緒論1.1研究背景最近幾年，政府加大了對文化和其他行業(yè)的投資力度，所以涌現(xiàn)出了許多種類各異、大小不一的創(chuàng)新企業(yè)。以“90后”為代表的新一代勞動者，因其本身的特點，在這個領域內，有相當一部分人是以“90后”為主。而在創(chuàng)意型企業(yè)里，員工的流動性呈現(xiàn)出日漸增長的趨勢，這對創(chuàng)意型企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響。特別是90后的高離職率，已成為企業(yè)管理者們關注的重點。從現(xiàn)有研究中看出，90后是一個非常需要認同感的群體。本研究聚焦于90后創(chuàng)意型企業(yè)員工，以探索工作價值觀如何影響他們的離職意愿，并通過心理契約這一關鍵橋梁進行考察。1912年，奧地利經(jīng)濟學家熊彼特在其理論中預見性地指出，未來的經(jīng)濟發(fā)展不再是資本和勞動力的驅動，而是創(chuàng)新的力量，特別是信息的生成、應用與擴散。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的概念正是源于他的洞察。英國創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)特別工作組在1998年和2001年的報告中，對這一概念進行了革新，強調個體的天賦與創(chuàng)新精神對于財富創(chuàng)造和潛力挖掘的重要性，同時也突出了知識產(chǎn)權在這些活動中的核心地位。在此基礎上，2003年，香港大學的研究團隊對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)進行了更為詳盡的闡述，將其定義為一種集合，包含了一系列基于創(chuàng)新、技能、技術與智力資產(chǎn)的社會與文化服務與產(chǎn)品的生產(chǎn)與分配活動。聯(lián)合國教科文組織進一步細化了這一分類，將創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)劃分為視覺藝術、表演藝術、手工藝與設計、出版印刷、影視廣告、建筑藝術、音樂戲劇創(chuàng)作、多媒體產(chǎn)品、視聽內容、文化旅游以及體育等多個領域。這些細分領域共同構成了創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)多元且豐富的內涵。20世紀90年代后期，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)進入了快速發(fā)展的時期。其優(yōu)勢在于能夠促進產(chǎn)業(yè)結構升級，提升產(chǎn)業(yè)競爭力，所以發(fā)展創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為發(fā)達國家抵御市場風險的重要手段。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，伴隨著日益嚴苛的市場角逐、政府監(jiān)督以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略訴求，坎咪文化的人力資源管理面臨著深化優(yōu)化的必要性，關鍵點在于如何穩(wěn)固團隊陣容。本研究的核心目標聚焦于深度剖析坎咪文化員工離職的深層次動因，并據(jù)此設計出精準的干預策略，以期有效地控制員工流失，提振員工工作熱情，從而推動企業(yè)的持續(xù)且穩(wěn)健的前進。1.2.2研究意義 （1）理論意義本文擬研究坎咪文化員工離職率問題，在研究的過程中會詳細拜讀員工離職問題的前人研究結果，并利用人力資源相關理論，對此進行總括分析、運用。另外，本文屬于案例研究的范圍，能夠厚實員工離職問題的研究內容，是以具有一定的理論意義。（2）現(xiàn)實意義本文研究擬選取坎咪文化進行案例研究，在研究過程中會運用問卷調研的方法，對坎咪文化的離職員工進行調研，由調研分析現(xiàn)存問題和發(fā)生的因由，并由此提出應對措施。本文的研究能夠對坎咪文化的人力資源管理起到一定的推進作用，也可以給其余同類型的傳媒企業(yè)員工管理和培養(yǎng)工作起到一定的參考作用，是以同樣具備一定的現(xiàn)實意義。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀從現(xiàn)有的文獻來看，國內外學者較多站在員工私人角度來分析其離職的重要緣由或者要素。如以Martin（2021）為代表的的國外學者以為，員工會不會選擇離職會更多的思量自身在該企業(yè)的發(fā)展前途、晉升前景以及將來機緣之類因素[1]。這也是映現(xiàn)了馬洛斯需求理論的分析結果，比較多員工會考慮自身職業(yè)發(fā)展的情況，在有了更好的平臺和更高的薪酬收入情況下，會生出更替工作的念頭并付諸實施。另外，站在非薪酬及發(fā)展平臺角度思量，如果現(xiàn)有企業(yè)對于員工的培養(yǎng)并不到位，讓員工在該企業(yè)未能產(chǎn)生歸屬感和成就感，這就是說員工離職的情況也是沒法避免的。此外，另有學者分析認為，員工性別、學歷等個人因素也會對員工離職的情況產(chǎn)生直接影響，如以Narsh等學者（2021）通過研究發(fā)現(xiàn)女性員工在熟諳的工作環(huán)境下更加安于近況，離職的幾率相對較?。欢行詥T工更加側重于在工作中展示自己本身、實現(xiàn)自我人生價值，因而相對女性而言，越發(fā)易于產(chǎn)生離職的情況[2]。另外，在學歷層級方面，學歷較高的要么掌握更高技術的專業(yè)人才，其自身工作能力較強，常常成為較多企業(yè)爭搶的對象，因而離職情況相對較為廣泛；相較而言，學歷層級較低的普通員工受到自身能力的限定，可選擇的就業(yè)機會較少，因而離職情況相對較少。國外學者Bevan（2021）指出，企業(yè)內部因素是造成員工離職的最主要因由，乃至是更深層次的內因，而且由此會引發(fā)更多造成員工離職的外部因素[3]。Margaret(2016)認為，企業(yè)內部工作環(huán)境會對員工的歸屬感與離職情況產(chǎn)生影響，如企業(yè)對于員工的待遇較為苛刻，工作環(huán)境相對惡劣，內部管理相對雜亂等情況都會化為促使員工產(chǎn)生離職的主要因素[4]。1.3.2國內研究現(xiàn)狀劉勇（2022）認為，員工離職因素的分類并非存在較多種類，而是可以有效的分類為兩種，可變因素和不可變因素，比如企業(yè)薪酬待遇、企業(yè)工作環(huán)境、企業(yè)能提供給員工有效的培養(yǎng)等都是可變因素，隨著各項可變因素的好轉，員工離職率可以得到相對好轉；然而，如員工性別、現(xiàn)有學歷等因素則是相對不可變因素，是企業(yè)沒法有效改變的離職因素[5]。是以，企業(yè)要想留住員工，就應該從可變因素進行改進。凌玲和卿濤（2023）兩位學者分析認為，薪酬待遇是企業(yè)員工離職的主要因素，不同層次的員工、不同崗位的員工對于薪酬的期望存有顯著差異；而不同的企業(yè)對于不同崗位的薪酬待遇也有著鮮明的劃分。就當前而言，我國企業(yè)員工的整體收入狀況并不樂觀，是以普遍也會存在員工因為薪酬流動率較高的情況[6]。中國學者開始深透研究員工離職率的情況，也提出相對應的解決措施建議。如牟真臻（2022）運用模型分析認為，企業(yè)要想有效解決員工離職率問題，應該在以下方面進行努力：一是，在企業(yè)文化上做到對員工的有效培養(yǎng)與深度關懷；二是，員工聘選工作時注意發(fā)掘有潛力的可發(fā)展員工；三是，員工工作流程和規(guī)章制度設計的合理合理改進；四是，員工培養(yǎng)以及晉升通道暢通有效；五是，員工績效管理、薪酬待遇要合理；六是，培養(yǎng)員工對于職業(yè)生涯的提升和發(fā)展管理能力[7]。李小波（2022）分析認為，員工離職的因素包含了私人因素、企業(yè)因素以及宏觀環(huán)境因素的影響，認為企業(yè)應該做出如次革新，才能有效應對員工離職問題：一是，合理安調整員工的工作時間并供應相對杰出的工作環(huán)境；二是，企業(yè)規(guī)章制度要鮮明清晰，管理有用；三是，企業(yè)工作氛圍溫馨杰出，讓員工具備對企業(yè)的歸屬感；四是，企業(yè)力所能及的為員工制訂相對明確的培養(yǎng)機制和晉升機制[8]。1.4研究內容與方法1.4.1研究內容該論文始于宏大的學術視角，深入討論了研究的核心價值和緊迫性。通過全面的文獻分析和批判性評價，它精準定位了研究的重點和實施方向。在構建理論結構時，論文嚴格定義了員工離職的概念，同時深刻探究了人力資源管理的基礎理論，涉及馬斯洛的需求層次模型、赫茲伯格的兩因素理論及職業(yè)發(fā)展障礙等，這些構成了扎實的理論基礎。隨后，論文深入剖析了現(xiàn)代企業(yè)的員工動態(tài)和離職情況，特別是從人力資源管理的多維度探討了離職的根本原因，涵蓋了個體因素、組織內部挑戰(zhàn)和外部環(huán)境作用。這樣的分析不僅觸及問題核心，還為后續(xù)的策略建議提供了確鑿的實證支持。最后，論文根據(jù)離職原因提出了一套切實可行的改進措施，目標是為企業(yè)的實際人力資源管理提供創(chuàng)新策略，以減少員工流失，增強組織效能。整個研究邏輯連貫，理論與實踐相輔相成，彰顯了其實際應用價值和長遠影響力。1.4.2研究方法（1）文獻研究法文獻探討法的核心在于系統(tǒng)性地挖掘各類資源，包括權威著作、學術期刊、研究生學位論文、專業(yè)報告以及電子學術資料等。我們通過嚴謹?shù)暮Y選和歸類，明確關鍵概念，從而深入剖析全球范圍內對員工離職現(xiàn)象的研究動態(tài)。在這個過程中，我們提煉出了諸如莫布雷模型的拓展版本和人力資源六維度配置理論等具有實踐價值的理論框架，以此作為理論基石，為后續(xù)的實證性問卷設計、問題根源探究以及針對性應對策略構建提供了堅實的導向。（2）案例分析法本文通過對坎咪文化企業(yè)的案例研究，在研究員工離職問題時具有實際依據(jù)，讓本篇論文的能力不斷加強。2概念界定與理論基礎2.1概念界定2.1.1員工離職的概念員工的變動過程（EmployeeMovementDynamics）：隨著英語中"EmployeeTurnover"一詞內涵的演變，從廣義上理解，"變動"不僅是組織成員身份的轉換，它涵蓋了員工在組織內外的多元流動，包括提升、崗位調動、降級甚至離職等多元形式。狹義上，"變動"特指個體從組織經(jīng)濟關系中退出的行動，排除了流入、晉升、職務調整等非收益性活動，以及未獲取實際利益的個體[9]。員工流動是個廣泛的概念，而離職則是其中的關鍵部分，對于企業(yè)人力資源的有效分配至關重要[10]。當一家公司發(fā)現(xiàn)新員工更能勝任某個職位，這可能會表現(xiàn)為積極的人員流動。反之，當員工在原企業(yè)缺乏進一步發(fā)展的空間，被迫尋求外部機會時，這種流動也可能被視為良性。然而，過度的員工流失既耗費成本，又可能對企業(yè)的穩(wěn)定性產(chǎn)生負面影響，阻礙其長期發(fā)展。因此，在人力資源管理實踐中，企業(yè)應尋求與自身實際情況相符的最佳人員流動策略，以控制適度的離職率。本研究將以狹義的離職定義為出發(fā)點，探究離職原因并提出應對措施。2.1.2員工離職的分類員工離職的多元化維度可細分為三個層面：自主選擇、外部干預和組織影響。自主離職，即員工主動告別企業(yè)，可能是通過正式通知解除合同，或是合同到期自然終止，體現(xiàn)出個人的主動權[11]。相反，被動離職是由企業(yè)主導，員工被迫離開，包括解雇或裁員，反映了管理決策的影響。自然離職則源于不可抗力因素，如退休、傷病或不幸的死亡。從組織視角看，員工離職可分為兩類：一是功能性離職，當績效欠佳的員工離去，實際上減輕了公司應對低效員工的管理壓力，這種離職通常被視為企業(yè)的一種自我凈化過程[12]。另一方面，機能失調離職則是由高績效員工的流失引發(fā)，這可能揭示企業(yè)存在人力資源瓶頸，比如晉升空間受限或發(fā)展機會匱乏，可能導致潛在的成本損失。在處理機能失調離職時，企業(yè)需要審視自身的內部機制和策略。2.2相關理論基礎2.2.1馬斯洛需求層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年的《心理學評論》上發(fā)表了題為“人類動機理論”的開創(chuàng)性論文，提出了著名的馬斯洛需求層次理論[13]。他的理論源自對人類天性探索的深化，它與眾多關于人類成長歷程的心理學理論相呼應，但獨具特色的是，他構建了一個遞進式的框架，關注個體的社會需求和尊重需求，最終延伸到自我實現(xiàn)的追求[14]。這一理論通常以金字塔的形式直觀展示需求的層級結構。盡管起源于心理學，但馬斯洛的需求理論在多個領域如社會工作、教育管理以及商業(yè)領域得到了廣泛應用，尤其是在激發(fā)員工積極性和理解行為驅動力方面。馬斯洛的需求層次分為五個基本類別：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、自尊需求以及自我實現(xiàn)的需求。前四種需求被歸類為基本或匱乏的需求，而自我實現(xiàn)則象征著個人成長的最高境界。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這些需求，內在動力會推動他們不斷前進。深入理解和運用馬斯洛理論，有助于企業(yè)設計更有針對性的激勵策略，同時也有助于人力資源專家通過全面分析員工需求，找出影響員工離職決策的多元因素，從而提升組織的留人策略。2.2.2赫茲伯格雙因素理論赫茲伯格的二元動力模型強調了工作環(huán)境中的兩個截然不同的影響力：一個驅動滿意度，另一個則引發(fā)不滿[15]。心理學先驅弗雷德里克·赫茨伯格的這一創(chuàng)新理論將工作因素分為獨立的兩部分。他觀察到，個體對工作的不滿并非源自生理需求的缺失，如基本薪酬或安全的勞動條件，而是源于心理層面的未滿足，比如追求成就感、尊重、責任感、職業(yè)發(fā)展以及工作的內在價值。這個理論揭示，為了提升員工的積極性和生產(chǎn)力，管理者必須精準識別并平衡這兩種不同維度的需求，適時調整管理策略。此模型有助于企業(yè)深入剖析員工流失的深層次原因，通過分析哪些因素觸發(fā)了離職意愿，從而制定有針對性的挽留策略[16]。通過理解赫茲伯格理論，管理者能更有效地優(yōu)化工作環(huán)境，以滿足員工高層次的精神需求，從而降低員工流動率。2.3本章小結本章首先對本次研究所需用到的理論和概念進行了界定，在概念界定方面，分別梳理了員工離職的定義和員工離職的具體分類，之后對本文所用到的理論進行了介紹，主要包括馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格雙因素理論。3坎咪文化員工離職現(xiàn)狀及調查分析3.1坎咪文化簡介坎咪文化公司是一家專注于文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的公司，致力于打造具有國際影響力的文化品牌。公司秉承“創(chuàng)新、品質、服務”的理念，以市場需求為導向，以客戶滿意為宗旨，為客戶提供優(yōu)質的文化產(chǎn)品和服務。主要經(jīng)營范圍有：文化娛樂經(jīng)紀人服務；游藝及娛樂用品銷售；照相機及器材銷售；互聯(lián)網(wǎng)銷售（除銷售需要許可的商品）；體育用品及器材零售；樂器批發(fā)；樂器維修、調試；樂器零售；樂器零配件銷售；文化用品設備出租；工程管理服務；招投標代理服務；科技中介服務；會議及展覽服務；廣告制作；廣告設計、代理；品牌管理；數(shù)字內容制作服務等?？策湮幕緭碛幸恢I(yè)的團隊，涵蓋了創(chuàng)意設計、市場營銷、項目管理等多個領域?？策湮幕詣?chuàng)新的思維和獨特的設計，創(chuàng)造出具有吸引力和競爭力的文化產(chǎn)品，滿足客戶的需求。同時，坎咪文化注重品質和服務，確保每一個項目都能夠達到客戶的期望和要求。作為一家在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中擁有多年經(jīng)驗和聲譽的公司，坎咪文化公司已經(jīng)在國內外市場建立了廣泛的業(yè)務網(wǎng)絡和合作伙伴關系。該公司的理念是通過不斷創(chuàng)新和努力，坎咪文化公司將繼續(xù)在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中取得更大的成就和發(fā)展。3.2坎咪文化員工離職現(xiàn)狀分析3.2.1離職人員總體概況2021年-2023年坎咪文化公司員工離職情況統(tǒng)計如表1所示。表12021年-2023年坎咪文化公司員工離職情況統(tǒng)計表年份總流失率總流失人數(shù)主動離職人數(shù)被動離職人數(shù)20217.68%1039112202211.24%14312716202337.56%21218329由表1可以看出，坎咪文化公司員工流失率由2021年的7.68%增加至2023年的37.56%，增加了29.88%，呈逐年增加趨勢?？傠x職人數(shù)增幅較大，離職員工類型主要是主動離職，占離職總人數(shù)的87.64%。被動離職占離職總人數(shù)的12.36%，被動離職人數(shù)雖占比較少，但2023年基于往年數(shù)據(jù)增加較多。2021年政策影響下被動離職從表1的數(shù)據(jù)中揭示，坎咪文化藝術公司的員工流動率在兩年間發(fā)生了顯著變化。2021年的7.68%攀升至2023年的37.56%，增長幅度高達29.88%，顯示出逐年上升的趨勢。離職總數(shù)的增長尤其明顯，其中主動離職占據(jù)了主導地位，占比高達87.64%，顯示出員工的主動選擇傾向。相比之下，被動離職的比例相對較低，僅占12.36%，盡管如此，2023年的被動離職人數(shù)相對于歷史數(shù)據(jù)有所增多。在2021年，由于政策因素的影響，被動離職的數(shù)量并未大幅增加，這得益于公司適時的戰(zhàn)略調整，減少了因政策導致的門店關閉。然而，主動離職的激增主要源于行業(yè)環(huán)境的變化，文化行業(yè)的競爭加劇以及市場需求未達預期，使得內部員工面臨業(yè)績壓力和工作成果不達標的挑戰(zhàn)，從而選擇離職。同時，這一年，公司新入職人員的數(shù)量相比前一年驟減，反映了當時的市場動態(tài)。員工人數(shù)不多，基于坎咪文化公司提前轉型布局，受政策影響關停的門店數(shù)量較少。但主動離職員工人數(shù)激增，主要是整體文化行業(yè)受到?jīng)_擊，由于市場不及預期和競爭對手的增加，相關工作人員的業(yè)績壓力大及完成效果差，主動提出離職申請。同年公司新招聘員工數(shù)量也較去年急降。3.2.2主動離職人員概況據(jù)坎咪文化公司各事業(yè)部人力資源數(shù)據(jù)2021-2023年匯總統(tǒng)計，主動離職員工從性別、婚姻狀況、年齡、部門、職位層級來看，分別有以下特征：圖1主動離職員工性別分布圖從主動離職員工性別分析，如圖1所示，坎咪文化公司主動離職的員工中，女性員工占比71%，男性員工占比28%。女性員工離職率高。圖2主動離職員工婚姻狀況占比圖從主動離職員工婚姻狀況分析，如圖2所示，坎咪文化公司主動離職的員工中，未婚離職員工占比60%，已婚離職員工占比40%。未婚員工穩(wěn)定性相對更弱，離職率高。圖3主動離職員工年齡分布圖3.2.3被動離職人員概況坎咪文化公司人力資源管理制度中規(guī)定，各事業(yè)部不得再聘用公司員工黑名單上的人員。因此，各分店經(jīng)理在進行辭退員工時，需負責填寫提交被動離職員工情況說明表，人力資源部門根據(jù)被動離職員工離職原因，決定是否將該員工納入公司員工坎咪文化藝術有限公司的人力資源管理規(guī)程明確指出，禁止各業(yè)務單元重新錄用黑名單內的前職員。在實施員工解雇程序時，各分店主管需承擔起責任，嚴謹?shù)靥顚懖⑻峤槐浑x職員工的詳細情況報告。人力資源部會依據(jù)這些離職詳情評估是否應將該員工列入公司的內部禁入名單。根據(jù)2021年至2023年的詳細記錄（見表2），我們整理了這段時間內員工被動離職的原因分析。單。經(jīng)過匯總與統(tǒng)計，2021-2023年坎咪文化公司員工被動離職原因如表2所示。表22020-2022年坎咪文化公司員工被動離職原因占比統(tǒng)計表員工原因：員工能力或態(tài)度原因辭退員工原因：員工不誠信行為辭退公司原因：裁員202168%2%30%202264%10%26%202324%0%76%被動離職中因員工能力和態(tài)度原因占比為24%-67%,是員工被辭退的主要原因。員工能力或態(tài)度主要體現(xiàn)在不愿意按照公司要求的標準執(zhí)行工作。員工不誠信原因占比為2%-10%。公司原因占比為26%-76%，2022年比例劇增，占比76%。3.3坎咪文化員工離職原因的調查分析3.3.1問卷調查的過程調查對象：坎咪文化公司離職員工。調查地點：人力資源管理辦公室調查時間：2023年11月-2024年3月。調查數(shù)量及回收情況：本次調查共計發(fā)放120份，共計收回120份，有效問卷總數(shù)120份。3.3.2問卷調查的結果統(tǒng)計根據(jù)收回的問卷進行統(tǒng)計，統(tǒng)計的結果如下：表3調查對象性別結構性別人數(shù)占比男2924%女9176%總計120100%調查結果表明（如表3），參加問卷調查的離職人員女性占比76%，男性占比24%，女性員工高于男性員工。表4調查對象年齡結構年齡人數(shù)占比25歲以下3227%26歲-30歲5748%31歲-40歲2420%41歲-49歲76%50歲及以上00%總計120100%調查結果表明（如表4），參加問卷調查的離職人員25歲以下占比27%，26歲至30歲占比48%。30歲以下合計占比75%。因此，在對年輕員工的管理中，應注意年齡特性。表5調查對象學歷結構學歷人數(shù)占比大專及以下5647%本科6151%碩士及以上33%總計120100%調查結果表明（如表5）坎咪文化公司離職員工中專科和本科學歷的員工離職人數(shù)差距不大，分別占比47%和51%。碩士及以上占比3%，高學歷人才較少。同比公司員工人員構成中，碩士及以上學歷的員工也很少，要注重優(yōu)秀人才的引進和公司在勞動力市場對優(yōu)秀人才的吸引力。3.4本章小結本章節(jié)首先對坎咪文化公司的情況進行了簡單的介紹，之后對坎咪文化公司員工離職的情況進行了歸納分析，并針對其員工離職情況設計了調查問卷，對結果進行了統(tǒng)計和分析。4坎咪文化員工離職的原因分析4.1員工對家庭責任的重視在坎咪文化公司的離職調研中，個人因素的顯著影響因素包括員工的職業(yè)規(guī)劃、對職位認同感和晉升期望，以及年齡、性別和教育背景等。通過馬斯洛需求層次理論的視角，可以看到，員工離職的主要個體驅動因素有三個方面：家庭責任、職業(yè)發(fā)展選擇和個人職業(yè)規(guī)劃[17]。首先，家庭責任在女性員工中尤為突出?？策湮幕九詥T工比例高達69%，在近三年主動離職人員中，女性占比更是高達71%。在離職原因的問卷調查中，家庭因素位列影響因素排名的第四位，僅次于個人職業(yè)規(guī)劃。大多數(shù)女性員工在21至35歲的生育高峰期工作，既要面對職場壓力，又要兼顧家庭責任，特別是子女的日常生活和教育。公司的工作時間安排，盡管包含早晚班和輪休，但與孩子們的休息時間相沖突，這使得女性員工難以平衡工作與家庭，一旦遇到緊急的家庭問題，她們可能立即選擇離職以滿足家庭需求?？紤]到對子女的生物和安全需求，女性員工往往傾向于犧牲自己的需求來優(yōu)先滿足孩子。因此，家庭責任成為推動坎咪文化公司女性員工離職的重要驅動力，促使她們在職業(yè)與家庭之間做出抉擇。4.2公司人力資源規(guī)劃不合理根據(jù)問卷調查的分析，坎咪文化公司的員工離職主要與公司層面的因素有關，尤其是公司在人力資源管理方面的策略，包括職務定義、管理規(guī)則、績效評估、福利政策的構建，以及晉升和培訓的機會安排[18]?？紤]赫茲伯格的兩因素理論和坎咪文化公司員工離職的實際數(shù)據(jù)，公司內部問題的核心在于人力資源規(guī)劃的不當、組織結構的不完善，以及不合理的績效考核制度。在人力資源規(guī)劃方面：問卷數(shù)據(jù)顯示，崗位職責和管理制度的問題位居第五，被提及71次，表明公司對職位責任的劃分不清可能影響員工的工作質量和態(tài)度，顯示出崗位設計的缺陷。此外，28%的反饋意見涉及管理制度，員工普遍反映“頻繁變動”，揭示了公司管理制度的不穩(wěn)定性，這進一步導致了員工離職。關于動態(tài)配置：晉升機會在離職原因中排名第二，共89次提及，顯示出公司在員工晉升管理上的不足，使得員工面臨職業(yè)發(fā)展的瓶頸，產(chǎn)生職業(yè)疲勞。從公司結構看，大部分員工年齡較輕，中層管理者占比較小，意味著基層員工晉升到管理層的機會有限，通常只有在中層管理者離職或有空缺時才有晉升可能，這限制了員工的職業(yè)路徑，增加了離職可能性。公司在這方面的動態(tài)配置策略有待加強，以重視員工的晉升機會。在績效考核方面：問卷中，績效考核被提及55次，列為第三大離職誘因，17.50%的員工對此表達了不滿，暗示公司在績效設定上存在諸多問題，影響了員工的工作滿意度。4.3員工薪酬和福利待遇滿意度較低問卷數(shù)據(jù)顯示，有67人次的離職員工決定轉往其他城市發(fā)展，這一原因在所有離職因素中位列第六。其中，約11%的員工直言城市的生活壓力大、房價昂貴是他們遷移的主要動機。經(jīng)濟發(fā)展的一體兩面，一邊是居民收入的增長，另一邊卻是高企的房價，給雇員帶來了沉重的經(jīng)濟負擔，從而促成了他們辭職的想法。不論是立即行動還是計劃將來改變的員工，他們在比較坎咪文化公司與勞動力市場整體競爭力時，若對在新城市找到工作抱有更高期待，更傾向于選擇離職。近年來，文化產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，但同時也面臨著激烈的市場競爭?？策湮幕谶@樣的背景下，既要保持自身的市場地位，又要不斷創(chuàng)新以適應行業(yè)變化。這種壓力使得企業(yè)在經(jīng)營過程中難免出現(xiàn)一些問題，如盈利壓力、市場定位模糊等，這些都可能成為員工離職的誘因。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，員工對于薪酬和福利待遇的期望也在不斷提高。如果坎咪文化在這方面的投入不足，或者與市場平均水平相比存在明顯的不匹配，那么員工可能會選擇離開，尋找更符合自身期望的工作機會[19]。此外，企業(yè)內部的薪酬和晉升制度是否公平、透明，也會對員工的去留產(chǎn)生重要影響。除了薪酬和福利待遇外，工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機會也是員工考慮離職的重要因素。如果坎咪文化在工作環(huán)境上存在問題，如團隊氛圍緊張、工作壓力過大等，那么員工可能會感到不適而選擇離開。同時，如果企業(yè)內部的晉升機制不夠完善，或者員工看不到明確的職業(yè)發(fā)展路徑，那么他們也可能會尋求外部的發(fā)展機會。經(jīng)濟波動和市場變化是任何企業(yè)都無法回避的問題。在經(jīng)濟低迷或者行業(yè)變革的時期，坎咪文化可能會面臨業(yè)績下滑、市場份額縮減等挑戰(zhàn)。這種情況下，企業(yè)可能需要通過裁員或者調整組織架構來應對困境。這種變化無疑會給員工帶來不穩(wěn)定性，導致一部分員工選擇離職。綜上所述，坎咪文化員工離職的經(jīng)濟發(fā)展原因涉及多個方面，包括行業(yè)發(fā)展趨勢、薪酬與福利待遇、工作環(huán)境與職業(yè)發(fā)展機會以及經(jīng)濟波動與市場變化等。為了減少員工離職現(xiàn)象，企業(yè)需要深入了解員工的需求和期望，積極調整經(jīng)營策略和管理模式，為員工創(chuàng)造一個更加穩(wěn)定和有發(fā)展空間的工作環(huán)境。同時，企業(yè)也需要加強與員工的溝通和互動，建立起一種更加緊密和穩(wěn)定的員工關系，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。4.4市場競爭加劇文化背景下的錨定偏見深深地塑造了員工的職業(yè)選擇和對就業(yè)市場的評估[20]。調查數(shù)據(jù)顯示，社會心理學傾向在影響員工離職的因素中位列第八，而在外部因素類別中則位居第三，顯示其顯著的影響力。對比于如公務員或由政府機構支付薪水的教師等職業(yè)，坎咪文化公司完全依賴市場，直接面向消費者，其業(yè)務的波動性和尤其是收入的不穩(wěn)定性更為突出。面對穩(wěn)定收入與不穩(wěn)定收入及政策環(huán)境帶來的行業(yè)未來不確定性之間的抉擇，員工在“金飯碗”文化影響下對現(xiàn)有職位的收益預期逐漸下降，從而促成了離職行為。在政策環(huán)境的影響上，通過對相關文獻的分析，揭示了坎咪文化公司所在行業(yè)的政策環(huán)境概貌。據(jù)公司提供的離職人員數(shù)據(jù)，2022年因政策調整導致的裁員人數(shù)增加，其中76%的被動離職案例是由于公司裁員或解雇。政策因素在員工離職的主要原因中名列第三，被提及的頻率高達82次。很多員工對于整個行業(yè)感到悲觀，因此選擇主動提出離職。坎咪文化員工離職現(xiàn)象的背后，無疑隱藏著多種復雜的社會原因。下面，我們就從社會文化的視角出發(fā)，深入探究導致坎咪文化員工離職的幾點關鍵因素。首先，不得不提到的是社會價值觀的變遷。隨著社會的不斷發(fā)展，年輕人的價值觀念逐漸發(fā)生了改變。他們更加注重自我價值的實現(xiàn)，以及工作的內在意義和成就感。而坎咪文化作為一家傳統(tǒng)的文化企業(yè)，其內部的工作環(huán)境和文化氛圍可能無法滿足新一代員工對于工作價值的追求，導致他們選擇離職，尋求更加符合自己價值觀的工作。其次，市場競爭的加劇也是導致員工離職的一個重要原因。隨著文化產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，越來越多的企業(yè)涌入這一領域，市場競爭變得日益激烈?？策湮幕媾R著來自各方面的壓力，這種壓力不僅體現(xiàn)在業(yè)務的拓展和市場份額的爭奪上，也反映在員工的待遇和發(fā)展空間上。當員工感到自己在公司的發(fā)展前景有限，或者受到了更好的工作機會的誘惑時，他們很可能會選擇離開。此外，社會對于工作生活平衡的追求也是影響員工離職的一個重要因素。在現(xiàn)代社會，人們對于生活質量的要求越來越高，他們希望能夠在工作和個人生活之間找到一個平衡點。然而，坎咪文化可能由于工作強度大、加班多等原因，使得員工感到身心疲憊，無法享受到應有的生活品質。在這種情況下，員工可能會選擇離開，以追求一個更加健康、平衡的生活方式。最后，不能忽視的是社會對于個人成長的期待。每個人都有自我成長和進步的需求，員工也不例外。如果坎咪文化無法為員工提供足夠的成長空間和機會，或者公司的管理體制和激勵機制無法激發(fā)員工的潛能，那么員工可能會選擇離開，去尋找一個更加適合自己的發(fā)展平臺。綜上所述，坎咪文化員工離職的社會原因是多方面的，包括社會價值觀的變遷、市場競爭的加劇、工作生活平衡的追求以及個人成長的期待等。為了留住人才，坎咪文化需要積極應對這些挑戰(zhàn)，不斷調整自己的戰(zhàn)略和管理模式，以滿足員工不斷變化的需求和期望。只有這樣，才能確保公司能夠在激烈的市場競爭中保持穩(wěn)定的發(fā)展。4.5本章小結本章節(jié)結合調查問卷的統(tǒng)計結果，對坎咪文化員工離職的原因進行了分析，主要從員工個體原因、公司原因、經(jīng)濟原因和社會原因四個方面進行了分析。5坎咪文化減少員工離職的對策5.1優(yōu)化公司員工福利待遇公司應致力于實施全面的員工關懷計劃，特別關注到年輕且女性員工較多的團隊中，育兒與工作時間沖突成為普遍挑戰(zhàn)。鑒于此，我們推出創(chuàng)新的育兒支持策略，旨在降低員工的育兒壓力，提升員工滿意度和留存率。首先，我們實施了員工專享優(yōu)惠，讓員工的孩子能以優(yōu)惠價格使用我們的托管服務，這包括與政府托育補貼項目合作，以及與周邊高質量的托育機構建立緊密聯(lián)系，為員工爭取更多的福利待遇。針對不同年齡段的需求，我們設立專門的內部托管班，不僅限于公司內部，還接納社區(qū)家庭，實現(xiàn)資源的最大化利用。此外，還設立員工子女專屬活動空間，將閑置的教學設施轉化為孩子們自由探索和學習的樂園。低齡段的孩子可以在這里享受無壓力的玩耍時光，稍大些的孩子則可以利用課余時間進行學習和創(chuàng)意活動。作為教育產(chǎn)品的提供者，我們擁有豐富的教育資源，如棋藝、書畫、編程等，為他們的全面發(fā)展提供支持。對于員工參與公司的素質教育課程，我們特設課程折扣政策，讓員工子女能夠以員工優(yōu)惠價享受到多元化的學習機會。這一系列舉措旨在構建一個兼顧工作與家庭生活的和諧環(huán)境，讓每位員工都能在滿足職業(yè)發(fā)展的同時，放心照顧好他們的下一代。另外，除了基本的五險一金外，為員工提供更多元化的福利，如補充醫(yī)療保險、定期體檢、員工食堂、健身房等。這些福利能夠滿足員工多樣化的需求，提高員工的幸福感和歸屬感。為員工提供豐富的培訓資源和發(fā)展機會，幫助員工提升職業(yè)技能和個人素養(yǎng)。建立完善的晉升通道，為優(yōu)秀員工提供更多發(fā)展空間。通過培訓和晉升，讓員工看到自己在企業(yè)中的未來，從而更加投入地工作。為員工創(chuàng)造一個舒適、安全、和諧的工作環(huán)境。改善辦公設施，提高辦公效率。加強團隊建設，增進員工之間的溝通與協(xié)作。通過優(yōu)化工作環(huán)境，讓員工更加愉快地工作，提高工作滿意度。優(yōu)化員工福利待遇是坎咪文化公司提升員工滿意度和忠誠度、增強企業(yè)競爭力的重要舉措。通過完善薪酬體系、提供多元福利、強化培訓與發(fā)展、優(yōu)化工作環(huán)境和關懷員工生活等方面的綜合施策，相信坎咪文化公司能夠為員工創(chuàng)造一個更加美好的工作環(huán)境和生活條件，從而吸引和留住更多優(yōu)秀人才，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。5.2改進公司人力資源管理制度坎咪文化公司應首先明確自身的戰(zhàn)略目標，包括短期和長期的發(fā)展規(guī)劃。在此基礎上，分析公司當前和未來的人力資源需求，包括各類專業(yè)人才的數(shù)量、結構和素質要求。通過科學的人力資源規(guī)劃，確保公司的人力資源管理與公司戰(zhàn)略目標保持一致?？策湮幕緫⒁惶卓茖W、公正的招聘與選拔機制，確保吸引并選拔到符合公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展需求的優(yōu)秀人才。在招聘過程中，應注重候選人的專業(yè)技能、綜合素質和潛在價值，而非僅僅關注學歷、經(jīng)驗等表面條件。同時，加強內部選拔機制，鼓勵員工通過內部晉升和崗位輪換等方式實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展?？策湮幕緫⒔∪呐嘤柵c發(fā)展體系，根據(jù)員工的崗位需求和個人職業(yè)規(guī)劃，提供有針對性的培訓課程和發(fā)展機會。通過定期的培訓和評估，提高員工的專業(yè)技能和綜合素質，滿足公司業(yè)務發(fā)展的需求。同時，鼓勵員工參與外部培訓和學術交流活動，拓寬視野，增強創(chuàng)新能力。坎咪文化公司應建立合理的薪酬體系和激勵機制，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和貢獻程度，給予相應的物質和精神獎勵。同時，建立健全的約束機制，包括績效考核、末尾淘汰等制度，確保員工能夠按照公司的要求和標準完成工作任務。通過激勵與約束機制的平衡，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。精心構建崗位架構，實施系統(tǒng)化的管理策略。需詳盡定義崗位職責，確保權力、義務和利益的明確劃分。建立詳實的崗位描述，涵蓋工作內容、流程、權限和職責，遵循明確目標、合理分工及權責對等的原則。崗位設計務必精確、具體且易懂，強調部門職責與權力的一致性，責任的重大應匹配相應的決策權。構建體系化的管理體系至關重要。企業(yè)內部，零散的目標和臨時性的政策變動常使員工感到困惑，對分配的任務缺乏積極性。其根源在于員工未能深入理解這些舉措的實質意義，有時公司單純模仿外部模式，卻忽視了其內在的邏輯基礎，結果無助于實現(xiàn)公司目標，反而加重了員工的負擔。因此，公司的管理策略應基于年度規(guī)劃，以系統(tǒng)化的方式推行和執(zhí)行。在局部調整時，必須深思熟慮其邏輯正確性、必要性和對戰(zhàn)略目標的貢獻。如決定調整，應分階段進行，包括調整前的溝通、調整過程中的監(jiān)控以及調整后的評估，不能草率行事。同時，拓寬招聘渠道，如加強與多所本科院校的合作，運用科學的方法和流程來培養(yǎng)藝術類院校學生的專業(yè)技能。在制度調整前，需激發(fā)員工理解調整的原因和方式；調整期間，及時跟進執(zhí)行情況并解決問題；調整后，持續(xù)關注新制度的優(yōu)缺點，以便進一步優(yōu)化。5.3增強公司勞動力市場競爭力隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和文化產(chǎn)業(yè)的蓬勃興起，坎咪文化公司面臨著前所未有的發(fā)展機遇，同時也面臨著勞動力市場競爭日益激烈的挑戰(zhàn)。為了在這場競爭中脫穎而出，坎咪文化公司必須采取一系列措施，增強其勞動力市場的競爭力。主要策略分為兩個方向。首先，降低對專門培養(yǎng)文化領域人才的高等教育機構的依賴，以防止這類應聘者的工作期望與實際崗位不符。這涉及擴大合作高校的范疇和調整重心。人力資源部門需在招聘階段減少對師范大學的傾向，因為這些畢業(yè)生可能最終還是會轉向學校工作。因此，新的策略是加強與綜合性本科院校的合作，拓寬人才庫，提升招聘甄選效能。通過挑選有潛力的本科生，并結合公司的標準化培訓和職業(yè)資格認證路徑，確保員工從入職之初就能準確理解并適應工作，同時不斷提升自身能力。其次，新員工的培訓應強調公司文化和戰(zhàn)略，使他們認識到公司的價值和晉升空間，從而增強員工的歸屬感和忠誠度。加強員工能力培訓是提升公司競爭力的關鍵。坎咪文化公司應建立完善的培訓體系，為員工提供專業(yè)技能培訓、職業(yè)素養(yǎng)培訓、管理能力培訓等多元化的培訓項目。通過培訓，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質，使其更好地適應市場需求和公司發(fā)展需要。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和核心競爭力。坎咪文化公司應注重企業(yè)文化的建設，塑造積極向上的企業(yè)精神，營造和諧的工作氛圍。通過企業(yè)文化建設，增強員工的凝聚力和向心力，提高公司整體競爭力。綜上所述，坎咪文化公司要增強其勞動力市場競爭力，需要明確戰(zhàn)略定位、優(yōu)化人才結構、提升員工能力、完善激勵機制和加強企業(yè)文化建設等多方面的努力。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。5.4科學制定績效管理體系坎咪文化公司作為一家專注于文化產(chǎn)業(yè)的領先企業(yè)，深知績效管理對于公司發(fā)展的重要性。為了更好地激發(fā)員工的潛能，提高整體業(yè)績，坎咪文化公司決定制定一套科學、合理的績效管理體系。以下是坎咪文化公司如何科學制定績效管理體系的詳細操作：坎咪文化公司首先明確了績效管理的目標，即提高員工的工作效率、促進公司業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)公司與員工的雙贏。同時，公司確立了績效管理的原則，包括公正、公開、公平、激勵與約束相結合等。在明確目標與原則的基礎上，坎咪文化公司開始制定績效管理體系框架。該框架包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，形成一個閉環(huán)的績效管理體系。針對公司的業(yè)務特點和員工崗位職責，坎咪文化公司設計了具體的績效指標和考核標準。這些指標包括定性和定量兩類，能夠全面反映員工的工作表現(xiàn)和業(yè)務成果。同時，公司還制定了相應的考核周期和考核方法，確保考核的公正性和有效性。在績效管理體系運行過程中，坎咪文化公司注重績效輔導與溝通。公司通過定期的績效輔導會議、一對一溝通等方式，幫助員工明確工作目標、解決工作中遇到的問題，提高員工的工作效率。同時，公司還鼓勵員工積極參與績效管理過程，提出改進意見和建議，不斷完善績效管理體系。按照設定的考核周期和考核方法，坎咪文化公司按時進行績效考核工作?？己诉^程中，公司遵循公正、公開、公平的原則，確保考核結果的真實性和客觀性?？己私Y束后，公司及時將考核結果反饋給員工，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)和需要改進的地方。同時，公司還根據(jù)考核結果制定相應的獎懲措施，激勵員工持續(xù)改進工作。為了不斷提高績效管理體系的有效性和適應性，坎咪文化公司定期對績效管理體系進行回顧和總結。公司通過收集員工反饋、分析考核結果等方式，發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的問題和不足，并進行相應的改進和優(yōu)化。此外，公司還關注行業(yè)動態(tài)和最佳實踐，及時將先進的績效管理理念和方法引入到自身的績效管理體系中。另外，在運行薪酬體系時需要注重激勵機制，在設計薪酬體系階段，需要遵守公平公允、公開透明的競爭原則。薪酬標志著企業(yè)對工作能力和個人價值的判定水準，因此設計階段更要綜合該地區(qū)勞動力市場運作和企業(yè)運營的具體情況，設置合理有用的崗位要求。工資太高會致使人力成本的浪費，而過低也會阻礙企業(yè)招聘到適當?shù)膯T工。是以在制定薪酬水平時，既要滿足大部分員工的基本要求，又要高出同行企業(yè)以獲得競爭力。當工資的發(fā)放過程公開透明時，員工的工作熱情會增長，也能夠以薪酬水平的形式使員工獲悉自己的價值。思量到直接員工和間接員工對工作理念持有不同態(tài)度，在設計薪酬體系也需要綜合各類不同標準開展工作。首先在制訂直接員工的薪酬體系時，需要考慮到鼓勵機制的重要性，以該機制為核心要素，供應具備外部競爭力的薪資，爭得到這類核心員工的留任機會。企業(yè)內部公開薪酬結果的行為，表明了企業(yè)愿意將福利支出見告給員工一方，使其認同公司薪酬的強大競爭力，也使員工認知到企業(yè)對個人價值的評判結果，降低員工在期望更高薪酬的情況下離職的可能性。5.5本章小結本章節(jié)針對前文的問卷調查結果分析出的具體問題，分別從福利、制度、招聘和績效管理四個方面提出了解決對策，具體包括優(yōu)化公司員工福利待遇、改進公司人力資源管理制度、增強公司勞動力市場競爭力和科學制定績效管理體系。6結論本次研究著眼于一個日益凸顯的問題——公司員工的高流失率。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，員工離職不僅意味著人力資源的流失，更給公司帶來了巨大的成本負擔，包括招聘、培訓以及團隊默契的重建等。這背后的核心問題是，如何吸引并留住那些優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀的人才無疑是任何企業(yè)成功的關鍵因素。他們是推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是引領行業(yè)創(chuàng)新的先鋒，更是確保企業(yè)在激烈市場競爭中立于不敗之地的重要保障。然而，很多時候，企業(yè)在追求業(yè)務增長和市場擴張的過程中，卻忽視了員工，尤其是底層崗位員工的需求和感受。員工，尤其是服務行業(yè)的員工，員工不僅僅是企業(yè)的一份子，更是企業(yè)形象的直接代表。為了深入了解員工離職的真正原因，本次研究不僅對公司所處的宏觀和行業(yè)環(huán)境進行了全面分析，還結合了公司的實際情況和員工離職的現(xiàn)狀。更為關鍵的是，我們進行了一次離職員工的問卷調查，試圖從他們的真實反饋中，找到問題的答案。調查結果顯示，員工離職的原因是多方面的。有些員工因為家庭原因，需要更多的時間和精力去照顧家人；有些員工則是為了追求更好的職業(yè)發(fā)展，選擇到其他城市或公司尋找機會；還有一部分員工，對公司的崗位職責、管理制度、績效考核等方面存在不滿，感覺自己的付出沒有得到應有的回報和認可；此外，外部環(huán)境的變化，如城市的生活壓力、社會環(huán)境的影響、政策調整以及競爭對手的增多，也對員工的離職產(chǎn)生了不小的推動作用。面對這些問題，本研究提出了一系列針對性的對策。首先，為了照顧員工的家庭需求，應計劃推出員工子女養(yǎng)育補助福利，幫助他們更好地平衡工作和家庭的關系。同時，我們也將加強公司的人文關懷，讓員工在公司也能感受到家的溫暖和關懷。對于員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，我們將提供更為個性化的服務。通過建立員工發(fā)展規(guī)劃檔案，我們可以更好地了解每個員工的職業(yè)目標和期望，為他們提供更多的發(fā)展機會和晉升空間。此外，公司還應對人力資源規(guī)劃進行優(yōu)化，確保每個員工都能在合適的崗位上發(fā)揮其最大的潛力。在管理制度和績效考核方面，要更加注重公平和透明。通過科學制定績效管理體系，公司可以更客觀地評價員工的工作表現(xiàn)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。同時，公司要推出員工分級公積金補貼福利，以更好地保障員工的未來生活。當然，除了內部管理和福利制度的優(yōu)化，公司還應加強對外宣傳，努力構建一個積極、穩(wěn)定、有責任感的企業(yè)形象。一個有著良好社會形象和口碑的企業(yè)，不僅能吸引更多的優(yōu)秀人才加入，還能讓員工更加自豪和滿意地為公司工作。最后，但同樣重要的是，我們將持續(xù)深耕我們的產(chǎn)品和服務。只有提供了真正有價值、有競爭力的產(chǎn)品和服務，我們才能贏得市場和客戶的真正認可。在這個過程中，我們也將注重與競爭對手的差異化競爭，以凸顯我們的優(yōu)勢和特色?？傊瑔T工是企業(yè)最寶貴的財富。只有真正關心員工，了解他們的需求和期望，為他們提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會，我們才能打造一個穩(wěn)定、高效、有活力的團隊，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。參考文獻[1]M.FH,C.U.Fairnessinhumanresourcemanagementpracticesandengineers'intentiontostayinIndianconstructionfirms[J].EmployeeRelations:TheInternationalJournal,2023,45(1):85-87.[2]DanielS,AddisonM,MatthiasS,etal.Accommodation,interpersonaljustice,andtheturnoverintentionsofemployeeswithdisabilities[J].TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,2023,34(1):175-176.[3]LakshmiK,RuwanJ.FactorsimpactingemployeeturnoverintentionsamongprofessionalsinSriLankanstartups.[J].PloSone,2023,18(2):18-20.[4]胡宇,姬芷鈺,張登浩.職場排斥對離職意愿的影響：憤怒與組織歸屬感的鏈式中介作用[J].中國臨床心理學雜志,2023,31(05):1199-1203.[5]程雪蓮,薛姍,陳宏輝等.責任型領導抑制員工反生產(chǎn)行為和離職意愿的跨層次研究[J].管理學報,2023,20(10):1468-1476.[6]袁慶宏,王藝娜.離職員工積極行為影響因素研究——基于扎根理論的質性分析[J].科技進步與對策,2023,12(11):1