如何做出決策和/或進行評審。

4.協(xié)助PDT經(jīng)理和PDT管理產(chǎn)品包開發(fā)項目。針對產(chǎn)品包的全部要素，確定跨功能

部門流程的主要活動，并對它們進行管理，來實現(xiàn)項目與業(yè)務(wù)之間的承諾（項目

進度、風險管理以及對承諾的衡量）。

5.提供了一種一致的方法，幫助用戶遵守標準與審計需求（如：ISO標準，公司審

計等）。

2.4業(yè)務(wù)情形

產(chǎn)品包有以下幾種情況：

1.某細分市場中的一個新產(chǎn)品包

2.某細分市場中現(xiàn)有產(chǎn)品包的升級

3.某細分市場中現(xiàn)有產(chǎn)品包的替代

4.某細分市場中與現(xiàn)有產(chǎn)品包并存的產(chǎn)品包

2.4.1什么是產(chǎn)品族？

產(chǎn)品族是指由多個V版本組成的產(chǎn)品，各V版本中又含有多個R版本。在軟件中，

產(chǎn)品族也指基于同一平臺的一組相關(guān)產(chǎn)品。例如，交換，NGN與接入是固網(wǎng)產(chǎn)品線下

面的產(chǎn)品族。

2.4.2什么是V版本？

V版本是指與獨有的產(chǎn)品配置表相對應(yīng)的一個或一系列公司產(chǎn)品。根據(jù)市場定位或

開發(fā)平臺的區(qū)別，一個產(chǎn)品可以有幾個V版本。根據(jù)市場競爭需要，技術(shù)和成本等要素,

每個V版本都有一個綜合的產(chǎn)品計劃。根據(jù)這個計劃，會向市場推出幾個子版本（R版

本）。所以一個V版本包括幾個R版本（子版本），其中R001為基線版本。所有V版本

必須完成華為IPD流程概念啟動和概念階段的活動。V版本決策評審點的決策必須由產(chǎn)

品線IPMT來決定。

2.4.3什么是R版本？

每個R版本都包括一些特性，一個R版本要包括哪些特性，需要對市場競爭情況，

技術(shù)和成本等因素全面考慮。一個系列產(chǎn)品也可以有自己的特性版本?？梢杂锰厥獾淖?/p>

母或數(shù)字作為特性的版本號來表示系列產(chǎn)品。產(chǎn)品路標中明確規(guī)定了各個R版本的時間

以及所有V版本及特性版本（R版本，產(chǎn)品系列）的特性組成。R版本也需要從概念階段

一開始就按照華為IPD流程操作。應(yīng)該由產(chǎn)品線IPMT在其決策評審點做決策。

2.4.4確定V版本和R版本的原則

1.以下任何一種情況，必須形成新的V版本，并將其作為“主”版本來處理

一一產(chǎn)品市場定位的變化導致了產(chǎn)品特性的明顯變化；

——變化的產(chǎn)品平臺與原有平臺不兼容

2.以下任何一種情況，必須形成新的R版本：

-雖然產(chǎn)品市場定位和產(chǎn)品平臺沒有改變，但卻衍生出了新的產(chǎn)品系列；

-對市場競爭能力，技術(shù)和成本等因素進行綜合考慮，根據(jù)計劃更改產(chǎn)品特性，向

市場發(fā)布新的版本。

2.5決策評審矩陣

在每個決策評審點（DCP）,PDT/LMT經(jīng)理的職責是匯報項目存在的問題，強調(diào)

說明前面假設(shè)發(fā)生的變化，并提出是繼續(xù)進行還是終止PDT項目的建議。注：一個PDT

可以管理一個以上產(chǎn)品包的開發(fā)，所以項目的終止是針對具體的產(chǎn)品，并不一定就是

PDT的結(jié)束?？梢詫⑾卤碜鳛橹改弦灰皇裁磿r間向誰提供信息（見圖6）。

閱讀指南：

?決策一一必須作為決策評審流程的一部分，決定繼續(xù)或終止項目。

?需要時，只要提供信息即可一一在決策評審點之后

?提前審視一一在決策評審前進行審視

?提出建議一一提出繼續(xù)或終止項目的建議

圖6：決策評審點矩陣

決策評審點IRB產(chǎn)品線IPMTPDTLMT

概念未涉及決策提建議會前評審

計劃未涉及決策/承諾提建議提建議

GA與GA*的ADCP未涉及決策提建議會前評審

早期銷售DCP未涉及決策提建議會前評審

例外/計劃更改請求（PCR）未涉及決策提建議會前評審

停止銷售未涉及決策提供所需信息提建議

停止生產(chǎn)未涉及決策提供所需信息提建議

停止服務(wù)未涉及決策提供所需信息提建議

若該項目只是簡單更新的小項目，則可以將概念與計劃決策評審點進行合并。

2.6為了滿足ISO標準而進行的歸檔

為了滿足ISO標準，需要對IPD流程下列交付件的質(zhì)量進行記錄，以便于審計:

概念階段

一一概念決策評審匯報材料

——項目撤銷書（項目取消時用）

計劃階段

一一計劃決策評審匯報材料

——計劃決策評審合同或項目撤銷書

開發(fā)階段

----階段完成書

——項目撤銷書（項目取消時用）

驗證階段

一一可獲得性決策評審匯報材料

——可獲得性決策評審認證書或項目撤銷書

發(fā)布階段

——階段完成書

生命周期階段

——停止生產(chǎn)決策評審材料

-停止銷售決策評審材料

——停止服務(wù)決策評審材料

----生命終止證明

2.7依賴關(guān)系—階段使能器

從叔念到發(fā)薪階段，需要準備好下列使能器。

使能器的種類階段使能器對使能器的描述

IT：?MicrosoftProject-用于制定、跟蹤和管理項目計劃的軟件

?ProjectTeamroom-項目組成員根據(jù)權(quán)限，存儲和共享項目

信息的工作空間

?產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)-對所有與產(chǎn)品定義相關(guān)的信息進行定

義、管理和控制的集合流程。它包括文檔，

部件，BOM,文檔與部件和BOM的關(guān)系，

以及變更管理。PDM提供了一種安全的集

中式方法來進行工程變更管理，配置管理，

數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)管理，存儲庫管理，以及整個產(chǎn)品

生命周期的產(chǎn)品信息共享。

組織：?投資評審委員會（1RB）

?產(chǎn)品線集成組合管理團

隊（PL-IPMT）

?集成技術(shù)管理團隊

詳見IPD管理體系指南

（ITMT）

?產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）

?技術(shù)開發(fā)團隊（TDT）

?功能部門團隊

流程：?技術(shù)評審流程已開發(fā)

?制造新產(chǎn)品引入（NPI）已開發(fā)

?早期客戶支持（ESP）已開發(fā)

已開發(fā)

?集成構(gòu)建與測試（IBT）

已開發(fā)

?發(fā)布流程

?計劃記錄（Planof

Record）已開發(fā)

?市場管理己開發(fā)

?項目管理已開發(fā)

?服務(wù)規(guī)劃流程已開發(fā)

?供應(yīng)商選擇

?技術(shù)規(guī)劃

3.0產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）概述

產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）是所有項目組成員、支撐部門以及管理層的指

南，讓他們了解對產(chǎn)品包有哪些需求（目標）以及如何實現(xiàn)這些需求（定義）。O/SBP

是分階段完成的，而且是功能部門為實現(xiàn)產(chǎn)品線戰(zhàn)略及組合需要而反復進行談判，在項

目框架（如：功能，財務(wù)，進度等）范圍內(nèi)針對期望與實際能力進行權(quán)衡的過程。

O/SBP是在決策評審檢查點之前發(fā)給產(chǎn)品線IPMT成員的會前閱讀材料。DCP材料

是匯報材料，對O/SBP中的要點進行了總結(jié)，在DCP上向產(chǎn)品線IPMT匯報時使用。其

目的是對潛在的新硬件、軟件或服務(wù)包，以及將要開拓的相應(yīng)細分市場機會進行簡明的

論述，對質(zhì)量政策與目標進行概括描述，對產(chǎn)品包固有的關(guān)鍵取舍進行分析并基于分析

提出建議。根據(jù)分析、建議以及該業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標，產(chǎn)品線IPMT會做出繼續(xù)/終止

/改變方向的決策。

產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）概述

產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃源于PDT。產(chǎn)品包/解決方案計劃的第一步是由產(chǎn)品線

IPMT批準，授權(quán)成立新的PDT（詳見附錄產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP））。

在概念階段根據(jù)項目任務(wù)書的信息開始創(chuàng)建產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃，然后在整

個概念階段對其持續(xù)更新，進行細化，做好概念決策評審的準備。如果獲得批準，則持

續(xù)細化，直到計劃決策評審。

所提供的大綱是一個通用的指南，里面包括許多方面，并不一定每個建議里面都要

包括所有的方面。

產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃是與產(chǎn)品線IPMT進行溝通，從而提出產(chǎn)品包建議和支持

性分析的主要手段。PDT要保證產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃里面只包括對產(chǎn)品線IPMT制

定決策起關(guān)鍵作用的信息。而不是要把針對一個項目所作的全部工作都放到產(chǎn)品包/解

決方案業(yè)務(wù)計劃當中，那些內(nèi)容是放在PDT的集成項目文檔中的。

PDT必須判斷出哪些內(nèi)容對于支持產(chǎn)品線IPMT做出基于事實的決策是必要和重要

的。

4.0IPD流程概念階段詳細描述

4.1范圍

始于：PDT經(jīng)理收到產(chǎn)品線IPMT授權(quán)項目啟動的項目任務(wù)書

終于：獲得批準的概念決策評審材料包或簽發(fā)的項目撤銷書

簡介

概念階段的目的是確定產(chǎn)品概念和初始項目計劃。在概念階段開始時，提出產(chǎn)品概

念評估的要求。這包括對細分市場機會、需求、潛在的技術(shù)方法和風險、潛在的質(zhì)量政

策與目標、成本與進度預測、以及財務(wù)影響進行評估和歸檔（概要的）。結(jié)束時，對概

念階段產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）進行評估，做出繼續(xù)前進到計劃階段，或取

消產(chǎn)品開發(fā)工作的決策（概念DCP）。

目的

概念階段的目的讓PDT制定出產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃，并就其達成共識。因此,

PDT必須：

*對產(chǎn)品包的目的（如：該產(chǎn)品如何實現(xiàn)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略？哪些市場和客戶需求能夠

得到滿足，哪些不能？產(chǎn)品可以批量供貨時，市場將有哪些？要引導客戶使用哪

種技術(shù)？等等）達成共識，并將其歸檔。

*確定并對哪些產(chǎn)品特征能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品目的達成共識。這包括初步的市場信息，通

過子系統(tǒng)或構(gòu)建模塊選擇形成的產(chǎn)品功能，服務(wù)與支持，可制造性評估等等。

0對于風險高的項目，可以先確定幾個可以接受的備選方案，然后在下一個

階段進行更多的調(diào)研。這些備選方案要滿足戰(zhàn)略和需求的要求，但在成本、

供應(yīng)商選擇和/或供貨、功能等方面還需要做更多的工作。

0對假設(shè)達成一致并歸檔，使功能部門能夠根據(jù)假設(shè)制定符合策略和需求

（如服務(wù)，本國語言支持（NLS）等）的計劃。

0任命一個由采購代表領(lǐng)導的SourcingTeam來制定初步的Sourcing計劃，里

面包括風險評估與規(guī)避計劃。

產(chǎn)品線戰(zhàn)略，細分市場和客戶需求必須在概念階段之前就確定下來，并將它們作為

該階段開始時的輸入。

過了概念決策評審點（CDCP）之后，獲得批準的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃會被發(fā)

送到PDT擴展組以及其他支持部門，他們會據(jù)此開始制定計劃，實現(xiàn)建議的產(chǎn)品定義。

概念階段開工

概念階段是由產(chǎn)品線IPMT發(fā)布PDT項目任務(wù)書而觸發(fā)的。產(chǎn)品線IPMT通過制定

PDT項目任務(wù)書來定義項目的目標、目標細分市場、目標細分客戶、競爭情況、概要描

述以及質(zhì)量目標。項目任務(wù)書的目的是提供制定詳細產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃所需的、

簡明的高層方向指導。項目任務(wù)書里還確定了PDT經(jīng)理、PDT核心組成員（以及Sourcing

Team的成員）。PDT經(jīng)理及核心組成員是選出來代表各主要功能部門的，而且項目

任務(wù)書代表了跨功能部門產(chǎn)品線IPMT的堅定承諾，承諾他們愿意將本功能部門的人員

分配給這個項目，從事概念階段的工作。

收到項目任務(wù)書后，項目操作員（POP）會協(xié)助PDT經(jīng)理搭建項目環(huán)境，包括設(shè)定

用于費用跟蹤的項目編碼，安排辦公用品以及所需的IT環(huán)境。

PDT經(jīng)理會使用一個概要的項目計劃模板，并根據(jù)項目的特點，主要的里程碑以及

項目的依賴關(guān)系做相應(yīng)的修改。接下來PDT經(jīng)理會把概要的項目計劃發(fā)給PDT成員，并

安排PDT開工會。在PDT開工會上，PDT經(jīng)理會與整個團隊共同審視項目任務(wù)書和項目

計劃，確保項目成員能夠明確了解項目的目的，以及各自的角色與職責。

開過開工會之后，PDT成員根據(jù)PDT級別的項目進度與項目活動來協(xié)助他們確定本

功能領(lǐng)域的主要里程碑及依賴關(guān)系。例如，PDT市場代表必須審視PDT級別的項目計劃

模板，并對其進行優(yōu)化，以保證所有PDT級別的活動、主要假設(shè)和依賴關(guān)系都包括在市

場項目計劃之中。最終的結(jié)果是所有主要領(lǐng)域各階段PDT級別活動的清單，如財務(wù)，研

發(fā)，質(zhì)量，市場，制造，技術(shù)支援和采購。

4.2對輸入的描述

輸入提供者流程描述

項目任務(wù)書產(chǎn)品線IPMTIPDPDT經(jīng)理從產(chǎn)品線IPMT那里接到項目任務(wù)書，

授權(quán)項目啟動時概念階段就開始了

客戶需求市場市場管理基于市場管理框架（核心技術(shù)，產(chǎn)品特性及產(chǎn)

品線特點）的總體客戶需求

業(yè)務(wù)策略或產(chǎn)市場市場管理包括：

品線計劃?綜述

?環(huán)境（市場技術(shù)趨勢及使用模式，客戶及市

場細分，競爭對手評估，內(nèi)部能力評估，供

應(yīng)商及業(yè)務(wù)伙伴評估，優(yōu)劣，機會與威脅

（SWOT）分析，戰(zhàn)略問題）

?業(yè)務(wù)策略（細分市場排序與選擇，產(chǎn)品線

對價值的承諾，目的與策略）

?產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（O/SBP）要素（產(chǎn)

品包，條款，分銷，支持，履行和品牌形

象）

?風險評估（依賴關(guān)系，影響范圍）

?績效目標（業(yè)務(wù)部門與業(yè)界對比，財務(wù)，最

終收入，模型與代表性的競爭模型對比，渠

道組合，客戶滿意度/忠誠度）

?行動計劃總結(jié)（計劃回顧，里程碑）。

產(chǎn)品策略/路市場市場管理根據(jù)產(chǎn)品計劃，按時間描述所有產(chǎn)品/產(chǎn)品包在

標當前產(chǎn)品線/組合（發(fā)布及未發(fā)布的）中的產(chǎn)品

價格/功能。它是客戶遷移計劃的輸入。

組合分析結(jié)果市場