2025年10月考期最新版考生須知：1、參考教材：《管理學(xué)與人力資源管理》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，李業(yè)昆主編，2010年版。2、特殊標(biāo)記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【

】”等標(biāo)注的代表此處為重點(diǎn)關(guān)鍵詞(得分點(diǎn))。

一、單項(xiàng)選擇題+簡答題1、利益相關(guān)者涉及【與公司有聯(lián)系或影響的各種群體】。企業(yè)的利益相關(guān)者對企業(yè)的影響：【以下每一個(gè)群體都可能對企業(yè)的運(yùn)作方式產(chǎn)生影響。企業(yè)需要考慮它的每一個(gè)利益相關(guān)者群體，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)合理滿足各種利益相關(guān)者群體的需要】。利益相關(guān)者包括：P7-8【雇員】：沒有雇員不能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。所有雇員群體都包括在這個(gè)類型中，如工人、管理者，兼職員工和全日制員工等【股東和所有者】：是為公司提供資金的人，需要支付股息是公司進(jìn)行活動(dòng)的主要驅(qū)動(dòng)力【管理者】：被指派代表股東和所有者的利益去經(jīng)營企業(yè)，須努力達(dá)到公司目標(biāo)，考慮企業(yè)其他利益相關(guān)者的需要【顧客】：沒有顧客企業(yè)不可能生存【供應(yīng)商】：企業(yè)和供應(yīng)商是共生的，企業(yè)接受所需要的材料，供應(yīng)商接受產(chǎn)生利潤的定期訂單【本地社區(qū)】：交通堵塞、過度噪音、污染等問題常常是由于企業(yè)位于居民區(qū)引起【政府】：政府法規(guī)對企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生重要影響，企業(yè)有責(zé)任按照政府的指示行事【環(huán)境】：有時(shí)對環(huán)境的關(guān)注成為一般公眾責(zé)任2、【內(nèi)部利益相關(guān)者】是以直接方式參與組織活動(dòng)的個(gè)人或群體，如雇員為企業(yè)提供勞務(wù)以獲得工資，現(xiàn)實(shí)的顧客從企業(yè)購買了產(chǎn)品而企業(yè)則對其承擔(dān)義務(wù)等?！就獠坷嫦嚓P(guān)者】是以間接方式參與組織活動(dòng)的個(gè)人或群體，如潛在消費(fèi)者還沒有承諾從組織購買產(chǎn)品，但要實(shí)現(xiàn)銷售就必須考慮他們的需要；政府本身常常不直接涉及組織的活動(dòng)，但政府法律很可能影響組織如何經(jīng)營業(yè)務(wù)等P93、內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者的類型P9

4、各種利益相關(guān)者的不同期望P10-P12【雇員】--①獲得高工資的員工更有可能受到激勵(lì)，從而更加努力工作；②許多雇員有一些技能未被認(rèn)識，可通過培訓(xùn)開發(fā)所有潛能；③關(guān)心雇傭期限及晉升前景【股東/所有者】--①希望獲得股息收入，創(chuàng)造利潤是企業(yè)至關(guān)重要的事情；②關(guān)心投資的資本價(jià)值，企業(yè)應(yīng)考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)，考慮采取利潤再投資和延期支付股息的形式【管理者】--組織任命管理者是為了達(dá)到組織的目標(biāo)，這是管理者的根本責(zé)任，如果在履行職責(zé)中失敗，他們必須對股東和所有者負(fù)責(zé)。另一方面，管理者是組織的雇員，他們的部分報(bào)酬可以以股份的形式支付【供應(yīng)商】--公司設(shè)計(jì)了承諾在一定的時(shí)間期限內(nèi)付款給供應(yīng)商的政策，28天是許多組織選擇的正常期限。這種做法有助于與供應(yīng)商發(fā)展更好的關(guān)系【顧客】--顧客總是會受到尊重。顧客服務(wù)指企業(yè)為了使顧客得到禮遇和尊重，并提供相關(guān)信息協(xié)助他們購買提供的服務(wù)。創(chuàng)造良好品牌形象和信譽(yù)對于開發(fā)市場并使?jié)撛谙M(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)消費(fèi)者是至關(guān)重要的【本地社區(qū)】--本地人口代表潛在消費(fèi)者和未來勞動(dòng)力，因此在競爭的市場中冒犯他們會產(chǎn)生失去銷售額和潛在勞動(dòng)力的危險(xiǎn)。企業(yè)必須把自己看作是本地社區(qū)負(fù)責(zé)任的成員，關(guān)心在社區(qū)內(nèi)如何運(yùn)作【政府】--作用是對組織產(chǎn)生直接影響，如通過法律賦予消費(fèi)者或雇員更多權(quán)利。政府希望組織進(jìn)行變革，并可能采取行動(dòng)來確保組織履行責(zé)任以實(shí)現(xiàn)變革。政府也可以采用其他方式進(jìn)行控制，如稅收是政府提供如義務(wù)教育等服務(wù)所必須的手段。政府能夠確保貸款更容易，這對組織實(shí)現(xiàn)高水平的增長有積極影響【環(huán)境】--企業(yè)必須對環(huán)境承擔(dān)責(zé)任，必須調(diào)整策略以減少能源消耗并降低污染5、管理的定義P18(1)亨利?法約爾認(rèn)為管理是預(yù)測和計(jì)劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制(2)更現(xiàn)代的定義：是由計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)和激勵(lì)組成的社會過程，或者是五個(gè)基本管理職能的運(yùn)作過程--計(jì)劃、組織、人員安排、指揮和領(lǐng)導(dǎo)、控制6、【權(quán)威】是執(zhí)行任務(wù)的法定權(quán)利或能力。權(quán)威也被看作職權(quán)，而【職權(quán)】可以被定義為能夠使某人承擔(dān)指定任務(wù)的能力P197、權(quán)威的類型P19【法定權(quán)威】：來自于組織制定的內(nèi)部規(guī)則。例如經(jīng)理支配他人【個(gè)人權(quán)威】：來自于人的個(gè)性，具有使下屬信任的權(quán)威【名譽(yù)權(quán)威】：來自于知識。例如成為某個(gè)特定學(xué)科中具有權(quán)威的人【經(jīng)濟(jì)權(quán)威】：來自于從經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得的權(quán)利。例如決定買還是不買的購物者8、【責(zé)任】是一個(gè)人確保恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)或工作的職責(zé)。權(quán)威能夠授予而責(zé)任不能授予?！臼跈?quán)】是向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程P199、職權(quán)與權(quán)威相關(guān)。權(quán)威涉及到完成一項(xiàng)任務(wù)的權(quán)利；職權(quán)涉及一個(gè)人為了確保完成被授予了權(quán)威的工作，而指導(dǎo)他人完成任務(wù)的能力?！韭殭?quán)是一個(gè)職位概念，因?yàn)樗鼇碓从趥€(gè)人的角色】P2010、直線經(jīng)理和職能關(guān)系P21-22；P23(1)直線經(jīng)理是【被授權(quán)管理一個(gè)特定活動(dòng)領(lǐng)域的人】(2)直線結(jié)構(gòu)顯示特定任務(wù)的權(quán)威和責(zé)任層次，優(yōu)點(diǎn)是容易理解和操作；具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈；具有清晰的責(zé)任劃分和權(quán)威分配；可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織(3)職能關(guān)系位于直線管理結(jié)構(gòu)之外，與【專家咨詢或支持服務(wù)】有關(guān)，他們對外是正式的直線管理結(jié)構(gòu)。提供這類服務(wù)的個(gè)人對所服務(wù)的人沒有任何權(quán)威。另一種類型的職能關(guān)系由【直線經(jīng)理對副職或助手進(jìn)行指派】而產(chǎn)生，對下屬沒有直線權(quán)威(4)直線經(jīng)理和職能關(guān)系之間的差別：差別明確。具有直線管理權(quán)威的經(jīng)理能夠直接影響工作成果。一個(gè)職位沒有直線權(quán)威，指示具有更多勸告的性質(zhì)，而不是正式要求11、垂直鏈組織結(jié)構(gòu)圖顯示所有職位及職位的安排。組織的管理層次及其職責(zé)如下：P22【第一層直線管理人員(主管、領(lǐng)班)】：確保工人正確地完成任務(wù)【中層或高層管理人員】：少涉及工人實(shí)際工作的操作細(xì)節(jié)，主要關(guān)心需要做什么工作，以及如何著手實(shí)施【層級結(jié)構(gòu)的頂部】：由總經(jīng)理或最高行政長官負(fù)責(zé)，通常授權(quán)給職能管理人員。涉及制定長期計(jì)劃和政策，并確保中級或高級管理者完成這些計(jì)劃12、在一個(gè)層級結(jié)構(gòu)的組織中，每個(gè)層次的管理都有目標(biāo)，決定了企業(yè)全部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)P2313、【水平控制幅度】是向頂頭上司直接匯報(bào)工作的下屬人數(shù)，決定層級結(jié)構(gòu)內(nèi)向上級報(bào)告的人員數(shù)量，數(shù)量不能太大。【統(tǒng)一命令】是指如果下屬能識別對他們具有權(quán)威的人，管理過程就會很簡單P24；P15514、【扁平結(jié)構(gòu)組織】：有很少的管理層次但控制幅度寬的組織。扁平結(jié)構(gòu)意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系，并且將很少有機(jī)會獲得晉升，因?yàn)閷哟紊?。【縱深結(jié)構(gòu)組織】：有很多管理層次且控制幅度窄的組織?？v深結(jié)構(gòu)意味著管理者有較少的下屬要保持聯(lián)系，并且有更多的機(jī)會獲得晉升，因?yàn)橛休^多等級P2515、傳統(tǒng)理論和明茨伯格的理論的關(guān)系：【二者具有相當(dāng)多的共同基礎(chǔ)，但后者更強(qiáng)調(diào)履行責(zé)任。明茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)觀點(diǎn)更強(qiáng)調(diào)管理者的效率，而他主張更關(guān)注有效性，即一個(gè)有效管理者的存在】P2716、古典管理理論P(yáng)33-37(1)法約爾提出與管理有關(guān)的六項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)及舉例：【技術(shù)活動(dòng)(生產(chǎn))；商業(yè)活動(dòng)(采購和銷售)；財(cái)務(wù)活動(dòng)(確保充足的資本)；安全活動(dòng)(確保財(cái)產(chǎn)安全)；會計(jì)活動(dòng)(提供財(cái)務(wù)信息)；管理活動(dòng)(計(jì)劃和組織)】。其中，他認(rèn)為管理活動(dòng)在定義管理者職責(zé)方面意義最為重大。并通過提出自認(rèn)為是管理過程中必不可少的十四項(xiàng)管理原則(勞動(dòng)分工；權(quán)利；紀(jì)律；命令統(tǒng)一；指揮統(tǒng)一；個(gè)人利益服從集體利益；報(bào)酬；集權(quán)；等級鏈；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神)對此作進(jìn)一步說明(2)泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理學(xué)派①【逃避工作】指工人努力工作主要是為了賺取更多的勞動(dòng)報(bào)酬，同時(shí)他們會設(shè)法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力②【職能型工頭】指配備一名有經(jīng)驗(yàn)和技能的工人來對工作過程的每個(gè)階段實(shí)施監(jiān)督③【例外管理】指工作進(jìn)展順利，管理者的壓力極大減輕，他們只需把時(shí)間用來察看有問題的地方④不足：降低工人的勞動(dòng)技術(shù)要求，大大增加工人雇傭機(jī)會的不確定性；使工廠缺乏人性，完全忽略勞動(dòng)的社會性；需要對工作過程進(jìn)行非常精確的測量以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，要求管理者具有領(lǐng)會來自車間工人的信息的能力(3)厄威克的十項(xiàng)管理原理：【目標(biāo)原則；專業(yè)化原則；協(xié)調(diào)原則；權(quán)力原則；職責(zé)原則；明確性原則；一致原則；控制幅度原則；平衡原則；連續(xù)原則】(4)布里奇認(rèn)為管理是通過計(jì)劃和控制組織活動(dòng)以達(dá)成共同目標(biāo)的一種社會過程。為了獲取成功企業(yè)要有正確的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有四大關(guān)鍵要素：【明確經(jīng)營者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責(zé)；確定應(yīng)該如何授予這些職權(quán)；協(xié)調(diào)這些職權(quán)的履行；保持高昂的士氣】17、古典管理思想學(xué)派專注于研究組織結(jié)構(gòu)和組織方法，行為科學(xué)學(xué)派對工作場所中人的因素感興趣P3718、行為科學(xué)學(xué)派(創(chuàng)始人是梅奧)P37-39(1)梅奧的理論①梅奧從事一項(xiàng)旨在改善工人福利的研究--【霍桑試驗(yàn)】，其成果奠定了行為科學(xué)思想學(xué)派的基礎(chǔ)②產(chǎn)生“社會人”概念③霍桑效應(yīng)：工作條件的改變對生產(chǎn)效率幾乎沒有影響，但工人卻受到他們正在被研究的這個(gè)事實(shí)影響。他們很可能在整個(gè)研究期間成立一個(gè)非正式組織，伴隨著生產(chǎn)能力的改進(jìn)，在研究結(jié)束后仍然持續(xù)一段時(shí)間④霍桑試驗(yàn)得出的結(jié)論及其給管理者實(shí)施管理的啟示：【單個(gè)工人不應(yīng)被當(dāng)作個(gè)體對待，而應(yīng)視為組織中的一員；所有個(gè)體都有歸屬于組織的需要，并且他們都認(rèn)為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要；非正式組織對工作方式的影響同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當(dāng)；管理者和監(jiān)督者必須能夠意識到非正式組織的存在，迎合它的各種需要，以保證員工與正式組織合作，而不是對抗】(2)沙因的四種假設(shè)理論【理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)】(源于亞當(dāng)·斯密)：個(gè)人將始終致力于最大化他們的自身利益。個(gè)人利益和組織利益一致，就不需要太多的控制和監(jiān)督。推動(dòng)員工努力工作的最好的刺激是金錢，工人會去權(quán)衡由于額外工作所付出的努力與所獲得的金錢獎(jiǎng)勵(lì)【社會人假設(shè)】：和梅奧的理論有大的聯(lián)系。工人出于社會需要努力工作，并通過與其他人的關(guān)系確定自己的身份。從屬于一個(gè)組織的意識比追逐個(gè)人的目標(biāo)更為重要。管理除了考慮工作的經(jīng)濟(jì)方面外，更需考慮工作的社會方面【自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)】：基于馬斯洛的理論。自我實(shí)現(xiàn)人需要有挑戰(zhàn)性的工作，他們勇于負(fù)責(zé)并為自己的工作感到自豪。管理者的職責(zé)是為提供新的挑戰(zhàn)或者多種多樣的工作任務(wù)【復(fù)雜人假設(shè)】：人類始終都在適應(yīng)著不斷變化的環(huán)境，不可能存在一種以不變應(yīng)萬變的管理方法19、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論將組織看作一個(gè)復(fù)雜的社會系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)受到許多相互依存的變量(人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境等)的影響P3920、系統(tǒng)理論的研究者及內(nèi)容P39-41(1)特里斯特與班布福斯(2)賴斯有關(guān)工作設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)的調(diào)查結(jié)果對滿足員工的社會和心理需要的重要意義：【員工可以完成一項(xiàng)任務(wù)的能力是其獲得工作滿意感的主要來源；如果在所有的工作階段都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作；如果員工被允許完成一整項(xiàng)任務(wù)的話，結(jié)果會更好；一個(gè)工作組的最佳規(guī)模是八名工人；社會關(guān)系是有效工作實(shí)踐中的一個(gè)關(guān)鍵要素；已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需要監(jiān)督】(3)埃莫里與特里斯特對環(huán)境的分類：【平靜而隨機(jī)型(不變單一)；平靜而群集型(不變但有威脅)；變動(dòng)及反應(yīng)型(激烈競爭)；動(dòng)蕩型(動(dòng)態(tài)持續(xù)變化)】(4)卡茲和卡恩對企業(yè)子系統(tǒng)的分類：【生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)；輔助性子系統(tǒng)；維持性子系統(tǒng)；適應(yīng)性子系統(tǒng)；管理性子系統(tǒng)】。他們也強(qiáng)調(diào)社會組織中角色(將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，限制員工能夠施加的影響)、準(zhǔn)則(代表組織認(rèn)可的行為規(guī)范)和價(jià)值觀(是組織關(guān)于工作的更為普遍的信念)的重要性21、領(lǐng)導(dǎo)P51-52(1)指一個(gè)人有能力影響團(tuán)隊(duì)其他成員為實(shí)現(xiàn)事先約定的目標(biāo)而自愿做出貢獻(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程(2)采用這種定義的要點(diǎn)(內(nèi)涵)包括【這個(gè)過程是動(dòng)態(tài)的，為適應(yīng)特定的環(huán)境，有可能發(fā)展出一系列領(lǐng)導(dǎo)方式；領(lǐng)導(dǎo)者最基本的作用是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)成員所面對的環(huán)境，有可能強(qiáng)烈地影響著他們?nèi)绾螌︻I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)做出反應(yīng)】(3)對領(lǐng)導(dǎo)過程產(chǎn)生影響的四個(gè)關(guān)鍵變量【領(lǐng)導(dǎo)者】--技能、知識和人格特點(diǎn)【任務(wù)/目標(biāo)】--任務(wù)應(yīng)可實(shí)現(xiàn)、得到認(rèn)同、有足夠報(bào)酬，在任務(wù)開始達(dá)成一致【團(tuán)體成員(下屬)】--技能水平、受到的激勵(lì)程度【環(huán)境/情境】--情境改變的速度22、領(lǐng)導(dǎo)者的類型P52-P53【魅力型】：通過人格魅力影響他人，這種能力不普遍且不能通過培訓(xùn)獲得【傳統(tǒng)型】：通過繼承獲得，如國王或者部落首領(lǐng)【情景型】：因?yàn)榘l(fā)展變化的特定情景而出現(xiàn)，如戰(zhàn)場上表現(xiàn)勇敢獲得晉升；因球員受傷而接替隊(duì)長角色的運(yùn)動(dòng)員【職位型】：他們的任命與他們在管理或監(jiān)督角色中被賦予和職務(wù)相關(guān)的合法權(quán)利密不可分【職能型】：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是由他們所完成的任務(wù)而不是性格特點(diǎn)決定的23、領(lǐng)導(dǎo)理論被劃分為【特征領(lǐng)導(dǎo)理論、風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論】。特征領(lǐng)導(dǎo)理論與科學(xué)管理學(xué)派密切相關(guān)，試圖找出有效領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的理想的個(gè)性特征。風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論與人際關(guān)系學(xué)派密切相關(guān)，試圖找出最適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，重點(diǎn)解釋有效的領(lǐng)導(dǎo)是選擇實(shí)用且適用的方式來處理多維度問題P5424、特征領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)54-56(1)卡特爾提出每個(gè)人具有16種主要人格特征，發(fā)明了“16種人格因素的測驗(yàn)”(2)伊森克創(chuàng)立關(guān)于性格的矩陣圖(用于商業(yè)情境)，把許多的性格縮減為兩個(gè)：穩(wěn)定--不穩(wěn)定、內(nèi)向--外向

25、【壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式接近X理論】，是高度的任務(wù)導(dǎo)向；【參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式接近Y理論】，是高度的員工導(dǎo)向P5726、坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導(dǎo)方式(獨(dú)裁、專制、民主、自由放任)P58

27、【激勵(lì)】所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑??！緞?dòng)機(jī)】是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動(dòng)，它也可以被描述為一種沖動(dòng)，激勵(lì)的過程就是試圖去滿足這種沖動(dòng)P7228、激勵(lì)的實(shí)施需要選擇合適的行動(dòng)方式，以使個(gè)體達(dá)到既定的目標(biāo)或需求。有形目標(biāo)如更高的報(bào)酬，無形目標(biāo)如同事的認(rèn)可P7229、激勵(lì)理論的基本類型：【傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟(jì)人理論；人際關(guān)系理論；復(fù)雜人理論(觀點(diǎn)是個(gè)體因所面臨的環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致需求變化，正確激勵(lì)員工的方法不止一種)】。上述理論也可分為【內(nèi)容理論】--傳統(tǒng)理論與人際關(guān)系理論，認(rèn)為開發(fā)一種單一的能夠?qū)θ縿趧?dòng)者產(chǎn)生效果的激勵(lì)方法可行；【過程理論】--復(fù)雜人理論P(yáng)72-P7330、【泰羅的激勵(lì)理論】：唯一能夠激勵(lì)員工的因素是貨幣，通過計(jì)件工資制和獎(jiǎng)金，激勵(lì)成為一個(gè)簡單的為員工提供增加收入機(jī)會的過程P7431、麥克雷格的激勵(lì)理論：符合X理論的員工可依靠增加員工的收入進(jìn)行激勵(lì)；符合Y理論的員工追求額外的需要、獨(dú)立性和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)P7432、支付員工工資的報(bào)酬形式P86-89(1)【計(jì)時(shí)工資】：用以支付員工在工作中所付出的時(shí)間量。采取周工資或者月工資的形式，以標(biāo)準(zhǔn)工作周為參考來制定，超過標(biāo)準(zhǔn)，員工將獲得超時(shí)工資。優(yōu)點(diǎn)：【簡單易行，員工喜歡，收入穩(wěn)定；復(fù)雜任務(wù)時(shí)雇主傾向于使用這種報(bào)酬方法，避免趕進(jìn)度，保證工作質(zhì)量；團(tuán)隊(duì)協(xié)作難衡量個(gè)人貢獻(xiàn)，計(jì)時(shí)工資是一種好選擇】(2)【計(jì)件工資】：按事先約定的單價(jià)，根據(jù)員工生產(chǎn)量來支付的報(bào)酬，也稱根據(jù)結(jié)果支付報(bào)酬，是獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的一種簡單形式，員工產(chǎn)量越高，收入越多。存在的問題：【機(jī)器發(fā)生故障時(shí)員工無法正常工作，失去收入；引發(fā)員工急促工作導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降的趨勢；引發(fā)妒忌趨勢，能力強(qiáng)的員工掙得多；工會的懷疑的態(tài)度，認(rèn)為單件價(jià)格過低會降低員工生活水平】(3)【傭金】：常用于獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員，與計(jì)件工資十分相似，是銷售人員利潤的分成(4)【酬金】：一種在完成事先約定任務(wù)后的一次性支付報(bào)酬。其數(shù)量取決于任務(wù)的工作量、完成任務(wù)的時(shí)間量以及任務(wù)的難易程度，通常用于支付那些專業(yè)人員，如律師、建筑師(5)【員工福利】：除工資或薪金以外的報(bào)酬，包括個(gè)人醫(yī)療保險(xiǎn)、公司車輛、抵押借款或貸款。普遍認(rèn)為，雇主提供福利比高工資更有效，這讓員工感到在組織中達(dá)到一定地位，但也可能導(dǎo)致員工間的嫉妒(6)【獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃】：一種用于獎(jiǎng)勵(lì)完成部門計(jì)劃的員工的通用手段，直接關(guān)系到員工的產(chǎn)出水平和守時(shí)或出勤這些因素。問題：有些員工認(rèn)為他們的努力沒有被認(rèn)可，因此氣餒33、非物質(zhì)報(bào)酬由人力資源管理研究者決定，其中最重要的是【威信、得到認(rèn)可、獨(dú)立性、晉升機(jī)會、興趣和挑戰(zhàn)性工作，以及給予員工承擔(dān)活動(dòng)的責(zé)任和發(fā)揮主觀能動(dòng)性的機(jī)會】P91-P9234、1960年至1970年間的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃替代方案的工作生活質(zhì)量運(yùn)動(dòng)【旨在說服經(jīng)理人采用非物質(zhì)報(bào)酬作為所有工作中的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，伴隨一系列工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的持續(xù)過程，使員工持久地參與】。進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的原則：P92(1)封閉原則：每項(xiàng)工作應(yīng)包括完成一件產(chǎn)品或一種活動(dòng)過程所需的全部任務(wù)，確保員工對工作的關(guān)注得到維持并獲得成就感(2)監(jiān)督保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團(tuán)隊(duì)對工作質(zhì)量負(fù)責(zé)(3)采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，擴(kuò)大員工的工作范圍(4)員工應(yīng)控制工作速度并選擇工作方法(5)工作組應(yīng)得到鼓勵(lì)，促進(jìn)了員工間的交流與協(xié)作35、【團(tuán)隊(duì)】指由員工組成的小組，其中每名成員有共同的特定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)要承擔(dān)的共同責(zé)任，通常是被授權(quán)的正式組織P9336、企業(yè)環(huán)境中的團(tuán)體的共同特點(diǎn)：【成員有共同的興趣和目標(biāo)；成員會討論共同感興趣的事情；成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準(zhǔn)則；團(tuán)體行為能對團(tuán)體中的所有成員產(chǎn)生影響】P10037、【團(tuán)體準(zhǔn)則】指團(tuán)體成員所期待的社交行為和工作行為的常用標(biāo)準(zhǔn)?！緢F(tuán)體凝聚力】指團(tuán)體團(tuán)結(jié)在一起的能力和團(tuán)體吸引新成員的能力P10238、圖克曼認(rèn)為團(tuán)體的形成經(jīng)歷五個(gè)階段P102-P103【形成期】：成員第一次相見并逐漸認(rèn)識，團(tuán)體目標(biāo)和團(tuán)體結(jié)構(gòu)存在不確定性，幾乎沒有建立任何準(zhǔn)則【風(fēng)暴期】：成員提出各自的觀點(diǎn)時(shí)會發(fā)生頻繁的分歧，分配角色時(shí)可能發(fā)生權(quán)力爭奪【規(guī)范期】：團(tuán)體的工作模式已建立，行為標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致【表現(xiàn)期】：逐漸發(fā)展成有凝聚力的團(tuán)體，能集中精力實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)【調(diào)整期(休會期)】：完成任務(wù)之后，此階段與臨時(shí)團(tuán)體的解散相關(guān)聯(lián)。在此階段，團(tuán)體績效應(yīng)通過適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)來認(rèn)可39、伍德考克的團(tuán)體發(fā)展模型的團(tuán)隊(duì)類型P103【不發(fā)達(dá)團(tuán)隊(duì)】：目標(biāo)不明確，領(lǐng)導(dǎo)作出所有決策【實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)】：更加公開處理問題，成員彼此傾聽【鞏固團(tuán)隊(duì)】：有更多互動(dòng)合作，達(dá)成一致目標(biāo)，規(guī)則到位【成熟團(tuán)隊(duì)】：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格起促進(jìn)作用，成員靈活工作。成員的感受被考慮，工作關(guān)系建立在共同制定的原則基礎(chǔ)上40、團(tuán)體內(nèi)工作的員工的效率從兩個(gè)方面考慮：【(組織更關(guān)注)團(tuán)體達(dá)成目標(biāo)的能力；(個(gè)人更關(guān)注)團(tuán)體使其成員感到滿意的能力】。真正有效的團(tuán)隊(duì)會在這兩種需求上達(dá)成一致P10341、麥格雷格的有效團(tuán)體相當(dāng)于圖克曼的階段3和階段4，即規(guī)范期和表現(xiàn)期，無效團(tuán)體則更接近階段2，即風(fēng)暴期。這兩種理論的區(qū)別：【麥格雷格認(rèn)為無效團(tuán)體將會始終保持無效，圖克曼認(rèn)為無效團(tuán)體會逐漸發(fā)展成有效團(tuán)體】P10442、麥格雷格認(rèn)為有兩個(gè)重要的因素影響了團(tuán)體變成有效團(tuán)體的能力：【直接約束和團(tuán)體激勵(lì)與溝通】。直接約束包括【團(tuán)體規(guī)模；任務(wù)性質(zhì)；團(tuán)體成員；環(huán)境因素】。這些約束因素決定團(tuán)體如何才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果有效團(tuán)體工作存在太多的障礙，需要團(tuán)體激勵(lì)和溝通克服這些困難。如果團(tuán)體成員對他們的進(jìn)步表示滿意，且有針對這些進(jìn)步的頻繁溝通和積極反饋，那么激勵(lì)和溝通將有助于提高效率P104-P10543、貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色：【主席(協(xié)調(diào)者)、實(shí)干家(貫徹者)、塑造者、培養(yǎng)者、資源調(diào)查者、監(jiān)督評價(jià)者、協(xié)同工作者、完善者】。除了上述的八個(gè)角色，貝爾賓又補(bǔ)充了另外一個(gè)角色，即【專家】。他認(rèn)為一個(gè)人有可能擔(dān)任不止一種類型的角色，但一次只能擔(dān)當(dāng)一種角色P105-10644、【沖突】指一個(gè)過程，產(chǎn)生于當(dāng)一個(gè)人或團(tuán)體覺察到另一個(gè)人或團(tuán)體已經(jīng)或者即將對這個(gè)人或團(tuán)體關(guān)心的某事或某物產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)，是有關(guān)感知方面的內(nèi)容P10645、【紀(jì)律】即有秩序，組織成員具有理性的行為方式，并且與組織可以接受的行為標(biāo)準(zhǔn)相一致P10846、人力資源管理職能包括【人力資源規(guī)劃；招募與選擇；上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)；晉升與轉(zhuǎn)崗；雇用的評價(jià)和終止；紀(jì)律；雇用的報(bào)酬和條件；包括健康和安全問題的工作條件；職業(yè)發(fā)展和員工福利；工資談判和員工代表；人力資源的組織開發(fā)：為應(yīng)對組織中的變化，對有關(guān)人員的策略開發(fā)】P115-11647、人力資源規(guī)劃的類型P117(1)【軟規(guī)劃】：是關(guān)于如何激勵(lì)員工和滿足員工需求的規(guī)劃，樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)形象，并通過培訓(xùn)開發(fā)員工(2)【硬規(guī)劃】：是關(guān)于確定未來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃。內(nèi)容包括分析目前的雇用需求，預(yù)測員工未來的需求，預(yù)測員工未來的供給和離職率(3)也可分為【短期規(guī)劃(針對組織即時(shí)的勞動(dòng)力需求)；長期規(guī)劃(針對未來的勞動(dòng)力需求)】48、有效的人力資源規(guī)劃的作用：【有利于發(fā)展有彈性的勞動(dòng)力隊(duì)伍；核心員工大部分是全職員工且能減少雇用外圍員工的需求】P11849、管理層決定內(nèi)部招募還是外部招募后，必須做工作廣告，目的是通知對工作空缺感興趣的各方面人員。在工作廣告中必不可少的內(nèi)容：【工作名稱、工作的薪酬福利、工作地點(diǎn)、雇主的詳情、工作職責(zé)、工作所需經(jīng)驗(yàn)和知識，以及有關(guān)所申請工作的詳細(xì)內(nèi)容】。另一個(gè)必須做的決定是在哪里做廣告以及怎樣做廣告：【內(nèi)部招募使用公告欄或公司通訊，外部招募可在工廠外面、地方報(bào)刊、全國性報(bào)刊、技術(shù)類出版物、廣播和電視、網(wǎng)絡(luò)上登廣告】P123-12450、人力資源的選擇階段應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化方法。階段：【選擇的第一步是制作由候選人填寫的申請表。第二階段是測試】。申請表的作用：【確定出與現(xiàn)有或以前制定的人員任職條件最吻合的人；淘汰不合適的候選人；作為人力資源記錄用于規(guī)劃過程】。進(jìn)入下一步篩查的候選人的名單稱作短清單。人力資源選擇階段中測驗(yàn)的種類：能力傾向測驗(yàn)、成就測驗(yàn)、智力測驗(yàn)、個(gè)性測驗(yàn)P124-P12551、人力資源選擇階段面試時(shí)評估候選人的方法P126【洛德的七點(diǎn)法】包括身體結(jié)構(gòu)、成就、一般智力、專業(yè)才能、興趣、秉性、環(huán)境【曼羅與弗拉斯?fàn)柕奈妩c(diǎn)法】包括對別人的影響力、任職資格、天賦、動(dòng)機(jī)、情緒調(diào)節(jié)52、企業(yè)的面試類型P126(1)【一對一面試(最普遍)】：申請者由一個(gè)考官進(jìn)行面試。優(yōu)點(diǎn)是在參加者之間建立了共識；花費(fèi)經(jīng)濟(jì)；申請者感到輕松。缺陷是選擇依賴一人意見，是主觀的、有偏見的(2)【小組面試】：有兩個(gè)或更多的面試考官，往往有一個(gè)來自組織中的用人部門，在組織招聘高級人才時(shí)廣泛使用。優(yōu)點(diǎn)是允許面試小組分享建議和觀點(diǎn)，降低決定帶有偏見的可能性。缺點(diǎn)是很難控制；小組成員之間有分歧，作決定較慢；費(fèi)用昂貴；對組織有更多干擾53、雇傭合同包括雇用條件、工作期限、公司紀(jì)律和申訴程序P12754、在招聘和選擇過程的最后，對整個(gè)過程進(jìn)行評價(jià)很有用：【組織通過收到多少個(gè)申請來考查廣告是否成功；組織考查選擇過程的有效性，如果沒有人被任命，可能表明系統(tǒng)有缺陷】P12755、上崗引導(dǎo)要獲得成功應(yīng)【針對新員工的需要，在開展下一階段培訓(xùn)前應(yīng)獲取員工對正在進(jìn)行的上崗引導(dǎo)活動(dòng)的反饋，在上崗引導(dǎo)活動(dòng)結(jié)束后幾周進(jìn)行上崗引導(dǎo)活動(dòng)評估】P13556、確定培訓(xùn)需求的內(nèi)容：【將員工當(dāng)前的資格和技能與工作說明書進(jìn)行比較，做出培訓(xùn)計(jì)劃彌補(bǔ)差距；生產(chǎn)方式或組織目標(biāo)發(fā)生了變革則在整個(gè)組織層面開展培訓(xùn)；確認(rèn)部門不能達(dá)到其目標(biāo)的原因，通過開展培訓(xùn)解決；員工在考評中發(fā)現(xiàn)他們的需求，引入包括個(gè)人培訓(xùn)需求的人事發(fā)展計(jì)劃】P13557、【人事發(fā)展計(jì)劃】指促使員工將其個(gè)人培訓(xùn)和發(fā)展需求與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，以增強(qiáng)員工的動(dòng)力和士氣的發(fā)展計(jì)劃P13558、系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃中，培訓(xùn)循環(huán)的組成部分P137

59、培訓(xùn)目的：【訓(xùn)練有素的勞動(dòng)力隊(duì)伍會富有更高的生產(chǎn)率，使組織更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)造更加靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，擅于應(yīng)對變化；更容易引進(jìn)新技術(shù)，節(jié)約成本；有利于降低事故；有利于組織樹立良好的形象；增加員工晉升的機(jī)會】。培訓(xùn)成本：取決于培訓(xùn)的水平和提供培訓(xùn)的方式。層疊式培訓(xùn)技術(shù)指由在某一特定領(lǐng)域已經(jīng)接受過培訓(xùn)的人去指導(dǎo)其他新手P137-13860、克爾伯的學(xué)習(xí)循環(huán)：【真實(shí)經(jīng)驗(yàn)階段；觀察和反饋階段；形成概念和歸納概括階段；新環(huán)境中的概念應(yīng)用階段】P14061、哈尼和瑪姆福特提出包括四種學(xué)習(xí)風(fēng)格的學(xué)習(xí)模型P140-P141【理論主義者】：對形成原理并努力建立變量之間的關(guān)系感興趣，其方法稱為得出結(jié)論【反思者】：對觀察和反饋感興趣，愿意花時(shí)間思考問題得出結(jié)論，其方法稱為回顧【行動(dòng)主義者】：對實(shí)際經(jīng)驗(yàn)感興趣，在新環(huán)境中感到舒適，其方法稱為“干”【功利主義者】：對新思想進(jìn)行審慎周密的檢驗(yàn)感興趣，興致勃勃地觀察新思想在實(shí)踐中是怎樣應(yīng)用的，其方法稱為計(jì)劃62、【培訓(xùn)評估】是培訓(xùn)的控制過程，會提供有關(guān)所開展的培訓(xùn)是否有價(jià)值以及將來應(yīng)怎樣做可能會帶來進(jìn)一步提升的信息。培訓(xùn)成本包括【培訓(xùn)自身的花費(fèi)，以及如果對受訓(xùn)者進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)而打亂正常的運(yùn)營所帶來的成本】P14163、漢姆布林提出對不同層次進(jìn)行評估的方式(評估培訓(xùn)效果的指標(biāo)和對應(yīng)的評估戰(zhàn)略)P141-P142

64、【員工考評】的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來幫助員工實(shí)現(xiàn)他們自己的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。系統(tǒng)的考評體系/過程階段：P142-143(1)【第一階段是填寫考評表】?？荚u表組成部分：考評的中心--以員工工作本身為中心；考評的標(biāo)準(zhǔn)；績效等級(2)【進(jìn)行考評面談】(3)【達(dá)成共識的行動(dòng)：工作改進(jìn)計(jì)劃；晉升或轉(zhuǎn)崗；薪酬評估】(4)有時(shí)有【績效評估】65、考評風(fēng)格的影響因素有【上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織的文化、管理的風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)】。在機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)中，勞動(dòng)者很少參與決策的制定過程，采用更為專制的考評風(fēng)格。在有機(jī)的組織中，重視員工參與決策的制定過程，采用共同參與型的考評風(fēng)格P144-P145

二、簡答題+論述題+案例分析題（只有相關(guān)考點(diǎn)）1、確保各方利益相關(guān)者的利益的必要性P12-13答：(1)企業(yè)必須修改許多傳統(tǒng)政策，制定新的戰(zhàn)略以便使企業(yè)能夠在不斷變化的環(huán)境中繼續(xù)生存。當(dāng)不同利益相關(guān)者的目標(biāo)與組織使命或目標(biāo)不一致時(shí)，這就成為非常困難的事情(2)每一個(gè)利益相關(guān)者群體都有自己特定的觀念，為了體現(xiàn)盡可能多的利益相關(guān)者群體需要而成功修改政策和策略的企業(yè)更有可能取得長期成功(3)存在著從追求短期目標(biāo)(利潤最大化)轉(zhuǎn)向追求更長期目標(biāo)(共同的社會責(zé)任)的趨勢，因?yàn)槠髽I(yè)采納了利益相關(guān)者理論。如在碳排放的例子中，企業(yè)在這個(gè)方面取得的任何進(jìn)步都可以被用作市場工具來擴(kuò)大銷售，樹立良好形象。政府視其為進(jìn)步，可能給予更多的關(guān)照2、有效授權(quán)的必要條件P20答：(1)必需清楚地傳達(dá)任務(wù)，以便下屬理解所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)和權(quán)威限度(2)被授權(quán)工作的人必須有能力完成任務(wù)(3)經(jīng)理必須為下屬犯錯(cuò)誤作好準(zhǔn)備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時(shí)受到控制(4)經(jīng)理必須信任下屬(5)經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進(jìn)行思想交流(6)經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程3、簡述垂直命令鏈的金字塔結(jié)構(gòu)P22答：簡單和最常見的組織形式是層級結(jié)構(gòu)，被稱為直線管理或垂直命令鏈的金字塔結(jié)構(gòu)，常用組織結(jié)構(gòu)圖描述。頂部是總經(jīng)理，底部是車間工人。管理層次越少，溝通越容易，特定工作的責(zé)任越大。指令按照層次結(jié)構(gòu)線進(jìn)行傳遞，通常是由上往下4、控制幅度太寬或者太窄所帶來的問題P23答：(1)太寬可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，導(dǎo)致：①直接監(jiān)督困難，可能失去控制；②非正式的小組產(chǎn)生非正式的領(lǐng)導(dǎo)角色；③激勵(lì)、士氣和產(chǎn)量可能受到影響(2)太窄可能導(dǎo)致管理變得昂貴和浪費(fèi)，原因：①增加管理和行政成本；③引起潛在的決策延遲，這依賴于命令鏈的長度；③太多的監(jiān)督可能抑制積極性5、管理職能(PODSCRB)的含義(管理活動(dòng)中包括哪些管理職能？舉例說明如何應(yīng)用這些管理職能？)P26答：(1)P(計(jì)劃)：決定組織如何利用可利用資源來達(dá)到組織目標(biāo)的活動(dòng)(2)O(組織)：對任務(wù)以及完成任務(wù)所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動(dòng)(3)D(指揮)：為了按計(jì)劃完成任務(wù)而從上級到下級傳遞指示的活動(dòng)(4)S(人員安排)：管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動(dòng)(5)C(控制)：測量進(jìn)展及糾正偏差的活動(dòng)(6)R(報(bào)告)：提供生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進(jìn)行的活動(dòng)(7)B(預(yù)算)：為生產(chǎn)過程建立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分配合適的資金以進(jìn)行生產(chǎn)的活動(dòng)6、明茨伯格的七角色模型管理思想P27答：七角色模型是一種新的管理思想，從不同角度研究了管理的概念，研究管理者是什么。認(rèn)為重要的是管理者所承擔(dān)的角色，包括完成工作的人所期望的行為。他認(rèn)為管理者應(yīng)履行七種關(guān)鍵角色：企業(yè)家--涉及計(jì)劃和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)資源分配者--涉及組織和協(xié)調(diào)首腦/領(lǐng)導(dǎo)--涉及激勵(lì)和協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)者/傳播者--涉及協(xié)調(diào)和溝通監(jiān)督者--涉及控制發(fā)言人/談判者--涉及激勵(lì)和溝通麻煩處理者--涉及激勵(lì)和協(xié)調(diào)7、泰羅確定的對車間實(shí)施科學(xué)管理的步驟P35-P36答：(1)采用科學(xué)的方法研究工作過程中的每一項(xiàng)操作，確保與其他操作相比這項(xiàng)操作是獨(dú)一無二的(2)研究每項(xiàng)操作以確定完成任務(wù)的正確方法和時(shí)間(3)建立管理流程，將管理職責(zé)從工人身上分離，專注工作表現(xiàn)(4)仔細(xì)挑選和培訓(xùn)工人，但僅限于執(zhí)行特殊任務(wù)(5)做好與工人合作的準(zhǔn)備8、權(quán)變理論P(yáng)41-43答：權(quán)變理論由系統(tǒng)理論發(fā)展而來，關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復(fù)雜關(guān)系。它不試圖給出一個(gè)普遍適用的管理組織的最有效方法，認(rèn)為組織有很多可供選擇的管理方法，而最有效的方法將取決于組織所面對的特殊環(huán)境。大多數(shù)權(quán)變理論研究者指出，在組織最終確定選擇的具體管理方法之前必須考慮以下變量：外部環(huán)境、科技因素、人員素質(zhì)和激勵(lì)措施(1)勞倫斯和洛希調(diào)查不同組織如何應(yīng)對外部環(huán)境的變化，結(jié)論：①外部環(huán)境變化越劇烈，組織分散化和集中化的需要越迫切②變化較小的環(huán)境中，集中化比分散化重要③組織內(nèi)部分散化程度越高，組織解決沖突的難度越大④運(yùn)行良好的組織往往更快解決沖突⑤外部環(huán)境存在高度不確定的情況由中層和基層管理者來確保組織集中化。環(huán)境穩(wěn)定的情況下由高層管理者負(fù)責(zé)落實(shí)組織集中化(2)伯恩斯和司托克關(guān)注電子工業(yè)公司如何適應(yīng)外部環(huán)境和技術(shù)的改變，開發(fā)出兩種理想的管理系統(tǒng)模型--機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)。機(jī)械系統(tǒng)(最適合穩(wěn)定的環(huán)境)的特征：工作任務(wù)的差異性；界定每個(gè)角色的權(quán)力、責(zé)任和技能方法；正式的等級制度來實(shí)現(xiàn)控制、協(xié)調(diào)和溝通；組織內(nèi)部的垂直溝通；工作程序由上級掌控；要求下級服從和忠誠。有機(jī)系統(tǒng)(最適合動(dòng)態(tài)的和劇烈變化的外部環(huán)境)的特征：個(gè)人的任務(wù)不斷被重新定義以適應(yīng)新情況；角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)使技術(shù)和商業(yè)性的任務(wù)在任何地方得到安排；橫向而非垂直溝通；較少強(qiáng)調(diào)命令，重視建議和信息；注重責(zé)任與激勵(lì)，較少強(qiáng)調(diào)服從和忠誠(4)彼得斯研究“商業(yè)成功”的概念，把注意力放在組織過程上，不考慮預(yù)算和計(jì)劃這樣的傳統(tǒng)管理工具。他拒絕接受任何基于精確預(yù)測和控制的想法，非常強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀對于一個(gè)企業(yè)的重要意義。他認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)所擁有的品質(zhì)及其對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示：①貴在行動(dòng)--鼓勵(lì)一種非正式的、創(chuàng)新的、任務(wù)導(dǎo)向的文化很重要，這種文化不以正式的權(quán)力體系為基礎(chǔ)，通過建立走動(dòng)式管理MBWA制度實(shí)現(xiàn)②貼近客戶--推行傾聽客戶的文化，對提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)有合理的癡迷度③自主創(chuàng)新--積極鼓勵(lì)工作創(chuàng)新，重用喜歡冒險(xiǎn)的產(chǎn)品斗士，最適合有機(jī)管理系統(tǒng)④以人促產(chǎn)--工人對產(chǎn)品質(zhì)量的提高負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)中基于相互信任的協(xié)作方式須加強(qiáng)⑤身體力行，價(jià)值驅(qū)動(dòng)--企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)應(yīng)該被所有成員認(rèn)可。管理包含所有層面，當(dāng)員工以令人滿意的方式完成工作時(shí)，對其鼓勵(lì)⑥不離本行--所有員工參與到內(nèi)部多樣化的過程中，企業(yè)才能發(fā)展。同時(shí)企業(yè)進(jìn)入核心業(yè)務(wù)以外市場的活動(dòng)受到嚴(yán)格限制⑦精兵簡政--任何復(fù)雜的組織和管理結(jié)構(gòu)都不應(yīng)存在，簡單的產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)最有可能帶來最好結(jié)果⑧寬嚴(yán)并濟(jì)--推動(dòng)自主權(quán)和責(zé)任的下放，但核心價(jià)值觀，如保證質(zhì)量，應(yīng)集中控制9、成功的領(lǐng)導(dǎo)者需具備的素質(zhì)P53答：(1)擁有正面的自我形象，來源于真實(shí)的能力和通往成功的現(xiàn)實(shí)手段(2)認(rèn)清自身的優(yōu)勢以及與常人無異的劣勢，很少在處理眼前困難上花費(fèi)過多的時(shí)間(3)有能力確定出任何問題的核心所在，提出根本性的解決途徑，稱為“跳出框框去思考”(4)在一些領(lǐng)域具有專業(yè)知識，且善于表達(dá)，為下屬提供清晰的可行性方案(5)具有革新和創(chuàng)新思維(6)有能力感知并且適應(yīng)變革(7)態(tài)度很積極，反應(yīng)很迅速10、風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)56-P62答：(1)專制--民主式①麥格雷戈--X理論與Y理論X理論假設(shè)一般人的本性是懶惰的，天生不喜歡工作，只要有可能就逃避工作。他們?nèi)狈π坌膲阎?，不愿承?dān)責(zé)任，抵觸改變。他們只關(guān)心工作所帶來的安全感和興趣愛好。因此必須強(qiáng)迫員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗。此理論的管理者傾向于集權(quán)Y理論基于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的思想，認(rèn)為工作場所能帶來個(gè)人滿足感。假設(shè)人們喜歡工作，參加工作能帶來滿足感，他們愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并以自我實(shí)現(xiàn)為動(dòng)機(jī)。此理論的管理者注重個(gè)人參與決策過程，適合民主的領(lǐng)導(dǎo)方式②利克特的管理方式：壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)(無團(tuán)隊(duì)合作，生產(chǎn)效率低)；仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)(高生產(chǎn)效率，高缺勤率，高人員流動(dòng)率)；協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)(高生產(chǎn)效率，低缺勤率)；參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)(生產(chǎn)效率最高，低缺勤率和人員流動(dòng)率)③坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導(dǎo)理論：以介于獨(dú)裁與民主之間的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)。認(rèn)為對選擇領(lǐng)導(dǎo)方式有影響的四個(gè)變量是領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、形勢、環(huán)境(2)員工--任務(wù)方式①密西根連續(xù)統(tǒng)一體的結(jié)論：以員工為導(dǎo)向的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者比以生產(chǎn)為導(dǎo)向的效果更佳②布萊克和莫頓的管理方格理論的內(nèi)容(管理形式和領(lǐng)導(dǎo)者行為)：貧乏型管理(1，1)：對生產(chǎn)和人都很關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)者付出極少努力，以最低限度的努力完成工作鄉(xiāng)村俱樂部型管理(1，9)：對生產(chǎn)低關(guān)心，對人高關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)者對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造舒適工作環(huán)境，但對工作的完成關(guān)心極少任務(wù)型(9，1)：對生產(chǎn)高關(guān)心，對人低關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心任務(wù)完成，極少與下屬互動(dòng)中庸之道型管理(5，5)：對兩個(gè)維度適度關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)者保持當(dāng)前工作和下屬對工作的完成之間的平衡團(tuán)隊(duì)型管理(9，9)：對生產(chǎn)高關(guān)心，對人高關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)者將員工激勵(lì)和工作的完成很好的結(jié)合，打造高效率團(tuán)隊(duì)，是最好的管理形式③瑞丁基于效率的方式在特定的環(huán)境下創(chuàng)造三維方格。根據(jù)管理者屬于關(guān)系導(dǎo)向還是任務(wù)導(dǎo)向，在中心表格中建立了基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：密切者(最有效率)、整合者、盡職者、分立者，延伸為8種領(lǐng)導(dǎo)方式：發(fā)展者、執(zhí)行者、官僚者、仁慈專制者、傳教士、妥協(xié)者、失職者、獨(dú)裁者11、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容P62-63答：(1)阿德埃爾——以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)。其基本假設(shè)是相比于其他特殊的人格特征，領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)心適當(dāng)?shù)男袨?。有效的領(lǐng)導(dǎo)者要保持任務(wù)需要、員工需要和情境需要的平衡。他認(rèn)為沒有一種唯一的領(lǐng)導(dǎo)方式比其他任何領(lǐng)導(dǎo)方式更合適。有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者較快適應(yīng)組織所面臨的特定情境(2)費(fèi)德勒(第一位權(quán)變理論家)的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論①有效率的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)所面對的有利或者不利情境采用合適的方式。這些因素包括有利或不利的情境、領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系、所承擔(dān)的任務(wù)難度、領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位權(quán)力②有利情境指出現(xiàn)良好的關(guān)系、責(zé)權(quán)明確、領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)大的職權(quán)。不利情境指領(lǐng)導(dǎo)者不受歡迎、責(zé)權(quán)模糊、領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有職權(quán)③任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和不利的情境下效果更好。關(guān)系導(dǎo)向(關(guān)心員工)的領(lǐng)導(dǎo)者適合處于中等有利或不利的情境中。沒有一種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠適應(yīng)全部情境，需采用實(shí)用、適用的方式12、激勵(lì)的人際關(guān)系理論P(yáng)73答：理論源自于梅奧所做的開創(chuàng)性研究，并通過馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭以及阿吉里斯的研究得到進(jìn)一步發(fā)展。理論研究的基本假設(shè)：為了形成一種勞動(dòng)者的社會需要能夠得到滿足的機(jī)制，在勞動(dòng)過程中建立社會關(guān)系和發(fā)展具有凝聚力的工作團(tuán)體是必要的13、運(yùn)用馬斯洛需求層次理論調(diào)動(dòng)員工積極性P74-76答：(1)需求層次理論的內(nèi)容：生理需求：生存的最基本需求，如食物、衣服和住處安全需求：包括安全、秩序、安定和免受威脅侵害，如良好的工作環(huán)境和持續(xù)就業(yè)的合理前景社交需求：包括友誼、社會關(guān)系和情感，延伸為問詢自由(與工作相關(guān)事務(wù)及工作環(huán)境的公平性方面表達(dá)意愿的能力相關(guān))和求知需求(與自我實(shí)現(xiàn)需求密切相關(guān))尊重需要：包括對認(rèn)可與尊重的渴望。這種需求通常與達(dá)到組織中某一地位相關(guān)，如因工作能力強(qiáng)被提升為總監(jiān)自我實(shí)現(xiàn)需求：出現(xiàn)在個(gè)體滿足于在工作過程中，實(shí)現(xiàn)其全部潛力的時(shí)候(2)從生理需求向自我實(shí)現(xiàn)需求產(chǎn)生向上的移動(dòng)。個(gè)體依次尋求所有需求的實(shí)現(xiàn)，但只有當(dāng)一個(gè)層次的需求得到滿足后才會尋求下個(gè)層次需求的滿足。一旦一個(gè)層次的需求得到滿足，那么他將不再對個(gè)體產(chǎn)生任何激勵(lì)作用14、赫茲伯格的雙因素理論的內(nèi)容及其在管理實(shí)踐中的應(yīng)用P76答：(1)內(nèi)容：有些固定因素使人們趨向于達(dá)到工作滿意，有些固定因素與工作不滿意相聯(lián)系。前者稱為激勵(lì)因素，包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步，這些因素與工作內(nèi)容相聯(lián)系；后者稱為保健因素，包括收入、工作條件、公司政策和人際關(guān)系，這些因素與工作的外部環(huán)境相關(guān)(2)應(yīng)用啟示：為了實(shí)現(xiàn)個(gè)體的工作滿意感，員工需要感受激勵(lì)因素，如果缺失，他們在工作中不會感到不滿意，也不會感到滿意。保健因素可防止員工工作產(chǎn)生不滿意。正向的保健因素的僅抑制不滿意，不能帶來工作滿意。對工作內(nèi)容與工作外部環(huán)境的規(guī)劃都是必要的，疏于這兩個(gè)要素將導(dǎo)致員工在工作中的不滿意和效率低下15、從雙因素理論考慮，如何做好工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)？P77答：赫茲伯格強(qiáng)調(diào)了與員工公開地討論工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的需要。為了提供工作滿意的機(jī)會，管理者應(yīng)該在工作中引進(jìn)工作內(nèi)容豐富化和工作擴(kuò)大化作為常規(guī)行為工作內(nèi)容豐富化：賦予員工個(gè)體更多的責(zé)任感，以增加他們的成就感工作擴(kuò)大化：增加員工個(gè)體的工作任務(wù)，這些任務(wù)與員工從事的工作類似，使員工感到認(rèn)可，產(chǎn)生滿意感工作輪崗：員工從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)工作，給予個(gè)體歸屬感，獲得滿意感16、麥克利蘭的成就需要P78答：他認(rèn)為存在一系列影響個(gè)體工作的關(guān)鍵需要，特別是對成就的需要(最重要)、對權(quán)力的需要以及對歸屬的需要。具備高成就需要的個(gè)體表現(xiàn)出的特征：(1)尋找為最終結(jié)果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的任務(wù)(2)尋找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作(3)喜歡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的工作(4)需要個(gè)人績效的細(xì)節(jié)反饋(5)趨向于不太關(guān)心自己與別人的從屬關(guān)系或社會需要17、弗魯姆的激勵(lì)過程理論P(yáng)79答：弗魯姆是第一個(gè)研究激勵(lì)過程理論(又稱期望理論)的人，他的理論不是將工作的完成視為對員工成就激勵(lì)的一種回報(bào)，而是集中關(guān)注個(gè)體被激勵(lì)的過程。這種理論試圖解釋個(gè)體如何開始、持續(xù)、引導(dǎo)自己的行為去工作。他假設(shè)個(gè)體有能力選擇目標(biāo)并通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來獲得報(bào)酬，個(gè)體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為18、弗魯姆理論核心要處理好的三個(gè)變量的關(guān)系P79答：(1)弗魯姆理論的核心是三個(gè)變量的關(guān)系：努力、績效、報(bào)酬(2)努力或激勵(lì)行為是在個(gè)體相信努力會帶來有效的工作績效和獲得與努力相稱的有吸引力的報(bào)酬時(shí)才會發(fā)生(3)內(nèi)在報(bào)酬是那些通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要而享有的回報(bào)，比如自尊和個(gè)人的成長。個(gè)體對這些內(nèi)在的報(bào)酬有一定的控制，能決定自己是否在工作中努力。內(nèi)在報(bào)酬被認(rèn)為能更好激勵(lì)員工。外在報(bào)酬是那些由組織提供的，超出個(gè)體控制范圍的報(bào)酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件19、解釋日本式管理內(nèi)容(日本式管理的核心優(yōu)點(diǎn)/要點(diǎn))及其啟發(fā)作用P80答：19世紀(jì)70年代，日本公司采取的管理方法引起了許多關(guān)注。威廉·大內(nèi)研究了這些方法，將日本式管理模式表述為Z理論。他總結(jié)了日本工業(yè)企業(yè)中常見的核心優(yōu)點(diǎn)：(1)為核心員工提供終身雇傭制(2)晉升通常產(chǎn)生于在職的員工中(3)長期成長的期望取代短期獲利的目的(4)核心員工55歲強(qiáng)制退休的政策(5)鼓勵(lì)雇用臨時(shí)員工(6)在組織內(nèi)部鼓勵(lì)按照層級進(jìn)行決策(7)所有部門都鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作(8)管理層與雇員之間有高度的信任(9)與集體責(zé)任相比，個(gè)人成就不是很重要(10)職業(yè)發(fā)展道路是不明確的，常規(guī)做法是采用終身工作輪換(11)實(shí)施家長式的管理模式(12)將績效考評看作是一個(gè)長期的過程大多數(shù)的西方公司采用Z理論不太容易，因?yàn)樗枰⑿碌墓芾碚軐W(xué)，特征包括終身雇傭的愿景、決策權(quán)的分享、建立在相互信任基礎(chǔ)上的關(guān)系20、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類型P89-90答：(1)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)員工個(gè)人完成設(shè)定的目標(biāo)時(shí)對他發(fā)放獎(jiǎng)金(2)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)工作團(tuán)隊(duì)完成他們的目標(biāo)時(shí)對他們發(fā)放獎(jiǎng)金(3)公司全員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)整個(gè)公司完成產(chǎn)出目標(biāo)時(shí)給予的獎(jiǎng)勵(lì)21、雇主激勵(lì)員工的各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃P90-91答：(1)計(jì)件工資計(jì)劃：產(chǎn)量超出設(shè)定目標(biāo)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。相對應(yīng)的省時(shí)計(jì)劃指員工在少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成設(shè)定任務(wù)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)(2)每日定額工作：是解決計(jì)件工資制度問題的一種替代計(jì)劃，基于每班所能完成的產(chǎn)量水平。目標(biāo)完成則員工獲得事先約定的報(bào)酬，收入穩(wěn)定。管理者更好為工資或薪金制定預(yù)算，穩(wěn)定的產(chǎn)出水平也會使協(xié)調(diào)活動(dòng)變得簡單(3)利潤分享：員工獲得的獎(jiǎng)金與組織利潤額相聯(lián)系。問題：獎(jiǎng)金每年都在變化且與個(gè)人的努力沒有必然聯(lián)系，員工可能失去動(dòng)力；獎(jiǎng)金要上稅。簡單的利潤分享計(jì)劃是同意延期的股份信托基金計(jì)劃，即公司把一定比例的利潤轉(zhuǎn)化成信托基金(購買公司股份)，把這些股份以事先約定的比率分給員工。這些股份不用直接上稅(4)績效工資計(jì)劃：將每名員工的報(bào)酬直接與工作中的績效相聯(lián)系。需審核每名員工在工作中的表現(xiàn)，經(jīng)比較后將員工劃分出績效等級。員工產(chǎn)出要求的產(chǎn)量水平就獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金。沒有完成目標(biāo)則被劃分在較低的等級中獲得較低獎(jiǎng)金。問題：衡量績效較困難，績效等級存在爭論；處在最低績效等級的員工感到失去晉升機(jī)會時(shí)，這個(gè)計(jì)劃會變得僵化和失效22、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在應(yīng)用時(shí)存在的問題P91答：(1)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功取決于生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運(yùn)行(2)計(jì)劃將收入與生產(chǎn)水平直接聯(lián)系起來，即收入水平的波動(dòng)一定與生產(chǎn)水平有關(guān)，使其不受員工歡迎(3)大多數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃適用于那些重復(fù)性且墨守成規(guī)的工作情況，導(dǎo)致勞動(dòng)者厭倦(4)組織中不同部門的員工獲得不同水平的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致分歧。這時(shí)需要采用團(tuán)體或公司范圍的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃來克服這一缺陷23、實(shí)現(xiàn)工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的途徑P92-P93答：(1)工作輪換：員工從一個(gè)工作崗位轉(zhuǎn)移到另一工作崗位上。兩個(gè)崗位的任務(wù)比較相似，員工能較快熟悉。好處：工作形式多樣化、減少工作的單調(diào)程度、增加工作技能(2)工作擴(kuò)大化：給予員工們更多相同性質(zhì)的工作。人們認(rèn)為，增加更多的任務(wù)讓員工形成自己的工作方法將增加滿意度。工作擴(kuò)大化優(yōu)勢也稱水平載荷。勞動(dòng)力組成小組的成果更好(3)工作豐富化：旨在為員工提供承擔(dān)工作責(zé)任的機(jī)會，垂直化拓展員工在生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)，又稱工作的垂直拓展。使他們參與到工作計(jì)劃、質(zhì)量控制和下屬監(jiān)督等流程中。工作豐富化旨在增加員工在工作中的參與程度，使他們感覺努力對組織有價(jià)值且能得到回報(bào)24、說明組建團(tuán)隊(duì)要考慮哪些問題？如何確保團(tuán)隊(duì)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)？P93-94答：(1)確保團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行的重要因素：①團(tuán)隊(duì)有明確的授權(quán)范圍，所有成員和其他團(tuán)隊(duì)都要了解此授權(quán)范圍②團(tuán)隊(duì)有明確的目的及強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)③團(tuán)隊(duì)成員有適當(dāng)?shù)募寄?、?jīng)驗(yàn)以及達(dá)到目標(biāo)的決心④組織提供給團(tuán)隊(duì)充分的資源⑤組織與團(tuán)隊(duì)之間有明確的溝通途徑⑥團(tuán)隊(duì)中分享知識與信息⑦每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員被分配一個(gè)團(tuán)隊(duì)角色(2)證明團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的指標(biāo)：①在團(tuán)隊(duì)成果面前，所有成員被視為是平等的②團(tuán)隊(duì)成員之間有相互信任感③團(tuán)隊(duì)成員能在內(nèi)部解決任何沖突④團(tuán)隊(duì)意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨25、質(zhì)量圈的內(nèi)容P94答：質(zhì)量圈指組織內(nèi)存在的定期會面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。小組成員的關(guān)系通常是自愿的，并且在絕大多數(shù)情況下沒有正式的小組領(lǐng)導(dǎo)。小組鼓勵(lì)每個(gè)成員暢所欲言，就他們的任何問題和對策與管理者溝通。質(zhì)量圈給員工提供了激勵(lì)，員工處在能夠直接影響所做工作的位置。對勞資雙方而言，致力于維持生產(chǎn)過程的質(zhì)量水平同樣重要26、德魯克的目標(biāo)管理理論中指出管理者工作的主要任務(wù)P94-P95答：(1)設(shè)定組織目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)后，將它們轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃(2)建立有效實(shí)施的活動(dòng)對工作進(jìn)行組織?？疾靻T工的技能以保證大多數(shù)有能力的員工分配到合適的任務(wù)(3)將工作告知員工并提供激勵(lì)以保證工作有效完成(4)建立判定每個(gè)員工表現(xiàn)的目標(biāo)或者尺度。這種標(biāo)準(zhǔn)通過比較每個(gè)員工實(shí)際表現(xiàn)與目標(biāo)來判定他們的績效(5)對開發(fā)員工的潛能負(fù)有責(zé)任27、運(yùn)用目標(biāo)管理，需要按照哪幾個(gè)關(guān)鍵階段進(jìn)行？(實(shí)行目標(biāo)管理需要考慮經(jīng)過哪些步驟才能更好地達(dá)到實(shí)施效果？)P95答：(1)定義每個(gè)人責(zé)任和績效的關(guān)鍵點(diǎn)(2)定義和確定可能導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃失敗的關(guān)鍵點(diǎn)(3)定義和確定衡量的方法(4)定義和確定幾個(gè)關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，通常不超過兩個(gè)(5)確定行動(dòng)計(jì)劃和恰當(dāng)?shù)目荚u期，逐項(xiàng)列出并且包含每個(gè)員工和管理者的行動(dòng)細(xì)節(jié)(6)建立年度績效評審機(jī)制，員工的成果將和(1)的績效關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行比較，員工的成績將被評估出來(7)修訂目標(biāo)并且提出新的目標(biāo)28、團(tuán)體的分類P101答：(1)正式或官方團(tuán)體：由管理人員建立的，以完成組織內(nèi)的特定任務(wù)，是組織結(jié)構(gòu)的一部分。這些團(tuán)體有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關(guān)行為規(guī)范的會議。正式團(tuán)體是臨時(shí)或永久，取決于所處理問題是一次性的還是持續(xù)的(2)非正式或非官方團(tuán)體：由具有相同興趣的人組成的，不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分。這些團(tuán)體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)則。非正式團(tuán)體分為初級團(tuán)體和次級團(tuán)體：初級團(tuán)體成員少且接觸密切，次級團(tuán)體成員規(guī)模大且接觸少29、非正式團(tuán)體或非官方團(tuán)體的作用P101答：有觀點(diǎn)認(rèn)為非正式團(tuán)體是為了滿足團(tuán)體成員的心理需求而組成的(1)團(tuán)體的成員身份意味著某種地位，增強(qiáng)成員自尊心(2)團(tuán)體的成員身份能夠提供一種安全感，降低不確定性(3)團(tuán)體歸屬使個(gè)體的某些社會需求得到滿足(4)在團(tuán)體中能集思廣益，提供了解決問題的平臺一般認(rèn)為，非正式團(tuán)體能創(chuàng)造更愉悅的工作環(huán)境，但與所在的組織利益不一致時(shí)，可能變得有破壞性30、麥格雷格的有效與無效團(tuán)體的區(qū)別P104(1)有效團(tuán)體的特征：①非正式、輕松的氣氛②成員之間有大量討論且有極高的參與率③目標(biāo)對于所有成員來說十分清晰且員工承諾度很高④成員互相傾聽且尊重他人觀點(diǎn)⑤沖突被看作是有益的且作為解決問題的一種方法⑥多數(shù)決定是協(xié)商一致達(dá)成的，很少通過正式投票來解決問題⑦觀點(diǎn)是公開和自由地表達(dá)出來的⑧任何一名團(tuán)體成員都有可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)⑨團(tuán)體負(fù)責(zé)監(jiān)控自身的工作進(jìn)程和行為(2)無效團(tuán)體的特征：①緊張的氣氛，不耐煩成員②討論被少數(shù)成員控制③目標(biāo)不明確或員工承諾度很低④很少有傾聽或尊重⑤沖突被避免或讓沖突破壞任務(wù)的實(shí)現(xiàn)⑥有許多正式投票，大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受⑦個(gè)人感情被隱藏，個(gè)人成為受批評的對象⑧只能由主席來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)⑨團(tuán)體會避免任何有關(guān)自身行為的討論31、建設(shè)性沖突和破壞性沖突P107答：(1)建設(shè)性沖突能為組織帶來好處。它能挑戰(zhàn)現(xiàn)行的商業(yè)慣例和想法，引入新觀點(diǎn)及解決問題的新方法，重新界定權(quán)威和權(quán)力的級別。它也能夠鼓勵(lì)創(chuàng)造、創(chuàng)新和改變，促使一個(gè)更加開放的溝通系統(tǒng)的產(chǎn)生(2)破壞性沖突帶來的后果是對組織產(chǎn)生損害。它很可能會破壞人際關(guān)系，將注意力從手頭上的任務(wù)轉(zhuǎn)移，瓦解團(tuán)體凝聚力使個(gè)人和團(tuán)體彼此疏遠(yuǎn)32、組織發(fā)生沖突的原因及解決措施P107-P108答：原因：(1)組織內(nèi)存在部門化和特殊化(2)所涉及工作的特性(3)管理層和員工所追求的目標(biāo)與正式目標(biāo)不同(4)個(gè)人角色和團(tuán)體角色不明確(5)部門界限和個(gè)人界限不明確(6)合同關(guān)系不明確(7)個(gè)人同時(shí)承擔(dān)不同的角色(8)管理層隱藏目標(biāo)(9)個(gè)人對他們在組織內(nèi)的地位有不同的看法(10)個(gè)人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法(11)個(gè)人對他們在組織內(nèi)所承擔(dān)角色的權(quán)威和權(quán)力的級別有不同的看法措施：沒有供管理層使用的規(guī)范的解決方案。每個(gè)沖突的案例應(yīng)分別處理，找出沖突的起因，制定適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。①管理人員采取紀(jì)律措施來解決。②員工被鼓勵(lì)遵守良好的商業(yè)慣例和可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)，這是積極紀(jì)律，涉及到更多的培訓(xùn)，以及用理性和一致的方式執(zhí)行規(guī)則和條例的需要。③消極紀(jì)律涉及到管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標(biāo)準(zhǔn)，可以是懲罰、威懾或者改革的形式33、最近幾年人力資源管理職能引起注意的原因P116答：(1)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致雇用條件更加不確定(2)開發(fā)新技術(shù)的加速意味著組織必須引進(jìn)新的策略和政策(3)人力資源管理研究的進(jìn)展使得組織能采用更先進(jìn)的方法解決人員問題34、組織用于人力資源規(guī)劃的方法P117-P118答：(1)將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標(biāo)(2)監(jiān)控組織以外會影響組織業(yè)績的因素(3)了解目前員工的需求(4)預(yù)測組織未來人員需求(5)對目前組織中勞動(dòng)力供給的分析將產(chǎn)生有價(jià)值的信息，包括年齡、任職資格、服務(wù)年限等。確定組織正常的離職率(6)預(yù)測勞動(dòng)力的外部供給將如何變化35、人力資源規(guī)劃的影響因素P118答：(1)市場的變化意味著預(yù)測的不準(zhǔn)確，如經(jīng)濟(jì)開始衰退(2)不斷增強(qiáng)的競爭力，因?yàn)閬碜院芏喙镜目梢岳玫膭趧?dòng)力供給進(jìn)入了當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(3)給勞動(dòng)力市場帶來的有意義的變化，如提高離校年齡以減少勞動(dòng)力的供給(4)在最初擬定規(guī)劃時(shí)不可能預(yù)測到的金融問題。如利率大幅度提升影響擴(kuò)張計(jì)劃36、人力資源招募的過程P118-P121答：(1)階段1--工作分析：研究工作需要什么，包括開展工作所需具備的技能和培訓(xùn)、需要完成的任務(wù)的詳細(xì)情況。獲取信息的途徑包括工作的當(dāng)前任職者、任職者的上司、與任職者一同工作的同事、工作分析人員。收集到信息后，按以下方式進(jìn)行工作分析：①任務(wù)分析：研究組成工作的所有任務(wù)②行為分析：對行為更深入的研究③技能分析：找出完成工作所需要的所有技能④角色分析：確定能完成工作所需要的職責(zé)、責(zé)任和行為⑤績效分析：確定判斷員工能否完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)(2)階段2--工作描述：描述工作的目的、職責(zé)，工作條件以