企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架及風(fēng)險(xiǎn)清單通用工具模板一、適用場(chǎng)景與價(jià)值定位企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架及風(fēng)險(xiǎn)清單工具適用于各類企業(yè)（尤其是中大型企業(yè)、集團(tuán)化企業(yè)）在戰(zhàn)略決策、日常運(yùn)營、重大項(xiàng)目推進(jìn)、合規(guī)管理等場(chǎng)景中，系統(tǒng)性識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。具體場(chǎng)景包括：戰(zhàn)略規(guī)劃階段：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)（如市場(chǎng)環(huán)境變化、政策調(diào)整、技術(shù)迭代等）；重大項(xiàng)目投資：分析項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)（如投資回報(bào)不及預(yù)期、合作方違約、技術(shù)瓶頸等）；年度審計(jì)與合規(guī)檢查：梳理企業(yè)運(yùn)營中的合規(guī)漏洞、內(nèi)控缺陷風(fēng)險(xiǎn)（如數(shù)據(jù)安全、稅務(wù)合規(guī)、勞動(dòng)用工等）；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：識(shí)別關(guān)鍵流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如供應(yīng)鏈中斷、生產(chǎn)安全、客戶流失等）；并購重組整合：評(píng)估目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)、法律、經(jīng)營等方面的隱性風(fēng)險(xiǎn)，降低整合失敗概率。該工具的核心價(jià)值在于通過標(biāo)準(zhǔn)化框架將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)全流程，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)可知、可控、可承受”，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)健實(shí)現(xiàn)，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力與核心競爭力。二、框架搭建與風(fēng)險(xiǎn)清單編制實(shí)操步驟（一）第一步：明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與范圍操作內(nèi)容：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位（如行業(yè)龍頭、新興市場(chǎng)拓展者等），確定風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)（如“保障資產(chǎn)安全”“保證業(yè)務(wù)連續(xù)性”“支持戰(zhàn)略落地”等）；明確風(fēng)險(xiǎn)管理的邊界范圍，包括覆蓋的業(yè)務(wù)單元（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等）、管理層級(jí)（集團(tuán)總部、子公司、部門）、時(shí)間周期（年度、季度、專項(xiàng)項(xiàng)目周期）及風(fēng)險(xiǎn)類型（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營、合規(guī)、聲譽(yù)等）。責(zé)任主體：企業(yè)高層管理者（如總經(jīng)理、分管風(fēng)險(xiǎn)管理的副總經(jīng)理*）、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與范圍說明書》。（二）第二步：構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)操作內(nèi)容：決策層：設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（由董事長/總經(jīng)理擔(dān)任主任，各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)為成員），負(fù)責(zé)審批風(fēng)險(xiǎn)管理策略、重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案及風(fēng)險(xiǎn)清單；執(zhí)行層：在總部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部（負(fù)責(zé)人為經(jīng)理），統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理工作；各業(yè)務(wù)部門指定風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)絡(luò)人（如部門經(jīng)理或資深員工*），負(fù)責(zé)本部門風(fēng)險(xiǎn)信息的收集與初步評(píng)估；監(jiān)督層：內(nèi)部審計(jì)部門定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)，向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告。責(zé)任主體：人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)及職責(zé)分工表》。（三）第三步：開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別操作內(nèi)容：采用“全員參與+專業(yè)支撐”的方式，通過多維度方法識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)：方法1：訪談法：與各部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位員工（如生產(chǎn)主管、財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售總監(jiān)*等）進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談，梳理業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；方法2：頭腦風(fēng)暴法：組織跨部門風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)（邀請(qǐng)技術(shù)、市場(chǎng)、法務(wù)等專家*參與），針對(duì)特定主題（如“新產(chǎn)品上市風(fēng)險(xiǎn)”“供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)”）進(jìn)行發(fā)散討論；方法3：流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程圖（如采購流程、銷售流程、研發(fā)流程），識(shí)別流程中的控制節(jié)點(diǎn)及潛在失效風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)商資質(zhì)審核不嚴(yán)導(dǎo)致的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）；方法4：數(shù)據(jù)復(fù)盤法：分析歷史風(fēng)險(xiǎn)事件（如過往安全、客戶投訴、法律糾紛等），總結(jié)共性風(fēng)險(xiǎn)；方法5：外部對(duì)標(biāo)法：參考行業(yè)報(bào)告、監(jiān)管政策（如國資委《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、證監(jiān)會(huì)信息披露要求）及競爭對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)案例，識(shí)別外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。責(zé)任主體：風(fēng)險(xiǎn)管理部牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單（初稿）》。（四）第四步：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分級(jí)操作內(nèi)容：對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)從“可能性”和“影響程度”兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：可能性評(píng)估：采用1-5分制（1分=極低，幾乎不可能發(fā)生；5分=極高，極可能發(fā)生），參考?xì)v史數(shù)據(jù)發(fā)生頻率、行業(yè)平均水平、當(dāng)前控制措施有效性等；影響程度評(píng)估：采用1-5分制（1分=輕微，對(duì)目標(biāo)影響極??；5分=災(zāi)難性，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)），參考對(duì)財(cái)務(wù)、運(yùn)營、聲譽(yù)、合規(guī)等方面的影響；風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)計(jì)算：風(fēng)險(xiǎn)分值=可能性×影響程度，根據(jù)分值劃分等級(jí)（如15-25分為“高風(fēng)險(xiǎn)”，8-14分為“中風(fēng)險(xiǎn)”，1-7分為“低風(fēng)險(xiǎn)”）。責(zé)任主體：風(fēng)險(xiǎn)管理部組織，各部門負(fù)責(zé)人參與評(píng)審。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》。（五）第五步：制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略操作內(nèi)容：針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，制定差異化應(yīng)對(duì)策略：高風(fēng)險(xiǎn)（立即處理）：優(yōu)先采取“規(guī)避”（如終止高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)）、“降低”（如加強(qiáng)內(nèi)控、引入保險(xiǎn)）策略，明確整改時(shí)限與責(zé)任人；中風(fēng)險(xiǎn)（重點(diǎn)監(jiān)控）：采取“降低”（如優(yōu)化流程、增加備用方案）或“轉(zhuǎn)移”（如外包給第三方、簽訂免責(zé)協(xié)議）策略，定期評(píng)估應(yīng)對(duì)效果；低風(fēng)險(xiǎn)（持續(xù)關(guān)注）：采取“接受”策略，納入常規(guī)監(jiān)控，避免過度投入資源。責(zé)任主體：各業(yè)務(wù)部門制定應(yīng)對(duì)方案，風(fēng)險(xiǎn)管理部審核，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》。（六）第六步：編制風(fēng)險(xiǎn)清單操作內(nèi)容：將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)結(jié)果匯總為結(jié)構(gòu)化清單，作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)工具。清單需包含核心要素（詳見“三、風(fēng)險(xiǎn)清單標(biāo)準(zhǔn)模板”），保證信息完整、可追溯。責(zé)任主體：風(fēng)險(xiǎn)管理部匯總編制，各部門確認(rèn)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)發(fā)布。輸出成果：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)清單（正式版）》。（七）第七步：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與報(bào)告操作內(nèi)容：動(dòng)態(tài)監(jiān)控：各責(zé)任部門按監(jiān)控頻率（如高風(fēng)險(xiǎn)每月監(jiān)控、中風(fēng)險(xiǎn)每季度監(jiān)控）跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，更新應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行情況；定期報(bào)告：風(fēng)險(xiǎn)管理部每季度編制《風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》，向管理層匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)變化、新增風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)效果及改進(jìn)建議；應(yīng)急處置：對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件（如重大安全、輿情危機(jī)），啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，24小時(shí)內(nèi)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并采取控制措施。責(zé)任主體：風(fēng)險(xiǎn)管理部、各業(yè)務(wù)部門、應(yīng)急管理部門。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處置記錄》。三、風(fēng)險(xiǎn)清單標(biāo)準(zhǔn)模板企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)清單（模板）序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)描述（具體表現(xiàn)）風(fēng)險(xiǎn)成因（根本原因）潛在影響（對(duì)目標(biāo)的影響）可能性（1-5分）嚴(yán)重程度（1-5分）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（高/中/低）應(yīng)對(duì)措施（具體行動(dòng)）責(zé)任部門/責(zé)任人監(jiān)控頻率當(dāng)前狀態(tài)（未處理/處理中/已關(guān)閉）備注1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)需求變化風(fēng)險(xiǎn)核心產(chǎn)品因技術(shù)迭代被替代，市場(chǎng)份額下滑研發(fā)投入不足，對(duì)新興技術(shù)趨勢(shì)預(yù)判失誤營收下降，戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成45高①增加研發(fā)預(yù)算，成立技術(shù)預(yù)判小組；②開發(fā)第二增長曲線研發(fā)部/*經(jīng)理月度處理中每季度評(píng)估效果2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)客戶信用惡化，大額應(yīng)收賬款逾期，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加客戶準(zhǔn)入門檻低，催收機(jī)制不健全現(xiàn)金流緊張，利潤受損34中①建立客戶信用評(píng)級(jí)體系；②縮短賬期，逾期啟動(dòng)法律程序財(cái)務(wù)部/*總監(jiān)季度處理中已制定信用評(píng)級(jí)方案3運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)核心供應(yīng)商因自然災(zāi)害停產(chǎn)，導(dǎo)致原材料斷供供應(yīng)商依賴單一，未建立備選供應(yīng)商庫生產(chǎn)停滯，訂單違約25高①開發(fā)2-3家備選供應(yīng)商；②建立安全庫存（3個(gè)月用量）采購部/*主管月度處理中已簽訂2家備選協(xié)議4合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)客戶信息泄露，違反《數(shù)據(jù)安全法》數(shù)據(jù)加密措施不到位，員工權(quán)限管理混亂法律處罰，品牌聲譽(yù)受損35高①部署數(shù)據(jù)加密系統(tǒng)；②開展員工數(shù)據(jù)安全培訓(xùn)；③定期審計(jì)信息部/經(jīng)理、法務(wù)部/律師季度處理中加密系統(tǒng)采購中5聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)輿情危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)媒體曝光，消費(fèi)者信任度下降質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)疏漏，危機(jī)公關(guān)響應(yīng)不及時(shí)銷量下滑，人才流失24中①完善質(zhì)量檢測(cè)流程；②建立輿情監(jiān)測(cè)與快速響應(yīng)機(jī)制市場(chǎng)部/總監(jiān)、品控部/主管實(shí)時(shí)未處理已制定輿情預(yù)案……填寫說明：風(fēng)險(xiǎn)類別：按戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營、合規(guī)、聲譽(yù)等維度分類，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際調(diào)整；可能性/嚴(yán)重程度：參考?xì)v史數(shù)據(jù)或行業(yè)基準(zhǔn)，由跨部門評(píng)審小組集體打分確定；風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：根據(jù)分值動(dòng)態(tài)調(diào)整，如應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行后風(fēng)險(xiǎn)降低，需重新評(píng)估等級(jí)；當(dāng)前狀態(tài)：標(biāo)注風(fēng)險(xiǎn)所處階段，保證跟蹤閉環(huán)。四、實(shí)施過程中的關(guān)鍵把控要點(diǎn)（一）強(qiáng)化高層支持與資源保障風(fēng)險(xiǎn)管理需“一把手”推動(dòng)，建議將風(fēng)險(xiǎn)管理成效納入管理層績效考核（如*總經(jīng)理的年度考核指標(biāo)包含“重大風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生率為0”），保證人力、物力、財(cái)力投入（如專項(xiàng)預(yù)算用于風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)、外部專家咨詢等）。（二）推動(dòng)全員參與，打破部門壁壘風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)需覆蓋全流程、全崗位，通過培訓(xùn)（如“風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)操作”專題培訓(xùn)）、案例分享（如行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件復(fù)盤）提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，避免“風(fēng)險(xiǎn)管理=風(fēng)險(xiǎn)部的事”的認(rèn)知誤區(qū)。（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免“一勞永逸”風(fēng)險(xiǎn)清單需定期更新（建議至少每季度評(píng)審一次），結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、業(yè)務(wù)擴(kuò)張、新技術(shù)應(yīng)用）及時(shí)識(shí)別新增風(fēng)險(xiǎn)（如技術(shù)應(yīng)用帶來的算法倫理風(fēng)險(xiǎn)），淘汰已失效風(fēng)險(xiǎn)條目。（四）與業(yè)務(wù)深度融合，避免“兩張皮”風(fēng)險(xiǎn)管理工具需嵌入業(yè)務(wù)流程（如將風(fēng)險(xiǎn)清單與項(xiàng)目可行性研究、合同審批流程掛鉤），保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施可落地、可執(zhí)行，避免“為了填清單而填清單”的形式主義。（