談?wù)処T項(xiàng)目中的溝通管理

1前言

在IT項(xiàng)目中，要做到一個(gè)項(xiàng)目迅速成功的完成，并能達(dá)

到或者超過預(yù)先設(shè)計(jì)好的效果，是很不容易的，在完成所下

達(dá)的任務(wù)當(dāng)中，設(shè)計(jì)好的藍(lán)圖跟具體的實(shí)諸于實(shí)踐，既要有

規(guī)定統(tǒng)一的制定計(jì)劃，還要有一套適時(shí)的監(jiān)控執(zhí)行方法，但

同時(shí)又不能扼殺了整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)中的創(chuàng)造性和自主性，這

樣，就必須有一個(gè)靈活而且容易使用的溝通方法的過程，從

而使一些的重要的項(xiàng)目信息時(shí)時(shí)最新，做到實(shí)時(shí)同步。

在IT項(xiàng)目中，許多專家都認(rèn)為：對于成功，威脅最大的

就是溝通的失敗。與IT項(xiàng)目成功的三個(gè)主要因素分別為：用

戶的積極參與，明確的需求表達(dá)，管理層的大力支持。而這

三要素全部依賴于良好的溝通技巧，特別是非信息技術(shù)人

員。

溝通的目標(biāo)是及時(shí)恰當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、存儲(chǔ)和處理

項(xiàng)目信息。標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目溝通包括四個(gè)過程:溝通計(jì)劃、信息傳

遞、實(shí)施報(bào)告和管理收尾。

本文將談?wù)勔恍┍救嗽跍贤ü芾韺?shí)踐中的一些經(jīng)驗(yàn)。

2制定溝通計(jì)劃

在項(xiàng)目立項(xiàng)后，第一步就要制定《溝通計(jì)劃》，《溝通

計(jì)劃》應(yīng)包括以下內(nèi)容：

文檔存儲(chǔ)方式:在溝通計(jì)劃中，首先要明確信息存儲(chǔ)方

式，信息讀寫權(quán)限，用戶信函、會(huì)議紀(jì)要、工作報(bào)告、項(xiàng)目

文檔（需求、設(shè)計(jì)、編碼、發(fā)布程序等）的存儲(chǔ)位置。）、輔助

文檔等。應(yīng)該定義，以及相應(yīng)的讀寫權(quán)限。為了收集和保存

不同類型的信息，有必要制定和遵循規(guī)定的統(tǒng)一規(guī)章制度,

并將與項(xiàng)目有關(guān)的重要工作歸檔。

聯(lián)系方式:應(yīng)有專門的小冊子，記錄項(xiàng)目管理中所有相關(guān)

人員的聯(lián)系方式，如項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目組長、行政人員、技

術(shù)支持人員、座機(jī)、手機(jī)、職能等。在系統(tǒng)中，哪些應(yīng)該一

一列出，這樣才能簡潔明了。最好有一些特殊人員的小標(biāo)

志。能夠一打開宣傳冊就能同時(shí)知道所有相關(guān)人員的信息，

就是所謂的“知己知彼”。這樣一來，很多平時(shí)需要費(fèi)很大

勁的事情，在你養(yǎng)成的好習(xí)慣中就能輕松搞定。

工作匯報(bào)方式：明確表達(dá)項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理

對上級和相干人員的工作匯報(bào)方式，明確什么時(shí)間，什么形

式。比如項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目經(jīng)理通過EMAIL發(fā)送周報(bào)；項(xiàng)目

經(jīng)理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發(fā)月報(bào)的方式；緊急

匯報(bào)通過電話及時(shí)溝通；每兩周項(xiàng)目組進(jìn)行一次當(dāng)前工作溝

通會(huì)議；每周同客戶和上級進(jìn)行一次口頭匯報(bào)等等。

統(tǒng)一的項(xiàng)目文件格式:統(tǒng)一的項(xiàng)目文件模板本身是正式管

理的一部分，因此需要統(tǒng)一各種文件模板，并提供編制指

南。

《溝通計(jì)劃》維護(hù)人：明確本計(jì)劃在發(fā)行變化時(shí)，由誰進(jìn)行

修訂，并對相關(guān)人員發(fā)送。

由于《溝通計(jì)劃》是同很多人員有相關(guān)的，必須保證計(jì)

劃是有相關(guān)干系人參于制訂，并且保證《溝通計(jì)劃》是相當(dāng)

人員已經(jīng)正解接收及理解。計(jì)劃是用來執(zhí)行的，而不是為計(jì)

劃而計(jì)劃束之高閣。

3信息發(fā)送

對于項(xiàng)目管理的信息正確傳達(dá)到相應(yīng)的人員，是相當(dāng)重

要并有一定的困難的，經(jīng)常發(fā)生的事情是信息發(fā)送人感到自

己把信息正確傳達(dá)了，但實(shí)際的結(jié)果卻是信息沒有傳達(dá)到或

是被錯(cuò)誤的理解了。太多的人還是不太習(xí)慣成堆的文件或者

通篇的E-MAIL傳送的郵件，如果能利用非正式的方式或者是

雙方會(huì)談的方式來聽取重要的信息，就來得又快又準(zhǔn)確更能

讓人接受，就象傳統(tǒng)里的一紙書信在某些場合還是比任一現(xiàn)

代化的聯(lián)系方式來得好一樣，價(jià)值取向不同，溝通的方式也

就在使用效果上全然不一樣了。

我們在溝通中應(yīng)遵循彼得.德魯克提出的四個(gè)基本法則：

溝通是一種感知

溝通是一種期望

溝通產(chǎn)生要求

信息不是溝通

我在學(xué)習(xí)和結(jié)合實(shí)踐的過程中得到以下感受。

3.1溝通是一種感知

溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到了。所有

的溝通方式，必須有回饋機(jī)制，保證接收者接收到。比如：

電子郵件進(jìn)行溝通，無論是接收者簡些?回復(fù)“已收到、0K”

等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息，并回

應(yīng)信息已經(jīng)接收到。信息收到必須保證理解是正確

的，很多事情信息收到了，但被錯(cuò)誤的理解了，很多信息是

傳達(dá)到了，但卻被錯(cuò)誤理解了。

比如：A項(xiàng)目經(jīng)理對B項(xiàng)目經(jīng)理說“今天我要去投標(biāo)，不

過我這邊的現(xiàn)在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲

勢”o

B項(xiàng)目經(jīng)理手中有一些程序員和系統(tǒng)分析員，而當(dāng)前程序

員有些空閑人手，系統(tǒng)分析員今天正好有些緊急工作，但B

項(xiàng)目經(jīng)理錯(cuò)誤理解為A項(xiàng)目經(jīng)理需要的人是系統(tǒng)分析員，到

時(shí)協(xié)助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有

辦法幫忙”。

A項(xiàng)目經(jīng)理只好另想辦法。

這些都是典型的誤解。發(fā)送方的正確表達(dá)和接收方的正確

理解非常重要。更簡單的方式是，發(fā)送者發(fā)送信息，接收者

理解后再提煉再表達(dá)，但這種表達(dá)是在確認(rèn)自己理解的同時(shí)

轉(zhuǎn)述或執(zhí)行的結(jié)果，而不是重復(fù)。

3.2溝通是一種期望

在項(xiàng)目管理中，不同的利益相關(guān)者有不同的溝通需求。

在具體的工作安排中，項(xiàng)目組成員想知道職位是否符合自

己的意愿等。上級應(yīng)該知道接受者的期望，在向下級傳達(dá)工

作安排的同時(shí)，他也應(yīng)該知道他的愿望取向的問題，然后采

取相應(yīng)的措施來調(diào)動(dòng)他在工作中的積極性，從而促進(jìn)他在工

作中的高效努力。在項(xiàng)目管理中，如果下屬有逆反心理或工

作效率低下，就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理溝通不當(dāng)?shù)氖±印Ｒ?/p>

此，制定一個(gè)協(xié)調(diào)的溝通計(jì)劃就更加重要了。

但是項(xiàng)目經(jīng)理的上級和客戶更關(guān)心的是進(jìn)度：時(shí)間會(huì)不會(huì)

拖，成本會(huì)不會(huì)加，質(zhì)量會(huì)不會(huì)保證等等。對于項(xiàng)目經(jīng)理來

說，需要立即反饋時(shí)間，尤其是會(huì)出現(xiàn)工期延誤、增加項(xiàng)目

成本、出現(xiàn)質(zhì)量問題跡象等情況時(shí)。，而且更需要提前匯

報(bào)，以便項(xiàng)目經(jīng)理的上級和客戶及時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃。

3.3溝通產(chǎn)生要求

溝通是雙向的，溝通必須符合接受者的利益，這樣才有說

服力。這就需要雙方有良好的溝通方式，尤其是良好的溝通

可以達(dá)到雙贏的目的。一致的溝通將有助于組織促進(jìn)項(xiàng)目更

新。

口頭的溝通能力同時(shí)似乎又是職位提升的關(guān)鍵因素。于

是，溝通又必然的產(chǎn)生要求，比如：職位上成功，項(xiàng)目的早

日完成，對問題作出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，小到假期薪金等等都要溝

通來達(dá)到目的。

3.4信息不是溝通

在現(xiàn)在的信息時(shí)代，要分清什么是交流，什么是信息，用

于交流的信息一定要清晰、簡潔、醒目，以免沉入信息的海

洋。

信息也可用于溝通，但信息過于的生搬硬套，一個(gè)文字

性的文件是并不能起到溝通的作用的，在項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理

并不是想集中于信息中而是想了解項(xiàng)目里工作的人員，并與

之建立起相互信任的關(guān)系。而有效的發(fā)送信息，只能是依賴

于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員的良好的溝通技能。

現(xiàn)在我們可以通過以上四條規(guī)則進(jìn)行有效溝通，從而達(dá)到

保證管理中信息有效溝通的目的。

4實(shí)施情況報(bào)告

實(shí)施情況報(bào)告一般有三種形式：定期報(bào)告，階段審查，

緊急報(bào)告。

定期匯報(bào):就是向上級匯報(bào)特定時(shí)間內(nèi)完成的工作量。在

實(shí)際的項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目人員每周向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，而客戶

和項(xiàng)目經(jīng)理的直接上級按階段或按月匯報(bào)進(jìn)度。從項(xiàng)目管理

的角度來看，定期項(xiàng)目報(bào)告的主要內(nèi)容包括:現(xiàn)狀如何？在什

么階段？進(jìn)步？目前有什么問題，請上級（用戶）幫忙解決？

下周（下一階段或者下個(gè)月）有什么計(jì)劃等等。

階段評審：當(dāng)項(xiàng)目到達(dá)一個(gè)重要的階段或里程碑式的項(xiàng)目

開發(fā)階段時(shí)，需要進(jìn)行階段評審。階段評審的意義在于評審

當(dāng)前的項(xiàng)目情況，迫使人們對自己的工作負(fù)責(zé)；評估可以提

前發(fā)現(xiàn)問題，并在初始階段解決問題。但階段審查也是最容

易產(chǎn)生爭議的地方，主要針對問題嚴(yán)重性的分級。項(xiàng)目經(jīng)理

或項(xiàng)目管理委員會(huì)必須在全面了解項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度的情況下，

及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵點(diǎn)，從而切實(shí)解決問題的真正癥結(jié)，進(jìn)

而進(jìn)行后續(xù)項(xiàng)目。

緊急報(bào)告:如果發(fā)生事故，進(jìn)行緊急報(bào)告。緊急報(bào)告包括

以下內(nèi)容：目前發(fā)現(xiàn)的問題、相關(guān)影響、如何解決（使用了哪

些資源）、問題的緊急程度（何時(shí)需要反饋）。

在實(shí)際的項(xiàng)目管理過程中，質(zhì)量管理的質(zhì)保部還會(huì)進(jìn)行質(zhì)

量審核，分階段提交質(zhì)量審核報(bào)告。

項(xiàng)目干系人接到實(shí)施情況報(bào)告后也應(yīng)即時(shí)的進(jìn)行反饋，明確

報(bào)告已經(jīng)成功接收到。并讓項(xiàng)目干系人一道解決執(zhí)行中的問

題。

5管理收尾

5.1項(xiàng)目客戶驗(yàn)收

項(xiàng)目收尾期間客戶將根據(jù)合同對項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，一般是

對最終成果《軟件系統(tǒng)》，項(xiàng)目文檔《操作手冊》、《安裝

手冊》、《軟件光盤》、《維護(hù)計(jì)劃》或《維護(hù)手冊》進(jìn)行

驗(yàn)收，雙方將產(chǎn)生雙方《項(xiàng)目開發(fā)總結(jié)報(bào)告》及《項(xiàng)目總結(jié)

會(huì)議備忘錄》不同的人都有不同的見解，這些報(bào)告都是極好

的資源，對未來項(xiàng)目的平穩(wěn)運(yùn)行有很大的幫助。

5.2過程文件歸檔

項(xiàng)目組內(nèi)部將對項(xiàng)目過程中的計(jì)劃、需求、設(shè)計(jì)、源代

碼、變更、會(huì)議紀(jì)要、客戶信件等文檔整理歸檔，為以后的

查詢及參考作為一定的依據(jù)。項(xiàng)目檔案常常在結(jié)束多年以后

還有用，良好的項(xiàng)目檔案能為當(dāng)前的項(xiàng)目節(jié)省時(shí)間和金錢，

有時(shí)還能對組織進(jìn)行審計(jì)等快速提供有價(jià)值的信息。

5.3項(xiàng)目總結(jié)

很多項(xiàng)目沒有能進(jìn)行很好的總結(jié)，推脫的理由有項(xiàng)目總

結(jié)時(shí)項(xiàng)