2025/09/20第三章內(nèi)部控制的設(shè)計與實(shí)施夏寧

中國政法大學(xué)CONTENTS目錄01

組織架構(gòu)02

發(fā)展戰(zhàn)略03

人力資源04

社會責(zé)任05

資金活動CONTENTS目錄06

資產(chǎn)管理07

研究與開發(fā)08

財務(wù)報告09

本章小結(jié)引例強(qiáng)化大股東監(jiān)管與內(nèi)部控制設(shè)計大股東行為監(jiān)管銀保監(jiān)會發(fā)布《辦法》，明確持股、治理、交易等四方面監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，禁止大股東干預(yù)經(jīng)營，股權(quán)質(zhì)押超50%不得行使表決權(quán)。股權(quán)質(zhì)押限制《辦法》規(guī)定大股東股權(quán)質(zhì)押比例超50%不得行使表決權(quán)，防范利益輸送與資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，強(qiáng)化中小股東權(quán)益保護(hù)。公司治理規(guī)范明確董事會對股權(quán)管理負(fù)最終責(zé)任，董事長為主要責(zé)任人，細(xì)化股東義務(wù)，提升金融機(jī)構(gòu)治理透明度與合規(guī)性。監(jiān)管效率提升聚焦控股股東與關(guān)鍵股東監(jiān)管，定義“大股東”標(biāo)準(zhǔn)，針對性強(qiáng)化審查，彌補(bǔ)中小機(jī)構(gòu)股權(quán)分散導(dǎo)致的監(jiān)管不足。風(fēng)險根源治理針對大股東操縱、內(nèi)部控制及短期激勵問題，《辦法》推動中小機(jī)構(gòu)完善內(nèi)部約束，深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型風(fēng)險防控。實(shí)施路徑規(guī)劃強(qiáng)化《辦法》落地執(zhí)行，定期核查大股東履職情況，規(guī)范權(quán)利行使邊界，系統(tǒng)性提升金融機(jī)構(gòu)公司治理效能。組織架構(gòu)01組織架構(gòu)的概念及風(fēng)險

組織架構(gòu)定義企業(yè)依據(jù)法規(guī)、章程及實(shí)際，明確各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制的制度安排。

架構(gòu)風(fēng)險一形同虛設(shè)的架構(gòu)，缺乏科學(xué)決策與執(zhí)行力，可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

架構(gòu)風(fēng)險二設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，機(jī)構(gòu)重疊或相互推諉，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行效率低下。組織架構(gòu)的內(nèi)容與作用

組織架構(gòu)設(shè)計目的與構(gòu)成主要目的是明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)職限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保在決策、執(zhí)行和監(jiān)督過程中能夠相互監(jiān)督，形成制衡。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層產(chǎn)生的程序應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)也應(yīng)當(dāng)滿足履行職責(zé)的要求。

美國通用電氣優(yōu)化架構(gòu)案例美國通用電氣公司，從1981年起，以組織的扁平化為重心，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，原本低效臃腫的官僚體制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃窠?jīng)典靈活的組織架構(gòu)，效率得到了提高，人力資源也得到了充分利用，這才有了如今具有傳奇色彩的跨國大企業(yè)。組織架構(gòu)設(shè)計與運(yùn)行

組織架構(gòu)設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計、規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計、激勵設(shè)計等。

組織架構(gòu)設(shè)計原則企業(yè)組織架構(gòu)應(yīng)科學(xué)、精簡、高效、透明，設(shè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明職責(zé)權(quán)限，形成制約協(xié)調(diào)機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行保障關(guān)注高管任職與履職關(guān)注高管任職資格與履職情況，強(qiáng)調(diào)合規(guī)、業(yè)績及道德誠信。監(jiān)督董事會運(yùn)行監(jiān)督董事會，確保規(guī)范運(yùn)作，嚴(yán)格執(zhí)行股東大會決議。監(jiān)事會監(jiān)督職責(zé)監(jiān)事會監(jiān)督董事及高管，確保合規(guī)，維護(hù)公司利益。經(jīng)理層執(zhí)行情況經(jīng)理層應(yīng)有效執(zhí)行董事會決議，實(shí)施年度計劃，達(dá)成績效目標(biāo)。組織架構(gòu)的有效運(yùn)行：內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估

內(nèi)部機(jī)構(gòu)合理性關(guān)注機(jī)構(gòu)適應(yīng)性、目標(biāo)導(dǎo)向、專業(yè)化分工與權(quán)責(zé)明確。

內(nèi)部機(jī)構(gòu)高效性內(nèi)部機(jī)構(gòu)職責(zé)分工應(yīng)靈活，信息傳遞及時，溝通快捷有效。

信息溝通效率評估評估信息溝通效率：流通通暢、及時性、提升組織效率。組織架構(gòu)設(shè)計與運(yùn)行

組織架構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化企業(yè)應(yīng)定期評估并調(diào)整組織架構(gòu)，重大決策需審批或聯(lián)簽。子公司管理與控制企業(yè)應(yīng)科學(xué)管控子公司，關(guān)注重大事項，維護(hù)出資人權(quán)益。發(fā)展戰(zhàn)略02發(fā)展戰(zhàn)略的概念及風(fēng)險

發(fā)展戰(zhàn)略定義企業(yè)基于現(xiàn)狀與未來預(yù)測,制定長遠(yuǎn)目標(biāo)與規(guī)劃。

風(fēng)險一目標(biāo)不明確或?qū)嵤┎涣?影響競爭力與機(jī)遇。

風(fēng)險二過度激進(jìn),脫離實(shí)際,致盲目擴(kuò)張與失敗。

風(fēng)險三戰(zhàn)略頻繁變動,資源浪費(fèi),危及持續(xù)發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略的制定規(guī)則

制定發(fā)展目標(biāo)神華集團(tuán)目標(biāo)：國際一流發(fā)電企業(yè)，煤炭綜合能源全球領(lǐng)先。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃明確階段目標(biāo)，設(shè)專委會，規(guī)劃發(fā)展路徑。

明確職責(zé)和議事規(guī)則規(guī)范戰(zhàn)略委員會運(yùn)作，確保決策科學(xué)民主，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃論證。

董事會審議戰(zhàn)略方案董事會審議戰(zhàn)略方案，強(qiáng)調(diào)全局、長期與可行性，經(jīng)調(diào)整后由股東大會批準(zhǔn)實(shí)施。發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施監(jiān)控實(shí)施層面的基礎(chǔ)條件優(yōu)化組織，建文化，強(qiáng)人力，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。實(shí)時監(jiān)控與年度計劃企業(yè)應(yīng)實(shí)時監(jiān)控戰(zhàn)略，年度計劃分解目標(biāo)，確保有效實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控與調(diào)整戰(zhàn)略監(jiān)控應(yīng)定期評估，全員宣貫，適時調(diào)整。人力資源03人力資源的概念及風(fēng)險人力資源定義與作用人力資源，企業(yè)人員的腦力與體力總和，涵蓋從董事到員工，共塑目標(biāo)與內(nèi)控。人力資源管理風(fēng)險人力資源風(fēng)險：結(jié)構(gòu)、激勵、退出不當(dāng)，影響戰(zhàn)略、效率與聲譽(yù)。人力資源的引進(jìn)與開發(fā)

引進(jìn)人力資源企業(yè)按規(guī)劃引進(jìn)人才，強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)洌_公平選聘。人力資源的引進(jìn)與開發(fā)：引進(jìn)流程

勞動合同與保密協(xié)議簽訂勞動合同，關(guān)鍵崗位加保密協(xié)議，明確保密義務(wù)。

試用期與崗前培訓(xùn)試用期考察與崗前培訓(xùn)，確保員工勝任崗位，適應(yīng)工作需求。

員工培訓(xùn)長效機(jī)制打造培訓(xùn)長效機(jī)制，提升員工效能，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。

崗位回避制度選聘人員應(yīng)當(dāng)實(shí)行崗位回避制度。避免因人設(shè)事或設(shè)崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責(zé)要求。人力資源的使用與退出

人力資源使用的相關(guān)機(jī)制薪酬重績效應(yīng)公平，定期輪崗促流動。人力資源的使用與退出：人力資源使用的具體風(fēng)險控制高管人員的引進(jìn)與開發(fā)

引進(jìn)計劃制定制定高管引進(jìn)計劃，經(jīng)董事會審批，確保符合戰(zhàn)略需求，明確崗位要求，采用公開公正選拔方式。

能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高管需具備行業(yè)認(rèn)知、戰(zhàn)略思維及全局謀劃能力，擅長解決復(fù)雜問題，認(rèn)同企業(yè)文化與價值觀。

開發(fā)機(jī)制優(yōu)化建立激勵約束并重的培養(yǎng)體系，營造優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境，激發(fā)高管潛能，強(qiáng)化其核心領(lǐng)導(dǎo)地位。人力資源的使用與退出：人力資源使用的具體風(fēng)險控制專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)與開發(fā)

專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)策略引進(jìn)需兼顧當(dāng)前需求與前瞻性，儲備對口人才，強(qiáng)化專業(yè)素質(zhì)、科研能力及對企業(yè)文化的認(rèn)同，防范技術(shù)泄露風(fēng)險。

人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化選拔時側(cè)重專業(yè)匹配度、協(xié)作精神及責(zé)任感，優(yōu)先具備商業(yè)保密意識者，確保團(tuán)隊穩(wěn)定性與技術(shù)安全性。

人力資源風(fēng)險控制機(jī)制建立合同審查與定期復(fù)核制度，明確退出條款，通過培訓(xùn)強(qiáng)化合規(guī)意識，動態(tài)評估人才適配性與崗位風(fēng)險。

人才激勵與約束體系以事業(yè)平臺吸引骨干，結(jié)合績效獎勵與職業(yè)規(guī)劃，完善競業(yè)協(xié)議管理，降低核心人才流失引發(fā)的戰(zhàn)略斷層風(fēng)險。人力資源的使用與退出：人力資源使用的具體風(fēng)險控制一般員工的引進(jìn)與開發(fā)

員工招聘機(jī)制通過公開招聘引進(jìn)員工，嚴(yán)格篩選技能達(dá)標(biāo)者，確保符合國家法規(guī)與企業(yè)實(shí)際需求。

培訓(xùn)體系優(yōu)化定期開展崗位技能培訓(xùn)，強(qiáng)化員工知識更新，適應(yīng)市場變化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求。

權(quán)益保障措施落實(shí)最低工資與保險標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化工作環(huán)境，依法維護(hù)員工合法權(quán)益。

風(fēng)險控制要點(diǎn)建立合規(guī)審查機(jī)制，規(guī)范人力資源流動流程，制定應(yīng)急預(yù)案應(yīng)對突發(fā)性離職風(fēng)險。人力資源的使用與退出：人力資源退出的要求

員工退出機(jī)制明確員工退出條件，強(qiáng)化培訓(xùn)，妥善處理勞動關(guān)系，避免“富士康跳樓”悲劇重演。

保守機(jī)密與工作交接約定保密期限，確保機(jī)密安全，規(guī)范工作交接，促進(jìn)團(tuán)隊活力。社會責(zé)任04社會責(zé)任的概念及風(fēng)險利潤與社會責(zé)任管理者應(yīng)平衡利潤與社會福利，承擔(dān)社會責(zé)任。社會責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任：安全生產(chǎn)、環(huán)保、促就業(yè)、員工權(quán)益。企業(yè)社會責(zé)任的自我修養(yǎng)企業(yè)應(yīng)將社會責(zé)任、規(guī)則、奉獻(xiàn)意識融入發(fā)展基因。社會責(zé)任風(fēng)險企業(yè)忽視社會責(zé)任，或致安全、質(zhì)量、環(huán)保風(fēng)險，影響發(fā)展。社會責(zé)任與產(chǎn)品：產(chǎn)品生產(chǎn)

安全生產(chǎn)管理體系建立嚴(yán)格管理體系，強(qiáng)化責(zé)任追究，設(shè)專門部門監(jiān)督，確保安全生產(chǎn)。

安全生產(chǎn)要求細(xì)則確保安全措施落實(shí)，不得降低保障標(biāo)準(zhǔn)。

員工安全意識與培訓(xùn)采用多種形式增強(qiáng)員工安全意識，重視崗位培訓(xùn)，對于特殊崗位實(shí)行資格認(rèn)證制度；

設(shè)備維護(hù)與事故處理強(qiáng)化設(shè)備維護(hù)，及時排險，規(guī)范事故處理，追責(zé)到位。、社會責(zé)任與產(chǎn)品：產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)活動與產(chǎn)品質(zhì)量提升產(chǎn)品質(zhì)量，滿足消費(fèi)者需求，承擔(dān)社會責(zé)任。生產(chǎn)流程與質(zhì)量控制嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量，保障食品安全，企業(yè)責(zé)任重大。產(chǎn)品售后服務(wù)與消費(fèi)者權(quán)益妥善處理投訴，及時召回缺陷產(chǎn)品，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。社會責(zé)任與生態(tài)01重視生態(tài)保護(hù)與資源節(jié)約強(qiáng)化環(huán)保投入，改進(jìn)工藝，節(jié)約資源，開發(fā)可再生，實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)與循環(huán)利用。02加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)變發(fā)展方式加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，發(fā)展高新技術(shù)，提升效率，實(shí)現(xiàn)低碳經(jīng)濟(jì)。03監(jiān)控資源保護(hù)與節(jié)約制度建立資源監(jiān)控制度，定期檢查，超排需擔(dān)責(zé)，緊急污染啟動應(yīng)急。04應(yīng)對環(huán)境污染事件案例分析廈門PX項目污染超標(biāo)，威脅珍稀物種，終被政府叫停。社會責(zé)任與就業(yè)員工薪酬與福利

建立科學(xué)薪酬制度，保障社保，關(guān)注員工健康。勞動時間與權(quán)益保護(hù)

企業(yè)應(yīng)保障勞動時間，尊重員工權(quán)益，提供平等發(fā)展機(jī)會，維護(hù)身心健康。社會責(zé)任與人才培養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)創(chuàng)實(shí)習(xí)基地，育應(yīng)用型人才，履社會責(zé)任，助弱勢群體。資金活動05資金活動的概念及風(fēng)險

資金活動概述管理資金活動，防范風(fēng)險，保障安全，提升效益。

籌資風(fēng)險籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或產(chǎn)生無效融資，這可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)；

投資風(fēng)險與資金調(diào)度投資失誤與調(diào)度不當(dāng)，或致資金鏈斷裂，企業(yè)財務(wù)困境，影響資金效益。資金活動的概念及風(fēng)險：資金管控與策略

資金活動管理強(qiáng)化資金管理，防范風(fēng)險，保障資金安全與高效運(yùn)行。

財會部門職責(zé)財會部門管理資金活動，參與投融資決策，總會計師深度參與。

子公司資金監(jiān)控強(qiáng)化子公司資金監(jiān)控，探索資金集中管控模式?；I集資金籌資前擬定籌資方案，評估成本風(fēng)險，科學(xué)論證，必要時聘專業(yè)機(jī)構(gòu)，關(guān)注境外因素?；I集資金：籌資中

01籌資方案審批與執(zhí)行嚴(yán)格審批籌資方案，關(guān)注用途可行性與償債能力，重大變更需重新評估。

02籌資方式與風(fēng)險管理籌資關(guān)注利率、成本、償還能力及流動性風(fēng)險，發(fā)行股票注意發(fā)行、市場、政策及控制權(quán)風(fēng)險。

03銀行借款流程與內(nèi)容企業(yè)銀行借款需明確規(guī)模、利率、期限、擔(dān)保及違約責(zé)任，雙方簽約后辦理。

04債券與股票發(fā)行安排企業(yè)應(yīng)合理發(fā)債，合規(guī)發(fā)股，確保按時償付，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。籌集資金：籌資后

債務(wù)與股利管理加強(qiáng)債務(wù)股利管理，合理分配，保障利益，履行披露義務(wù)。

籌資業(yè)務(wù)會計系統(tǒng)控制加強(qiáng)籌資業(yè)務(wù)會計控制，規(guī)范核算監(jiān)督，確保資金活動合規(guī)。投資資金投資決策與風(fēng)險控制企業(yè)應(yīng)科學(xué)投資，聚焦主業(yè)，謹(jǐn)慎高風(fēng)險，考慮多因素。并購風(fēng)險與可行性研究嚴(yán)控并購風(fēng)險，重研可行性，確保投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。投資決策審批與合同管理企業(yè)應(yīng)規(guī)范投資決策審批，簽訂詳盡合同，確保投資安全與收益。投資資金：投資跟蹤管理與會計控制

投資項目跟蹤管理企業(yè)應(yīng)定期分析投資效益，關(guān)注財務(wù)狀況，及時處理異常。

會計系統(tǒng)控制與投資管理加強(qiáng)投資項目會計控制，合理計提減值，妥善保管資料。

投資收回與處置控制企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制投資收回與處置，明確決策流程，重視本金回收，合理評估轉(zhuǎn)讓價格，依法核銷投資。

責(zé)任追究制度企業(yè)對于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度。營運(yùn)資金

資金營運(yùn)管理統(tǒng)籌資金需求，提升營運(yùn)效率，平衡采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)。

預(yù)算管理與風(fēng)險防范強(qiáng)化預(yù)算管理，防范資金風(fēng)險，確保資金良性循環(huán)。

資金調(diào)度與會計系統(tǒng)控制加強(qiáng)資金調(diào)度與會計控制，提升資金使用效率。

資金支付與收付業(yè)務(wù)規(guī)范企業(yè)資金支付與收付須嚴(yán)格審批，遵守現(xiàn)金管理，防止單人全程操作。資產(chǎn)管理06資產(chǎn)管理的概念及風(fēng)險

資產(chǎn)定義與分類資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的，預(yù)期能帶來經(jīng)濟(jì)流入的資源，主要包括存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。

企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險企業(yè)資產(chǎn)管理需防風(fēng)險：存貨問題、設(shè)備落后、無形資產(chǎn)隱患。

加強(qiáng)資產(chǎn)投保工作企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資產(chǎn)投保，防損防弊，擇優(yōu)定保。存貨管理存貨管理流程與技術(shù)規(guī)范存貨流程，強(qiáng)化信息記錄，控制管理風(fēng)險。崗位責(zé)任制與接觸限制建立崗位責(zé)任制，限制非授權(quán)人員接觸存貨，確保內(nèi)部管控。存貨驗(yàn)收程序與方法企業(yè)應(yīng)規(guī)范存貨驗(yàn)收，確保數(shù)量、質(zhì)量，必要時可委托專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)助。存貨管理：存貨保管、發(fā)出與盤點(diǎn)存貨保管與流轉(zhuǎn)控制

存貨保管規(guī)范企業(yè)需建立存貨保管制度，定期檢查存貨流動手續(xù)，確保出入庫流程規(guī)范，避免物資混淆與流失。

儲存條件管理按物資特性設(shè)置儲存環(huán)境，落實(shí)防火防盜等六防措施，健全管理規(guī)范，保障存貨安全與質(zhì)量。

生產(chǎn)現(xiàn)場管控強(qiáng)化生產(chǎn)現(xiàn)場材料與半成品監(jiān)管，防范資源浪費(fèi)及物資被盜，明確專人負(fù)責(zé)日常巡查登記。

特殊存貨處理代管、代銷存貨應(yīng)單獨(dú)存放并分類記錄，設(shè)置標(biāo)識區(qū)分來源，避免與自有存貨交叉管理。

風(fēng)險防控機(jī)制結(jié)合企業(yè)實(shí)際投保存貨保險，覆蓋火災(zāi)、盜竊等意外風(fēng)險，定期評估調(diào)整保障范圍與額度。存貨管理：存貨保管、發(fā)出與盤點(diǎn)存貨審批與記錄管理

審批權(quán)限管理明確存貨發(fā)出審批權(quán)限，大批、貴重及危險品需特別授權(quán)，確保流程合規(guī)性。

倉儲流程規(guī)范依據(jù)審批單據(jù)發(fā)貨，實(shí)時記錄出入庫數(shù)據(jù)，定期與財務(wù)、管理部門核對庫存差異。

采購計劃優(yōu)化結(jié)合采購周期與庫存量，綜合生產(chǎn)計劃及市場動態(tài)，利用系統(tǒng)制定科學(xué)采購方案。存貨管理：存貨保管、發(fā)出與盤點(diǎn)

存貨盤點(diǎn)與清查制度企業(yè)應(yīng)定期盤點(diǎn)存貨，查清盈虧，落實(shí)責(zé)任，規(guī)范處置。固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)管理與維護(hù)加強(qiáng)固資管理，定期維保，提升效能，確保安全。

關(guān)鍵設(shè)備監(jiān)控升級強(qiáng)化設(shè)備監(jiān)控，加大技術(shù)升級，確保安全運(yùn)行，保持技術(shù)先進(jìn)性。

固定資產(chǎn)抵押與清查制度規(guī)范固定資產(chǎn)抵押，加強(qiáng)管理，每年全面清查，妥善處理問題。

固定資產(chǎn)處置控制與關(guān)聯(lián)交易企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對固定資產(chǎn)處置的控制，切實(shí)關(guān)注固定資產(chǎn)處置中的關(guān)聯(lián)交易和處置定價，防范資產(chǎn)流失。無形資產(chǎn)管理

無形資產(chǎn)管理加強(qiáng)無形資產(chǎn)管理，提升企業(yè)核心競爭力。

無形資產(chǎn)權(quán)益保護(hù)加強(qiáng)無形資產(chǎn)保護(hù)，提升核心技術(shù)競爭力。

品牌建設(shè)和商譽(yù)管理企業(yè)應(yīng)通過高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提升品牌社會認(rèn)可度。研究與開發(fā)07研究與開發(fā)的概念及風(fēng)險研發(fā)活動概述研究與開發(fā)，是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動。研發(fā)風(fēng)險警示研發(fā)風(fēng)險：論證不足、管理不善、成果轉(zhuǎn)化難，企業(yè)利益受損。強(qiáng)化研發(fā)管理強(qiáng)化研發(fā)管理，提升自主創(chuàng)新能力，促進(jìn)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化。立項與研究

研究項目立項與審批研究項目需審慎立項，重視技術(shù)先進(jìn)性與成果轉(zhuǎn)化，重大項報董事會決策。

研究過程管理與跟蹤加強(qiáng)研究過程管理，跟蹤進(jìn)展，確保質(zhì)量，有效控制風(fēng)險。

合作研究與成果管理合作研究，明確權(quán)益，嚴(yán)格驗(yàn)收，專利申請及時。

核心研究人員管理企業(yè)應(yīng)嚴(yán)管核心研發(fā)人員，明確成果歸屬，確保離職保密。開發(fā)與保護(hù)加強(qiáng)研究成果開發(fā)企業(yè)應(yīng)分步開發(fā)成果，驗(yàn)證性能，獲市場認(rèn)可后批量生產(chǎn)，促科研成果轉(zhuǎn)化。建立成果保護(hù)制度加強(qiáng)成果保護(hù)，規(guī)范借閱使用，禁止無關(guān)接觸。實(shí)施研發(fā)活動評估企業(yè)應(yīng)評估研發(fā)活動，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)管理，提升研發(fā)水平。財務(wù)報告08財務(wù)報告的概念及風(fēng)險財務(wù)報告定義財務(wù)報告，是指反映企業(yè)某一特定日期財務(wù)狀況和某一會計期間經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量的文件。編制與提供風(fēng)險違規(guī)編報，誤導(dǎo)決策，風(fēng)險失控。合規(guī)與責(zé)任企業(yè)應(yīng)確保財務(wù)報告合法合規(guī)，負(fù)責(zé)人擔(dān)真實(shí)完整性責(zé)任。財務(wù)報告的編制

財務(wù)報告編制原則編制財務(wù)報告應(yīng)審批重大事項，進(jìn)行資產(chǎn)清查、減值測試和債權(quán)債務(wù)核實(shí)。財務(wù)報告真實(shí)性要求財務(wù)報告應(yīng)真實(shí)可靠，嚴(yán)禁虛增虛減資產(chǎn)、負(fù)債。收入、費(fèi)用和利潤的確認(rèn)企業(yè)應(yīng)如實(shí)報告收入、費(fèi)用，規(guī)范利潤計算，禁止虛假列報?，F(xiàn)金流量與附注編制現(xiàn)金流量由三類活動構(gòu)成，附注需真實(shí)完整說明，利用信息技術(shù)提高報告質(zhì)量。財務(wù)報告的對外提供

財務(wù)報告編制企業(yè)應(yīng)依法規(guī)及統(tǒng)一會計準(zhǔn)則，編制并及時提供財務(wù)報告，完成編制后需裝訂、加蓋公章，由企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會計師或分管會計工作負(fù)責(zé)人、財會部門負(fù)責(zé)人簽名并蓋章。財務(wù)報告發(fā)布財務(wù)報告若需經(jīng)注冊會計師審計，審計報告應(yīng)隨財務(wù)報告一同發(fā)布，企業(yè)應(yīng)確保對外提供的財務(wù)報告及時整理歸檔，按規(guī)定妥善保存。財務(wù)報告的分析利用

企業(yè)財務(wù)分析的重要性定期財務(wù)分析，提升管理水平，總會計師主導(dǎo)。

分析企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)注資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益，評估償債及營運(yùn)能力，洞察凈資產(chǎn)變動。

盈利能力和未來發(fā)展分析收入、費(fèi)用變動，評估盈利能力與未來發(fā)展。

現(xiàn)金流量分析分析三類現(xiàn)金流量，確保資金有效運(yùn)行，發(fā)揮財務(wù)報告管理作用。本章小結(jié)09內(nèi)部控制應(yīng)用指引解析

應(yīng)用指引作用財政部頒布的應(yīng)用指引在內(nèi)部控制規(guī)范體系中占主體地位，指導(dǎo)企業(yè)建立和評價內(nèi)部控制有效性，以及注冊會計師執(zhí)行內(nèi)控審計。

三者關(guān)系應(yīng)用指引、企業(yè)自我評價與注冊會計師審計三者相互獨(dú)立又聯(lián)系，共同構(gòu)建內(nèi)部控制體系，確保企業(yè)運(yùn)營合規(guī)性和效率。財務(wù)管理關(guān)鍵問題解析

理解應(yīng)用指引深入分析指引結(jié)構(gòu)，識別關(guān)鍵要素，理解其功能與相互作用，通過實(shí)例應(yīng)用加深理解。

社會責(zé)任方面關(guān)注環(huán)境保護(hù)、員工權(quán)益、社區(qū)貢獻(xiàn)、道德經(jīng)營等，確保企業(yè)行為對社會產(chǎn)生積極影響。

資產(chǎn)管理風(fēng)險重視市場波動、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險，建立完善的風(fēng)險管理體系，確保資產(chǎn)安全。THEEND謝謝2025/09/20第四章金融風(fēng)險管理夏寧中國政法大學(xué)CONTENTS目錄01

財政與產(chǎn)業(yè)風(fēng)險02

信用風(fēng)險03

操作風(fēng)險04

流動性風(fēng)險CONTENTS目錄05

內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和公司治理的辨析

06

復(fù)習(xí)與思考理財產(chǎn)品流動性風(fēng)險管理征求意見引例強(qiáng)化理財公司流動性風(fēng)險

理財產(chǎn)品流動性風(fēng)險管理征求意見備受關(guān)注的銀行理財市場，再迎一重要監(jiān)管細(xì)則。2021年8月，為加強(qiáng)理財產(chǎn)品流動性管理、保護(hù)投資者合法權(quán)益，維護(hù)金融市場穩(wěn)定，中國銀保監(jiān)會就《理財公司理財產(chǎn)品流動性風(fēng)險管理辦法（征求意見稿）》公開征求意見流動性風(fēng)險管理流動性風(fēng)險是金融風(fēng)險的重要組成部分。在當(dāng)前金融市場背景下，我們應(yīng)該高度重視防范金融機(jī)構(gòu)的流動性風(fēng)險。對于金融公司來說，流動性風(fēng)險管理也非常重要理財公司流動性風(fēng)險管理的重要性為什么要強(qiáng)調(diào)理財公司的流動性風(fēng)險管理？作為一種新型的金融機(jī)構(gòu)，理財公司在許多投資者眼中仍然有點(diǎn)陌生。隨著2018年《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》的發(fā)布，銀行理財產(chǎn)品開啟了凈值化轉(zhuǎn)型，在此背景下，理財公司應(yīng)運(yùn)而生理財產(chǎn)品流動性風(fēng)險管理征求意見

目前，理財公司可分為兩類一類是占據(jù)市場主體的商業(yè)銀行理財子公司；一類是經(jīng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)設(shè)立的其他非銀行金融機(jī)構(gòu)，如中外合資理財公司。商業(yè)銀行理財子公司是“資管新規(guī)”指導(dǎo)下的一項重要制度創(chuàng)新。從法律關(guān)系上看，銀行理財屬于直接融資，其實(shí)質(zhì)是“受托為客戶理財”。銀行不承擔(dān)投資風(fēng)險，投資者承擔(dān)自身風(fēng)險，同時享受超額收益。然而，在前一階段的“保本理財”中，銀行理財普遍“剛性兌付”，混淆了資產(chǎn)管理產(chǎn)品與存款的界限，不僅導(dǎo)致投資者失去超額收益，還導(dǎo)致銀行體系聚集了投資者應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險，金融風(fēng)險持續(xù)累積。為解決上述問題，金融管理部要求銀行的理財活動與信貸、自營交易、銀行證券投資等業(yè)務(wù)相分離，通過“獨(dú)立管理、自負(fù)盈虧”的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，這就是理財子公司加強(qiáng)理財流動性風(fēng)險管控“加強(qiáng)理財公司的流動性風(fēng)險管理很重要?！闭新?lián)金融首席研究員、復(fù)旦大學(xué)金融研究院兼職研究員董希淼表示，銀行理財是資產(chǎn)管理市場的重要組成部分，也是公眾投資理財?shù)闹匾x擇。加強(qiáng)理財產(chǎn)品流動性風(fēng)險管理，有助于更好地保護(hù)投資者的合法權(quán)益，保護(hù)投資者購買和贖回理財產(chǎn)品的權(quán)利企業(yè)風(fēng)險管理概述銀保監(jiān)會此次關(guān)于流動性風(fēng)險的強(qiáng)化不僅為理財公司敲響了警鐘，多數(shù)企業(yè)也應(yīng)該意識到在企業(yè)運(yùn)營過程中，強(qiáng)化流動性風(fēng)險等金融風(fēng)險管理的必要性，本章將介紹企業(yè)包括財政風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等幾類常見的風(fēng)險管理類型，供讀者學(xué)習(xí)理財產(chǎn)品流動性風(fēng)險管理征求意見金融風(fēng)險及影響金融風(fēng)險是由于金融市場的不確定因素導(dǎo)致可能帶來的損失，會給利益相關(guān)者帶來經(jīng)濟(jì)上的損害，換言之就是造成對未來結(jié)果期望的偏離。金融風(fēng)險產(chǎn)生可能是宏觀經(jīng)濟(jì)政策、金融資產(chǎn)價格波動、市場的競爭、自然事件等原因?qū)е碌?，也可能是多因素共同帶來的，會造成產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性發(fā)展、引起金融市場秩序混亂、宏觀經(jīng)濟(jì)政策的制定和實(shí)施、國際收支等經(jīng)濟(jì)影響金融風(fēng)險管理的重要性二戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮盛行，它促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)開放程度。絕大多數(shù)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)政策制定都受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的制約。在70年代初，布雷頓森林體系宣布全球固定匯率制度衰退，這也就意味著公司和個人必須面對各種金融風(fēng)險。隨后發(fā)生的金融危機(jī)和大大小小的金融事件都對世界經(jīng)濟(jì)金融市場的健康造成了巨大損害，人們逐漸認(rèn)識到了金融風(fēng)險管理的必要性和迫切性金融風(fēng)險管理金融產(chǎn)業(yè)作為高風(fēng)險高收益的行業(yè)，伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場的復(fù)雜風(fēng)險也是越來越大，所以為了防止風(fēng)險不斷地擴(kuò)大就需要有金融風(fēng)險管理。金融風(fēng)險管理針對各個主體在經(jīng)濟(jì)活動過程中對各種金融風(fēng)險的識別、權(quán)衡和分析，以低投入獲得最大收益的管理方式，目標(biāo)在于限制風(fēng)險以達(dá)到消減損失來保障金融活動順利完成。金融風(fēng)險管理包括以下程序：第一是金融風(fēng)險的識別，對潛在的金融風(fēng)險進(jìn)行分類并開始全面研究；第二是金融風(fēng)險的權(quán)衡，對金融風(fēng)險發(fā)生的可能性、程度、規(guī)模進(jìn)行估計衡量；第三是金融風(fēng)險的對策，在前兩個程序的基礎(chǔ)上來選擇金融風(fēng)險管理的工具處理降低風(fēng)險財政與產(chǎn)業(yè)風(fēng)險01財政與產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)險與企業(yè)管理由于市場經(jīng)濟(jì)很難掌控，促使市場價錢的波動可能導(dǎo)致利益相關(guān)者的資產(chǎn)價值變化的風(fēng)險，也就是利益相關(guān)者的預(yù)期與實(shí)際存在著偏差。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)是變化無常的且并不遵循一定的規(guī)律，所以市場風(fēng)險的發(fā)生也很難揣測，這正是導(dǎo)致風(fēng)險潛在于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的原因。在所有的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險中，財政風(fēng)險與產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是兩種主要的存在形式。因此企業(yè)的管理者必須斟酌這些風(fēng)險的存在，從而平衡風(fēng)險與收益財政風(fēng)險財政風(fēng)險概述財政風(fēng)險是指政府采取了不得當(dāng)?shù)呢斦袨?、手段給政府后期的財政活動帶來危害的風(fēng)險；也可能是財政行為的結(jié)果會受客觀存在的風(fēng)險和不確定性因素影響，而不受政府的控制。財政風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)只能通過一定的措施降低風(fēng)險，無法完全消除此風(fēng)險產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

產(chǎn)業(yè)風(fēng)險因素分析每一個產(chǎn)業(yè)都有自己的特殊性，因此產(chǎn)業(yè)風(fēng)險就取決于投資者的選擇。此風(fēng)險主要受到以下幾個關(guān)鍵因素導(dǎo)致的：（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段；（2）產(chǎn)業(yè)波動性；（3）產(chǎn)業(yè)集中程度

產(chǎn)業(yè)風(fēng)險分析與信用管理分析產(chǎn)業(yè)風(fēng)險可披露監(jiān)管行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，預(yù)測行業(yè)客戶風(fēng)險的可能性，確定行業(yè)某一時期的潛在風(fēng)險和相關(guān)原因，提高信用風(fēng)險分析水平風(fēng)險管理對策依法經(jīng)營與風(fēng)險防控

隨著社會主義民主立法的不斷發(fā)展，給平等競爭帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。依法經(jīng)營，加快國有大企業(yè)發(fā)展儼然成為社會發(fā)展的趨勢。然而在飛速發(fā)展的同時，一項緊迫的任務(wù)是利用一系列法律手段避免各種風(fēng)險，維護(hù)自身合法利益，保障民營企業(yè)健康發(fā)展公證防風(fēng)險，化解經(jīng)濟(jì)糾紛

首先，公證可以防止風(fēng)險。根據(jù)我國現(xiàn)行法律：證書具有證明、強(qiáng)制執(zhí)行和法律強(qiáng)制執(zhí)行三種法律效力，這也是與其他證詞的主要區(qū)別。正確使用證書，可以使公民、法人和其他組織及時防范糾紛，也能有效化解經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。人民法院在審理經(jīng)濟(jì)民事案件的過程中，可以直接受理證據(jù)，作為進(jìn)行審判的依據(jù)，證明法律行為、事實(shí)和文件。關(guān)于發(fā)證機(jī)關(guān)出具的具有法律約束力的信用證，債務(wù)人未履行合同義務(wù)的，人民法院可以根據(jù)債務(wù)人的申請，不經(jīng)審判直接執(zhí)行法律手段解決企業(yè)糾紛

二是采取補(bǔ)救措施——法律手段，解除對阻礙企業(yè)發(fā)展因素的管制。法律手段是民營企業(yè)依法經(jīng)營和發(fā)展的重要工具。企業(yè)家應(yīng)該積極地讓律師參與進(jìn)來，企業(yè)應(yīng)該按照有關(guān)法律規(guī)范設(shè)立和生產(chǎn)，避免出現(xiàn)各種矛盾，并確保其健康發(fā)展。目前，民營企業(yè)和國有企業(yè)相比，這些企業(yè)普遍缺乏法律監(jiān)管意識，容易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛以及無法澄清的問題，這些沒有證據(jù)支持的糾紛，法院無法審理。因此，在律師的參與下，根據(jù)事實(shí)和法律，在公平合理的原則下，通過調(diào)解解決當(dāng)事人之間的矛盾，減輕了對企業(yè)發(fā)展的不利影響和經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險管理對策

提升企業(yè)防范經(jīng)濟(jì)風(fēng)險水平三是運(yùn)用宣傳教育手段，提升企業(yè)整體防范經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的水平。目前，一些民營企業(yè)的債務(wù)被視為死賬上的損失，很大一部分是由于企業(yè)銷售人員不懂法律。進(jìn)入市場后，經(jīng)商者的比例明顯上升，一般來說，采購和銷售人員在企業(yè)中占比逐年增加，成為企業(yè)的多數(shù)成員。但由于法律制度的薄弱和管理上的缺陷，采購和銷售人員犯罪的比例不斷上升信用風(fēng)險02信用風(fēng)險的定義及特征信用風(fēng)險管理信用產(chǎn)生之后，信用風(fēng)險也會慢慢形成。換言之，有信用活動就會有信用風(fēng)險的存在，信用風(fēng)險是不可避免的。信用風(fēng)險是指在合同到期后，因債務(wù)人或市場交易對方無法如期或無力償還債務(wù)而使債權(quán)人受到損失的風(fēng)險。隨著互聯(lián)網(wǎng)在全球的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)繁榮發(fā)展，越來越多的金融產(chǎn)品進(jìn)入市場。因此，信貸不僅局限于商業(yè)銀行，也開始進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)市場。無論在銀行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)，信用風(fēng)險控制都是決策的主要依據(jù)，也是無法避免的關(guān)鍵條件。信用風(fēng)險存在于多種經(jīng)濟(jì)活動中，不僅貸款活動會存在，擔(dān)保、承兌和證券投資等業(yè)務(wù)也必然存在，因此在其他業(yè)務(wù)處理的過程中也要注意信用風(fēng)險的產(chǎn)生債務(wù)失信與信用風(fēng)險債務(wù)人因各種原因未能及時、全額清償債務(wù)或貸款而產(chǎn)生失信的行為，主要因素是時間和經(jīng)濟(jì)。而債權(quán)人或銀行在信用風(fēng)險發(fā)生后勢必會因無法獲得前期預(yù)估的收益并會承受財務(wù)上的損失信用風(fēng)險的分類：（一）市場風(fēng)險

市場風(fēng)險概述市場風(fēng)險主要是由市場價格波動導(dǎo)致資產(chǎn)變動產(chǎn)生的風(fēng)險。由于市場的不確定性和相關(guān)的外部環(huán)境沒有達(dá)到預(yù)期的市場效果，市場風(fēng)險甚至?xí)绊懫髽I(yè)的持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)的市場風(fēng)險可能致使企業(yè)的入股失敗，也可能引起諸如投資風(fēng)險等問題信用風(fēng)險的分類

違約風(fēng)險債務(wù)人因未能按期繳納本息等原因而不履行債務(wù)的風(fēng)險。比如，企業(yè)可能因經(jīng)營處置不善而虧耗，也可能因市場變化出現(xiàn)產(chǎn)品囤積、資金周轉(zhuǎn)不暢導(dǎo)致到期無法償還債務(wù)信用風(fēng)險管理對策

信用風(fēng)險管理與企業(yè)信用等級變化通過制定一些相關(guān)政策來減少因信用風(fēng)險帶來的經(jīng)濟(jì)損失和時間損失，確保風(fēng)險與收益的平衡?，F(xiàn)代信用風(fēng)險管理方法為信用度量制模型，只用于非交易性金融資產(chǎn)。此模型指出在信用評價體系可行的條件下信用風(fēng)險主要源于企業(yè)信用等級的變化，任何信用相關(guān)的活動都會通過信用等級變動來反映操作風(fēng)險03操作風(fēng)險的定義及特征

01操作風(fēng)險概述操作風(fēng)險是因金融機(jī)構(gòu)的交易系統(tǒng)存在不足、管理不善或人為錯誤而導(dǎo)致投資者的利益存在損失的可能性風(fēng)險。銀行監(jiān)管根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》，把操作風(fēng)險分成由人員、系統(tǒng)、內(nèi)部程序和外部事件所引發(fā)的四類風(fēng)險，并由此分為七種表現(xiàn)形式：內(nèi)部欺詐；外部欺詐；雇用合同以及工作情況帶來的風(fēng)險事件；客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險事件；有形資產(chǎn)的損失；經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯；涉及執(zhí)行、交割以及過程管理的風(fēng)險事件

02操作風(fēng)險的基本特征（1）操作風(fēng)險的風(fēng)險因素主要是由銀行的經(jīng)營活動造成的，是銀行控制的內(nèi)部風(fēng)險，個體經(jīng)營風(fēng)險因素與經(jīng)營損失之間沒有明確的、可量化的定量關(guān)系；（2）從涉及的方面來看，操作風(fēng)險近乎涵蓋了銀行業(yè)務(wù)管理各個方面的風(fēng)險，但當(dāng)這種情況發(fā)生時，它們可能會造成重大損失，甚至威脅到自然災(zāi)害等，因此，試圖尋找解決所有操作風(fēng)險的辦法是不可能的；（3）在信貸風(fēng)險和市場風(fēng)險方面，風(fēng)險和報酬之間是相對應(yīng)的聯(lián)系，但這種聯(lián)系不一定適用于操作風(fēng)險；（4）當(dāng)一個企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)領(lǐng)域多、業(yè)務(wù)量大、結(jié)構(gòu)厘革快的時候最容易受到操作風(fēng)險的影響。因此，風(fēng)險控制不可能僅是依靠風(fēng)險管理和內(nèi)部審計來進(jìn)行管理操作風(fēng)險的產(chǎn)生

操作風(fēng)險的產(chǎn)生原因可以歸結(jié)為（1）內(nèi)控制度不完善。企業(yè)內(nèi)部的控制力不足導(dǎo)致人員、操作流程或者設(shè)備的管理的忽視。企業(yè)未緊緊結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)開展研究來應(yīng)對操作風(fēng)險，風(fēng)險會隨著所有因素變動；（2）風(fēng)險管理不足。沒能夠提前設(shè)計應(yīng)對方案來解決突如其來的問題，未把一切出現(xiàn)的缺陷及時抹平，給企業(yè)造成直接損失；（3）員工培訓(xùn)不足。員工在工作崗位的第一線應(yīng)該有相應(yīng)的風(fēng)險意識，面對風(fēng)險應(yīng)有提前的預(yù)判，各級管理人員和每個經(jīng)營者在預(yù)防剝削風(fēng)險方面的權(quán)利和責(zé)任應(yīng)予明確界定和報告操作風(fēng)險管理對策

企業(yè)風(fēng)險管理策略根據(jù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因就可找到對應(yīng)的方法：（1）加強(qiáng)對內(nèi)部的建設(shè)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定更加完善的內(nèi)部控制制度，形成具有企業(yè)特色的內(nèi)部控制管理體系。內(nèi)部的人員管理制度不僅要強(qiáng)調(diào)人員的培訓(xùn)和管理，也應(yīng)考慮員工福利機(jī)制和鼓勵政策。（2）完善管理模式。風(fēng)險管理模式的主要環(huán)節(jié)包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制、風(fēng)險報告和風(fēng)險監(jiān)督。應(yīng)該加強(qiáng)每個環(huán)節(jié)的落實(shí)情況和執(zhí)行情況，特別是將監(jiān)督貫徹整個管理流程中流動性風(fēng)險04流動風(fēng)險的定義流動性風(fēng)險定義與影響銀監(jiān)會印發(fā)的《商業(yè)銀行流動性風(fēng)險管理指引》中定義：流動性風(fēng)險意味著金融企業(yè)有能力償還債務(wù)，但不能及時獲得足夠的資金，或者不能以合理的價格及時獲得足夠的資金，進(jìn)而不能夠滿足日益增長資產(chǎn)或債務(wù)的風(fēng)險。金融市場的流動性受到影響主要就是資產(chǎn)和負(fù)債這兩部分，所以流動性風(fēng)險存在于資產(chǎn)和負(fù)債兩部分流動風(fēng)險的產(chǎn)生流動性風(fēng)險分析流動性風(fēng)險主要是由于企業(yè)無法應(yīng)對債務(wù)減少或資產(chǎn)增加帶來的風(fēng)險。其主要來源于：第一，流動性極度不足。流動性的極度不足會導(dǎo)致破產(chǎn)，同時也可能帶來其他無法估計的風(fēng)險；第二，短期資產(chǎn)不夠以應(yīng)付短期負(fù)債的支出或未曾預(yù)料到的資金流出；第三，籌資困難流動風(fēng)險的分類

流動風(fēng)險概述流動風(fēng)險分為資產(chǎn)流動性風(fēng)險和負(fù)債流動性風(fēng)險。資產(chǎn)流動性風(fēng)險是指在約定的截止日期，企業(yè)因無力收回全部資產(chǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致無法償還負(fù)債更無法滿足其他融資行為，最終給金融企業(yè)帶來損失的風(fēng)險。負(fù)債流動性風(fēng)險是指金融企業(yè)過去籌資的資金由于內(nèi)外部因素變化引起的無序波動帶來的沖擊并可能造成他們虧損的風(fēng)險，特別是存款方面流動風(fēng)險管理對策

流動風(fēng)險管理與資金平衡流動風(fēng)險管理需要實(shí)現(xiàn)資金流入與流出的平衡，這就要求商業(yè)銀行盡量長期維持負(fù)債的穩(wěn)定和持續(xù)進(jìn)而來增加資產(chǎn)的流動性。在實(shí)踐中，保持負(fù)債和資產(chǎn)流動性的穩(wěn)定是資金平衡流入和流出的保證

商業(yè)銀行流動風(fēng)險管理策略在流動風(fēng)險管理領(lǐng)域，商業(yè)銀行作為受到流動風(fēng)險影響最大的企業(yè)，實(shí)際中商業(yè)銀行會采用現(xiàn)金流管理、約束管理、財務(wù)管理、壓力測試、應(yīng)急計劃等辦法內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和公司治理的辨析05內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別和聯(lián)系：（一）內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別內(nèi)部控制是由企業(yè)所有人員共同進(jìn)行的，這一個過程旨在確保交易事項的效率、財務(wù)報表的可靠性和合法性。公司治理是利益相關(guān)者通過股東大會、董事會和高級管理人員進(jìn)行利益協(xié)調(diào)的過程。李維安提出“公司治理是通過一套正式的或非正式的、內(nèi)部的或外部的系統(tǒng)或機(jī)制進(jìn)行的，協(xié)調(diào)企業(yè)與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，包括內(nèi)部和外部管理兩部分?！睆膬烧叩亩x就可看出構(gòu)成的內(nèi)容不同結(jié)構(gòu)區(qū)別根據(jù)COSO內(nèi)部控制整合框架圖可見，控制環(huán)境是一個基本環(huán)節(jié)，控制活動和風(fēng)險評估是中間環(huán)節(jié)，而信息與溝通貫穿于中間環(huán)節(jié)。監(jiān)控是對內(nèi)部控制過程實(shí)際操作流程中的評估和對風(fēng)險的及時反應(yīng)。在實(shí)踐中，公司治理可以分成內(nèi)部治理和外部治理，而且只有內(nèi)部和外部治理共同作用才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。內(nèi)部治理是以企業(yè)自身資本來完成企業(yè)的各種治理目標(biāo)。外部治理是為了彌補(bǔ)內(nèi)部治理的不足之處，通過法律制度和市場監(jiān)管對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行治理方法區(qū)別一般的內(nèi)部控制方法通常包括組織規(guī)劃控制、授權(quán)、文件控制、全面預(yù)算控制、監(jiān)測實(shí)物保護(hù)等公司治理以常見的三種方式為主，第一是傾向于根據(jù)股東的權(quán)益來決定的。公司內(nèi)部的權(quán)力分配把不同部門可行使的權(quán)力控制在一定范圍內(nèi)，并通過公司的規(guī)定來平衡它們之間的關(guān)系。一個現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，主要是以決策、執(zhí)行和控制原則為基礎(chǔ)的，具體的設(shè)置和權(quán)限分配存在差異。第二是銀行監(jiān)管制度和監(jiān)管職能分開，設(shè)立了兩個相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。第三，企業(yè)所有權(quán)主要是由家庭成員為主導(dǎo)的家庭模式，經(jīng)營者鼓勵雙重融合和家庭經(jīng)營內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別和聯(lián)系：（一）內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別

傾向區(qū)別內(nèi)部控制過程傾向經(jīng)營的效果和戰(zhàn)略實(shí)施，強(qiáng)調(diào)資源的分配、信息的控制、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的效率。而公司治理高度重視受益人、股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層之間權(quán)益分配的合理性問題，并明確每人的職責(zé)，建立有效的激勵、監(jiān)控和評估機(jī)制，以保證所有人和管理者之間的平衡，消除公司內(nèi)部的權(quán)利不平等和對人的控制問題內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別和聯(lián)系：（二）內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系內(nèi)部控制與公司治理

主體相同、目標(biāo)相同。內(nèi)部控制與公司治理共同以企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行實(shí)施，最終目標(biāo)都是為了控制風(fēng)險以確保實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的財富最大化。加強(qiáng)內(nèi)部控制是公司治理的重要要求之一，使董事會和最高管理機(jī)構(gòu)成為全面管理的對象。沒有企業(yè)作為載體，無需談?wù)搩?nèi)部控制和公司治理，更無處可談實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的財富最大化。而且企業(yè)若缺少公司治理和內(nèi)部控制，則無法持續(xù)經(jīng)營。內(nèi)部控制在按照流程執(zhí)行中在各個環(huán)節(jié)的控制來共同達(dá)到預(yù)計目標(biāo)，公司治理通過加強(qiáng)內(nèi)部治理來達(dá)到規(guī)避公司治理風(fēng)險。內(nèi)部控制體系包括治理結(jié)構(gòu)及其體制結(jié)構(gòu)和責(zé)任分配，和公司治理有相似之處。公司治理的主體是“股東—董事會—總經(jīng)理”，其中董事會是核心。而內(nèi)部控制主體是在“董事會—總經(jīng)理—職能經(jīng)理—執(zhí)行崗位”下進(jìn)行的，以總經(jīng)理為中心，董事會和總經(jīng)理既是管理的核心，也是管理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)的主體公司治理與內(nèi)部控制

公司治理分為內(nèi)外治理兩個部分，內(nèi)部治理是企業(yè)自身對于經(jīng)營風(fēng)險的治理，然而公司治理中的內(nèi)部治理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分內(nèi)部控制與公司治理

內(nèi)部控制的主要內(nèi)容是逐漸拓展和詳細(xì)化公司治理的要素。內(nèi)部控制和公司治理具有極其重要的意義，可靠的內(nèi)部控制實(shí)際上是理想的公司治理。以積累的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，革新內(nèi)部控制將有利于強(qiáng)化公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系：（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制就是以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的，但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中，風(fēng)險管理是事前、基于未來的一種管理，具有不確定性，而相對來講內(nèi)部控制主要是對當(dāng)下和過去的檢查

內(nèi)控與風(fēng)險管理的區(qū)別強(qiáng)制性不一樣。內(nèi)控是強(qiáng)制性的要求，如監(jiān)管機(jī)構(gòu)對上市公司的內(nèi)部控制是有要求的，這是公司上市滿足監(jiān)管的最低標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理相當(dāng)于公司的“道德品質(zhì)”，沒有強(qiáng)制性要求，但要比法律要求的最低標(biāo)準(zhǔn)更高

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別產(chǎn)生效果的方法不同。風(fēng)險管理貫穿企業(yè)各個活動的各個方面，關(guān)于項目的風(fēng)險與收益，側(cè)重在市場交易層面控制風(fēng)險；而內(nèi)部控制主要從規(guī)章制度層面約束規(guī)范企業(yè)員工行為從而規(guī)避風(fēng)險，這二者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段是不同的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系：（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理2004年，COSO委員會在《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》中明確指出“風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的一部分”。從定義可以看出內(nèi)部控制就是對風(fēng)險的控制，也就是經(jīng)濟(jì)活動中所謂的風(fēng)險管理。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理就是語言表達(dá)形式不同，二者本質(zhì)相似

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理內(nèi)部控制及風(fēng)險管理都可以為企業(yè)持久經(jīng)營提供有力支持保障，也有相同的主體。目前對于企業(yè)來說內(nèi)部控制與風(fēng)險管理都是重要的風(fēng)險管理工具，可使利益相關(guān)者得到充分經(jīng)濟(jì)保障，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效提升。近年來隨著資本市場壯大，股份公司逐漸對企業(yè)會計信息披露的質(zhì)量提出了更加嚴(yán)格的要求，也就增加了會計信息披露的相關(guān)風(fēng)險，企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)隨之添加了為會計信息可靠性提供保障的內(nèi)容。二者都是強(qiáng)調(diào)參與主體為公司上下全員。總的來說，內(nèi)部控制從無到有、逐漸成熟，二者不可分割且都是為了保障企業(yè)的正常運(yùn)行，共同維護(hù)企業(yè)利益相關(guān)者的利益內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系：（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制風(fēng)險管理可以作為實(shí)施內(nèi)部控制的有效基礎(chǔ)。在風(fēng)險控制方面，也可以分為內(nèi)部控制和外部控制，外部控制可以分為政府當(dāng)局采取的控制措施、職能管理組織的控制和債權(quán)人的控制；內(nèi)部控制是組織本身為減少各級相互關(guān)聯(lián)的因素而設(shè)計的風(fēng)險控制機(jī)制之一。風(fēng)險管理有助于提高風(fēng)險辨別意識和應(yīng)對解決能力，進(jìn)而創(chuàng)造投資機(jī)遇，提高公司內(nèi)部控制水平，最終提高公司運(yùn)行效率。在實(shí)際應(yīng)用中，風(fēng)險管理就是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，風(fēng)險管理要素在內(nèi)部控制工作中可以作為參考依據(jù)進(jìn)行風(fēng)險評估。通過及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動相關(guān)風(fēng)險并進(jìn)行風(fēng)險分析，確定對策后便能更好地幫助企業(yè)應(yīng)對外部風(fēng)險。由此可見，有效的內(nèi)部控制有助于推動公司的風(fēng)險管理執(zhí)行

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理要素企業(yè)內(nèi)部控制及風(fēng)險管理均具備五種要素。COSO提出內(nèi)部控制由五個要素組成：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。風(fēng)險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息傳播等要素組成。從要素就可見風(fēng)險管理包括內(nèi)部控制，內(nèi)部控制在風(fēng)險控制內(nèi)

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理企業(yè)無論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險管理都應(yīng)重視過程管理。內(nèi)部控制的目的是保護(hù)利益相關(guān)者的利益、保護(hù)公司資產(chǎn)以及加強(qiáng)各種形式的市場競爭。企業(yè)風(fēng)險增加，風(fēng)險意識提高，內(nèi)部控制的理論和實(shí)踐應(yīng)該得到發(fā)展，管理工作必須持續(xù)進(jìn)行。內(nèi)部控制、風(fēng)險管理不是一種臨時性的管理就可以解決的問題，而需要長期進(jìn)行持續(xù)性管理優(yōu)化學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)企業(yè)治理內(nèi)控風(fēng)險關(guān)系探析國內(nèi)企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中，為了削弱企業(yè)運(yùn)營過程中存在的諸多風(fēng)險隱患，逐步將目光放在了公司治理、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理這三大管理理論上。然而，這三者之間的關(guān)系一直都備受爭議，截至目前都尚未形成一致的認(rèn)識，尤其是隨著COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》和《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》的頒布，三者關(guān)系除了理論問題外，已成為實(shí)踐中必須解決的問題。學(xué)術(shù)界對于這三者之間的關(guān)系性辯論從未停止，具有代表性的觀點(diǎn)包括謝志華（2007）的“四維整合框架”、李維安（2013）的“戰(zhàn)略視角框架”。因此，基于公司治理、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系性研究，將對謝志華與李維安這兩位學(xué)者的觀點(diǎn)作介紹，以供參考學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”風(fēng)險管理與內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制、公司治理和風(fēng)險管理都是基于公司風(fēng)險的存在，都是為了風(fēng)險控制。在這種情況下，不需要制定三個標(biāo)準(zhǔn)，而必須將它們整合成一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。至于這些標(biāo)準(zhǔn)的名稱，無關(guān)緊要，我們可以根據(jù)歷史慣例繼續(xù)使用內(nèi)部控制，或者直接稱之為風(fēng)險管理，以更好地突出所有這些標(biāo)準(zhǔn)的控制目的。需要注意的是，風(fēng)險管理不是一種與公司經(jīng)營管理活動相分離的管理形式，而是包含在整個公司的經(jīng)營管理活動中。風(fēng)險管理針對企業(yè)的每個負(fù)責(zé)人，沒有這些負(fù)責(zé)人，風(fēng)險管理就失去了風(fēng)險控制的主體和風(fēng)險發(fā)生的主體。為了進(jìn)行風(fēng)險管理，必須有一套完整的識別和控制風(fēng)險的程序和方法，如果更廣泛地說，這些程序和方法是企業(yè)的管理程序和方法。風(fēng)險控制的目的與內(nèi)部控制的目的一樣，是確保財產(chǎn)安全和信息的真實(shí)性，然后進(jìn)一步擴(kuò)展，以提高業(yè)務(wù)效率和各項法律法規(guī)的執(zhí)行。依此四個方面，我們可以將三者整合成如下框架（見圖4-1）學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”

風(fēng)險管理框架如圖所示，三者整合后的框架由四個維度組成：第一個維度指的是基本的風(fēng)險管理程序，這在COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》中有明確規(guī)定，在此不再重復(fù)。通過該程序，對可能存在風(fēng)險的所有責(zé)任主體進(jìn)行風(fēng)險識別和控制，很明顯，在無人存在的情況下，風(fēng)險不會發(fā)生。這些責(zé)任主體表現(xiàn)在第二個維度：子公司之所以被列為責(zé)任主體，是因?yàn)楝F(xiàn)代大公司主要以集團(tuán)公司的形式存在，而集團(tuán)公司的子公司往往會偏離母公司，因此母公司將面臨控制風(fēng)險。所有這些主體只有在經(jīng)營管理過程中才會有風(fēng)險，沒有進(jìn)行經(jīng)營管理活動只有人就不會有風(fēng)險，也就是說，只有人和人的行為結(jié)合才會發(fā)生風(fēng)險。公司的經(jīng)營管理過程可以理解為包括以下幾個環(huán)節(jié)：第一，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；其次，根據(jù)既定戰(zhàn)略，制定一定時期的商業(yè)計劃，通常是年度計劃；第三，為了確保計劃的實(shí)施，必須確定負(fù)責(zé)計劃實(shí)施的實(shí)體，即形成公司的內(nèi)部組織（如第二維度所示）；第四，為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各個組織的運(yùn)作，我們必須制定幾個相應(yīng)的流程；第五，各組織或責(zé)任主體的實(shí)施計劃；第六，所有的執(zhí)行行為都是通過特定的操作來完成的，所有的操作都有風(fēng)險，風(fēng)險的識別和控制必須從作業(yè)開始。通過識別這些責(zé)任主體所涉及的經(jīng)營管理活動的風(fēng)險并控制其風(fēng)險，這是一種有目的的行為，可以用第四個維度來表達(dá)。目的之一是財產(chǎn)安全。在公司經(jīng)營管理過程中，各責(zé)任主體不可避免地會占用部分財產(chǎn)，這些財產(chǎn)可能會被這些責(zé)任主體挪用。因此，確保財產(chǎn)安全已成為風(fēng)險控制的最基本目標(biāo)。第二個目的是信息的真實(shí)性。委托代理關(guān)系由公司內(nèi)部分級管理形成的，管理人必須報告委托人履行職責(zé)的情況。然而，為了隱藏受托責(zé)任的履行，管理人可以制造虛假信息，因此確保信息的真實(shí)性已成為風(fēng)險控制的另一個基本目標(biāo)。第三個目標(biāo)是，在公司內(nèi)部實(shí)行分級分權(quán)管理的情況下，為了協(xié)調(diào)整個公司的行為，相關(guān)管理部門制定了若干法律法規(guī)，但分級分權(quán)管理的主體可以違反這些制度。因此，確保每個責(zé)任主體的行為合規(guī)性已成為風(fēng)險控制的另一個基本目標(biāo)。這三個目標(biāo)能否最終實(shí)現(xiàn)，是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。公司財產(chǎn)安全、信息真實(shí)性和行為合規(guī)性的最終目標(biāo)是提高公司運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。然而，每個責(zé)任主體都會做出不合理的決策和實(shí)施，導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下，因此確保每個責(zé)任主體的合理決策和實(shí)施，提高業(yè)務(wù)效率已成為風(fēng)險控制的最大目標(biāo)。能否最終實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是確保公司有效運(yùn)作的先決條件學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”

在實(shí)現(xiàn)三者整合建立新的框架的過程中，必須考慮以下因素

其中一個因素是，三者的結(jié)合以風(fēng)險控制為主線。無論是歷史回顧還是理論分析，都可以看出，內(nèi)部控制、公司治理和風(fēng)險管理都是以風(fēng)險控制為基礎(chǔ)的。更一般地說，企業(yè)管理本質(zhì)上是風(fēng)險管理。從理論上講，風(fēng)險是指收入的不確定性，而風(fēng)險與收入又是對稱的。如果公司不采取行動，就沒有風(fēng)險，沒有風(fēng)險就沒有收入。為了獲得高收入，必須面臨高風(fēng)險。企業(yè)管理的目標(biāo)是使公司的價值或收入最大化，這意味著使公司面臨的風(fēng)險最大化。只有通過有效識別和控制這種最大化的風(fēng)險，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”風(fēng)險控制與人性管理第二，風(fēng)險控制的目標(biāo)不是針對事物，而是針對人。就今天提到的相關(guān)風(fēng)險管理規(guī)定而言，風(fēng)險管理的目標(biāo)主要定位于物和事，主要是指風(fēng)險管理的目的是確保信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，保護(hù)財產(chǎn)安全，提高業(yè)務(wù)效率。事實(shí)上，風(fēng)險是公司經(jīng)營管理過程中的客觀現(xiàn)象。在這種情況下，最重要的是人們了解風(fēng)險，識別風(fēng)險，有效控制風(fēng)險的可能性和導(dǎo)致風(fēng)險的因素。這意味著無論風(fēng)險是否存在或無法改變，人們應(yīng)該做的是他們是否能夠發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并有效地控制它。因?yàn)槿藗兛梢酝ㄟ^自己的行為識別和控制風(fēng)險，所以風(fēng)險管理的最終目標(biāo)不是指向事物，而是指向人們的行為。就人的行為而言，在沒有限制的情況下，人性之初就有可能具有邪惡的特征。這一特點(diǎn)主要體現(xiàn)在不道德上：一是造假，二是私吞，三是違規(guī)，形成了三個風(fēng)險控制目標(biāo)，這三個目標(biāo)明顯與人們自身的行為直接相關(guān)。如果沒有限制，人們可以表現(xiàn)得不理性，而不僅僅是破壞士氣。這是企業(yè)風(fēng)險形成的第二個原因。錯誤性通常是由風(fēng)險控制者缺乏能力或盲目（如經(jīng)驗(yàn)主義、主觀主義、教條主義等）造成的。在這種情況下，風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制人們的非理性行為。這種非理性行為將導(dǎo)致各責(zé)任主體未能有效識別和控制公司業(yè)務(wù)的客觀風(fēng)險，導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下和經(jīng)營失敗學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”風(fēng)險控制與人性激勵第三，風(fēng)險控制不僅要控制人的惡，還要激發(fā)人的善。風(fēng)險控制的目的是控制人，這在過去只是從控制人不道德和非理性的角度來考慮的。事實(shí)上，人之初性本惡、人之初性本善，它們是人性的兩面，相互作用。在一個公司里，人性的不良一面必須得到控制，不僅要制定法律規(guī)范，還要讓人們樂于追隨善，主動追隨善，追求更好的善，制定人性的傳播和激勵制度風(fēng)險控制與原因分析第四，風(fēng)險控制必須識別和控制風(fēng)險發(fā)生的原因。過去，風(fēng)險識別和控制更多地關(guān)注風(fēng)險結(jié)果，實(shí)際上，風(fēng)險控制應(yīng)該更多地關(guān)注原因。在風(fēng)險識別方面，過去，風(fēng)險管理經(jīng)常使用公司的財務(wù)報表或經(jīng)營數(shù)據(jù)作為風(fēng)險識別的基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)是公司經(jīng)營活動的結(jié)果，這使得風(fēng)險識別保持在相對事后和相對一般的狀態(tài)。這主要是因?yàn)樨攧?wù)報表和業(yè)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)作為結(jié)果數(shù)據(jù)，是對過去事件的描述，而這些數(shù)據(jù)是由會計系統(tǒng)和企業(yè)會計系統(tǒng)匯總和總結(jié)的，因此很難直接揭示導(dǎo)致風(fēng)險的事件的性質(zhì)。因此，為了進(jìn)行風(fēng)險識別，必須將必要的信息從事后信息轉(zhuǎn)化為程序前和過程中的信息；將抽象信息轉(zhuǎn)化為具體信息；將結(jié)果信息轉(zhuǎn)換為原因信息。風(fēng)險存在于原因中，風(fēng)險的原因是具體而詳細(xì)的。在風(fēng)險控制方面，我們必須實(shí)施源頭控制和全過程控制，而不是結(jié)果控制。內(nèi)部控制中對關(guān)鍵控制點(diǎn)的強(qiáng)調(diào)實(shí)質(zhì)上是指風(fēng)險來源的關(guān)鍵因素，而內(nèi)部控制中對全過程控制的特別強(qiáng)調(diào)也考慮到了風(fēng)險是隨著公司的經(jīng)營過程和管理活動而產(chǎn)生的，即公司的經(jīng)營管理過程是風(fēng)險產(chǎn)生的過程，只有全過程的風(fēng)險控制才能使公司規(guī)避、降低或消除風(fēng)險學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”

企業(yè)風(fēng)險控制與管理第五，風(fēng)險控制應(yīng)針對所有員工。過去，風(fēng)險控制的目標(biāo)是更加關(guān)注公司的高級管理層。事實(shí)上，公司風(fēng)險存在于公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、要素和主體中。因此，風(fēng)險管理具有全過程管理、全要素管理和全主體管理的特點(diǎn)。從公司各類人員行為的風(fēng)險來看，風(fēng)險可分為四個層次：欺詐、挪用、違規(guī)和非理性決策；然后，在整個公司的信任水平鏈中，不同行為主體可能帶來的風(fēng)險在性質(zhì)和程度上是不同的。對于股東大會而言，通常不存在腐敗風(fēng)險；然而，由于小股東和大股東的存在，大股東可能會侵犯小股東的利益，股東之間也會存在相互腐敗的風(fēng)險，這當(dāng)然必須加以控制。股東大會的主要風(fēng)險是決策的非理性風(fēng)險，對于董事會和經(jīng)理來說，前者是公司經(jīng)營的決策者，后者是公司經(jīng)營的執(zhí)行者，可以稱為管理團(tuán)隊。管理者可能有不道德的行為和非理性的決策。相對而言，社會通過各種方式（如注冊會計師事務(wù)所、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)等）對經(jīng)營者建立了約束機(jī)制，以控制其不道德風(fēng)險；然而，作為決策和業(yè)務(wù)實(shí)施的主體，社會難以約束其決策和實(shí)施過程，這使得管理者的非理性決策行為成為企業(yè)風(fēng)險控制的重點(diǎn)。對于公司的其他級別，最重要的是提供相應(yīng)級別的現(xiàn)有信息，確保受信任級別的所有權(quán)安全，并執(zhí)行上一級別的決策。因此，這些級別需要控制的風(fēng)險主要是偽造、私吞、違規(guī)的風(fēng)險學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（一）謝志華的“思維整合框架”01制衡措施在風(fēng)險控制中的應(yīng)用第六，應(yīng)在風(fēng)險控制中使用更多制衡措施。說到風(fēng)險控制，人們自然會想到監(jiān)督，監(jiān)督已經(jīng)成為風(fēng)險控制的主要手段。然而，監(jiān)督存在著天然的缺陷，即不能解決由誰來監(jiān)督“監(jiān)督活動”的問題。從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度來看，企業(yè)正在走一條建立制衡體系的道路?，F(xiàn)代公司以一股一票制組織股東大會并做出決策的原因是為了形成股權(quán)制衡。董事會的設(shè)立和一人表決制的采用也是為了制衡決策權(quán)。在員工層面，任何公司都必須經(jīng)過兩個或兩個以上的平行部門和兩個或兩個以上的不同級別的權(quán)力層次，這也是為了控制部門之間的相互平衡02風(fēng)險控制與風(fēng)險管理整體框架總之，在構(gòu)造三者整合的框架體系中，以風(fēng)險控制為主線，以全員、全要素、全過程的造假、私吞、違規(guī)和非理性行為的風(fēng)險為控制內(nèi)容，以風(fēng)險管理過程為控制方法，構(gòu)成一個風(fēng)險管理的有機(jī)整體學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（二）李維安的“戰(zhàn)略視角框架”

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理對公司內(nèi)部控制的評價可以確定審計范圍，提高審計質(zhì)量和審計效率，而內(nèi)部控制理論的研究者主要來自會計和審計行業(yè)，因此對內(nèi)部控制理論的研究一直帶有“審計導(dǎo)向”的痕跡。雖然COSO委員會希望1994年發(fā)布的《內(nèi)部控制框架》能夠?yàn)槎聲凸芾韺犹峁┰u價公司內(nèi)部控制體系有效性的標(biāo)準(zhǔn)，但仍未能脫離“審計導(dǎo)向”的趨勢。大量的商業(yè)失敗和財務(wù)欺詐引發(fā)了加強(qiáng)風(fēng)險管理的呼聲，這也促使COSO委員會委托普華永道制定評估和改進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)模型——《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》。實(shí)施內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司管理層必須選擇公司戰(zhàn)略，制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上自上而下確定具體目標(biāo)。我國的基本準(zhǔn)則規(guī)定了五個內(nèi)部控制目標(biāo)，但這些目標(biāo)并不是孤立的，而是一個相互關(guān)聯(lián)、相互依存的完整目標(biāo)體系。其中，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)和最終目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理任何組織都有目標(biāo)。人們普遍認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)其價值最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)通常會制定企業(yè)戰(zhàn)略。由于企業(yè)戰(zhàn)略往往是指導(dǎo)企業(yè)未來長期經(jīng)營活動的總戰(zhàn)略和總方針，需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃加以細(xì)化，形成戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于戰(zhàn)略的實(shí)施，需要進(jìn)一步分解和實(shí)施，以形成年度業(yè)務(wù)活動計劃。同時，它需要有效地管理和控制企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動或業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的準(zhǔn)確性決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位和實(shí)施是貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的主線學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)：（二）李維安的“戰(zhàn)略視角框架”公司治理與內(nèi)部控制在公司中，董事會的職能是制定公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位是公司治理需要實(shí)施的控制。該戰(zhàn)略由管理層、操作管理層和普通員工實(shí)施。從公司治理的角度看，董事會是公司治理的主體；二是以管理為主體的管理控制；三是操作管理層和普通員工實(shí)施的作業(yè)控制。在三種控制類型中，公司治理控制處于最高層次，其控制對象和內(nèi)容是戰(zhàn)略目標(biāo)的制