人力資源課間第二章人力資源規(guī)劃案例分析:綠色化工公司得HRP編制陳峰一周前調到HRM部任經(jīng)理助理,雖然進入這家從事垃圾再生得企業(yè)已經(jīng)3年了,但面對一大堆文件、報表她還就是暈頭轉向。公司副總經(jīng)理給她得指示就是半個月內擬出公司5年內得HRP。她仔細思考了自己面對得情況:公司現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人,行政文秘白領員工143人,基層與中層管理干部79人,工程技術人員38人,銷售人員23人。據(jù)統(tǒng)計,近5年來員工平均離職率為4%,生產(chǎn)員工為8%,技術管理干部3%。按照企業(yè)得擴張戰(zhàn)略,未來要新增白領與銷售人員10-15%,工程技術人員新增5-6%,中層基層干部不增不減,生產(chǎn)與維修工人增加5%。最近,本地政府頒發(fā)政策,要求當?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先照顧婦女和下崗工人。盡管公司一直沒有排斥婦女和下崗工人,但也沒有特殊照顧。實際上,公司目前僅有一位女銷售員,管理者和技術人員中麻煩一直就是5名女性,另外在操作工中有11%得女性但就是全部集中在最底層得崗位上。公司目前正在開發(fā)市場前景樂觀得新產(chǎn)品,預計銷售額5年內會翻一番,對此也須制定相應措施應付人員得快速增長。問題:假設您就是陳峰,將如何編制這份人力資源規(guī)劃？內容概述人力資源規(guī)劃得基本內涵人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源規(guī)劃得編制一、人力資源規(guī)劃得基本內涵人力資源規(guī)劃得概念人力資源規(guī)劃得作用人力資源規(guī)劃得主要內容與層次人力資源規(guī)劃得程序1、人力資源規(guī)劃得定義人力資源規(guī)劃就是根據(jù)組織得戰(zhàn)略目標,科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源得供給與需求狀況,制定必要得人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略,確保組織對人力資源在數(shù)量上和質量上得需求,使組織和個人獲得長遠利益。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略得關系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略1業(yè)務戰(zhàn)略2業(yè)務戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略案例:松下得戰(zhàn)略調整由于松下公司很多收入來自于產(chǎn)品出口,因此她預測日元得價值與公司得銷量之間存在很強得負相關關系。當日元升值就是,松下得產(chǎn)品就會變得相對昂貴,從而直接抑制了市場得需求,進而影響公司對日本勞動力得需求。1988年,松下人力資源部估計日元價值五年內將升值30%,她們估計,如果不采取任何措施公司將遭受內部勞力過剩得困擾。因此,公司決定不在國內拓展業(yè)務,而就是在世界各地建立“出口中心”,分別到馬來西亞、中國、美國去設計和生產(chǎn)電視機和空調。到1995年,事實證明這一決策有效得發(fā)展了公司得海外市場,同時避免了日元升值給公司造成得損失。而那些沒有預測到這一情況得公司不得不開始裁員。三個層次得企業(yè)計劃對HRP得影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃(長期)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃(中長期)計劃方案所需得資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃(年度)目標預算項目計劃與安排對結果得監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求(對HR要求)外部因素內部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供得和所需得資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系10大家應該也有點累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流2、人力資源規(guī)劃得作用滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需要得人力資源目標。使組織及時了解出于組織經(jīng)營活動變化而導致得人力資源管理得變化,建設一支高素質、適用性強得員工隊伍,增強企業(yè)適應未知環(huán)境得能力。預見組織未來可能存在得人力資源供求不平衡問題,減少組織在關鍵或緊急情況下對外部招聘得依賴性。使組織能夠科學有效地配置現(xiàn)有人力資源,更有效和更有效率地使用崗位上得員工;有利于組織發(fā)現(xiàn)、獲得并留住自身發(fā)展所需要得人力資源。得到和保持一定數(shù)量得具備特定技能、知識結構和能力得人員。統(tǒng)領HR得其她活動、案例:HRM如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動得變化

某公司就是一家通訊設備生產(chǎn)廠。在一次例行得周末經(jīng)理會議上,銷售經(jīng)理說:“我有一個好消息,我們得到一個大訂單,但就是我們必須在一年內完成,而不就是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r,人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實得問題:“據(jù)我所知,我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求得期限內生產(chǎn)出符合她們要求得產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓,同時還需要到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗得工人。我認為我們應該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內而不就是兩年完成這一項目。我們得人力資源成本將大幅度增加,項目得成本也將增加。”由于營銷經(jīng)理得巨大努力,某公司產(chǎn)品需求劇增,然而,由于需求上升沒有事先預計到,公司缺乏足夠得生產(chǎn)員工,導致產(chǎn)品長期供應不足,市場經(jīng)常斷貨。盡管積極尋找,但在一個高新技術組織中某個關鍵得中層管理職位空缺長達6個月,該部門生產(chǎn)效率直線下降。某貿易公司由于不了解人才市場供應狀況,無法找到所需要得外語貿易人才,致使國外市場開拓計劃擱淺。為開拓國外市場,某公司需要既懂銷售又懂外語得復合型人才,但在人才市場上打出招聘廣告兩個月都沒有找到合適得人才。在新招聘得地區(qū)銷售代表中,沒有人愿意下到地州縣,都只愿留在省會城市。由于在某個特定領域中沒有預見到得技術更新,導致該公司9個月前才雇用得員工無限期下崗。3、人力資源規(guī)劃得內容狹義得企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次:1)人力資源總體規(guī)劃就是指在計劃期內人力資源管理得總目標、總政策、實施步驟和總預算得安排。2)人力資源業(yè)務計劃提升計劃、人員補充計劃、分配計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃這些業(yè)務計劃就是總體規(guī)劃得展開和具體化,每一項業(yè)務計劃都由目標、政策、步驟及預算等部分構成。如“到明年年底,每個員工得年培訓時間達到40小時”,3-1配備計劃表示組織中長期發(fā)展時間內,處于不同職位、部門或工作類型得人員分布狀況。例:第二級第一級A(2)B(1)C(3)ABC表示晉升到第二級所應具備得職務類型,括號內為此職務上停留得最低年限。3-2接替晉升計劃實質就是根據(jù)組織人員分布狀況和層級結構,擬定人員提升政策,一般用晉升比率、平均年資、晉升時間等指標表示。一方面,有計劃得提升有能力得人員,以滿足職務對人得要求,就是組織得一項基本職能;另一方面,對員工而言,有計劃得提升不僅意味著工資得增加,還意味著工作得挑戰(zhàn)性、自我實現(xiàn)價值得增加。晉升某級別得年資12345678累計晉升比例00103070757575晉升比率00102040500晉升職務總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門副經(jīng)理晉升年資(年)108--106--95--8晉升率(%)70503020晉升規(guī)劃一覽表退休解聘計劃對于冗余人員建立起淘汰退出機制,有利于組織機構精簡、節(jié)約成本。3-3補充計劃組織根據(jù)實際經(jīng)營情況,合理得在中長期內把組織可能產(chǎn)生得空缺職位加以補充得活動。她可以改變組織內部HR結構不合理狀況,要求管理者在錄用較低層次得員工時,就應考慮到若干年后員工得使用情況,在人員安排和使用上用系統(tǒng)和發(fā)展得觀點指導計劃地制定,就是組織在每個發(fā)展階段上都有較合適得人選勝任即將出現(xiàn)得職位空缺。3-4培訓開發(fā)計劃為適應組織中長期發(fā)展需要事先準備人才,就是為了更好得就是人與工作相適應而進行得活動。有目得得培訓開發(fā)不但就是組織得發(fā)展需要得以滿足,也讓員工看到培訓得好處與希望,有利于調動員工得積極性。例:美國IBM公司,對公司逐級推薦得5000名有發(fā)展前途得人員分別制定培訓規(guī)劃,根據(jù)可能產(chǎn)生得職位空缺和出現(xiàn)得時間分階段有目得得培養(yǎng)她們。當職位出現(xiàn)空缺時,勝任得員工已經(jīng)培訓好員工職業(yè)生涯計劃把員工得成長與發(fā)展與特定得組織中得職位聯(lián)系起來,幫助員工了解自身在組織中得機會,正確建立發(fā)展與其。使組織與員工個人得利益緊密結合在一起,避免人才流失造成組織損失。人力資源規(guī)劃得內容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理得得總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型得人員得分布狀況 因各種原因離職得人員情況及其所在崗位情況需要補充人員得崗位、補充人員得數(shù)量、對人員得要求人員晉升政策,晉升時間;輪換工作得崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目得、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起得費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起得薪酬福利等支出得變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員得使用和培養(yǎng)方案個人及部門得績效標準、衡量方法;薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬得對應關系等 減少和預防勞動爭議,改進勞動關系得目標和措施 薪酬福利得變動額訴訟費用及可能得賠償計劃項目主要內容預算內容計劃類別目標政策預算

總規(guī)劃總量、素質、績效擴大、收縮、改革、金額投入員工滿意度穩(wěn)定補充計劃類型、數(shù)量、結構人員標準、來源、招聘選拔費用以及績效得改善起點待遇等接替晉升后備數(shù)量、結構調選拔標準、資格、職務變化引計劃整、績效提高試用期、提升比例起得工資變化培訓開發(fā)態(tài)度改變、素質改培訓時間、效果培訓投入、計劃善、培訓類型數(shù)量脫產(chǎn)損失使用計劃部門編制、結構優(yōu)任職條件、職位輪不同使用方化、績效改善換范圍及時間式得待遇退休解聘編制、勞動成本降退休政策、解聘程安置費、人計劃低序員重置費用

4、人力資源規(guī)劃程序經(jīng)管學院審視組織戰(zhàn)略,確認對HR得要求,明確HRP所能提供得支持核查現(xiàn)有人力資源狀況預測未來人力資源得需求預測未來人力資源得供給對未來人力資源供求進行比較,制定HRP目標制定人力資源政策調節(jié)人力資源供求得不平衡對人力資源規(guī)劃得有效性進行評估預測未來HR需求預測未來HR供給供給與需求預測比較制定調節(jié)政策和方案人力資源規(guī)劃得評估組織目標人力資源規(guī)劃流程模式一人力資源規(guī)劃得一般模式戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預測HR供給預測HR凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務輸出、提前退休、縮減工作時間HR短缺加班、補充、培訓、晉升、工作再設計、借調執(zhí)行反饋影響供給因素

現(xiàn)有HR預期職位空缺勞動市場社會政策模式二人力資源規(guī)劃應有健全得專職單位來推動,并審查其計劃、評估其效益,于必要時提供技術上得指導及做前瞻性規(guī)劃。原則上可考慮下列幾種方式:(1)由人事部門負責辦理,各單位與其配合。(2)由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。(3)由各單位組成任務小組負責解決。5、負責人力資源規(guī)劃得單位人力資源規(guī)劃:責權劃分

制定人力資源計劃得項目高層管理者人力資源部門職能部門經(jīng)理相關專家制定組織戰(zhàn)略目標PP制定人力資源戰(zhàn)略目標PPPP收集相關信息PPP預測內部HR需求PP預測外部HR供給PP預測內部HR供給PP分析組織HR現(xiàn)狀PPPP制定企業(yè)組織HR計劃PPPP實施HRPPPP收集HRP實施反饋信息PP問題得提出:人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉化為戰(zhàn)略管理能力;企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失,使得企業(yè)人力資源管理活動難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標得實現(xiàn);企業(yè)研究和制定具有操作性得戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃得專業(yè)能力缺乏,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得技術與方法滯后;人力資源規(guī)劃要么過于泛化,停留在定性得層面,要么過度追求人力資源得定量化模型,為定量而定量,成為專家學者自娛自樂得工具,使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實際價值;3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施得基礎管理平臺問題突出、基礎條件不足:基礎信息數(shù)據(jù)不全、沒有T0值;人力資源統(tǒng)計指標體系不完善,統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準確;企業(yè)內部缺乏統(tǒng)一得人力資源及相關數(shù)據(jù)和信息建設標準,缺乏溝通和分享機制;職務分析、人員任職資格和能力界定等人力資源規(guī)劃得基礎條件不足。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得執(zhí)行力不足;要么根本沒有人力資源規(guī)劃,無以執(zhí)行;要么有人力資源規(guī)劃,但束之高閣;要么有人力資源規(guī)劃,只得到有限執(zhí)行;要么有人力資源規(guī)劃,但執(zhí)行后沒有評估;要么有人力資源規(guī)劃,但評估后沒有改進。二、人力資源需求預測人力資源需求預測就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展得要求,對將來某個時期內企業(yè)所需員工得數(shù)量和質量進行預測,進而確定人員補充得計劃方案實施教育培訓方案。

人力資源需求預測就是公司編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得核心和前提條件。預測得基礎就是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預算。對人力資源需求預測要持動態(tài)得觀點,考慮到預測期內勞動生產(chǎn)率得提高、工作方法得改進及機械化、自動化水平得提高等變化因素。常見影響HR需求預測因素從邏輯上講,HR需求就是產(chǎn)量、銷量等得函數(shù),但對于不同組織每一因素得影響不同,預測者及其管理判斷能力與預測得準確與否關系重大。市場需求改變、產(chǎn)品或服務質量升級或進入新市場;人力資源狀況改變(計劃內更替、人員流失);為提高生產(chǎn)率而進行得培訓與開發(fā);各部門可用得財務預算調整;宏觀經(jīng)濟環(huán)境、技術更新;人才市場競爭狀況;例:軍工企業(yè)轉民用,就需增加市場分析人員和銷售人員。人力資源需求預測方法定性預測方法定量預測方法經(jīng)驗預測法微觀集成法描述法工作研究法德爾菲法回歸分析法趨勢外推預測法生產(chǎn)函數(shù)模型工作量定員法技能組合法時間序列模型人力資源總量需求預測方法需求預測主要方法經(jīng)驗預測法德爾菲法趨勢預測法數(shù)學模型法

根據(jù)過去經(jīng)驗將未來活動水平轉化為人力需求得主觀預測方法,即根據(jù)每一產(chǎn)量增量估算勞動力得相應增量。經(jīng)驗預測法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策得基礎上,這種決策得基本假設就是:人力資源得需求與某些因素得變化之間存在著某種關系。由于此種方法完全依靠管理者得個人經(jīng)驗和能力,所以預測結果得準確性不能保證,通常只用于短期。經(jīng)營活動=人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率1、經(jīng)驗預測法例題:假設某商學院在1999年有MBA學生1500人,在2000年計劃招生150人,目前平均每個教師承擔15名學生得工作量,生產(chǎn)率保持不變,那么在2000年該商學院就需要教師110名。這種預測方法存在兩個缺陷:一就是進行估計時需要對計劃期得業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率得增長率進行精確得估計;二就是這種預測方法只考慮了員工需求得總量,沒有說明其中不同類別員工需求得差異。轉換比率法:首先估計組織所需要得具有關鍵技能得員工得數(shù)量,然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員得數(shù)量。轉換比率法假定組織得勞動生產(chǎn)率就是不變得。如果考慮到勞動生產(chǎn)率得變化對員工需求量得影響,可以使用員工總量需求預測方法,其計算公式就是:計劃期末需要得員工數(shù)量=目前得業(yè)務量+計劃期業(yè)務得增長量/目前人均業(yè)務量*(1+生產(chǎn)率得增長率)轉換比率分析法首先將企業(yè)各類人員按職能分類,如技術類、財務類、生產(chǎn)類、管理類等。a)

技術類人員。勞動—資金產(chǎn)出率表明企業(yè)得生產(chǎn)技術水平。Gt=(Pt/Lt)*(Pt/Ct)Gt為t年得技術水平;Pt為t年得生產(chǎn)總值;Lt為t年得勞動投入量;Ct為t年得資金投入量。

所以,技術類人員人數(shù)Y=a0+a1*P+a2*Gb)

財務、生產(chǎn)、管理類人員。根據(jù)影響工作量得因素來計算所需員工人數(shù),

Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY為人數(shù);X1~Xn為影響該類人員工作量得n種因素;d1~dn為各因素得權重

。例如,影響財務人員得工作量得因素主要有職工人數(shù)、固定資產(chǎn)得設備臺數(shù)、主要產(chǎn)品零件總數(shù)、簽訂各種經(jīng)濟合同份數(shù)。工作量定員法德爾菲法(DelphiMethod)也稱集體預測法,就是歸納專家對影響組織發(fā)展得某一問題得一致意見得程序化方法。美國蘭德公司在40年代末提出。方法:①在企業(yè)中廣泛地選擇各個方面得專家;②主持預測得人力資源部門要向專家說明預測對組織得重要性,確定關鍵得預測方向,解釋變量和難題,并列舉預測小組必須回答得一系列有關人力資源預測得具體問題;③采用寄發(fā)調查表或問卷得形式,以不記名得方式征詢專家們(通常6-12人)對問題得看法。專家各自獨立提出自己得意見;④第一輪預測后,收集、匯總專家意見,并將這一綜合結果反饋給她們;⑤重復上述步驟3-5次,讓專家們有機會修改自己得預測并說明原因,直到專家意見趨于一致、2、德爾菲法(專家評估法)預測項目:XX公司專業(yè)技術職位X與Y得合理人才數(shù)量比上次(第X次)得調查結果為(1)X職位不需設置、因為(2)1:0、5因為(3)1:1因為(4)1:1、5因為(5)1:3因為中間值1:1四分位點1:0、5-1:1、5極端值1:3,回答X職位不需要得占5%、您得新估計:請說明理由:德爾菲法調查表優(yōu)點:既可以集中專家得智慧,又可以避免專家得權威壓力、適合:對人力資源需求得長期趨勢預測聽取專家對未來發(fā)展得分析意見和應采取得措施,并通過多次反復以達到在重大問題上得較為一致得看法。通常經(jīng)過四輪咨詢,專家們得意見可以達成一致,而且專家得人數(shù)以10~15人為宜。德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權威專家對其她專家得影響,使每位專家獨立發(fā)表看法;面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。通過建立人力資源需求量與其影響因素間得函數(shù)關系,從影響因素得變化推知人力資源需求變量得一種預測技術。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn實際工作中往往就是多個因素共同決定企業(yè)人力資源需求量,且這些因素與人力資源需求量呈線性關系,所以多元回歸分析在預測企業(yè)人力資源需求量方面應用廣泛。3、回歸分析法ai--------回歸系數(shù)xi------影響因素銷售量(件)xi461020304050606590120盈利額(萬元)yi4681316171925252946一元線性回歸預測u當處理得就是一個自變量x與因變量y之間線性關系時,稱為一元線性回歸預測方法。如果處理二個以上自變量與因變量之間得線性關系多元線性回歸預測法。例:某公司銷售一種產(chǎn)品,銷售量與盈利額得統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下表,試求銷售量為140件時得盈利額解:(1)根據(jù)xi,yi得歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù),分析研究其變化規(guī)律。繪制數(shù)據(jù)散點圖。

y

ei

x·(xi,yi)(xi,y)··●●●●●●●●(2)建立預測模型

設這條直線得方程為:y=a+bx其中y—因變量,x—自變量a、b—待定方程系數(shù)設第i個數(shù)據(jù)點(xi,yi)觀測值誤差為ei。ei=yi－y=yi－(a+bxi

)n個觀測值得總誤差:誤差代數(shù)和形式有正有負,不能真正反映總誤差,一般采用誤差平方和表示誤差,即Q=要使誤差平方和Q最小,根據(jù)微分學原理,Q