組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織選型：資源配置01組織設(shè)計(jì)：通用性原則02組織形態(tài)演變規(guī)律03組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析04為什么要重視組織結(jié)構(gòu)幫助組織適應(yīng)環(huán)境負(fù)責(zé)組織的順利運(yùn)行和組織保養(yǎng)提供方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策部門、層級間的協(xié)調(diào)文化 組織中做基本工作的人員由若干要素以一定結(jié)構(gòu)（排列組合）形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體同素異構(gòu)原理：即使完全相同的原素，僅僅由于排列組合方式的不同，也可能形成巨大的差異！組織結(jié)構(gòu)能夠反映企業(yè)家真實(shí)的思想和意志企業(yè)最終是否會(huì)真實(shí)地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗(yàn)證，但組織架構(gòu)服務(wù)于公司的實(shí)際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，是不會(huì)撒謊的從投資、管理、分析診斷角度來說，組織架構(gòu)是一個(gè)非常有價(jià)值、且信息真實(shí)度非常高的視角80%以上的效率來源于系統(tǒng)的整合；總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動(dòng)中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動(dòng)的整合中來組織效率來源的演變：泰勒的效率來源（點(diǎn)）戰(zhàn)略福特的效率來源（線）組織目前優(yōu)秀企業(yè)：（面）各職能未來組織：體、生態(tài)我們什么要重視組織架構(gòu)？組織架構(gòu)是一把手為數(shù)不多的抓手什么是組織和組織管理？+？+？+？+？+？+？+？VS?×?×?×?×?×?×?×?×?我們?yōu)槭裁葱枰敖M織”？量變——提高了效率質(zhì)變——做到了個(gè)體無法完成的事我們?yōu)槭裁葱枰肮芾斫M織”？量變——增加了風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)變——產(chǎn)生了矛盾和內(nèi)耗到底什么是組織？該如何管理組織？分工&合作↑&↓（提升分工合理度+協(xié)調(diào)矛盾降低內(nèi)耗）解決“組織”問題的方向解決“組織”問題，究竟要解決哪些問題？解決“架構(gòu)”問題；組織設(shè)計(jì)：解決“動(dòng)力”問題；組織發(fā)展：解決“能力”問題；組織能力：解決“活力”問題；組織機(jī)制：解決“變化”問題。組織變革：組織選型：資源配置01組織設(shè)計(jì)：通用性原則02組織形態(tài)演變規(guī)律03組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析04明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織能力定義及差距分析3.組織有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)4.組織形態(tài)與架構(gòu)選型5.職責(zé)、匯報(bào)、權(quán)限、資源領(lǐng)導(dǎo)力薪酬激勵(lì)差距一致績效表現(xiàn)需要參與需要成為頂級競爭者重要程度需要成功優(yōu)于競爭對手與競爭對手持平遜于競爭對手明晰差距的矩陣超出StrategicExecutionMarketDynamicsMarketOpportunityShort-andLong-TermObjectivesCurrentMeasurementSystemsOrganizationalCapabilitiesCriticalSuccessFactorsTheSituationInvestorExpectations方向差距效率架構(gòu)關(guān)系準(zhǔn)備充分的溝通計(jì)劃是組織優(yōu)化的關(guān)鍵溝通內(nèi)容溝通對象溝通時(shí)機(jī)組織設(shè)計(jì)7步法步驟內(nèi)容產(chǎn)出參考工具第一步，理問題，定目標(biāo)1、為什么要進(jìn)行本次架構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整，出發(fā)點(diǎn)是什么2、描述通過本次組織架構(gòu)優(yōu)化，希望達(dá)到的具體目標(biāo)3、選擇希望組織建立或加強(qiáng)的組織能力1、明確的組織能力和調(diào)整目標(biāo)1、常見的架構(gòu)調(diào)整動(dòng)機(jī)參考2、常見組織能力項(xiàng)第二步，選模式，切模塊根據(jù)不同組織架構(gòu)模式的特征選擇最接近的組織架構(gòu)類型，根據(jù)架構(gòu)類型填入組織大塊名稱及其基本定位1、組織模塊的切分，組織架構(gòu)圖1、常見的組織架構(gòu)設(shè)置模式優(yōu)缺比較及選擇指引第三步，串流程，分職責(zé)描述涉及的主要業(yè)務(wù)過程（通過價(jià)值鏈和關(guān)鍵事件點(diǎn)），通過RACI矩陣分解到組織的各個(gè)模塊，形成各個(gè)模塊1、各模塊定位+職責(zé)1、RACI矩陣圖第四步，誰匯報(bào)，誰決策討論信息的匯報(bào)方向和路線，確定決策權(quán)的配置，以及決策和執(zhí)行的的過程機(jī)制1、各模塊之間的合作方式（匯報(bào)方式、決策機(jī)制）1、決策模型第五步，設(shè)指標(biāo)，算激勵(lì)確定各模塊及關(guān)鍵崗位的KPI和激勵(lì)方式1、各模塊的KPI和激勵(lì)方式1、激勵(lì)方式參考第六步，盤點(diǎn)人，出需求確定現(xiàn)有人員的安排，以及外部引入的人才需求1、關(guān)鍵崗位人員安排2、關(guān)鍵崗位人員引進(jìn)需求1、盤點(diǎn)模板第七步，勤溝通，慎執(zhí)行架構(gòu)調(diào)整方案確定后，主動(dòng)與相關(guān)人員進(jìn)行正向引導(dǎo)，制定相應(yīng)的變革管理計(jì)劃來穩(wěn)健的實(shí)施架構(gòu)調(diào)整架構(gòu)調(diào)整變革實(shí)施計(jì)劃1、變革管理框架“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級，是具有相關(guān)工作職能的有機(jī)組合，是“系統(tǒng)”或者“線”的一部分；“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“部”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級，未來這一層級定位為“中心”級“組”是在某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來這一層級定位為“組”級“二級組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“組”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級，未來這一層級定位為“二級組”級“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的一部分，通常“線”的最高負(fù)責(zé)人要向系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人匯報(bào)“系統(tǒng)”是公司中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位或職能單元，它是以獨(dú)立的產(chǎn)品、某省市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門組成的戰(zhàn) 系略組織 統(tǒng)中心組二級組部線常設(shè)機(jī)構(gòu)選設(shè)機(jī)構(gòu)組織選型：資源配置01組織設(shè)計(jì)：通用性原則02組織形態(tài)演變規(guī)律03組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析04起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場與公司發(fā)展的不同階段示意單某省市場 多元某省市場國際化某省市場過去50年關(guān)于組織形態(tài)的演變組織演化的路徑：“直線職能型組織→矩陣：強(qiáng)項(xiàng)目弱項(xiàng)目型組織→客戶型組織

某省市場/客戶型

矩陣型C

DA BA BCDA BCD地某省市場/客戶1地某省市場/客戶2地某省市場/客戶3專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能 專業(yè)職能2 3客戶A客戶B客戶CABDCC

DA BA BCDA BCD產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)：

項(xiàng)目型專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D

職能型

事業(yè)部/事業(yè)群C

DA BA BCDA BCD產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能組織架構(gòu)：

產(chǎn)品型生命周期下的組織架構(gòu)類型非正式以企業(yè)家為核心自然職責(zé)靈活低效率職能式架構(gòu)類似活動(dòng)聚合功能卓越，專業(yè)型強(qiáng)不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式：弱矩陣不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系矩陣：項(xiàng)目性組織組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶增加價(jià)值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢矩陣：客戶型組織和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價(jià)值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營職能式采購收款付款流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營1、強(qiáng)職能+弱項(xiàng)目：保留職能型組織特點(diǎn)強(qiáng)職能+弱項(xiàng)目組織保留了職能型組織的特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個(gè)管理者；對于技術(shù)簡單的項(xiàng)目適合采用弱矩陣型組織。第一階段：職能模式：早期規(guī)模小、人心齊、管理簡單職能式的組織架構(gòu)，分工模式：五個(gè)老板，各管一塊組織效率：保證了騰訊在各專業(yè)職能領(lǐng)域的深入發(fā)展與經(jīng)驗(yàn)積累，組織運(yùn)作效率在當(dāng)時(shí)的組織規(guī)模下也發(fā)揮至了最優(yōu)，為騰訊業(yè)務(wù)的快速成長打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)模式：2004年，通過某著名企業(yè)夢網(wǎng)和增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)營收公司目標(biāo)：活下去，少點(diǎn)挨罵不要讓用戶掉線。產(chǎn)品機(jī)制：被用戶倒逼成長，被用戶用腳踢著成長，如果你做不到，用戶就會(huì)用腳投票，離你而去從項(xiàng)目到采用矩陣式管理型項(xiàng)目運(yùn)作研究發(fā)展部開發(fā)部技術(shù)部市場部總經(jīng)理工程管理部招標(biāo)采購部副總 副總 副總 副總 副總 副總 副總 副總 8-9個(gè)總經(jīng)理助理銷售公司物業(yè)公司… … …項(xiàng)目部項(xiàng)目部……項(xiàng)目管理模式華潤2年前開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項(xiàng)目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項(xiàng)目管理模式實(shí)施表現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限過小，目前只是執(zhí)行部門，對于項(xiàng)目變更、合同簽訂等沒有任何決策權(quán)，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項(xiàng)目上的協(xié)調(diào)通過項(xiàng)目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報(bào)，再由其和總部其他部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過慢加之高層層設(shè)置過多，決策效率進(jìn)一步降低，對項(xiàng)目問題、客戶問題的反響不及時(shí)資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談2、項(xiàng)目型組織：強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能組織具有項(xiàng)目型組織的點(diǎn)：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)理以及專職的項(xiàng)目管理人員。適用于技術(shù)復(fù)雜而且時(shí)間相對緊迫的項(xiàng)目。項(xiàng)目型組織：IT和互聯(lián)網(wǎng)公司的組織秘密項(xiàng)目管理在不同的組織架構(gòu)中有不同的運(yùn)作模式，而在不同的運(yùn)作模式下項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)責(zé)有所差異。組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項(xiàng)目型項(xiàng)目特征弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)很少或沒有有限小到中中到大大到幾乎全權(quán)可用的資源很少或沒有有限少到中中到多多到幾乎全部項(xiàng)目預(yù)算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理責(zé)任少部分大部分全責(zé)全責(zé)全責(zé)信息來源：PMBOK項(xiàng)目經(jīng)理的成熟程度資源的充分程度項(xiàng)目的周期和緊急程度跨團(tuán)隊(duì)或跨職能的合作需求騰訊游戲：產(chǎn)品型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能）華為：流程型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能）矩陣：地區(qū)+產(chǎn)品3、客戶型組織：強(qiáng)項(xiàng)目+強(qiáng)職能（敏捷型組織）項(xiàng)目型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+強(qiáng)職能）組織適用于項(xiàng)目創(chuàng)新速度快、人員成熟度高、資源充分的項(xiàng)目需要優(yōu)秀的項(xiàng)目管理機(jī)制和程序強(qiáng)職能+強(qiáng)項(xiàng)目：走向“小前端、大中臺(tái)”的客戶化組織前臺(tái)指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶價(jià)值的職能。其核心能某省市場和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營；中臺(tái)指為前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺(tái)職能。其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化；后臺(tái)指為整個(gè)商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險(xiǎn)管控的職能。其核心能力是專業(yè)化、服務(wù)意識(shí)與能力。前臺(tái)演進(jìn)要求：專業(yè)化中臺(tái)演進(jìn)要求：透明分享淘寶前臺(tái)：專注業(yè)務(wù)邏輯、產(chǎn)品與服務(wù)天貓 1688 其他不同終端上的業(yè)務(wù)運(yùn)作（PC/某著名企業(yè)端）邊界：是否面向外部客戶會(huì)員平臺(tái)招商平臺(tái)內(nèi)容平臺(tái)商品平臺(tái)云計(jì)算中間件技術(shù) 算法 搜索引擎技術(shù)后端職能平臺(tái)技術(shù)保障部：數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、后臺(tái)工具開發(fā)、流程PMO、云運(yùn)維業(yè)務(wù)平臺(tái)層：共性業(yè)務(wù)邏輯的抽象化服務(wù)平臺(tái)層：打造便于上層定做的抽象平臺(tái)計(jì)算能力層：運(yùn)行環(huán)境、飛天系統(tǒng)技術(shù)后端：運(yùn)維和硬件類基礎(chǔ)保障中臺(tái)四大核心功能：資源整合、工具沉淀、標(biāo)準(zhǔn)定義和基礎(chǔ)研究業(yè)務(wù)中臺(tái)：積累、標(biāo)準(zhǔn)、迭代；數(shù)據(jù)中臺(tái)：打通、整合、共享高層職能部門中層一線員工高層職能部門中層一線員工一線員工職能部門中層高層弱化層級組織倒置正三角扁平化倒三角傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定、命令統(tǒng)一；缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)在最上面、員工在最下面，組織過于森嚴(yán)，缺乏彈性和民主（化），決策依賴高層、反應(yīng)遲緩。對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力分層和等級差別的弱化，呈扁平化，個(gè)人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)溝通的問題；缺點(diǎn)：外部溝通不強(qiáng)，自上而下決某省市場的應(yīng)變能力依然不足對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的顛覆優(yōu)點(diǎn)：某省市場的一線員工有更多決策權(quán)，職能部門和高層則成為資源提供者，克服了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的官僚體制和自上而下決策的低效率，能快速某省市場變化；缺點(diǎn)：需要具備堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，否則可能造成組織不穩(wěn)定。發(fā)展趨勢：前端“特種部隊(duì)”游戲的小團(tuán)隊(duì)策劃師技術(shù)美術(shù)++電商品類小團(tuán)隊(duì)供應(yīng)鏈經(jīng)理+品類經(jīng)理+銷售支持華為“鐵三角”客戶經(jīng)理 +交付專家+解決方案專家微信紅包小團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理 +前端+后臺(tái)海爾倒三角研發(fā) +營銷+制造案例：騰訊“阿米巴”實(shí)踐天美藝游琳瑯天上臥龍光速魔方量子北極光五彩石天美工作群天美J1工作室天美J2工作室天美J3工作室天美J4工作室天美T1工作室天美L1工作室光子工作群逍遙游工作室歡樂游戲工作室天璣智趣工作室光速工作室天行工作室量子工作室魔方工作群魔笛工作室魔術(shù)師工作室魔靈工作室魔鏡工作室魔室北極光工作群水銀工作室蜜獾工作室天狼工作室更強(qiáng)激勵(lì)組織更扁平化更大授權(quán)激發(fā)創(chuàng)新備注：所有的游戲都是先廝殺，然后再內(nèi)測、公測、試運(yùn)營，做得好的才把流量給你；某省市公司2015年的營收數(shù)據(jù)，《耀》的收入規(guī)模也超過83某省市公司；2016年耀一個(gè)季度收入120億；團(tuán)隊(duì)在2016年的年終獎(jiǎng)人均為140萬元，最低分紅60萬元，核心員工甚至分到了290萬元。華為：“鐵三角”團(tuán)隊(duì)客戶客戶經(jīng)理解決方案專家交付專家負(fù)責(zé)把控客戶關(guān)系，識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)滿足客戶價(jià)值的解決方案負(fù)責(zé)向客戶講解和傳授解決方案，按照預(yù)定要求完成交付各個(gè)環(huán)節(jié)的工作“鐵三角”的精髓：為了目標(biāo)，打破職能和功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式；“鐵三角”使華為由最初的“單方面點(diǎn)對點(diǎn)面被動(dòng)響應(yīng)客戶”變?yōu)椤岸喾焦餐瑓⑴c的面到面的主動(dòng)對接客戶”，做厚客戶界面；“鐵三角”以客戶經(jīng)理為主心骨，共同對接客戶：由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)把控客戶關(guān)系和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，之后由解決方案專家主導(dǎo)設(shè)計(jì)解決方案，最后由交付專家主導(dǎo)交付工作。效果較深地理解了客戶需求給出了有價(jià)值的解決方案做到了良好有效的交付贏得實(shí)現(xiàn)了及時(shí)回款了客戶的信任“鐵三角”的成功源于三個(gè)轉(zhuǎn)變單兵作戰(zhàn)→小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)鐵三角團(tuán)隊(duì)成員各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，提高了工作效率；客戶經(jīng)理要具備加強(qiáng)客戶關(guān)系、了解解決方案、融資和回款條件，以及交付的綜合能力；解決方案專家要求一專多能，對自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求助渠道；交付專家要能清楚傳達(dá)解決方案并對后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如指