第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬制度設(shè)計第一單元戰(zhàn)略性薪酬管理一、薪酬與薪酬管理（一）薪酬的概念薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務(wù)衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼等，它們一般以現(xiàn)金形式支付；間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權(quán)等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。非貨幣薪酬是指由工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一部分與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是指個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；另一部分與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的概念貨幣薪酬勞動報酬經(jīng)濟薪酬外在薪酬直接薪酬現(xiàn)金形式支付：基本工資、績效工資、獎金、津貼間接薪酬非現(xiàn)金形式或延期支付：員工福利、社會保險、股票期權(quán)非貨幣薪酬心理效用非經(jīng)濟薪酬內(nèi)在薪酬職業(yè)性肯定與職業(yè)發(fā)展有關(guān)：晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感社會性肯定與工作環(huán)境有關(guān)：組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務(wù)(二)薪酬管理的概念薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)組織目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。執(zhí)行建章立制執(zhí)行建章立制二、薪酬戰(zhàn)略(一)薪酬戰(zhàn)略的含義薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略的基本前提：薪酬制度體系必須服從于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切結(jié)合起來。圖5-2企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略調(diào)整的關(guān)系(二)薪酬戰(zhàn)略的目標1、效率目標效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標。效率等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值。在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，薪酬的效率目標可以分解為：①勞動生產(chǎn)率提高的程度；②產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；③勞動力（人工）成本的增長程度。2、公平目標實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標。公平應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在有三個方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。除此之外，還必須運用科學(xué)合理的方法技術(shù)，確保薪酬分配工作程序的公平性。3、合法目標合法作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的目標之一，包括遵守各種全國性和地方性的法律。一般來說，薪酬目標的確立應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。當(dāng)企業(yè)采取人力資源投資策略的模式時特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系；重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。薪酬目標：重點放在如何吸納和維系各類專業(yè)人才，不斷提高專業(yè)人才的核心競爭能力。當(dāng)企業(yè)采取人力資源吸引策略的模式時特點：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，力求大幅度提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和規(guī)模效益。薪酬目標：更加強調(diào)和注重員工貢獻率，在合理控制基本薪酬水平的基礎(chǔ)上，依靠績效與激勵工資來最大限度的調(diào)動和維系員工的生產(chǎn)積極性。(三)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)薪酬戰(zhàn)略所采用的具體政策和策略，是建立企業(yè)薪酬制度的基石，也是指導(dǎo)薪酬管理達到既定目標的行動綱領(lǐng)，它包括四個方面的內(nèi)容：1.內(nèi)部一致性→工作崗位分析內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比以各自對完成企業(yè)目標所做的貢獻大小為依據(jù)。內(nèi)部一致性是影響薪酬水平的決定性因素。2.外部競爭力→市場薪酬調(diào)查外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。3.員工貢獻率→績效考核員工貢獻率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。4.薪酬體系管理薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向正確、促進薪酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障。企業(yè)有可能設(shè)計出一套完整的包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻率在內(nèi)的薪酬管理制度體系，但如果管理不善，則不可能達到預(yù)定目標。圖5-3企業(yè)薪酬體系的運行圖(四)影響薪酬戰(zhàn)略的因素問答題企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化是企業(yè)在長期的社會實踐中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢來自競爭對手的壓力員工對薪酬制度的期望工會組織的作用薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用此外，企業(yè)薪酬制度體系在某種程度上還受到企業(yè)其他人力資源體系的制約和影響。(五)薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計技術(shù)薪酬內(nèi)部一致性策略的推行從工作崗位分析開始，需要采集相關(guān)工作崗位信息，并在收集、整理、處理崗位信息的基礎(chǔ)上，進行工作崗位的評價、設(shè)計、分類和分級，從而構(gòu)建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。工作崗位分析與評價技術(shù)是以某項工作在完成企業(yè)既定的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，以工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價，從而確立企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的層級關(guān)系。外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立并付諸實施的一種薪酬策略。能力一、構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的基本步驟①分析評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。（即：影響薪酬戰(zhàn)略的因素6+1）②使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。（表5-1）③將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度以及實施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`活動。④重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，發(fā)現(xiàn)問題和不足進行修正，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化進行調(diào)整，保持薪酬動態(tài)性和適應(yīng)性。表5-1薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系考點，單選/多選發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展階段

薪酬策略要點薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場平均水平，內(nèi)部以業(yè)績?yōu)橹鳎瑪U大績效工資與激勵工資比重。高彈性

以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平。高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段注重成本控制，薪酬低于市場平均水平，采取多種方法和手段激勵員工。高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向能力二、薪酬戰(zhàn)略的定位三個推論：（1）對企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的，只有最適合的；（2）薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；（3）包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。能力三、薪酬戰(zhàn)略的實施在企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方案提出之后，應(yīng)當(dāng)從四個方面對薪酬戰(zhàn)略能否增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢做出全面的檢測與判斷多選①薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值主要通過吸納和留住關(guān)鍵人才、控制人工成本、激勵員工努力學(xué)習(xí)、不斷提高績效來實現(xiàn)。②企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進、相互影響主要通過主要通過各種具體的薪酬政策和策略，從人力資源管理的角度，支持、幫助和促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。③企業(yè)薪酬體系與人力資源其他活動之間的適應(yīng)性和配套性主要表現(xiàn)在薪酬管理體系與企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員的招聘與配置、員工的培訓(xùn)和技能開發(fā)、員工的績效考評與管理、員工勞動關(guān)系的確立與調(diào)整等各個工作環(huán)節(jié)之間能否相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互影響、相互促進。④企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性第一單元真題1、薪酬管理的中心任務(wù)是()A.控制薪酬成本B.消除員工的不公平感C.建立合理的崗位薪酬差距D.支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭優(yōu)勢233網(wǎng)校答案:D233網(wǎng)校解析:薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。2、薪酬戰(zhàn)略的基本目標包括()。A.效率目標B.公平目標C.平衡目標D.滿意目標E.合法目標233網(wǎng)校答案:ABE233網(wǎng)校解析:薪酬戰(zhàn)略的三大目標包括效率目標、公平目標、合法目標。3、“多勞多得”體現(xiàn)了（）A.合理合法B.對內(nèi)公平C.對外公平D.對員工的公平233網(wǎng)校答案:D233網(wǎng)校解析:“多勞多得”體現(xiàn)了對員工的公平4、()是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向正確，促進薪酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障A.內(nèi)部一致性B.外部競爭力C.員工貢獻率D.薪酬政策和策略233網(wǎng)校答案:D233網(wǎng)校解析:薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向正確、促進薪酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障。5、()薪酬戰(zhàn)略相對更重視員工的業(yè)績水平A.內(nèi)部一致性B.外部競爭性C.員工貢獻率D.市場領(lǐng)先型233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:員工貢獻率薪酬戰(zhàn)略相對更重視員工的業(yè)績水平。6、在同一企業(yè)不同崗位或不同技能水平之間，()是薪酬戰(zhàn)略的決定性因素A.內(nèi)部一致性B.外部競爭性C.員工貢獻率D.薪酬體系的完備性233網(wǎng)校答案:A233網(wǎng)校解析:在同一企業(yè)不同崗位或不同技能水平之間，內(nèi)部一致性是薪酬戰(zhàn)略的決定性因素7、薪酬的外部競爭力分析要從()開始。A.戰(zhàn)略分析B.工作崗位分析C.市場薪酬調(diào)查D.員工滿意度分析233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:薪酬的外部競爭力分析要從市場薪酬調(diào)查開始8、影響薪酬戰(zhàn)略的因素包括()A.企業(yè)文化與價值觀B.社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢C.來自競爭對手的壓力D.員工對薪酬制度的期望E.工會組織的作用233網(wǎng)校答案:ABCDE233網(wǎng)校解析:影響薪酬戰(zhàn)略的因素包括企業(yè)文化與價值觀、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢、來自競爭對手的壓力、員工對薪酬制度的期望、工會組織的作用、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。9、（）是薪酬戰(zhàn)略制定的第一步。A.制定薪酬制度體系B.組建薪酬戰(zhàn)略委員會C.對薪酬戰(zhàn)略內(nèi)涵進行分析D.對薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容進行決策233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:對薪酬戰(zhàn)略內(nèi)涵進行分析是薪酬戰(zhàn)略制定的第一步。10、在企業(yè)迅速發(fā)展的階段，薪酬結(jié)構(gòu)（）A.折中，以績效為導(dǎo)向B.高彈性，以績效為導(dǎo)向C.折中，以能力為導(dǎo)向D.高彈性，以能力為導(dǎo)向233網(wǎng)校答案:B233網(wǎng)校解析:在企業(yè)迅速發(fā)展的階段，薪酬結(jié)構(gòu)高彈性，以績效為導(dǎo)向。11、()的企業(yè)一般不會采取折中型的薪酬結(jié)構(gòu)A.衰退階段B.成熟階段C.迅速發(fā)展階段D.正常發(fā)展階段233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:迅速發(fā)展階段的企業(yè)一般不會采取折中型的薪酬結(jié)構(gòu)12、企業(yè)采用以投資促進發(fā)展的戰(zhàn)略時()A.薪酬結(jié)構(gòu)以高穩(wěn)定性為主B.企業(yè)的薪酬要接近市場水平C.企業(yè)的新酬縣有高彈性特點D.企業(yè)要擴大績效工資和激勵工資的比重E.要注意對薪酬成本的控制，盡可能減少福利項目233網(wǎng)校答案:CD233網(wǎng)校解析:選項A錯誤，應(yīng)采取高彈性、以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu):選項B錯誤，企業(yè)薪酬高于市場水平;選項錯誤，此選項屬于“收獲利潤向別處投資”發(fā)展戰(zhàn)略。第二單元薪酬水平與薪酬策略一、現(xiàn)代西方工資決定理論——確定薪酬水平的理論(一)邊際生產(chǎn)力工資理論(二)均衡價格工資理論(三)集體談判工資理論(四)人力資本理論實際不屬于工資決定理論，講的是培訓(xùn)即人力資本投資(一)邊際生產(chǎn)力工資理論邊際生產(chǎn)力工資理論的理論前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。靜態(tài)社會的四個特征：1.在整個經(jīng)濟中，不論在產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全的自由競爭，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱;2.假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品。3.假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合，4.假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率。也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。該理論的觀點：勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素，每個要素的實際貢獻按其投入的量的多少而變動，并且呈邊際收益遞減的趨勢。根據(jù)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力，勞動邊際生產(chǎn)力決定工資。同理，資本邊際生產(chǎn)力遞減決定利息。邊際生產(chǎn)力與利潤計算表邊際生產(chǎn)力曲線(二)均衡價格工資理論邊際生產(chǎn)力工資理論只是從勞動力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動力供給方面對工資的影響作用。英國經(jīng)濟學(xué)家阿弗里德·馬歇爾認為，可以以均衡價格論為基礎(chǔ)，從勞動力需求與供給兩個方面來說明工資水平的決定。廠商對勞動的需求取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。將所有廠商對勞動的需求曲線水平加總，即得到一條向右下方傾斜的勞動市場需求曲線勞動力的供給與需求從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者和家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用，二是勞動的負效用。勞動的負效用，是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，勞動的負效用需要用金錢或閑暇來補償。(三)集體談判工資理論集體談判工資論認為，工資決定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。集體談判的主要特點是由于工會有效地遏制了工人之間的競爭，使自己成為勞動供給的壟斷者，并力圖使勞動市場成為賣方壟斷市場。工會可以作為一種有組織的力量，用于抵消雇主在勞動市場上的壟斷，消除買方壟斷。工會提高工資的方法：限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求、消除企業(yè)在勞動力市場上的壟斷。多選集體談判的?？怂鼓Ｊ?四)人力資本理論人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資有影響人力資本是通過人力資本投資形成的，包括：第一：有形支出，主要包括教育支出、健康支出、勞動力國內(nèi)流動(移居)支出或用于移民入境支出(為了尋找工作)，最主要的投資形式是教有支出第二：無形支出，又稱為機會成本。第三：心理損失，又稱為精神成本、心理成本。兩種不同人力資本投資而形成的工資人力資本投資收益現(xiàn)值≥人力資本投資成本現(xiàn)值二、對勞動力需求與供給模型的理論修正勞動力需求模型修正理論勞動力供給模型修正理論薪酬差異理論保留工資理論效率工資理論勞動力成本理論信號工資理論崗位競爭理論(一)對勞動力需求模型修正的三種理論1.薪酬差異理論2.效率工資理論3.信號工資理論1、薪酬差異理論亞當(dāng)斯密認為：崗位不同，待遇不同如果某項工作具有負面特性，企業(yè)就必須支付更高的薪酬來彌補。負面特性包括：①培訓(xùn)費用很高、②工作安全性差、③工作條件差、④成功的機遇少2、效率工資理論效率工資理論不贊成傳統(tǒng)經(jīng)濟模型的基本假設(shè)（企業(yè)只能夠被動地接受市場決定的薪酬），認為：有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，這不僅不會增加勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬可以提高企業(yè)效率的方法：問答題（考過）1.吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員2.減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率3.員工對企業(yè)的高度認同感，會激發(fā)員工更加努力地工作4.因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”5.減少管理及其相關(guān)人員的配備3、信號工資理論信號工資理論能解釋薪酬水平的差異，能解釋企業(yè)為什么設(shè)計低于市場薪酬水平的薪酬。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來和在職員工的行動指南。信號工資理論指出，企業(yè)可有意地將薪酬決策納入組織發(fā)展戰(zhàn)略。如兩種薪酬決策的信號比較：將向應(yīng)聘者發(fā)出不同的信息，吸納不同的應(yīng)聘者?；竟べY低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機會多。即希望員工用于承擔(dān)風(fēng)險基本工資與市場工資率相當(dāng)，但沒有與業(yè)績掛鉤的獎金。(二)對勞動力供給模型修正的三種理論保留工資理論：員工的心理底線勞動力成本理論：理論前提是通過自我投資來提高工作能力的人，可以獲得更高薪酬。崗位競爭理論：認為勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費用。勞動者為崗位競爭，為增加自己的就業(yè)機會而積極努力地不斷開發(fā)自我。企業(yè)所要聘任的每個人的總勞動成本也會跟著增加。三、工資效益理論工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。工資效益統(tǒng)計指標：每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）每百元工資利潤額=實現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）四、薪酬外部競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬水平=薪酬總額/企業(yè)平均人數(shù)薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。無論從企業(yè)外部的競爭對手來看，還是從薪酬可以發(fā)揮的作用來看，企業(yè)薪酬水平具有相對性。影響薪酬水平，進而影響外部競爭力的因素，可歸納為產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織三大因素。企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個基本目標：①企業(yè)勞動力成本的控制②各類專業(yè)人才和一般員工的吸納和維系能力要求：薪酬策略的選擇1、跟隨型薪酬策略跟隨型策略的三點理由：①薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降;②薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力;③關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢的地位，保持與外部市場之間的平衡關(guān)系。2、領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的新酬水平增強企業(yè)新酬的競爭力。①能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力；②把員工對薪酬的不滿意度減低到最低水平；③能彌補崗位工作存在者的一些困難和不足。3、滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感會提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時期采用。4、混合型薪酬策略跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。第二單元真題1、()屬于工資決定理論。A.邊際生產(chǎn)力理論B.信號工資理論C.均衡價格工資理論D.工資效益理論E.集體談判工資理論233網(wǎng)校答案:ACE233網(wǎng)校解析:現(xiàn)代西方工資決定理論包括邊際生產(chǎn)力工資理論、均衡價格工資理論和集體談判工資理論2、（）單純從勞動力需求方面提示了工資水平的決定機制。A.邊際生產(chǎn)力理論B.人力資本理論C.集體談判工資理論D.均衡價格工資理論233網(wǎng)校答案:A233網(wǎng)校解析:邊際生產(chǎn)力理論單純從勞動力需求方面提示了工資水平的決定機制。3、邊際生產(chǎn)力工資理論認為（）A.工資由員工的能力決定B.工資由員工的工作績效決定C.工資由市場的供求關(guān)系決定D.工資是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定233網(wǎng)校答案:D233網(wǎng)校解析:邊際生產(chǎn)力工資理論認為工資是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定。4、根據(jù)邊際生產(chǎn)力工資理論，隨著工人人數(shù)的增加，每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量(A.持續(xù)增加B.持續(xù)減少C.先增加后減少D.先減少后增加233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:根據(jù)邊際生產(chǎn)力工資理論，隨著工人人數(shù)的增加，每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量先增加后減少5、邊際生產(chǎn)力工資理論中的靜態(tài)社會所具備的特征包括()A.政府要控制工資水平B.顧客的愛好和工藝的狀態(tài)無變化C.每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是未知的D.資本設(shè)備可以和任意數(shù)量的勞動力最有效地配合E.工人沒有分工，可以相互調(diào)配，且具有相同的效率233網(wǎng)校答案:BDE233網(wǎng)校解析:選項A錯誤，工資不由政府或串通的協(xié)議操縱。選項C錯誤，假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的.6、工會提高工資的方法一般有()A.提高工資標準B.改善對勞動的需求C.限制勞動力供給D.組織部分工人參與談判E.消除雇主在勞動力市場的壟斷233網(wǎng)校答案:ABCE233網(wǎng)校解析:工會提高工資的方法:限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求、消除企業(yè)在勞動力市場上的壟斷。7、人力資本投資中最主要的投資形式是（）A.保健支出B.教育支出C.心理損失D.機會成本233網(wǎng)校答案:B233網(wǎng)校解析:人力資本投資中最主要的投資形式是教育支出。8、因為在投資期間無法工作而放棄的收入屬于（）。A.有形支出B.資本投入C.無形支出D.心理損失233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:因為在投資期間無法工作而放棄的收入屬于無形支出。9、找工作時會讓人感覺壓抑、緊張，這屬于人力資本投資的（）A.有形支出B.無形支出C.心理損失D.物質(zhì)損失233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:找工作時會讓人感覺壓抑、緊張，這屬于人力資本投資的心理損失。10、均衡價格工資理論中，從勞動力供給方面來看，工資取決于（）A.勞動的正效用B.勞動的負效用C.勞動的邊際成本D.勞動的邊際生產(chǎn)力E.勞動者及家屬的生活費用和接受教育培訓(xùn)的費用233網(wǎng)校答案:BE233網(wǎng)校解析:均衡價格工資理論中，從勞動力供給方面來看，工資取決于勞動的負效用、勞動者及家屬的生活費用和接受教育培訓(xùn)的費用。11、關(guān)于工資決定理論，下列說法正確的是（）A.人力資本理論不是工資的決定理論B.邊際生產(chǎn)力理論認為工資取決于勞動生產(chǎn)力C.均衡價格理論重點考慮了勞動力供給對工資的影響D.工資效益理論認為工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)E.集體談判工資理論認為，短期工資取決于勞資雙方在談判中交涉力量的對比233網(wǎng)校答案:AE233網(wǎng)校解析:選項B錯誤，邊際生產(chǎn)力理論認為工資取決于投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際效益:選項C錯誤，均衡價格理論從供給和需求兩個方面考慮了勞動力供給對工資的影響:選項D錯誤，工資效益理論不屬于工資決定理論。12、()不屬于勞動力需求模型的修正。A.薪酬差異理論B.效率工資理論C.工資效益理論D.信號工資理論233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:工資效益理論不屬于勞動力需求模型的修正。13、薪酬差異理論認為，出現(xiàn)()等情況時，企業(yè)應(yīng)支付員工更高的工資A.工作競爭激烈B.培訓(xùn)費用很高C.工作安全感差D.成功機會較少E.工作條件艱苦233網(wǎng)校答案:BCDE233網(wǎng)校解析:薪酬差異理論認為負面特性包括:培訓(xùn)費用很高，工作安全性差，工作條件差和成功的機遇少.14、信號工資理論（）A.能解釋薪酬水平的差異B.認為應(yīng)聘者心里都有一個工資底線C.能解釋企業(yè)為什么能設(shè)計低于市場薪酬水平的工資D.認為企業(yè)支付高于市場的薪酬水平也能降低勞動成本E.認為通過自我投資來提高工作能力的人將獲得更高的薪酬233網(wǎng)校答案:AC233網(wǎng)校解析:選項B屬于保留工資理論:選項D屬于效率工資理論;選項E屬于勞動力成本理論。15、效率工資理論認為，高工資反而降低勞動成本的原因包括（）A.增加員工的工作壓力B.減低員工流失率C.增加管理人員的監(jiān)控D.吸納高素質(zhì)人才E.提高員工對企業(yè)的認同感233網(wǎng)蛟DE233網(wǎng)校解析:高薪酬可以提高企業(yè)效率的原因:吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員:降低員工的流失率，增加員工對企業(yè)的高度認同感:工人會盡量避免“怠工”;減少管理及其相關(guān)人員的配備。16、()不但能解釋薪酬水平的差異，還能解釋企業(yè)為什么要設(shè)計低于市場水平的薪酬。A.薪酬差異理論B.效率工資理論C.信號工資理論D.保留工資理論233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:信號工資理論不但能解釋薪酬水平的差異，還能解釋企業(yè)為什么要設(shè)計低于市場水平的薪酬。17、企業(yè)員工工資比市場的平均水平高20%，但平均績效工資比市場水平高50%，該企業(yè)的做法符合了()的觀點A.薪酬差異理論B.效率工資理論C.信號工資理論D.勞動力成本理論233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:該企業(yè)的做法符合了信號工資理論的觀點。18、對勞動供給模型進行修正的理論包括()。A.信號工資理論B.保留工資理論C.效益工資理論D.崗位競爭理論E.勞動力成本理論233網(wǎng)校答案:BDE233網(wǎng)校解析:對勞動供給模型進行修正的理論包括保留工資理論、崗位競爭理論及勞動力成本理論。19、()認為應(yīng)聘者都有一個工資的心理底線。A.信號工資理論B.薪酬差異理論C.保留工資理論D.勞動力成本理論233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:保留工資理論認為應(yīng)聘者都有一個工資的心理底線。20、()薪酬策略屬于非傳統(tǒng)的薪酬策略。A.跟隨型B.領(lǐng)先型C.滯后型D.混合型233網(wǎng)校答案:D233網(wǎng)校解析:混合型薪酬策略屬于非傳統(tǒng)的薪酬策略。21、()薪酬策略是企業(yè)最常采用的形式。A.跟隨型B.領(lǐng)先型C.滯后型D.混合型233網(wǎng)校答案:A233網(wǎng)校解析:跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常采用的形式。22、（）薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時期采用A.跟隨型B.領(lǐng)先型C.滯后型D.混合型233網(wǎng)校答案:C233網(wǎng)校解析:滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時期采用。23、采用()薪酬策略的企業(yè)更容易吸引高素質(zhì)的求職者A.跟隨型B.領(lǐng)先型C.滯后型D.混合型233網(wǎng)校答案:B233網(wǎng)校解析:采用領(lǐng)先型薪酬策略的企業(yè)更容易吸引高素質(zhì)的求職者24、采用()型薪酬策略的薪酬成本和競爭對手最接近A.跟隨B.領(lǐng)先C.滯后D.混合233網(wǎng)校答案:A233網(wǎng)校解析:采用跟隨型薪酬策略的薪酬成本和競爭對手最接近，第三單元企業(yè)集團薪酬管理與一般企業(yè)管理相比，企業(yè)集團在人力資源管理方面除了選用合適的人力資源管理工具外，更加側(cè)重于處理集團總部與各組成企業(yè)之間的分工與合作關(guān)系。一、企業(yè)集團人力資源管控模式人力資源管控模式的選擇取決于企業(yè)集團的整體管控模式。企業(yè)集團人力資源管控模式是指人力資源管理活動在集團總部和各業(yè)務(wù)單元的分配及各自所承擔(dān)的責(zé)任。三種企業(yè)集團人力資源管控模式：(一)直管型人力資源管控模式直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責(zé)統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實施。下屬企業(yè)只負責(zé)具體執(zhí)行，很少或不需要進行差異性改進。(二)監(jiān)管型人力資源模式監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集權(quán)、分權(quán)結(jié)合的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心，負責(zé)對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設(shè)進行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實踐的同時，重要管理事項需經(jīng)企業(yè)集團審批。(三)顧問型人力資源管控模式顧問型人力資源管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源咨詢服務(wù)中心，負責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源咨詢顧問，下屬企業(yè)自主制定并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。二、企業(yè)集團對下屬機構(gòu)的控制(一)人事控制企業(yè)集團對子公司的人事控制主要表現(xiàn)為對兩類人的控制。一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事。另一類人事控制是對總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人的控制。集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”。(二)考核控制考核控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現(xiàn)出來。指標可以分定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現(xiàn)完成和未完成兩種情況。定量指標則相對容易衡量。定量指標主要包括市場指標(市場占有率、市場增長率等)、收益性指標(收入、利潤、資產(chǎn)收益率等)、資產(chǎn)運營效率指標(資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等)、債務(wù)風(fēng)險指標(資產(chǎn)負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等)。(三)信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。信息的溝通有多種途徑，如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員定期述職的制度。審計也是一種非常重要的信息控制方法，它具有強制性和事后控制的特點。(四)權(quán)限控制在權(quán)限控制中，應(yīng)該控制的權(quán)限包括對外投資權(quán)，重大資本性支出權(quán)，重大資產(chǎn)處置權(quán)，開設(shè)孫公司權(quán)，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建等。對上述權(quán)限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而實現(xiàn)母公司的意圖。三、企業(yè)集團薪酬管理模式企業(yè)集團總部對分支機構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型四種。(一)松散管理型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度，對分支機構(gòu)提供薪酬管理的咨詢:負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放:負責(zé)制定下屬分支機構(gòu)總經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人的激勵機制。分支機構(gòu)人力資源部負責(zé)制定分支機構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度:負責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本:負責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放。負責(zé)制定其他高管的激勵機制，并報總部人力資源部門審批。(二)政策指導(dǎo)型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度，制定分支機構(gòu)薪酬策略和薪酬制度設(shè)計的原則，提供新酬管理工具:負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放:制定分支機構(gòu)高管及財務(wù)負責(zé)人的激勵機制。分支機構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位新酬策略，設(shè)計薪酬制度:負責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本:負責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放:負責(zé)制定部門經(jīng)理的激勵機制，并報總部人力資源部備案。(三)操作指導(dǎo)型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度，在分支機構(gòu)薪酬策略和制度的設(shè)計流程上進行指導(dǎo):負責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本;負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放:制定分支機構(gòu)高管及財務(wù)負責(zé)人的激勵機制。分支機構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計:負責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放，負者制定部門經(jīng)理的激勵機制，并報總部人力資源部審批。(四)全面管理型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度，負責(zé)分支機構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計:負責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本;負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放:制定分支機構(gòu)管理人員的激勵機制。四、企業(yè)集團薪酬制度設(shè)計的原則企業(yè)集團在設(shè)計薪酬制度過程中，除了應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計原則之外，還應(yīng)側(cè)重把握以下三個原則。(一)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則首先，制定企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時期企業(yè)集團的發(fā)展目標和路徑。其次，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團人力資源部門協(xié)同集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定企業(yè)集團一定時期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機構(gòu)。最后，設(shè)計薪酬規(guī)劃時對優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快發(fā)展，促進整個企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(二)經(jīng)濟性原則從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工(人力資源費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬以及補償所有非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)(三)內(nèi)部一致性原則一是橫向公平，即企業(yè)集團內(nèi)部分支機構(gòu)之間的薪酬水平及獎罰考核尺度應(yīng)該是相對一致的。二是縱向公平，即企業(yè)集團總部與分支機構(gòu)之間的相對一致性。三是外部公平，考慮企業(yè)集團不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機構(gòu)薪酬水平與企業(yè)集團外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性。能力一、企業(yè)集團薪酬制度設(shè)計的程序設(shè)計程序因素（一）分析環(huán)境因素1.發(fā)展階段因素創(chuàng)立期高速成長期平穩(wěn)發(fā)展期或衰退期2.文化因素功能型工作文化——職務(wù)工資制流程型工作文化——職能工資制時效型工作文化——績效工資制網(wǎng)絡(luò)型工作文化——利益共享、風(fēng)險共擔(dān)3.市場競爭因素（二）選擇薪酬管控模式1.企業(yè)集團薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性2.企業(yè)集團薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性（三）確定分支機構(gòu)薪酬策略1.薪酬水平策略（1）市場領(lǐng)先策略（2）市場跟隨策略（3）成本導(dǎo)向策略（4）混合薪酬策略2.薪酬結(jié)構(gòu)策略（1）高彈性薪酬模型（2）高穩(wěn)定薪酬模型（3）調(diào)和型薪酬模型（四）分支機構(gòu)薪酬總額的設(shè)計1.總額保障原則2.分層負責(zé)原則3.分類管理原則4.合理激勵原則(一)分析環(huán)境因素1.發(fā)展階段因素分支機構(gòu)處于創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的是易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，分支機構(gòu)總經(jīng)理可以擁有較大的內(nèi)部分配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時必須考慮薪酬的激勵作用。這個時候設(shè)計的薪酬要求工資較高、獎金相對非常高，長期報酬、福利水平也會要求比較高。處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分與分支機構(gòu)發(fā)展的階段相結(jié)合。2.文化因素文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛用。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時，一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的企業(yè)以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈，基于團隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系共同承擔(dān)責(zé)任，圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化的企業(yè)集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長、新市場進入和項目驅(qū)動，權(quán)利取決于對資源的控制，擁有跨部門團隊和高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時，主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化的企業(yè)沒有嚴密的層級關(guān)系，承認個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴，一般以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標的貢獻，以合同方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時，主要強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3.市場競爭因素設(shè)計分支機構(gòu)薪酬策略時應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等。(二)選擇薪酬管控模式金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報，總部并不干涉具體的戰(zhàn)略和運營。薪酬管理一般并不需要由總部進行規(guī)范管理，其薪酬管控模式會采取松散管理型。對于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關(guān)注財務(wù)回報，也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導(dǎo)型，總部一般會對分支機構(gòu)的薪酬管理提出規(guī)范性的要求。操作控股型公司的薪酬管控模式一般會采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。企業(yè)集團在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下兩項因素：1.企業(yè)集團薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬結(jié)構(gòu)是指員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項目，實際上是薪酬理念的具體體現(xiàn)。崗位工資是對員工所在崗位的責(zé)任的認可，績效工資是對員工實際績效的認可，能力工資是對員工能力的認可，年功工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)的認可等。不同類別員工的薪酬構(gòu)成項目不同是正常的，但不同子公司之間相同類別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的，這樣才能體現(xiàn)相同的薪酬理念。在薪酬構(gòu)成中，固定工資部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時是有預(yù)期的，即員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠遠超過所支付的固定工資。浮動工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎金，它對于員工有激勵作用。影響兩者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價值的認識、行業(yè)特點、崗位特點等。作為企業(yè)集團，如果所涉足的行業(yè)差別不大，各子公司應(yīng)保持相對統(tǒng)一的比例關(guān)系：如果是跨行業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間差別很大，則應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點確定一個浮動范圍，同行業(yè)的子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動。2.企業(yè)集團薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響企業(yè)集團薪酬水平的內(nèi)部因素：包括企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)濟實力、人員結(jié)構(gòu)等；外部因素：當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和生活消費水平、人力資源市場供求關(guān)系、薪酬市場狀況、相關(guān)法律法規(guī)等。一般應(yīng)結(jié)合不同子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點、規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意味著薪酬水平策略不同，企業(yè)集團仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略?？偨Y(jié)：如果分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)價值鏈比較完普的話，可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。在分支機構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，給予經(jīng)營機構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式。(三)確定分支機構(gòu)薪酬策略企業(yè)集團分支機構(gòu)薪酬策略的制定包含薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面。1.薪酬水平策略市場領(lǐng)先策略：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切:企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強:在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊。成本導(dǎo)向策略：也稱為落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本。這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。混合薪酬策略：就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬模型：薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。高穩(wěn)定薪酬模型：薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。調(diào)和型薪酬模型：績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和、變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。(四)分支機構(gòu)薪酬總額的設(shè)計1.總額保障原則分支機構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會議的硬性要求或公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的標準。分支機構(gòu)薪酬總額增長幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟效益增長幅度，員工實際平均薪酬增長幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度，但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄取?.分層負責(zé)原則企業(yè)集團負責(zé)中批分支機構(gòu)薪酬總額預(yù)算，并根據(jù)分支機構(gòu)實際業(yè)績和業(yè)績考核方案，管理分支機構(gòu)高層管理人員年終獎金的發(fā)放。分支機構(gòu)負責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案，并報企業(yè)集團備案審核。3.分類管理原則企業(yè)集團分支機構(gòu)數(shù)量較多時，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)特點采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機構(gòu)自身特點的薪酬總額核定辦法和監(jiān)控方式。4.合理激勵原則不論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法，企業(yè)集團要始終保持適當(dāng)?shù)募钏剑槍Ψ种C構(gòu)高層管理人員年終獎金的分配方法應(yīng)由企業(yè)集團統(tǒng)制定。能力二、企業(yè)集團跨行業(yè)下屬機構(gòu)的薪酬制度設(shè)計方案一：整體確定策略，個別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進行企業(yè)集團內(nèi)部分支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標準的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，企業(yè)集團制定統(tǒng)一的薪酬策略。最后，根據(jù)各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與企業(yè)集團薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團整體統(tǒng)一性首先，需要進行企業(yè)集團內(nèi)部分支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標準的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，根據(jù)各個行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù)，選擇基準行業(yè)，確定基準薪酬水平。最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。能力三、企業(yè)集團跨地區(qū)分支機構(gòu)的薪酬制度設(shè)計首先，需要對企業(yè)集團內(nèi)部分支機構(gòu)所在地區(qū)開展專項的薪酬調(diào)查，了解各地區(qū)的薪酬水平.其次，考慮各地分支機構(gòu)的經(jīng)營情況，綜合確定企業(yè)集團內(nèi)部分支機構(gòu)薪酬地區(qū)系數(shù)。能力四、企業(yè)集團分支機構(gòu)高管人員的薪酬制度設(shè)計無論企業(yè)集團對下屬機構(gòu)采取何種薪酬管控模式，大多數(shù)企業(yè)集團按照“誰任命、誰考核、誰付薪”的原則，對于分支機構(gòu)高管人員都是由集團總部統(tǒng)一考核付薪，并實施年薪制，采用目標責(zé)任制、平衡計分卡、業(yè)績貢獻提成法等辦法進行考核。針對分支機構(gòu)高管人員的薪酬模式有年薪制、業(yè)績提成制、期權(quán)激勵等。(1)年薪制：企業(yè)集團分支機構(gòu)高管人員的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。基本年薪按每月工資固定發(fā)放，績效年薪的發(fā)放綜合考慮管理指標與經(jīng)濟指標完成情況決定，當(dāng)全年業(yè)績考核指標超出全年責(zé)任目標后兌現(xiàn)獎勵年薪。(2)業(yè)績提成制：年薪組成包括基本年薪、業(yè)績提成?；灸晷桨疵吭鹿べY固定發(fā)放，業(yè)績提成的發(fā)放限據(jù)經(jīng)濟將標是成情況和集團總部與經(jīng)理質(zhì)簽訂的經(jīng)營業(yè)績目標責(zé)任書決定。(3)期權(quán)激勵：在經(jīng)營期內(nèi)，企業(yè)集團給予分支機構(gòu)高管人員一定的股票分紅權(quán)，分支機構(gòu)高管人員的薪酬激勵主要取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。能力五、企業(yè)集團薪酬管理的注意事項(一)規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項目(二)規(guī)范企業(yè)集團派出的經(jīng)營層和財務(wù)人員的薪酬第二節(jié)薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計一、年薪制的概念和特點(一)年薪制的概念年薪制又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。享受年薪制的人員一般具有以下特點：不受法定工作時間的限制，自愿加班是很普遍的現(xiàn)象，當(dāng)然也沒有加班工資。年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風(fēng)險收入）兩部分?；降拇_定因素包括兩部分：①企業(yè)的經(jīng)濟效益；②企業(yè)（資產(chǎn)）經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當(dāng)?shù)匚飪r水平和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風(fēng)險收入以基薪為基礎(chǔ)，由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險程度等因素確定。風(fēng)險收入部分視經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負數(shù)，從基薪或風(fēng)險抵押金中扣除。發(fā)放方式不同：風(fēng)險收入一般以日歷年作為計發(fā)的時間單位，基薪采取分月預(yù)付方式，最后根據(jù)當(dāng)年考核情況，年終統(tǒng)一結(jié)算，超出應(yīng)得年薪而預(yù)支的部分退回。(二)年薪制的特點①適用范圍較為特定：適用于特定的對象，包括經(jīng)營管理者和創(chuàng)造性人才這些人的特征：素質(zhì)較高，工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力，工作中需要更多的是激勵而不是簡單的管理和約束，工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。②支付周期較長絕大部分的年薪制人員都以企業(yè)經(jīng)營年度為周期。③收入存在一定風(fēng)險薪酬的很大部分與本人的努力及企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤。二、經(jīng)營者年薪制(一)經(jīng)營者年薪制的概念定義：是以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確定其工資收入的工資分配制度。(二)經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)☆☆經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)是把經(jīng)營者的利益與職工利益分離，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風(fēng)險掛鉤。經(jīng)營者年薪制使經(jīng)營者的年薪收入與企業(yè)普通職工工資收入分離，經(jīng)營者在領(lǐng)取應(yīng)得年薪收入外，不再享受本企業(yè)內(nèi)部的工資、津貼等其他工資性收入。年薪制不等于高薪制。經(jīng)營者年薪制集中體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險、利益的一致性，不單純是報酬，更重要的是體現(xiàn)責(zé)任，特別是體現(xiàn)經(jīng)營者的經(jīng)營風(fēng)險性。經(jīng)營者年薪制不是固定不變的，而是一年一定。經(jīng)營者年薪制實質(zhì)上是對經(jīng)營者投入的經(jīng)營知識和管理才能的一種回報形式，是對經(jīng)營者計算基薪和風(fēng)險收入的一種分配形式。(三)經(jīng)營者年薪制的職能☆☆考的比較多經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)特征決定年薪制的核心是把經(jīng)營者的利益與職工利益分離，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風(fēng)險掛鉤。這一特征決定了經(jīng)營者年薪制具有特殊職能。1.補償職能經(jīng)營者特殊勞動消耗補償主要體現(xiàn)四個方面：（1）勞動的復(fù)雜性（2）勞動的非時限性（3）勞動的風(fēng)險性（4）勞動的創(chuàng)造性2.激勵職能經(jīng)營者年薪制的激勵職能主要產(chǎn)生于按勞分配原則。3.核算職能核算職能是指核算經(jīng)營者勞動的消耗，特別是核算有效勞動的消耗。年薪制的核算職能實際上是對經(jīng)營者有效勞動的客觀評價。4.約束職能約束職能是指通過實行經(jīng)營者年薪制，用完善的制度將經(jīng)營者收入分配納入規(guī)范化的軌道，將經(jīng)營者的薪酬和職工的工資性收入完全分離，通過報表的形式公布經(jīng)營者的收入，將經(jīng)營者的收入定在明處、發(fā)在明處，增強了透明度。(四)經(jīng)營者年薪制的實施條件建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度①企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，以保證經(jīng)營者有獨立的決策經(jīng)營權(quán)；②實行公開招聘、優(yōu)勝劣汰制度，保證經(jīng)營者的高素質(zhì)；③以契約形式確立經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利，通過一套科學(xué)、嚴密、完善的監(jiān)督體系和內(nèi)部管理機制制衡和規(guī)范經(jīng)營者的行為。有科學(xué)的企業(yè)績效評估機制①全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標體系；②客觀中立的績效評估者。其他條件①理順經(jīng)營者與出資者的關(guān)系，以及經(jīng)營者與企業(yè)其他員工的關(guān)系；②加速和完善職業(yè)經(jīng)理人市場，促進經(jīng)營者職業(yè)化、市場化的運行機制；③創(chuàng)造—個寬松的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和公平競爭的市場，使企業(yè)業(yè)績能夠與經(jīng)營者的勞動付出和經(jīng)營水平緊密聯(lián)系在一起。(五)經(jīng)營者年薪制設(shè)計應(yīng)突出的特點（1）核心和宗旨：把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。（3）能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點：企業(yè)一般以一年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期。（4）使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化能力一、年薪制的范圍和對象(一)何種企業(yè)可以實行年薪制根據(jù)我國的具體國情，采取經(jīng)營者年薪制的企業(yè)以國有企業(yè)為主，包括國有獨資企業(yè)、國有控股企業(yè)以及集體企業(yè)等，其他企業(yè)也可以參照執(zhí)行。(二)實行年薪制的范圍三種不同的觀點：一是企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記；二是僅限于企業(yè)的法定代表人；三是企業(yè)經(jīng)營集團的全體成員。能力二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成(一)經(jīng)營者年薪的支付形式基本年薪+效益年薪是年薪制的基本形式基本年薪+效益年薪（效益年薪部分用于購買企業(yè)股份）基本年薪+認股權(quán)(二)經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵與企業(yè)效益和個人資歷掛鉤年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪與企業(yè)多種效益指標掛鉤年薪收入=年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標責(zé)任工資與企業(yè)效益和重點工作績效掛鉤能力三、經(jīng)營者基本年薪的確定基本年薪是對經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報，從根本上體現(xiàn)了經(jīng)營者的價值，因此不應(yīng)與其經(jīng)營成果相聯(lián)系。正因如此，基本年薪不宜定得過高，否則有悖于年薪制的基本原則。在基本年薪的確定中應(yīng)以經(jīng)營者的勞動市場價位為基礎(chǔ)，考慮其經(jīng)營企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。在競爭性企業(yè)，可根據(jù)市場價格采用協(xié)商工資制；在壟斷性企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制。（一）分類定級綜合指標模式1.參照當(dāng)?shù)芈毠な杖胨酱_定基薪按地區(qū)職工和企業(yè)職工平均工資確定年薪基數(shù)；再按企業(yè)類型增加倍數(shù)。2.參照企業(yè)規(guī)模和企業(yè)效益確定基薪按企業(yè)規(guī)模進行評價分類；再對企業(yè)經(jīng)濟效益進行評價定級。3.參照多種標準確定基薪根據(jù)企業(yè)前兩年總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、銷售收入、利潤總額，四項指標的移動加權(quán)平均數(shù)確定為六個檔次。（二）單一企業(yè)指標模式1.單一企業(yè)規(guī)模絕對水平模式根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小確定2.單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式3.以單一所有者權(quán)益指標確定崗位系數(shù)模式基本年薪=企業(yè)本年度職工人均收入×崗位系數(shù)4.單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式根據(jù)地區(qū)職工上年平均工資和企業(yè)規(guī)模大小確定5.單一企業(yè)凈利潤指標模式根據(jù)企業(yè)上年凈利潤效益指標情況劃分檔次確定(一)分類定級綜合指標模式1.參照職工收入確定基薪如：經(jīng)營者年薪基數(shù)按40%本地平均工資+60%本企業(yè)平均工資確定，再按國家統(tǒng)一規(guī)定的企業(yè)類型增加倍數(shù)，小型企業(yè)按基數(shù)增加1倍，中型增加2倍，大型增加3倍。2.參照企業(yè)規(guī)模與企業(yè)效益確定基薪如：首先按企業(yè)規(guī)模進行評價分類，分類標準根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)、實現(xiàn)利稅、銷售收入三項指標，按4:3:3比例進行評價；然后對企業(yè)的經(jīng)濟效益進行評價定級，定級的指標包括總資產(chǎn)利稅率、工資利稅率、人均利稅額，按4:2:4比例進行評價。3.參照多種標準確定基薪如：根據(jù)企業(yè)前兩年總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、銷售收入、利潤總額四項指標的移動加權(quán)平均數(shù)劃分為六檔，上年占70%，前年占30%。(二)單一企業(yè)指標模式單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式：根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小確定經(jīng)營者基本年薪的決定規(guī)模單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式：加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)以單一所有者權(quán)益指標確定崗位系數(shù)模式單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式單一企業(yè)凈利潤指標模式1.單一企業(yè)規(guī)模絕對水平模式某地區(qū)企業(yè)經(jīng)營者的基礎(chǔ)年薪是按規(guī)定的企業(yè)類型確定，小型企業(yè)不高于15萬元，中型企業(yè)不高于24萬元，大型企業(yè)不高于30萬元。2.單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式經(jīng)營者的基本收入=(0.4W1+0.6W2)X2XRW1——本地區(qū)職工當(dāng)年平均工資的1.5倍W2——本企業(yè)職工當(dāng)年平均工資的1.5倍R——企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)表5-3企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)表3.以單一所有者權(quán)益指標確定崗位系數(shù)模式基本年薪=企業(yè)本年度職工人均收入X崗位系數(shù)表5-4經(jīng)營者崗位系數(shù)對照表4.單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式該模式經(jīng)營者的基薪是按照本地區(qū)企業(yè)職工上年度平均工資水平和企業(yè)規(guī)模大小確定。大型企業(yè)可在本地區(qū)職工平均工資的4倍以內(nèi)確定，中型企業(yè)在3倍以內(nèi)確定，小型企業(yè)在2倍以內(nèi)確定。5.單一企業(yè)凈利潤指標模式該模式根據(jù)企業(yè)上年度凈利潤指標情況劃分檔次，并據(jù)此規(guī)定經(jīng)營者的基薪收入水平。表5-5工商企業(yè)法定代表人基薪收入標準萬元能力四、經(jīng)營者效益年薪的確定確定經(jīng)營者效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效益年薪?jīng)Q定于其經(jīng)營成果。（一）與企業(yè)利潤掛鉤按核定的比例，從超過核定的利潤指標基數(shù)中分檔提取。（二）與企業(yè)多種效益指標掛鉤效益年薪=增值年薪+獎勵年薪1.增值年薪主要經(jīng)濟指標的增長情況2.獎勵年薪企業(yè)規(guī)模大小、經(jīng)營環(huán)境和主要經(jīng)濟增長情況（三）與企業(yè)效益和個人資歷掛鉤效益年薪=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵1.風(fēng)險收入（1）100%完成或超額完成（2）完成50%~100%（3）完成50%以下：不給予風(fēng)險收入，并扣減以前年度累計股票期權(quán)或風(fēng)險基金2.年功收入（1）任職時間：n≥10年、10年＞n≥5年、5年＞n≥3年（2）工作業(yè)績：①業(yè)績突出、②企業(yè)有明顯發(fā)展、③企業(yè)有所發(fā)展、④企業(yè)經(jīng)營管理不善3.特別年薪獎勵（1）重大經(jīng)營舉措（2）凈利潤指標連續(xù)3年保持20%遞增（四）與企業(yè)效益和重點工作績效掛鉤效益年薪=風(fēng)險工資+重點目標責(zé)任獎勵1.風(fēng)險工資按經(jīng)營資產(chǎn)規(guī)模交納相應(yīng)的風(fēng)險金后，依據(jù)資產(chǎn)保值增值水平取得風(fēng)險報酬。風(fēng)險工資=資產(chǎn)增值額×風(fēng)險系數(shù)×人均創(chuàng)利系數(shù)最高不超過風(fēng)險金的2倍2.重點目標責(zé)任獎勵（問答題）（1）銷售規(guī)模（2）后勁投入（3）外資到位（4）創(chuàng)名牌產(chǎn)品（5）自營出口創(chuàng)匯(一)效益年薪與企業(yè)利潤掛鉤該模式認為經(jīng)營者的效益年薪是其經(jīng)營的風(fēng)險收入。核定其效益年薪時，將經(jīng)營者風(fēng)險收入與企業(yè)實現(xiàn)利潤掛鉤，經(jīng)營者每年在完成核定的利潤指標后，按核定的比例從超過核定的利潤指標基數(shù)中，分檔提取。表5-6風(fēng)險收入分檔提取標準表(二)效益年薪與企業(yè)多種效益指標掛鉤效益年薪=增值年薪+獎勵年薪1.增值年薪經(jīng)營者增值年薪是根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟效益指標的增長情況，按一定辦法核算的企業(yè)經(jīng)營者年度收入。董事長增值年薪=3X基本年薪x(04X利潤增長率+0.6X凈資產(chǎn)增長率)/25%總經(jīng)理增值年薪=3X基本年薪x(04X凈資產(chǎn)增長率+0.6X利潤增長率)/25%經(jīng)營者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。2.獎勵年薪獎勵年薪是指在企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)當(dāng)年的主要經(jīng)濟指標增長情況滿足一定條件時，由資產(chǎn)經(jīng)營公司分別對經(jīng)營者酌情予以獎勵。當(dāng)（0.4X利潤增長率+0.6X凈資產(chǎn)增長率）大于25%時，對董事長予以獎勵；當(dāng)(0.6X利潤增長率+0.4X凈資產(chǎn)增長率）大于25%時，對總經(jīng)理予以獎勵。(三)效益年薪與企業(yè)效益和個人資歷掛鉤效益年薪=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵1.風(fēng)險收入風(fēng)險收入根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標及企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績核定。2.年功收入年功收入根據(jù)經(jīng)營者的任職時間和工作業(yè)績綜合評定。任職時間是指在國有全資、控股的中型企業(yè)以上擔(dān)任經(jīng)營者的時間。工作業(yè)績是指經(jīng)營者任職期間，與同行業(yè)相比，企業(yè)的發(fā)展速度和經(jīng)濟效益水平。工作業(yè)績分為四個檔次：①業(yè)績突出，即企業(yè)發(fā)展速度快，前景好，經(jīng)濟效益在同行業(yè)一直保持領(lǐng)先水平；②企業(yè)有明顯發(fā)展，前景較好，經(jīng)濟效益高于同行業(yè)平均水平；③企業(yè)有所發(fā)展，但存在一些問題，經(jīng)濟效益處于同行業(yè)平均水平；④企業(yè)經(jīng)營管理不善，持續(xù)處于虧損或很利狀態(tài)。年功收入每年評定一次，可以隨著經(jīng)營者的任職時間和工作業(yè)績的變化而變更等次。3.特別年薪獎勵（1）企業(yè)本年度重大經(jīng)營舉措將對今后企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的積極影響。（2）企業(yè)凈利潤指標連續(xù)3年保持20%以上的遞增速度。(四)效益年薪與企業(yè)效益和重點工作績效掛鉤效益年薪=風(fēng)險工資+重點目標責(zé)任獎勵1.風(fēng)險工資風(fēng)險工資是指企業(yè)經(jīng)營者在按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模交納相應(yīng)的風(fēng)險金后，依據(jù)企業(yè)全年實際的資產(chǎn)保值增值水平得到的風(fēng)險報酬其最高限額不超過風(fēng)險金的2倍。核算公式：風(fēng)險工資=資產(chǎn)增值額X風(fēng)險系數(shù)X人均創(chuàng)利系數(shù)2.重點目標責(zé)任獎勵重點目標責(zé)任獎勵是指對企業(yè)完成重點工作目標特別給予的獎勵。獎勵標準包括以下五項：問答題（1）銷售規(guī)模銷售規(guī)模和獎勵標準表（2）后勁投入如固定資產(chǎn)原值與在建工程增值價值之和，每增加XX萬元獎勵XX元（3）外資到位（4）創(chuàng)名牌產(chǎn)品（5）自營出口創(chuàng)匯能力五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道(一)模式一經(jīng)營者基本年薪列入企業(yè)成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付。經(jīng)營者的增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核經(jīng)董事會或產(chǎn)權(quán)單位同意，由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付。經(jīng)營者獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付。經(jīng)營者基本年薪和增值年薪在企業(yè)工資總額外單列。董事長、總經(jīng)理年薪收入的兌現(xiàn)要考核企業(yè)當(dāng)年上交利潤的情況，不交或欠交利潤的企業(yè)。以及虛盈實虧的企業(yè)，不能發(fā)放董事長和總經(jīng)理的增值年薪和獎勵年薪。(二)模式二經(jīng)營者的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標準，按月以現(xiàn)金形式兌付。年功收入在風(fēng)險收入兌付時由國資公司一次性兌付。1.上市公司經(jīng)營者風(fēng)險收入的支付方式有兩種。(1)上市公司經(jīng)營者的風(fēng)險收入由企業(yè)在收到國資公司業(yè)績評定書后的三個有效工作日內(nèi)交付國資公司，國資公司將其中30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。國資公司在股票二級市場上按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均價，用當(dāng)年經(jīng)營者的70%風(fēng)險收入購入該企業(yè)股票(不足購入100股的余額以現(xiàn)金形式支付)，同時由經(jīng)營者與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，期股到期前，這部分股權(quán)的表決權(quán)由國資公司行使，且股票不能上市交易流通，但經(jīng)營者享有期股分紅、增配股的權(quán)利。(2)該年度購入的股票在第二年國資公司下達業(yè)績評定書后的一個月內(nèi)，返還上年度風(fēng)險收入總額的30%給經(jīng)營者，第三年以同樣的方式返還30%，剩余的10%累積留存。以后年份期權(quán)的累積與返還依此類推。經(jīng)返還的股票，經(jīng)營者擁有完全所有權(quán)，即經(jīng)營者可將到期期股變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有。2.非上市股份公司、有限責(zé)任公司企業(yè)凈資產(chǎn)在3000萬元以上(含3000萬元)，最近三年連續(xù)贏利的非上市股份公司、有限責(zé)任公司的經(jīng)營者風(fēng)險收入支付方式如下：(1)由企業(yè)在收到國資公司業(yè)績評定書后的三個有效工作日內(nèi)將經(jīng)營者本年度風(fēng)險收入交付國資公司。(2)資公司將本年度風(fēng)險收入的30%以現(xiàn)金形式兌付，其余70%按審計確定的當(dāng)年企業(yè)凈資產(chǎn)折算成企業(yè)法定代表人持股份額(股份用)，由國資公司按持股份額發(fā)放股權(quán)登記證書。(3)在第二年國資公司下達業(yè)績評定書后的一個月內(nèi)，返還第一年風(fēng)險收入的30%，第三年以同樣的方式返還30%，剩余10%累積留存以后年度股份期權(quán)的累積與返還依此類推，同時相應(yīng)變更股權(quán)登記證書內(nèi)容。(4)經(jīng)營者以持有股份期權(quán)期間累計持股份額參與企業(yè)當(dāng)年利潤分配，紅利在當(dāng)年兌現(xiàn)。3.除上述企業(yè)以外的其他類型企業(yè)(1)虧損企業(yè)經(jīng)營者的風(fēng)險收入由國資公司支付，非虧損的其他類型企業(yè)經(jīng)營者的風(fēng)險收入由企業(yè)在收到國資公司業(yè)績評定書后的三個有效工作日內(nèi)交付國資公司。(2)國資公司經(jīng)營者在本年度風(fēng)險收入的30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為經(jīng)營者風(fēng)險基金，在第二年國資公司下達業(yè)績評定書的一個月內(nèi)，返還第一年風(fēng)險收入的30%，第二年以同樣方式返還30%，剩余10%累積留存。以后年度風(fēng)險基金的累積與返還依此類推。(三)模式三基本收入分月支付，根據(jù)年度執(zhí)行情況，在嚴格考核的基礎(chǔ)上，年終按全部應(yīng)得年薪依次統(tǒng)一兌現(xiàn)的方式支付，多退少補。經(jīng)營者的年薪收入在成本(費用)中列支。其中，對分月預(yù)付的基本收入，當(dāng)年在成本中列支；其他應(yīng)兌現(xiàn)的年薪收入次年攤?cè)肫髽I(yè)成本。(四)模式四經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標準分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營者年薪在成本中單獨列支。能力六、風(fēng)險抵押金(一)模式一企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)，存入經(jīng)營者專戶，風(fēng)險基金余額在經(jīng)營者離任時，連同按銀行同期同檔利率計算的利息歸還給經(jīng)營者。經(jīng)營者未能完成核定的實現(xiàn)利潤基數(shù)，要給予企業(yè)經(jīng)濟補償。補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算，并在風(fēng)險基金中扣除。如在離任時不能用風(fēng)險基金補足的，由其自有資金和工資收入抵補。(二)模式二實行年薪制企業(yè)的經(jīng)營者必須交納風(fēng)險抵押金。風(fēng)險抵押金為基礎(chǔ)年薪標準的50%，由經(jīng)營者本人在批準實行年薪制后一個月內(nèi)向企業(yè)主管部門一次性交納。企業(yè)主管部門年末對企業(yè)經(jīng)營者進行考核，如未達到經(jīng)營目標，扣除經(jīng)營者的風(fēng)險抵押金，扣除部分由經(jīng)營者本人在一個月內(nèi)等額補足。(三)模式三經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪兩倍的數(shù)額交納風(fēng)險抵押金。風(fēng)險抵押金(包括轉(zhuǎn)增部分)專戶存儲，離任審計后連本帶利一次性結(jié)算。(四)模式四經(jīng)營者應(yīng)按規(guī)定交納風(fēng)險抵押金。風(fēng)險抵押金原則上由本人用現(xiàn)金向主管部門一次足額交納。（1）風(fēng)險抵押金交納標準：按所有者權(quán)益值分段確定（2）經(jīng)營者每年風(fēng)險工資收入的20%-50%應(yīng)用于增加風(fēng)險抵押金。（3）企業(yè)未完成批準認可的資產(chǎn)增值目標，經(jīng)營者不得享受風(fēng)險工資。企業(yè)未完成資產(chǎn)增值目標，比目標值下降幅度在20%以內(nèi)的，按50%~100%的比例扣減經(jīng)營者交納的風(fēng)險抵押金；比目標值下降幅度超過20%的，風(fēng)險抵押金本金全部扣除。凡當(dāng)年度發(fā)生扣減風(fēng)險抵押金，經(jīng)營者又維續(xù)下年度經(jīng)營的，應(yīng)按規(guī)定補足風(fēng)險抵押金。能力七、中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理初步形成了以年薪制為主的薪酬制度，建立了薪酬與經(jīng)營業(yè)務(wù)掛鉤的機制。(一)企業(yè)負責(zé)人的薪酬內(nèi)容與確定辦法企業(yè)負責(zé)人基本年新根據(jù)上年度本地區(qū)國有企業(yè)在崗職工平均工資的2倍之內(nèi)確定，原則上每年核定一次分配系數(shù)是按企業(yè)負責(zé)人任職崗位、責(zé)任、風(fēng)險等因素確定的各企業(yè)負責(zé)人的薪酬比值，企業(yè)主要負責(zé)人的分配系數(shù)為1，副職企業(yè)負責(zé)人的分配系數(shù)按本企業(yè)主要負責(zé)人分配系數(shù)的0.6~0.9倍確定。經(jīng)營者績效年薪是以基本年薪為基數(shù)，根據(jù)年度考核評價結(jié)果并結(jié)合績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)確定。企業(yè)負責(zé)人年度考核評價系數(shù)是與企業(yè)負責(zé)人年度考核評價結(jié)果相聯(lián)系的系數(shù)，最高不超過2.績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)主要根據(jù)企業(yè)功能性質(zhì)、所在行業(yè)以及企業(yè)總資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤總額、從業(yè)人員等規(guī)模因素確定，最高不超過1.5.參與市場競爭程度高的企業(yè)績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)高于參與市場競爭程度低的企業(yè)，規(guī)模大的企業(yè)績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)高于規(guī)模小的企業(yè)。企業(yè)負責(zé)人年度綜合考核評價為不勝任的，不得領(lǐng)取績效年薪。當(dāng)年本企業(yè)在崗職工平均工資未增長的，企業(yè)負責(zé)人績效年薪不得增長。任期激勵收入是指與企業(yè)負責(zé)人任期考核評價結(jié)果相聯(lián)系的收人，根據(jù)任期考核評價結(jié)果，在不超過企業(yè)負責(zé)人任期內(nèi)年薪總水平的30%以內(nèi)確定企業(yè)負責(zé)人任期綜合考核評價為不勝任的，不得領(lǐng)取任期激勵收入。因本人原因任期未滿的，不得實行任期激勵:非本人原因任期未滿的，根據(jù)任期考核評價結(jié)果并結(jié)合本人在企業(yè)負責(zé)人崗位實際任職時間及貢獻發(fā)放相應(yīng)任期激勵收入。(二)薪酬支付與管理企業(yè)在每年企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核目標值確定后10個工作日內(nèi)，提出各企業(yè)負責(zé)人的分配系數(shù)并報地區(qū)國資委備案。企業(yè)負責(zé)人基本年薪按月支付。按照先考核后兌現(xiàn)的原則，績效年薪按考核年度一次性兌現(xiàn)，任期激勵收入實行延期支付辦法，按6:2:2的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)負責(zé)人薪酬為稅前收入，應(yīng)依法繳納個人所得稅。第一單元真題1、年薪制適用對象的特點包括（）A.素質(zhì)較高B.比其他職位更需要激勵C.工作過程需要嚴格的管控D.工作價值難以在短期體現(xiàn)E.工作過程需要較高創(chuàng)造力233網(wǎng)校答案:ABDE233網(wǎng)校解析:年薪制人員的特征素質(zhì)軟高，工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力，工作中需要更多的是激勵而不是簡單的管理和約束，作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。2、年薪制的特點不包括()。A.適用范圍較為特定B.支付周期較長C.收入存在一定風(fēng)險D.福利難以保障233網(wǎng)校答案:D233網(wǎng)校解析:年薪制的特點包括:適用范圍較為特定，支付周期較長，收入存在一定風(fēng)險。3、經(jīng)營者的特殊勞動消耗補償體現(xiàn)在（）。A.勞動的復(fù)雜性B.勞動的非時限性C.勞動的風(fēng)險性D.勞動的不確定性E.勞動的創(chuàng)造性233網(wǎng)校答案:ABCE233網(wǎng)校解析:經(jīng)營者特殊勞動消耗補償主要體現(xiàn)在:勞動的復(fù)雜性，勞動的非時限性，勞動的風(fēng)險性，勞動的創(chuàng)造性4、下面關(guān)于年薪制設(shè)計說法正確的是（）A.經(jīng)營者年薪制的核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益B.能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性C.能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點D.企業(yè)一般以月作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期E.使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化233網(wǎng)校答案:ABCE233網(wǎng)校解析:選項D錯誤，企業(yè)一般以年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期。5、經(jīng)營者的基本年薪是先確定一個基數(shù)，再按照國家規(guī)定的企業(yè)類型增加工資倍數(shù)的模式包括()A.參照當(dāng)?shù)芈毠な杖胨酱_定基薪B.參照企業(yè)規(guī)模和企業(yè)效益確定基薪C參照多重標準確定基薪D.單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式E.單一企業(yè)凈利潤指標模式233網(wǎng)校答案:AD233網(wǎng)校解析:參照當(dāng)?shù)芈毠な杖胨酱_定基薪、單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式均為先確定基數(shù)，再按企業(yè)類型增加工資倍數(shù)。6、()不能作為確定經(jīng)營者基本年薪的單一指標A.企業(yè)凈利潤B.市場薪酬水平C.企業(yè)規(guī)模絕對水平D.企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)233網(wǎng)校答案:B233網(wǎng)校解析:市場薪酬水平不能作為確定經(jīng)營者年薪的單一指標第二單元專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原則問答題（一）人力資本投資補償與回報原則：專業(yè)技術(shù)人員的工資報酬需要補償他們的人力資本投資。（二）高產(chǎn)出高報酬的原則專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造的勞動價值遠遠高于一般勞動者，即其邊際生產(chǎn)率遠遠高于一般勞動者的邊際生產(chǎn)率（按照現(xiàn)代工資決定理論，從需求的角度講，工資水平的高低是由邊際生產(chǎn)率決定的）。（三）反映科技人才稀缺性的原則在市場條件下，工資水平是由供求的均衡價格決定的，稀缺勞動力的工資價格往往高于其價值。（四）競爭力優(yōu)先的原則對內(nèi)平等、對外具有競爭力是目前企業(yè)設(shè)計專業(yè)技術(shù)人員工資水平的一個重要原則。（五）尊重知識、尊重人才的原則首先，應(yīng)當(dāng)重視科技人才的投資，在收入水平上充分體現(xiàn)知識和人才的價值；其次，知識勞動者在很大程度上是自我激勵，而不是在別人的督促之下工作，只要工作環(huán)境氛圍好，專業(yè)技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性就很容易被開發(fā)出來。二、專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式☆☆設(shè)計專業(yè)技術(shù)人員工資收入的出發(fā)點包括：一是收入水平要高；二是重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新；三是激勵方式結(jié)合本企業(yè)實際，形式靈活，重在實效。專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式主要有以下五種。(一)單一的高工資模式適用于從事基礎(chǔ)性研究，短期內(nèi)無法確定準確的工作目標。(二)較高的工資加獎金模式以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)。此模式與專業(yè)技術(shù)人員的具體業(yè)績聯(lián)系不大，收入穩(wěn)定，但激勵作用一般。(三)較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制適用于承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。(四)科研項目工資制將專業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項目費，按項目實行費用包干制。按任務(wù)定工資，目的是鼓勵專業(yè)技術(shù)人員快出成果。(五)股權(quán)激勵制專業(yè)技術(shù)人員擁有股份優(yōu)先購買權(quán)，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈送干股；科研成果折股等。能力一、雙通道職業(yè)階梯專業(yè)技術(shù)人員工資的焦點在于為他們所受的特殊科學(xué)性或智力性教育和訓(xùn)練提供回報。雙通道職業(yè)：管理性崗位和技術(shù)性崗位的晉升階梯。第一條路徑：管理階梯的晉升第二條路徑：技術(shù)階梯的晉升能力二、成熟曲線成熟曲線：描述了某一類工作的市場報酬的分布狀況，最初用來確定從事專業(yè)技術(shù)人員的工資率。成熟曲線反映的是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系。成熟曲線是某一固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡。圖5-10工作年數(shù)與工資率的成熟曲線圖能力三、成熟曲線的應(yīng)用（一）明確企業(yè)工資水平的市場地位（二）決定員工的工資