把名配角戰(zhàn)略堅持到底！“名配角”定位是某著名企業(yè)集團發(fā)展過程中的必由之路某著名企業(yè)集團的愿景與使命立足于光學(xué)，成為國際知名大企業(yè)全方位的名配角為中國光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路中某著名企業(yè)業(yè)發(fā)展特點中國經(jīng)濟在21世紀初期都將呈快速發(fā)展態(tài)勢，中國具有巨大發(fā)展空間，但絕大多數(shù)企業(yè)沒有真正意義上的核心競爭力，因此戰(zhàn)略規(guī)劃就應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)或標桿的關(guān)鍵成功因素，設(shè)計核心競爭力源，向自身短板開火，采取加強型或跟隨型策略，在發(fā)展中逐步建立自己核心競爭力標桿企業(yè)做法縱觀新近發(fā)達國家或地區(qū)的企業(yè)發(fā)展軌跡，“配角”－“主角”是重要的發(fā)展路徑，臺灣大部分的企業(yè)都定位在OEM或零配件供應(yīng)商等角色，現(xiàn)代光學(xué)產(chǎn)業(yè)的新貴如臺灣的亞洲光學(xué)、大立光電等也都采取這種發(fā)展模式某著名企業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境中國光學(xué)產(chǎn)業(yè)整體能力弱中國科研體制落后，光學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)、學(xué)、研脫節(jié)，對企業(yè)支撐少某著名企業(yè)集團研發(fā)基礎(chǔ)和營銷能力弱，目前核心業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)光學(xué)組件和元件名配角是某著名企業(yè)集團發(fā)展的必由之路2某著名企業(yè)集團的“名配角”定位詮釋與名配角相對應(yīng)的主角應(yīng)是國際著名企業(yè)能夠成為國際著名企業(yè)的供應(yīng)商，首先應(yīng)達到國際著名廠商的嚴格甚至是苛刻的標準，而能夠成為國際著名廠商的緊密型乃至聯(lián)盟型供應(yīng)商，則企業(yè)本身需具備核心能力。這種緊密型和聯(lián)盟型的供應(yīng)商就是國際著名企業(yè)的名配角著名的英特爾公司也是著名的名配角通過名配角策略實施，努力開拓國際著名企業(yè)，在與其配套合作過程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握關(guān)鍵的核心技術(shù)名配角是發(fā)展中國家生存壯大的主流策略之一，是某著名企業(yè)集團發(fā)展過程中的過程策略，而非最終目標待時機成熟，名配角可成為名主角3“名配角”關(guān)鍵在于國際舞臺上影響力與美譽度的塑造，某著名企業(yè)集團的“名配角”塑造路徑如下圖B美譽度影響力高低高低CAD目前某著名企業(yè)集團五年后某著名企業(yè)集團十五年后某著名企業(yè)集團4某著名企業(yè)集團的名配角戰(zhàn)略路徑選擇、評價及建議采取的行動國際光電產(chǎn)業(yè)的名配角策略在與國際著名客戶的合作中逐步掌握細分領(lǐng)域的核心技能聚焦在某些領(lǐng)域的技術(shù)突破，以此帶動產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)升級把握現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的機遇，重點技術(shù)突破，進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略路徑成功標桿關(guān)鍵成功因素路徑評價亞洲光學(xué)等大立光電尚無緊密客戶關(guān)系核心技術(shù)掌握規(guī)模成本優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢研發(fā)力量優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)先高端產(chǎn)品制造能力客戶關(guān)系基礎(chǔ)管理能力信息偵知能力研發(fā)優(yōu)勢研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟資本運作與風(fēng)險投資能力營銷能力投資管理能力某著名企業(yè)集團目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元與研發(fā)能力較弱，該戰(zhàn)略路徑切實可行，風(fēng)險不大，戰(zhàn)略路徑可行某著名企業(yè)集團自身以及國內(nèi)研發(fā)基礎(chǔ)較弱，關(guān)鍵技術(shù)在長期內(nèi)難以突破的風(fēng)險較大，此戰(zhàn)略路徑應(yīng)謹慎選擇現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域繁多，某著名企業(yè)集團目前的信息情報能力、研發(fā)能力弱，如冒然以有限的資源進行聚焦切入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其它領(lǐng)域，風(fēng)險很大，且主業(yè)因資源得不到有效供給，導(dǎo)致在競爭中處于不得地位一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不在于去確定不可確定的風(fēng)險因素，而在于創(chuàng)造一個可以不斷演變的有很大靈活性的戰(zhàn)略舉措動態(tài)組合，以實現(xiàn)價值最大化、風(fēng)險最小化建議某著名企業(yè)集團應(yīng)以路徑一為主要戰(zhàn)略路徑選擇，在實際發(fā)展中結(jié)合路徑二的有益因素，進行動態(tài)組合5國際光電產(chǎn)業(yè)集中度越來越高某省市場份額1%即銷售額低于10億美元的廠商只能做產(chǎn)業(yè)鏈分工上的配角，或退出該產(chǎn)業(yè)51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者，局某省市場填補者第某省市場份額=4*第某省市場份額6某著名企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展路徑指引企業(yè)價值加強營銷與研發(fā)能力，堅決開某省市場，初步與國際大客戶（大廠商）建立良好的合作關(guān)系在與國際大客戶的合作中，積極進行技術(shù)和管理引進，逐步形成在技術(shù)、規(guī)模和管理上的相對優(yōu)勢被臺灣等新興光電企某省市場空間，被國內(nèi)同業(yè)企業(yè)趕超與國際主要著名客戶建立緊密的合作伙伴關(guān)系，逐步掌握核心技術(shù)利用現(xiàn)金流，努力切入其它相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，尋求新突破與國際主要著名客戶建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系，成為國際光電產(chǎn)業(yè)的名配角加強集約管理，通過提供量產(chǎn)、低價和中低檔次產(chǎn)品維持與客戶的關(guān)系以更多客戶群建立合作關(guān)系，以充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，或切入其它相關(guān)領(lǐng)域?qū)で笮峦黄颇持髽I(yè)遠景目標國際著名光電企業(yè)的名配角破產(chǎn)/被兼并某著名企業(yè)掌握自己的命運，是實現(xiàn)某著名企業(yè)企業(yè)價值最大化的唯一途徑在掌握核心技術(shù)成為名配角的策略受阻情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限，而且多元化投資未來不確定因素很大某著名企業(yè)完全不能掌握自己的命運，企業(yè)價值被極大地破壞，被別人兼并/收購是繼續(xù)生存的唯一途徑企業(yè)價值創(chuàng)造中國多元化或光學(xué)產(chǎn)業(yè)弱勢企業(yè)集團時間未來五年戰(zhàn)略重新評估戰(zhàn)略重新評估五至十年成功不成功不成功成功不成功不成功成功成功7某著名企業(yè)集團要想獲取并保留OEM客戶，需制定出營銷和銷售戰(zhàn)略及一套完整的工作流程主要工作市場調(diào)研客戶調(diào)研確定價值定位制定客戶發(fā)展方案制定實施計劃聯(lián)系客戶與客戶談判簽署合同制定營銷和銷售戰(zhàn)略獲取客戶客戶管理訂單處理應(yīng)收帳款管理客戶服務(wù)最終成果市場情況數(shù)據(jù)庫競爭對手情況數(shù)據(jù)庫客戶情況數(shù)據(jù)庫按優(yōu)先順序排列的潛在客戶名單為獲取客戶而擬定的價值定位客戶發(fā)展方案和實施計劃與客戶聯(lián)系和談判的結(jié)果合同客戶合同轉(zhuǎn)化來的生產(chǎn)需求信息客戶支付情況信息數(shù)據(jù)庫客戶反饋意見報告更新的客戶數(shù)據(jù)信息庫OEM戰(zhàn)略8某著名企業(yè)集團的OEM營銷流程主要工作收集某省市場需求信息按國家和地區(qū)按客戶群體按品種收集和分析競爭對手信息按地區(qū)按目標客戶按品種分析某省市場趨勢增長率需求變化技術(shù)進步和創(chuàng)新市場調(diào)研對客戶進行細分按國家和地區(qū)按對產(chǎn)品的具體要求(技術(shù)，服務(wù)，交貨和付費等)按產(chǎn)品品種按價格敏感度對客戶群體進行優(yōu)先排序進一步確定這些目標客戶的具體要求與研發(fā)，生產(chǎn)等部門進行溝通以明確如何能夠滿足客戶的需求

技術(shù)可行性生產(chǎn)能力庫存/交付能力原材料的充足程度等評估獲利可能原材料成本生產(chǎn)成本定價:與其它部門合作確定價格市場價格對比最低可接受價格最佳價格設(shè)定獲取目標客戶的具體目標數(shù)量產(chǎn)品品種利潤與集團高層管理人員溝通并取得對營銷/銷售目標的批準選擇與客戶聯(lián)系渠道某省市場營銷工具提供樣本現(xiàn)場訪問，等選擇財務(wù)工具信用擴展優(yōu)惠支付某省市場營銷/銷售計劃時間安排市場營銷/銷售成本市場/銷售資源配置客戶調(diào)研價值定位目標制定工作計劃OEM戰(zhàn)略9某著名企業(yè)集團的重點客戶管理程序主要工作客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客戶意見反饋評估/改進將所有潛在客戶分類制訂針對不同類型客戶的戰(zhàn)略制訂客戶計劃包括客戶檔案機會和困難目標，策略，資源分配，行動方案長遠問題按計劃實施定期評估進展情況修改計劃系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見定期拜訪客戶，聽取意見將相關(guān)意見付諸行動評估客戶管理績效評估人員表現(xiàn)提出改進方法主要輸入以往客戶檔案業(yè)績檔案客戶報告單宏觀政策市場需求信息客戶資料信息機會/困難分析客戶發(fā)展行動計劃計劃實施進程記錄客戶拜訪客戶問卷調(diào)查客戶計劃銷售業(yè)績客戶調(diào)查報告客戶訪談最終成果客戶分類客戶戰(zhàn)略客戶發(fā)展行動計劃長遠問題小結(jié)高層綜述計劃順利實施修改后的計劃客戶調(diào)查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃進行更新客戶管理績效評估與改進方法營銷團隊評估10某著名企業(yè)集團的客戶篩選模式高低低高贏得客戶的能力ABCD客戶吸引力競爭對手態(tài)勢對手的能力對手的意圖分類原則“高”和“低”要有具體定義(每個分公司可能不同)“A”，“B”，“D”這三某省市場需求的大部分(如80%)僅考慮某著名企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品及本年度內(nèi)將推出的產(chǎn)品客戶吸引力的評價不僅著眼于現(xiàn)在，還要看將來客戶吸引力客某省市場份額大小客戶成長性不可量化的因素學(xué)習(xí)的機會客戶推薦的價值戰(zhàn)略價值某著名企業(yè)所占客戶份額某著名企業(yè)銷量/客戶總采購量相對于主要競爭對手的位置11某著名企業(yè)集團針對不同大客戶應(yīng)制訂不同的戰(zhàn)略客戶類別建議的戰(zhàn)略理由充分利用自己的優(yōu)勢地位，獲取更多價值，例如：提高最低訂貨要求提高價格降低客戶服務(wù)成本這類客戶本身潛力不大而某著名企業(yè)又已占有很高份額，提高份額已屬不易，且獲益不大。故將重點放在利潤上某著名企業(yè)的優(yōu)勢地位使之有條件討價還價幫助客戶取得成功，因而自己也得以發(fā)展，例如：為客某省市場信息先于客戶想到其可能的要求，并提供方案由于某著名企業(yè)的優(yōu)勢地位，客戶的成功將使其在所有供應(yīng)商中成為最大的受益者此類客戶潛力較大，助其成功也會使某著名企業(yè)成功為客戶提供更大價值某省市場號召力)，例如：降低價格提供更多服務(wù)增加/改進產(chǎn)品性能密切與客戶的關(guān)系，這也是一種中國特色的提供價值的方式提供更大價值是增加某著名企業(yè)競爭力從而提高在此類客戶中的份額的最有效戰(zhàn)略與客戶加強溝通使之認識到某著名企業(yè)的價值也是提升價值的一種有效方法充分利用在大行業(yè)客戶中的影響力，產(chǎn)生“拉力”，吸引此類客戶，例如：利用展示會作宣傳直接郵寄宣傳品，公司/產(chǎn)品介紹等建立熱線電話發(fā)展經(jīng)銷/代理商降低服務(wù)成本，以提高利潤率如有必要可考慮撤出這類客戶數(shù)目多，但每個客戶銷量少，不可能派營銷人員經(jīng)常去聯(lián)系，所以“拉力”更重要他們的采購行為可能受大行業(yè)客戶影響當客戶銷售額的潛力不大時，利潤率成為首要考慮無利可圖而又沒有戰(zhàn)略意義的客戶應(yīng)考慮撤出12客戶分類對客戶計劃的意義客戶分類第一類目前占公司銷售額大部，并且有長期經(jīng)濟價值，對公司特別重要最上面10%的客戶對客戶計劃的意義需要制定詳細的客戶計劃，因為所得將遠遠大于作計劃的代價第二類有巨大潛力的客戶，或是雖然不在前10%，但卻與公司關(guān)系十分牢靠，而且在某一方面(產(chǎn)品/服務(wù))上有重要性重要潛在客戶和牢固的核心客戶很多也要作客戶計劃，但要考慮優(yōu)先次序第三類小客戶，單個機會和風(fēng)險都不大只占公司20%銷售額的80%的客戶不必做客戶計劃。但有時可對一群相似的客戶作一個總體計劃或是挑一兩個客戶作最低計劃以幫助業(yè)務(wù)員提高水平ABCD第一類第二類第三類13客戶計劃具體用途主要用途1.高層溝通將客戶戰(zhàn)略，資源分配告知高層(或上級)并獲得批準2.指導(dǎo)具體行動指導(dǎo)銷售人員行動包括機會和困難，目標，行動方案，資源要求3.信息儲存將客戶信息變成企業(yè)知識的一部分。包括客戶基本情況，以往業(yè)績以及客戶意見反饋4.與客戶溝通用于與客戶共同制訂戰(zhàn)略計劃。與高層綜述相似，但重點在于贏得客戶對計劃建議的認同客戶A計劃14客戶計劃內(nèi)容概述資料信息塊客戶檔案(1~4頁)業(yè)績檔案(1~2頁)客戶報告單(1頁)機會和困難分析(1頁)目標，策略，資源以及詳細行動計劃(2~4頁)長遠問題(1頁)+高層綜述(1~2頁)關(guān)鍵客戶除這一部分以外，其余部分均每年做一次。這一部分的目標，策略及資源可每半年或每季度根據(jù)新情況加以修改，而行動計劃的修改頻率則可以更高將客戶情況的最重要內(nèi)容傳遞給公司高層以供決策15某著名企業(yè)集團的名配角戰(zhàn)略管理原則心，堅定不稱地做名配角世界500強中就有很多名配角，英特爾、就是名配角，名配角是一種形態(tài)、生存方式，并不是所有的企業(yè)者要成為主角真正令一個偉大的是它能否提供一種優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，能否為社會培育優(yōu)秀人才，能否推動人類生活品質(zhì)提升，能否為民族文化振興而培育出一種新型有生命力的文化只有做名配角戰(zhàn)略成為每一個某著名企業(yè)人的生活方式、行為做風(fēng)、決策原則，在每個行動和結(jié)果上體現(xiàn)出名配角精神，某著名企業(yè)才真正有了自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種角度刁、想得深，其他人想模仿也覺得太難或太費事的唯一性某著名企業(yè)的名配角戰(zhàn)略不僅要成為溶化在某著名企業(yè)血液中的東西，還必須擁有某著名企業(yè)人自己獨特的無與倫比的，一看，一聽就知道是某著名企業(yè)的特色戰(zhàn)略決不意味著一份文案，它是一種思考方式，一種決策習(xí)慣，一種工作程序，一種一往無悔，清醒理性，拋棄任何幻想的選擇16某著名企業(yè)集團的名配角戰(zhàn)略管理原則續(xù)一不要希望同時擁有好幾種選擇，即專業(yè)化又多元化，即做品牌又做名配角，即合資又不受束縛。尤其在戰(zhàn)略上，千萬不能腳踏一只以上的船某著名企業(yè)的名配角戰(zhàn)略必須以“聚焦”為核心原則，集中力量打殲滅戰(zhàn)，集中力量辦大事某著名企業(yè)將盯準五十家國際級光電產(chǎn)業(yè)集團，研究他們在干什么，想干什么，怎么干的，還要研究某著名企業(yè)能為他們干些什么，他們想要某著名企業(yè)干什么。一句話：要千方百計研究某著名企業(yè)能為這五十家企業(yè)干些什么如何從客串到名配角，再到名配角；如何從給少數(shù)國際級光電企業(yè)做配角到給很多光電企業(yè)做配角；這些行為成為某著名企業(yè)高管層的首要“研發(fā)課題”研究吃透這五十家企業(yè)，是某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心研究行業(yè)，研究五十家主角，研究某著名企業(yè)的名配角“路線圖”所有某