本文簡介了職業(yè)生涯管理和勝任能力模型的應用，分析了與項目經理職業(yè)生涯對于R勺勝任能

力模型，并結合在IBM企業(yè)和惠普企業(yè)日勺項目經理職業(yè)生涯管理，建立了中國IT系統(tǒng)集成

和服務行業(yè)的項目經理勝任能力模型，闡明了該模型在中國IT企業(yè)的應用過程。

1.項目經理的I職業(yè)生涯與能力模型

1.1.什么是職業(yè)生涯管理？

職業(yè)生涯管埋(CareerManagement)是美國近十幾年來從人力資源管埋埋論與實踐中發(fā)

展起來的新學科。所謂生涯，根據美國組織行為專家道格拉斯？霍爾(DouglasT.Hall)口勺觀

念，是指一種人畢生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。職業(yè)生涯則是根據對每個職業(yè)

的長期從業(yè)人員的工作經歷中包括的活動和行為的概括，職業(yè)生涯管理就是通過研究，歸納

分析不一樣職業(yè)U勺活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長途徑，加速

技術人才的成長。

職業(yè)生涯管理有兩個層面：

?一是個人行為，即員工個人自發(fā)的自我職業(yè)生涯管理。關注自我發(fā)展的員工，根據自

己理想選擇職業(yè)，并分析該職業(yè)生涯的活動和行為，規(guī)劃自己在該職業(yè)的發(fā)展計戈ij。

?二是組織行為，即企業(yè)主導的職業(yè)生涯管理企業(yè)建立職業(yè)生涯管理體系，協助員工

貫徹員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系的目的是到達企業(yè)人力資源需求與員

工職業(yè)生涯發(fā)展需求之間的平衡，并發(fā)明一種高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)

氣氛。

1.2.為何出現職業(yè)生涯管理？

職業(yè)生涯管理的興起，從上個世紀80年代開始。由于劇烈市場競爭口勺企業(yè)發(fā)展環(huán)境的動亂，

企業(yè)管理者開始鼓勵員工“管理自己的職業(yè)”，并逐漸淡化幾十年來主導的“終身”雇傭模式。

例如一直奉行“不裁員”的IBM企業(yè)在上個世紀80年代末和90年代初，也進行了大規(guī)模的

裁員。2023年互聯網泡沫的破例，企業(yè)裁員現象更為普遍。企業(yè)為了靈活有效應對市場的

起伏，開始采用諸如縮減編制(downsizing)和調整至恰當編制(rightsizing)的安全靈活資源戰(zhàn)

略，因此員工所期望時'穩(wěn)定的雇傭關系”已經失去了根基。

在中國，由于以人為本的老式文化和企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)在社會上一般飾演家長式的角色,

以及過去的計劃經濟模式下形成的鐵飯碗觀念的烙印，員工往往有更強的依賴企業(yè)的心理。

然而市場競爭中企業(yè)經營的起起伏伏，迫使企業(yè)進行必要人員調整，包括裁員。中國員工也

不得不接受這樣U勺事情發(fā)生。首先可以接受裁員的是外企員工，例如2023年初惠普和康柏

合并進入到實質階段，一位惠普企業(yè)的高級領導來到中國，向大家解釋合并的過程和裁員的

安排是說到，“企業(yè)就像一輛公共汽車，有人上車，有人下車”。另一方面是國內的企業(yè)的員

工面對的企業(yè)II勺裁員，例如2023年聯想裁員時，員工感慨“企業(yè)不是家”，通過互聯網引起

了大量討論。

1.3項目經理是一種清淅的職位序列

中國老式中只有仕途?條路，因此“萬般皆下品，唯有讀書高”，十年寒窗苦，也只為金榜可

以提名，謀得?官半職。因此反應到企業(yè)管理環(huán)境中，就是官本位，諸多職工在企業(yè)里拼命

去當經理、總經理。然而這些職位在企業(yè)畢竟是很少II勺。廣大技術員工的發(fā)展但愿和出路在

哪里呢？

尤具是技術密集性的企業(yè)，業(yè)務U勺發(fā)展離不開技術人員的奉獻。職位序列是技術員工的發(fā)展

之路。職業(yè)生涯管理H勺關鍵是定義企業(yè)的職位序列，對技術員工管理的雙通道模式確實定,

也就是職位序列確實定.如下圖所示：

技術人員的雙通道職業(yè)發(fā)展示意圖

技術

員

工職

業(yè)

的

生涯翱悌甌

發(fā)展

技術員工的職業(yè)經理的

專業(yè)化發(fā)展職業(yè)發(fā)展

在舊M企業(yè)我們對技術員工的職位序列日勺體會非常深刻，例如員工可以選擇項目經理日勺職

于資質不?樣習得的速度也許有快有慢。這也就是我們常說的J?種人應當既要"Liketod?！?

又必須“Ablet。d。"，只有兩方面都具有了，才能有高績效。

勝任能力的構成

容易觀察到

性任育員■指任和考量

何可以展示的特

性和行為Q通過

他們將能區(qū)分在

某一職位、角難于觀察到但

色、組織的績效

是有決定性的

作用

Outstandingpeifomieisdemonstiatecompetenciesinoieoften,

inmostsituations,andwithbetterresults.

勝任能力就是將圓滿完畢工作所需要具有的知識、技能、態(tài)度和個人特質等用行為方式描述

出來。這些行為應是可指導的，可觀測的，可衡量日勺，并且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重

要嘰勝任能力是從西方發(fā)展而來的一種概念，英文叫做Competency,它與我們一般所說

叼'能力”有所區(qū)別，這個能力更多指知識和技能，例如“積極進取”按照我們過去的理解也許

認為不應當屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是關鍵要素之一。

勝任能力與崗位職責的關系：我們每一種崗位均有崗位闡明書，勝任能力與崗位職責具有親

密關系，崗位職責告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做工崗位職責的不一樣決

定了應具有的勝任能力的不一樣，這種不一樣也許是能力構造的不一樣，也也許是同一能力

所規(guī)定程度的不一樣。崗位與職位口勺關系…

2.國際項目經理的能力體系概述

2.1.美國項目管理協會(PMD的能力體系

美國項目管理協會(PMI)2023年推出了PMCDF(ProjectManagerCompetence

DevelopmentFramework),定義了項目經理的能力發(fā)展框架，作為個人或組織來管理項目

經理的專業(yè)發(fā)展。該項目經理能力發(fā)展框架有三部分構成：項目管理知識、項目管理應用、

個人能力。其中項目管理知識和項目管理應用方面的要素項是根據項目管理的5個流程和9

大知識領域交叉構成，如下圖，針對每個交叉格的內容進行評估，分為4級。

個人能力劃分為六個方面，針對每個方面，乂深入細分，共有19個能力元素。如下表，在

每個能力元素上，也按照川個級別進行評估。

個人能力元素，ms.個人能力元素，

1、行動和達成目標，P4、管理方面。d

『以達成目標為導向「P一發(fā)展他人〃P

關注指令、質量和準騎口&指導、面對現實、利用職位權力?P

主動性*q團隊和合作一P

信息獲取小d團隊領導力kP

2、幫助和服務~25、認知方面c43

3人與人之間項目理解戶P，邏輯思維一p

以客戶服務為導向"P概念思維?p

3、影響力*6、個人的效率—p

。直接和間接影響―*,自我控制"p

理解組織戶自信cp

建立關系。靈活變通。p

不過美國項目管理協會的項目管理職業(yè)資格認證PMP,卻不是根據上述了能力體系進行認

證的。PMP的認證重要根據兩部分，資格審查和PMP考試。資格審查考量申請者的項目

管理工作經驗，側面反應了申請者日勺管理能力和項目管理知識的應用能力。PMP考試，在

重要考察申請者對項F1管理知識的理解和認識。

2.2.國際項目管理協會（IPMA）的能力體系

國際項H管理協會（IPMA）于2023年3月推出了國際項目管理協會能力基準（ICB）3.0

版本。闡明了對于不一樣級別"勺項目管理人員的知識和經驗的規(guī)定，包括項目管理方面U勺基

本術語、任務、實踐、技能、管理過程、措施、技術和工具等，并將其分為三個類別：技術

能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。如下表所示，其中項目管理有關的技術能力有20個元

素，行為能力有15個能力元素，管理環(huán)境能力有15個能力元素。

技未能力W豪喬為能力出tw豪管度壽續(xù)能力中M家

1.01項目智理成功，2.01翎導力.，3.01、孤子項目，

1.02,利瓶相關方2.02,承諾與僚勵3.02、亞子大型項目計M，

1.03-項目徽農與目標2.03,自拄輪力、3.03、亞千項目緞合，

1.04.風除導機遇.，2.04,自格與決黃3.04項目.大父項目計劃.項目組合支虐、

1.05,質量，2.05、緩解建力，3.05?堂設級織，

1.06.項目緞織2.06,開放性,3.06'業(yè)務，

1.07,團隊建設2.07.,創(chuàng)造性、3.0九系統(tǒng).產品與技未

1.08，H鹿邰決，2.08、面向會果，3.08，人艮岔現，

1.09?項目結構2.09.,效空、3.09、賈唐，保用.安全與環(huán)坡.，

1.10，蜀國導提玄物，2.10.,仇商與咨沏3.10財外，

1.11,時M與項目階段2.11.綾到,3.11.

1.12,資證2.12,沖突與危機.，.，?，

1.13成紅與財外2.13，可我性、.1

1.14、來購與合間.，J.14,飲1矍件優(yōu)，.1

1.15?變更檢比2.15，道值技檢，.，?■

1.16控制與根省?，

1.17信息與文檔.，.1

1.18、洵遺.1.，

1.19?項目啟動.，?，?，

1.20?項目收民、?，,，?，

IPMA根據ICB能力體系，針對項目管理人員專業(yè)水平的不一樣將項目管理專'業(yè)人員資質認

證劃分為四個等級，即A級、B級、C級、D級，每個等級分別授予不一樣級別的證書。國

際項目管理專業(yè)資質認證（IPMP）是國際項目管理協會在全球推行的四級項目管理專業(yè)資

質認證體系的總稱。IPMP是對項目管理人員知識、經驗和能力水平"勺綜合評估證明，根據

IPMP認證等級劃分獲得IPMP各級項忖管理認證的人員，將分別具有負責大型國際項目、

大型復雜項目、一般復雜項H或具有從事項n管理專業(yè)工作的能力。

IT項目經理的能力模型的建立

基于國際項目經理能力模型的要素，借鑒了跨國企業(yè)的職位序列和能力模型，結合中國IT

系統(tǒng)集成和IT服務企業(yè)的職位發(fā)展管理現實狀況，北京力鼎創(chuàng)新管理征詢征詢有限企業(yè)為

中國系統(tǒng)集成和IT服務企業(yè)構建了的?種勝任能力模型的框架，項目經理為該模型支撐的

一種職位序列。勝任能力模型按照能力元素，分為兩大部分：通用能力族和專業(yè)能力族。

通用能力族

?通用能力族，是IT系統(tǒng)集成和服務各個職位序列能力都需要的能力。

專業(yè)豺

其中關鍵能力族分解為五個領域，這是從事系統(tǒng)集成和IT服務職業(yè)技術人員的基本能力和

素質：

1.行業(yè)一理解客戶環(huán)境、困難、關鍵流程，可以制定出對應的處理方案

2.技術一設計和交付處理方案的能力

3.關系一與內部及外部的個體及組織的事務處理能力

4.業(yè)務一執(zhí)行企業(yè)方略、運作流程、工作措施論的知識與能力

5.領導一領導、管理、配置、優(yōu)化企業(yè)人力資產的能力

?能力模型需要將能力分解為元素，成為可以可衡量、可觀測、可指導的能力元素。如

下圖

核心能力分解為可以考察的能力元素

艙決方案帙木架構設計

業(yè)務

財務分析及業(yè)務風險管理

?針對每個能力元素，需要進行分級描述，以便可以來考察員工在每個能力項方面的能

力。

業(yè)內比較流行的能力分級的措施有四級和九級幾種，我們采用了四級能力劃分，即學習發(fā)展、

獨立奉獻、團體奉獻和領導創(chuàng)新。如下是業(yè)內承認的有關四個層級的定義。

第一學習發(fā)?第二Mb雅文耐t第三團隊費，第四耽2g導創(chuàng)新

能蛉快速獲程工作所具旬快立完成工作所具有深度與廣度?瞪可制訂專業(yè)發(fā)展餓略

需的知師技爸需的知師技能合的專業(yè)知識觸啥

推動公司內部專業(yè)水平

具有基本的技相n勝在旬R的睹助與指導具有謝思想和方法的發(fā)展

任力下工作

作為責設為他人提供具冬業(yè)界”可的專業(yè)水

具備學習相關的專業(yè)有娜端導雁

經弟和知識的番力

?能力描述，根據四個層級的原理，針對每個能力元素的四個層級，做出客觀描述，以

以便員工自己和其他評估人員對員工在該能力上的評估。以關系能力分解H勺溝通談判、變革

管理和客戶增值口勺元素為例，闡明對能力元素的層級的描述如下:

核心能力兀素—關系

關系能力

良好的人除題-出色的事務處電廳法與技巧.四而變.交不創(chuàng)*.與內世戶與外艇客戶建行有兼晌工作.杳

戶西凱公司電依、自我也怕

兩通讀利杳戶巖■[

理解、接受并支持變亳與創(chuàng)新,這

拿根基本的溝通樓巧,能夠領W內部客戶的工作環(huán)境并保持良好的溝

些變至創(chuàng)新包恬：技術創(chuàng)新、管理通與蝴,對公司內部運作表觀出清席'

內部或外部客戶的需求

創(chuàng)新、制度創(chuàng)新先矮的認識.

不斷導我各種方法,與客戶建立專業(yè)、有

工作及溝通有效并自信,理解內效的工作關系：采取一系列行動踴足內

正面地、積橫地'主動地爹與變至

部及外部客戶的特定需求,并做部及外部客戶的要求.悟加內部及外部客

與創(chuàng)新

出及忖有效的反應戶的滿意度,不斷提高自身的專業(yè)工作水

愍

充分期各方需求.并杷它優(yōu)怏

員獻、旨理、指導變至與創(chuàng)新：發(fā)S客戶開發(fā)長期、雙向、互思互利的關

成明確的業(yè)務需求.經過分析、系,對股務產品進行效減與網整,湍足客丁

見改至創(chuàng)新的潛在需求.不斷尋技

歸納、處理,梃供可行的完整解J戶需求.通過制訂良好的服務策略,方大

變至創(chuàng)新的契機1

決方?案為客戶提供股務的前圍

對公司的客戶擊務理念及客戶專注理念做

在姆及重大的變筆創(chuàng)新時進行有

預見住地了解各方需求.對需求由重要貢獻.定義清斯的殷務質顯衡盤標

效決本,衡星這些重大決條給公司

進行有效引導速及服務質呈保顏程.經立公砰綾股務

業(yè)務帶來的影喃

產品發(fā)展微略規(guī)劃

專業(yè)能力族

專業(yè)能力族按照我們所設計的職位序列分為征詢顧問、項目經理、IT架構師、IT應用工程

師、IT系統(tǒng)工程師、IT運行工程師等。項目經理職位序列的中項目管理專業(yè)能力包括計劃

進度、經營項目、風險控制和團體領導等能力元素，同樣采用四級H勺描述措施，對每個能力

元素進行定義，以便對員工的詳細能力進行評估。

專業(yè)能力元素一項目管理

理且旨理專業(yè)能力

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4.IT項目經理的能力模型的應用

職位序列和能力模型結合在一起，為項目經理培養(yǎng)和發(fā)展提供了一種堅實叫基礎，也是企業(yè)

加強項目管理，培養(yǎng)項目經理的對口勺道路。我服務的IBM企業(yè)是這樣，惠普企業(yè)也是這樣。

力鼎征詢設計的IT項目經理的能力模型和職位序列，在神州數碼的應用，獲得成功。

項目經理的能力評估過程和個人發(fā)展計劃

一種實用日勺可以操作的勝任能力模型，處理了項目管理能力評估日勺問題。以該模型為原則，

為了深入設計了項目經理能力評估的工具，因此項目經理可以自己針對自己的能力，進行評

測。同步其主管經理業(yè)可以使用該工具對該項目經理進行評測。通過評測，項目經理和主管

經理，度可以很清晰和全面地看到該項目經理能力日勺現實狀況和差距。同步項目經理和其主

管在不一樣能力元素項下的評估分數不一樣，也反應項E經理對能力自我認知和主管經理的

見解不一樣。

能力評估不是目的，而是來項目經剪發(fā)展計劃口勺基礎。針對項目經理期望的發(fā)展目的，例如

但愿成為高級項目經理、資深咱們經理，在能力評估工具上可以看到自己在詳細的能力要素

上的差距，針對這些差距，制定自己的學習和提高的行動計劃，并與主管經理到達一致。項

目經理為自己IJ勺職業(yè)發(fā)展負責，企業(yè)提供發(fā)展和培養(yǎng)計劃，項目經理能力的提高，是企業(yè)和

項H經理的雙贏。

項目經理職位評審答辯實踐

力鼎征詢構建IT項目經理的能力模型在神州數碼IT服務集團的應用中，我們對高級和資深

的項目經理，引入了職位評審答辯。在神州數碼實行了職位評審的詳細工作環(huán)節(jié)包括：

?由各個業(yè)務部門推薦最重要的技術骨干作為首輪參評人員;

?在這批參評人員范圍內，公布并講解專業(yè)職位框架體系、能力原則以及任職資格原則;

?請所有首輪參評者在舉行答辯會的一種星期之前，將用于證明自己能力水平的背景材

料（工作經歷、學習經歷、認證狀況、經典項目角色經歷、任職能力自我評估、上級評估意

見等等）提供應評審組組員；

?以專業(yè)職位設計小組關鍵組員（企、業(yè)內外的行業(yè)專家）構成第一梯次的職位評審小組

共同約定評審口勺尺度掌握以及控制過程；

?由評審小組組員擔任評委，對這批技術負責人逐一進行職位評審，給出評估結論并在

評審現場予以簡樸的評審反饋及發(fā)展提議。需要尤其指出的是，為保證評審專家工作的客觀

性，每場答辯會上的評審專家不應少于7人，且參評者的直接上級主管不得作為評審組組

員。職位評審以答辯會的形式進行，其過程如下：

1.在評審現場，參評者首先用10分鐘的時間，結合個人背景材料向評委簡要簡介自己

的任職能力特點；

2.評審組專家將對參評者進行15分鐘的質