伴隨國外著名建筑企業(yè)登陸中國，某些國際流行日勺建設(shè)管理模式也被

陸續(xù)引進，建設(shè)部于2023年推出了建設(shè)工程項目管理規(guī)范

（GB/T50326-2023）,項目管理模式

（ProjectManagementContract,簡稱PMC）”便是其中之一。該模式

是指項目業(yè)主聘任一家企業(yè)（一般為具有相稱實力日勺工程企業(yè)或征詢企業(yè)）

代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家企業(yè)在項目中被稱作“項目管

理承包商（ProjectManagementContractor,也簡稱為PMC）”。選用

該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對某

些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商

來承擔。

國內(nèi)老式的工程建設(shè)管理模式重要有如下兩種形式：

1、對于一般日勺建設(shè)工程，由建設(shè)單位自己構(gòu)成籌建機構(gòu)，

自行管理，即業(yè)主項目管理。

2、對于重大建設(shè)工程，則從與該工程有關(guān)的單位抽調(diào)人員構(gòu)成工

程建設(shè)指揮部，由指揮部進行管理。

上述兩種管理形式都是針對一種特定的建設(shè)工程臨時組建的管理機

構(gòu)，相稱一部分人不具有建設(shè)工程管理日勺知識和經(jīng)驗，因此他們只能在實

踐中探索。而一旦工程建成投入使用，原有的工程管理機構(gòu)和人員就解散，

當有新的建設(shè)工程時再重新組建。由于在建設(shè)工程管理過程中的經(jīng)驗不能

及時總結(jié)，而教訓卻入停反復發(fā)生，導致資源過度揮霍。投資“三超”（概

算超估算、預算超概算、結(jié)算超預算）、工期延長的現(xiàn)象較為普遍。

然而項目管理企業(yè)將代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位日勺項目

管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、選擇承包商、并對設(shè)計、

采購、施工過程進行全面管理。項目管理企業(yè)是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從

定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行對業(yè)主負責。

根據(jù)國際上普遍流行日勺項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段,

即前期階段和實行階段。前期階段指詳細設(shè)計開始之前的階段，前期階段

包括了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占所有工程

設(shè)計工作量的20%-25%,但該階段對整個項目投資的影響卻高達70猊90%,

因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，項目管理承包商的

任務是代表業(yè)主對項目進行管理。重要負責如下工作：項目建設(shè)方案的

優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，

并協(xié)助業(yè)主完畢融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計文獻，提出項

目統(tǒng)一遵照的原則、規(guī)范，負責組織或完畢基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體

設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完畢政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的有關(guān)審批工作；提出項

目實行方案，完畢項目投資估算；根據(jù)招標文獻，對投標商進行資格預

審，完畢招標、評標。

在項目實行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工

作。項目管理承包商在這個階段里，代表業(yè)主負責所有項目的管理協(xié)調(diào)

和監(jiān)理作用，直到項目完畢，重要負責如下工作：編制并公布工程統(tǒng)一

規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設(shè)計；

同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目所有

資料。

從上可知，PMC模式重要具有如下優(yōu)勢：

1、可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，保證項目成功建設(shè)。業(yè)主所選

用的項目管理企業(yè)，他們有著豐富日勺項目管理經(jīng)驗和數(shù)年從事項目管理背

景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)

主的基建指揮部。通過引入PMC管理模式，學習PMC先進高效的工程建設(shè)

管理經(jīng)驗，建立高效運作日勺管理體系，以提高自身日勺項目管理水

平。

2、有助于協(xié)助業(yè)主節(jié)省項目投資。業(yè)主在和PMC簽訂的協(xié)議

中大均有節(jié)省投資予以對應比例獎勵日勺規(guī)定，項目管理承包商一般會在保

證項目質(zhì)量工期等目的的完畢下，盡量為業(yè)主節(jié)省投資。管理企業(yè)一般從

設(shè)計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們

就可以本著節(jié)省的方針進行控制，從而減少項目采購、施工等后來階段的

投資，以到達費用節(jié)省的目的。

3、有助于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC

會針對項目的特點構(gòu)成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需

組建一支精干高效日勺業(yè)主項目管理組對項目日勺關(guān)鍵問題進行決策和監(jiān)督，

詳細的工程建設(shè)管理工作由PMC來做，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。

4、可以到達如下目的：項目HSE（安全、健康和環(huán)境保護）；項目建設(shè)

的短工期；高質(zhì)量的工程；高效率的運行和低的操作費用