第四篇

戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)與變革第11章“戰(zhàn)略實(shí)施”第12章“戰(zhàn)略評(píng)價(jià)”第13章“老化階段--戰(zhàn)略變革”主要內(nèi)容從管理職能來看，組織管理職能可以概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，本篇所謂“戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)與變革”涉及的就是“組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”職能。從企業(yè)生命周期來看，戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)與變革在企業(yè)生命周期的每個(gè)階段都存在。本篇以“華為的組織流程變革”作為學(xué)習(xí)的開始，分別討論以下內(nèi)容：第11章“戰(zhàn)略實(shí)施”首先簡(jiǎn)要回顧了為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)盈利模式，需要建立的四種典型組織結(jié)構(gòu)形式及其演變；接著闡述了如何建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)--組織結(jié)構(gòu)的軟系統(tǒng)，信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及企業(yè)文化。主要內(nèi)容第12章“戰(zhàn)略評(píng)價(jià)”介紹了三種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡（BSC）和卓越績(jī)效評(píng)價(jià)。第13章“老化階段--戰(zhàn)略變革”主要與企業(yè)生命周期的“老化階段”相關(guān)。首先，分析了影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的四個(gè)方面的動(dòng)因；接著介紹了按照戰(zhàn)略演變態(tài)勢(shì)、領(lǐng)導(dǎo)變革主體的行為方式進(jìn)行劃分的變革形式；最后分析了導(dǎo)致戰(zhàn)略變革障礙的3個(gè)方面原因，戰(zhàn)略變革的成功實(shí)施的支持要素。[開篇案例]華為的組織流程變革砸掉部門墻所謂的部門墻，就是企業(yè)內(nèi)部官僚習(xí)氣嚴(yán)重，“官官自封”，要集中力量辦點(diǎn)事情要跟多個(gè)部門溝通，往往資源調(diào)配不到位，研發(fā)周期緩慢，實(shí)施步調(diào)不一致，導(dǎo)致很多事情無法正常開展。砸掉部門墻，對(duì)于華為這些年的發(fā)展意義重大。2009年年初，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非表示：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量?！盵開篇案例]華為的組織流程變革任正非的話語透露出了華為的一個(gè)重大動(dòng)向——要改變十幾年來一直實(shí)行的中央集權(quán)管理模式，破除官僚主義，并在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行深度調(diào)整。事實(shí)上，華為當(dāng)時(shí)正飽受大企業(yè)病的折磨。一、部門墻越來越厚1993年的IBM是全世界除政府以外最復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，這不僅是因?yàn)槠湟?guī)模大，也不僅因?yàn)槠涞赜蚍植挤秶鷱V，真正導(dǎo)致IBM結(jié)構(gòu)復(fù)雜的還有遍布全球的形形色色的客戶和不斷更新的技術(shù)。此外，IBM不是一個(gè)由管理者和工人組成的公司，是一個(gè)擁有30萬名聰明好學(xué)和有主見的職業(yè)人員的公司，擁有數(shù)萬名科研人員，他們每個(gè)人都會(huì)在什么應(yīng)該是最首要的問題以及誰應(yīng)該來管理公司等方面有著自己的獨(dú)到見解。[開篇案例]華為的組織流程變革經(jīng)過多年演化，IBM逐漸形成了一種二元結(jié)構(gòu)：擁有實(shí)力的海外（美國以外）分部，它們負(fù)責(zé)處理IBM在全球的擴(kuò)張；以及同樣擁有實(shí)力的產(chǎn)品事業(yè)部，它們負(fù)責(zé)處理基礎(chǔ)技術(shù)方面。這種結(jié)構(gòu)下，大部分海外分公司都致力于保護(hù)它們自己的利益，并試圖擁有它們?cè)诋?dāng)?shù)厮嵢〉囊磺?。技術(shù)事業(yè)部也自作主張地做一些它們認(rèn)為能做或者想做的業(yè)務(wù)，而根本不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問題。[開篇案例]華為的組織流程變革在美國運(yùn)通公司的時(shí)候，郭士納就已經(jīng)初次領(lǐng)略了IBM的慵懶。郭士納初到美國運(yùn)通公司時(shí)，運(yùn)通卡是用11種不同的貨幣發(fā)行的，在他離開該公司的時(shí)候，運(yùn)通卡的貨幣種類已經(jīng)增加到了29種以上。但是當(dāng)用戶帶著運(yùn)通卡周游世界的時(shí)候，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，不得不使用當(dāng)?shù)氐腎BM管理系統(tǒng)重新辦理自己的信用證明，作為運(yùn)通公司的技術(shù)提供商，IBM設(shè)在其他國家的管理部門似乎并沒有從全球視角為其客戶考慮。任正非1997年圣誕節(jié)期間參觀了已經(jīng)振作起來的IBM，他對(duì)IBM的浴火重生印象深刻，回到華為深圳總部后，任正非決定向IBM等世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，并聘請(qǐng)了IBM的顧問對(duì)華為進(jìn)行徹底改造?？梢哉f，雖然，2009年的華為員工不過8萬人，僅僅是1993年的IBM的四分之一；銷售額也僅僅是當(dāng)年的IBM的八分之一，但任正非認(rèn)識(shí)到華為內(nèi)部也出現(xiàn)了上述種種弊端。[開篇案例]華為的組織流程變革2004年，華為組建了蘇丹代表處，該代表處只花1年時(shí)間就取得了驕人成績(jī)，2005年年底成功躋身公司億元代表處行列。雖然一切似乎向著美好的方向發(fā)展，但一些問題也開始顯現(xiàn)出來：隨著業(yè)務(wù)增加，部門墻也越來越厚，各個(gè)部門管理自成一攤，內(nèi)耗增大，面對(duì)客戶深層次的需求開始慢慢變得被動(dòng)、互相推諉和遲鈍。一切隱含的問題，在2006年某項(xiàng)目上開始全面顯現(xiàn)?？蛻魧?duì)華為各部門答復(fù)不一致、答復(fù)無法實(shí)現(xiàn)非常失望，華為最終在該項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)中輸?shù)袅?。曾?jīng)參與該項(xiàng)目的一位華為人說，我們不但輸了項(xiàng)目，還輸了“人”。[開篇案例]華為的組織流程變革類似事件在華為不時(shí)發(fā)生。雖然在市場(chǎng)上一時(shí)失利很正常，但任正非敏感地認(rèn)識(shí)到，某些項(xiàng)目輸?shù)舻谋澈笫怯猩顚釉虻?。此時(shí)，華為已經(jīng)創(chuàng)立了快二十年，從外部來看，華為已變成了一個(gè)全球化的企業(yè)，要在全球產(chǎn)業(yè)格局中繼續(xù)獲得話語權(quán)就必須進(jìn)行經(jīng)營體制創(chuàng)新，特別是面對(duì)目前世界性的金融危機(jī)、全球經(jīng)濟(jì)衰退的狀況，華為必須與時(shí)俱進(jìn)。從內(nèi)部來看，當(dāng)時(shí)的華為已是一個(gè)相對(duì)的大企業(yè)，所有大企業(yè)尤其是民營企業(yè)現(xiàn)在都面臨一個(gè)突出的問題——內(nèi)部管理系統(tǒng)開始政治化、官僚化，此時(shí)的華為管理層次多，從客戶到分公司再到總部，層層推進(jìn)的方式會(huì)導(dǎo)致決策緩慢、信息流通慢，易陷入交叉、雙重甚至多重管理，創(chuàng)新機(jī)制開始衰竭。[開篇案例]華為的組織流程變革因此，任正非指出，華為的企業(yè)規(guī)模越來越大，機(jī)構(gòu)越來越多，而官僚都是從總部開始的，總部成了權(quán)力機(jī)構(gòu)，聽不到“一線炮聲”卻瞎發(fā)指令，靠權(quán)力控制一線，逐漸與一線的將士產(chǎn)生矛盾并脫離實(shí)際，而一線認(rèn)為反正是總部負(fù)責(zé)，自己也不用太費(fèi)力不討好。此時(shí)，責(zé)任問題成了大問題，組織出現(xiàn)僵化，最終創(chuàng)造不了什么價(jià)值。作為一個(gè)企業(yè)家，任正非具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)與變革精神。所以，在人們還認(rèn)為華為順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，任正非就又一次敲響警鐘了。華為的每一次變革都是在它順利的時(shí)候，其實(shí)這也是一個(gè)企業(yè)變革的最佳時(shí)期。[開篇案例]華為的組織流程變革實(shí)際上，任正非2008年以來發(fā)表了一系列講話，總共有5篇。2009年年初的這篇，主要強(qiáng)調(diào)“誰來呼喚炮火”，談的是企業(yè)流程、活力、國際化問題等。華夏基石管理顧問有限公司董事長(zhǎng)、中國著名管理咨詢專家彭劍峰認(rèn)為，2008年華為成立剛好20周年，按任正非的說法屬于華為的“成年禮”，即對(duì)華為過去的成功經(jīng)驗(yàn)要進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和反思，對(duì)現(xiàn)在面臨的問題以及未來方向進(jìn)行分析和探究。任正非的上述文章說明，華為度過成年禮后所面臨的新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及自身成長(zhǎng)積累起來的一系列矛盾，再加上全球金融危機(jī)等外部因素的影響，導(dǎo)致華為不可能一直靠擴(kuò)張發(fā)展。所以，當(dāng)時(shí)華為面臨的問題不只是流程問題，還涉及研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等多個(gè)系統(tǒng)的問題。此時(shí)的華為，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。[開篇案例]華為的組織流程變革在彭劍峰看來，就經(jīng)營模式的變革與創(chuàng)新來說，當(dāng)時(shí)華為的轉(zhuǎn)型要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：從內(nèi)部管理的角度看，華為要從過去20多年來的高度中央集權(quán)逐步走向分權(quán)制衡；從產(chǎn)業(yè)的角度看，華為要從硬件提供商向軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型，就像IBM的轉(zhuǎn)型一樣，這會(huì)帶來華為在組織系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等方面的變革。任正非2009年年初講話的目的是使華為從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)制衡。機(jī)構(gòu)龐雜帶來的負(fù)面效應(yīng)也開始顯現(xiàn)，出現(xiàn)了IBM當(dāng)年的類似問題。[開篇案例]華為的組織流程變革二、改變基本權(quán)力結(jié)構(gòu)郭士納就任IBM公司CEO后的首要任務(wù)之一是改變IBM內(nèi)部的基本權(quán)力結(jié)構(gòu)。在美國本土，過去IBM有1個(gè)全國性總部、8個(gè)地區(qū)性總部、若干個(gè)隸屬地區(qū)的區(qū)域性總部辦事處，最后的地方單位被稱為“貿(mào)易區(qū)”。每個(gè)總部都由一個(gè)以利潤為中心的老板負(fù)責(zé)管理，這個(gè)老板積極尋求增加自己的資源和利潤。IBM當(dāng)年每個(gè)級(jí)別的部門都存在冗員問題。在美國本土之外，如在歐洲，有2.3萬員工，權(quán)力結(jié)構(gòu)非常僵化。在實(shí)際工作中，其他IBM員工要進(jìn)入另一國家區(qū)經(jīng)理的區(qū)域必須獲得對(duì)方的同意。每個(gè)國家的IBM都有其獨(dú)立體系。僅在歐洲，IBM就擁有142個(gè)不同的財(cái)務(wù)體系。有關(guān)客戶的資料無法在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行溝通，IBM的員工首先屬于各地分部，然后才屬于IBM。[開篇案例]華為的組織流程變革2009年的華為也可謂一個(gè)全球化的企業(yè)了，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了14個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。華為還在全球設(shè)立了29個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。短短20年，華為的員工規(guī)模擴(kuò)張了8萬倍，營業(yè)額擴(kuò)張了1000倍，隨著華為迅速做大，機(jī)構(gòu)龐雜帶來的負(fù)面效應(yīng)也開始顯現(xiàn)，出現(xiàn)了IBM當(dāng)年的類似問題。[開篇案例]華為的組織流程變革這些問題都是華為成長(zhǎng)中所面臨的。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、企業(yè)轉(zhuǎn)型，必然會(huì)對(duì)華為提出很多挑戰(zhàn)。過去華為上下都習(xí)慣于中央集權(quán)，習(xí)慣于聽上面的指令，上面說怎么打就怎么打，從高度的中央集權(quán)逐步走向分權(quán)制衡后，要從過去被動(dòng)執(zhí)行變成主動(dòng)執(zhí)行，權(quán)力重心就需要下移，華為的整個(gè)管控模式就要發(fā)生變化。過去20年，基本上是市場(chǎng)因素在主導(dǎo)著華為的發(fā)展，這個(gè)階段，企業(yè)要能夠迅速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇，并能夠及時(shí)抓住，才能獲得高速成長(zhǎng)，中央集權(quán)是迅速抓住機(jī)遇、獲得高速成長(zhǎng)的最佳模式。過去20年華為有意無意地形成了以任正非為核心的中央集權(quán)管理模式，獲得了年增長(zhǎng)50％甚至更高的成長(zhǎng)率[開篇案例]華為的組織流程變革以效率優(yōu)先為主要特征的中央集權(quán)在成就了華為當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)地位的同時(shí)，也給華為帶來了管理的混亂和無序。隨著華為成為一個(gè)真正全球化的大企業(yè)，這種混亂和無序表現(xiàn)得更加明顯，大企業(yè)常見的官僚作風(fēng)導(dǎo)致的效率低下，也在抵消著曾經(jīng)高效的中央集權(quán)的威力，這些都成了華為進(jìn)一步發(fā)展的阻礙，也成了任正非改變?nèi)A為持續(xù)20多年的中央集權(quán)管理模式的內(nèi)在動(dòng)力。[開篇案例]華為的組織流程變革僅僅有了內(nèi)在動(dòng)力，而沒有實(shí)現(xiàn)的條件，任正非還是不能貿(mào)然削弱華為的中央集權(quán)體系。事實(shí)上，2009年的華為，基本具備了拋棄中央集權(quán)，實(shí)行分權(quán)制衡的條件。華為1997年開始導(dǎo)入全面變革，在流程上花重金請(qǐng)IBM的顧問進(jìn)行系統(tǒng)的IPD再造，在人力資源、財(cái)務(wù)體系、研發(fā)系統(tǒng)等方面也都進(jìn)行了“先僵化后優(yōu)化”的深刻變革。經(jīng)過漫長(zhǎng)的10年變革，到了2007年，華為的管理基礎(chǔ)和控制平臺(tái)已經(jīng)被改造完成，到了2009年，華為的管控機(jī)制已經(jīng)得到了優(yōu)化，此時(shí)的華為內(nèi)部管理比較順暢，職業(yè)化、規(guī)范化管理已經(jīng)貫徹到了日常工作中，具體工作中對(duì)“人”的依賴基本被對(duì)“流程”的依賴代替，此時(shí)的華為才具備了真正放權(quán)的條件。此外，華為的IPD等技術(shù)手段已實(shí)施了10年之久，基本在華為得到了貫徹，但是，也正因?yàn)?0年了，某些環(huán)節(jié)可能不再適應(yīng)眼下的新情況了，需要改善。[開篇案例]華為的組織流程變革這種從中央集權(quán)到分權(quán)制衡的過程，不是簡(jiǎn)單的管控模式的變化問題，而是華為整個(gè)運(yùn)行機(jī)制都要發(fā)生變化，這也就是任正非在講話中提到的組織流程變革。在任正非看來，以后的華為決策流程，要從市場(chǎng)開始，而不是從總部出發(fā)；以前，華為的組織體系根據(jù)內(nèi)部管理的需求不斷擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了華為龐大的管控體系，但在任正非的構(gòu)想里，今后要完全基于市場(chǎng)的需求進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，把決策權(quán)下移，為此要簡(jiǎn)化組織體系、減少管理層次。要達(dá)到上述目的，華為的整個(gè)運(yùn)行機(jī)制就要發(fā)生變化，這種運(yùn)行機(jī)制包括責(zé)任體系、權(quán)力體系、分配體系等。在中央集權(quán)的管理模式下，責(zé)任實(shí)際是在公司總部，越往基層所承擔(dān)的責(zé)任越小。任正非期望今后華為的責(zé)任往下走，基層要從過去完全被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任變成主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。例如在深圳坐鎮(zhèn)、日理萬機(jī)的任正非，可能不了解華為非洲公司的具體工作，但卻要為其部署工作。后來，任正非通過提拔高管實(shí)施分權(quán)管理，營銷的管營銷、開發(fā)的管開發(fā)、財(cái)務(wù)的管財(cái)務(wù)、人力的管人力。任正非才得以騰出時(shí)間來，思考華為戰(zhàn)略層面的東西。[開篇案例]華為的組織流程變革華為砸掉部門墻，除了調(diào)整組織結(jié)構(gòu)之外，還需要調(diào)整局部考核的內(nèi)容。有離職的華為員工曾經(jīng)憤憤不平地說：“我在華為做了8個(gè)月，最大的問題是累還看不到未來，新員工為老員工打工?！边@位離職員工為什么說為老員工打工，而不是說為華為打工。這里面有一個(gè)重要的原因就是華為的局部考核方案由于對(duì)部門高頻率的考核，所以部門主管只關(guān)注小集體利益，利用新員工加班加點(diǎn)，“充當(dāng)炮灰”。不適當(dāng)?shù)木植靠己?，沒有人關(guān)心華為的長(zhǎng)期收益，人們更多關(guān)心的是短期內(nèi)能看得見的收益。在這種考核環(huán)境中，部門是不可能配合起來做大事的，因?yàn)檫@些部門的主管會(huì)要求員工完成自身的工作任務(wù)要緊，不要去協(xié)助其他部門創(chuàng)造價(jià)值和獲得成功。[開篇案例]華為的組織流程變革后來，華為在考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，開始弱化、調(diào)整局部考核，更多重視支撐公司戰(zhàn)略的問題。例如華為考核的第一個(gè)指標(biāo)就是從華為公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。第二個(gè)指標(biāo)還是做局部考核，每個(gè)崗位的職責(zé)與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密的，要求要有突出的貢獻(xiàn)。第三個(gè)指標(biāo)就是要支持流程和服務(wù)客戶，這是融入了郭士納所說的“客戶第一”的理念。華為為了客戶服務(wù)這一終極目標(biāo)，必須讓公司流程高速運(yùn)作起來，所以多個(gè)部門都要為產(chǎn)研銷流程打開通道。11戰(zhàn)略實(shí)施管理的要旨在于，讓每個(gè)員工都清楚在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事情。每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間既不能有空白也不能重疊，當(dāng)然更不能有沖突。做出一條光彩奪目的項(xiàng)鏈來。有的人像一顆珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠串起。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須知道自己的價(jià)值所在----你是那條線。——聯(lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》第十一章目錄11.1建立組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)演變11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)規(guī)劃和控制系統(tǒng)人力資源控制系統(tǒng)11.3企業(yè)文化11.1建立組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)通常是中小企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層向下傳遞、分解，經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。其特點(diǎn)是：組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。即主管人員對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。11.1.1直線型組織結(jié)構(gòu)11.1建立組織結(jié)構(gòu)11.1.1直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)A車間主任B車間主任C車間主任工段或班組工段或班組工段或班組圖11-1直線型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺點(diǎn)是：各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。11.1建立組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計(jì)劃、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門）從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀--指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門的管理，又受同級(jí)職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高管理者直接指揮各職能部門的體制。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”“單元結(jié)構(gòu)”（U-formOrganization,UnitaryStructure）。這種組織結(jié)構(gòu)，相對(duì)于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。11.1.2直線職能型組織結(jié)構(gòu)11.1建立組織結(jié)構(gòu)11.1.2直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率。VS直線-職能型組織結(jié)構(gòu)也有其內(nèi)在缺陷：屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。11.1建立組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的多元化企業(yè)，如圖11-2所示。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。11.1.3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)11.1建立組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。11.1.3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)11.1建立組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一個(gè)員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作，即在直線職能型基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，如圖11-3所示。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。11.1.4矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖11-3矩陣型組織結(jié)構(gòu)11.1建立組織結(jié)構(gòu)11.1.4矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。項(xiàng)目組織與職能部門同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢(shì)。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源。11.1建立組織結(jié)構(gòu)11.1.4矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)：具有雙道命令系統(tǒng)，兩道系統(tǒng)的權(quán)力平衡是這一組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。但在現(xiàn)實(shí)中無法存在絕對(duì)的平衡，因而在實(shí)際工作中就會(huì)存在兩條相互結(jié)合的劃分職權(quán)的路線——職能與產(chǎn)品，并形成兩種深化演化形式：職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產(chǎn)品/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為主。這種組織結(jié)構(gòu)最為突出的特點(diǎn)就是打破了單一指令系統(tǒng)的概念，而使管理矩陣中的員工同時(shí)擁有兩個(gè)上級(jí)。組織中信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多組織成本。另外，一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。11.1建立組織結(jié)構(gòu)11.1.5組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)規(guī)模很小，業(yè)務(wù)單一，由一人全面管理。此時(shí)，企業(yè)的管理者往往既是所有者又是創(chuàng)始人，通常與員工聯(lián)系緊密，接觸頻繁，直接負(fù)責(zé)全體員工的指揮工作，企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都比較了解，所有與企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及日常運(yùn)行相關(guān)的決策均由其做出。階段1：企業(yè)規(guī)模與范圍較階段1有了顯著的擴(kuò)大，這使得企業(yè)由單人負(fù)責(zé)管理向小組負(fù)責(zé)管理轉(zhuǎn)變。此時(shí)，企業(yè)往往根據(jù)傳統(tǒng)的營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、工藝、技術(shù)、采購、供應(yīng)、計(jì)劃等職能來劃分戰(zhàn)略責(zé)任，進(jìn)行任務(wù)分解，建立相應(yīng)的部門；對(duì)于按產(chǎn)業(yè)鏈縱向拓展的企業(yè)來說，其主要的組織單元實(shí)際上也就是相應(yīng)于生產(chǎn)鏈的組成環(huán)節(jié)。盡管處于階段2的企業(yè)，通常是由許多擔(dān)負(fù)專門職能責(zé)任的經(jīng)理人員共同負(fù)責(zé)管理的，但其業(yè)務(wù)仍基本保持在單一領(lǐng)域之中。階段2：11.1建立組織結(jié)構(gòu)11.1.5組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)經(jīng)營局限于單一領(lǐng)域或產(chǎn)品線，但其市場(chǎng)分布比較廣泛，以致必須按地理區(qū)域建立分權(quán)的經(jīng)營單元。這些分權(quán)的經(jīng)營單元，盡管仍需向企業(yè)總部報(bào)告，并在符合企業(yè)整體政策的前提下開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，但是，卻有充分的自主權(quán)制定各自單元的計(jì)劃以滿足特定區(qū)域市場(chǎng)的需要。一般來說，對(duì)應(yīng)于階段3的企業(yè)，其各區(qū)域經(jīng)營單元主要采取的是職能結(jié)構(gòu)組織形式。階段3：企業(yè)不僅在區(qū)域市場(chǎng)方面，而且在產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍方面，分布都相當(dāng)廣泛。此時(shí)，企業(yè)通常采取的是按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭蟹謾?quán)管理的大型多元化組織形式，其典型的做法是：為每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域委派一個(gè)總經(jīng)理，使其擁有做出業(yè)務(wù)領(lǐng)域各職能單元決策的完全權(quán)力，并由其對(duì)本部門業(yè)務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。顯然，在這種類型的組織中，業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略決策與運(yùn)行均由相應(yīng)領(lǐng)域的總經(jīng)理做出，而不再由企業(yè)總部的經(jīng)理人員做出，總部只集中和保留一些會(huì)計(jì)核算與戰(zhàn)略投資方面的決策權(quán)力。階段4：第一階段（1987-1994）：活下去1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時(shí)期，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上主要采取的是跟隨戰(zhàn)略，先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后逐漸演變?yōu)樽灾鏖_發(fā)產(chǎn)品的集中化戰(zhàn)略。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，從農(nóng)村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，也擴(kuò)大了公司的規(guī)模。與此同時(shí)，華為堅(jiān)守集中化發(fā)展戰(zhàn)略，抵制住外部股市與房地產(chǎn)的高利潤的誘惑，持續(xù)專注于通信設(shè)備制造業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此，華為進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，也突破了當(dāng)時(shí)國外通信設(shè)備一統(tǒng)天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規(guī)模突破8億人民幣，員工人數(shù)600多人。案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)在華為發(fā)展的這個(gè)第一階段，其組織結(jié)構(gòu)也是簡(jiǎn)單的。當(dāng)初成立的時(shí)候，只有6個(gè)人，還無所謂組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司也才20幾個(gè)人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡(jiǎn)單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報(bào)。直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)也達(dá)到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)也開始從直線性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€參謀職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務(wù)流程部門，例如研發(fā)、市場(chǎng)銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財(cái)經(jīng)、行政管理等。其組織結(jié)構(gòu)大致如下：案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)圖11-5直線型

組織結(jié)構(gòu)第二階段（1995-2003）：走出混沌時(shí)間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達(dá)到15億人民幣，員工數(shù)量也達(dá)到800人，成為全國電子行業(yè)百強(qiáng)排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時(shí)間，基本上都是以100%的速度在增長(zhǎng)。華為也是在這段時(shí)期，逐漸的從集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向橫向一體化戰(zhàn)略，從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機(jī)產(chǎn)品逐漸進(jìn)入到移動(dòng)通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，戰(zhàn)略也開始朝著多元化方面發(fā)展，從而成為一個(gè)能提供全面通信解決方案的公司。在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上，由單一集中化向橫向一體化發(fā)展；地域方面，由聚焦國內(nèi)市場(chǎng)向同時(shí)面向國內(nèi)和國際市場(chǎng)，而國際市場(chǎng)優(yōu)先轉(zhuǎn)變；而市場(chǎng)拓展方面，依然沿用的是“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入到發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)在這一時(shí)期，華為原有的集權(quán)式的直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變成其發(fā)展的劣勢(shì)，缺點(diǎn)也日益突出。一個(gè)是沒有專門的職能結(jié)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)變得越來越重，部門之間的協(xié)調(diào)也很困難；另一方面，華為的員工數(shù)量也極速的增加，到1998年員工總數(shù)已經(jīng)接近8000人，銷售規(guī)模也接近90億，如果還沿用原有的的舊的管理組織結(jié)構(gòu)，肯定就會(huì)制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。華為在不斷進(jìn)行的管理變革工作中，也開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)如下：案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)該組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)典型的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。其中事業(yè)部的職能主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下充分授權(quán)，擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)、實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算；二是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)的一體化，負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)圖11-6矩陣型組織結(jié)構(gòu)由此可以看出，華為推行的事業(yè)部和地區(qū)公司制可以看成是華為經(jīng)濟(jì)利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對(duì)公司公共資源進(jìn)行管理，對(duì)各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。總部主要做重大決策控制和服務(wù)，以集中優(yōu)勢(shì)資源和精力突破市場(chǎng)難點(diǎn)。這樣，華為在經(jīng)過2000年到2002年的停滯后，在2003年又獲得了一個(gè)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，銷售規(guī)模首次突破300億人民幣的關(guān)口，這也為華為的全球化的發(fā)展奠定了非常好的基礎(chǔ)。案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)第三階段（2004-2012）：真正的全球化時(shí)間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長(zhǎng)。到了2012年，其銷售額已經(jīng)超過兩千億，達(dá)到了2202億人民幣，員工人數(shù)也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經(jīng)超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信，正式成為該行業(yè)的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業(yè)，其海外銷售占比已經(jīng)超過70%。在這一階段，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。華為這個(gè)時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)，相比成長(zhǎng)期的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了漸進(jìn)式的演變，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)2004年后，華為再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但基本上是在2003年的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。這次組織機(jī)構(gòu)的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時(shí)，公司輔以財(cái)務(wù)、人力資源等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT框架。華為這一段時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)如下：案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)這時(shí)華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，組織結(jié)構(gòu)在未來依然還會(huì)保持這樣一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。而這個(gè)巨大的矩陣組織結(jié)構(gòu)也是動(dòng)態(tài)的，是隨時(shí)會(huì)跟隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整的。當(dāng)企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)收縮并進(jìn)行疊加，也即是會(huì)進(jìn)行崗位、人員的精簡(jiǎn)；而環(huán)境向好需要擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)打開，并進(jìn)行崗位與人員的擴(kuò)張。但其基本的業(yè)務(wù)流程卻是會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定的。案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)圖11-7產(chǎn)品線主導(dǎo)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)第四階段（2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時(shí)間）華為最新組織架構(gòu)：案例11-1華為組織結(jié)構(gòu)30年演變歷程11.1建立組織結(jié)構(gòu)圖11-8基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)緯度的組織架構(gòu)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)建立組織結(jié)構(gòu)之后，戰(zhàn)略管理者要建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)——組織結(jié)構(gòu)的軟系統(tǒng)，用來監(jiān)督和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中是否按照預(yù)先計(jì)劃的那樣發(fā)揮作用，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)，如果不能發(fā)揮作用該如何改變。從縱向時(shí)間緯度考察，設(shè)計(jì)一套有效的控制系統(tǒng)通常需要4個(gè)步驟：一是建立針對(duì)評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，二是創(chuàng)建能夠指明是否達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的度量和監(jiān)控系統(tǒng)，三是對(duì)比建立的目標(biāo)與實(shí)際的績(jī)效，四是確定在沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)啟動(dòng)的糾正和預(yù)防措施。從橫向職能緯度看，為取得有效控制，四個(gè)控制系統(tǒng)是必不可少的：信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)。11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對(duì)所有控制系統(tǒng)來說，信息具有重要意義。正如錢德勒和其他企業(yè)史學(xué)家的研究表明的那樣，電報(bào)、電話和計(jì)算機(jī)的發(fā)展對(duì)企業(yè)管理的實(shí)施和企業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)具有巨大的影響。會(huì)計(jì)系統(tǒng)也是信息收集、系統(tǒng)組織并送達(dá)企業(yè)高層管理以及組織其他部分的手段。行政等級(jí)建立于沿等級(jí)機(jī)構(gòu)向下行使的權(quán)力的集中化，以及垂直信息流之上。管理者監(jiān)管下屬的能力依賴于來自直接觀察或書面報(bào)告的向上信息流和指令的向下流動(dòng)。11.2.1信息系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)11.2.1信息系統(tǒng)員工通過工作業(yè)績(jī)的信息反饋，使自我監(jiān)督成為可能信息網(wǎng)絡(luò)使員工在沒有得到上級(jí)監(jiān)管時(shí)，對(duì)他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行自愿性、非正式協(xié)調(diào)提高信息利用能力的兩個(gè)關(guān)鍵因素11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志1995年美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進(jìn)，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強(qiáng)榜首。案例11-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。”11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓早年服役于美國陸軍情報(bào)部隊(duì)，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。在公司開始進(jìn)入規(guī)?；袌?chǎng)擴(kuò)張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進(jìn)技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€(gè)價(jià)值鏈，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)，通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫存、零營運(yùn)資本與用戶的零距離的目標(biāo)。信息化管理不應(yīng)僅是一個(gè)系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價(jià)值的維護(hù)與運(yùn)作事宜中。正如沃爾頓所堅(jiān)持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！卑咐?1-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。”11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低10％之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商品進(jìn)行及時(shí)的進(jìn)貨管理和庫存分配。當(dāng)凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識(shí)到信息化的重要性并效仿前者開始起步時(shí)，沃爾瑪早已在全球4000個(gè)零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。案例11-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?1.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)二、沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c(diǎn)一小時(shí)1小時(shí)——全球商品全盤點(diǎn)。沃爾瑪在全球的4000多家門店通過它的網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在1977年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨——發(fā)貨——送貨，并達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。1979年，位于本頓威爾總部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有1500平方米，但在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和２４小時(shí)連續(xù)通信。案例11-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?1.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。曾有一個(gè)說法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長(zhǎng)達(dá)65周的庫存記錄。案例11-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?1.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1981年，沃爾瑪開始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對(duì)商品的整個(gè)處置過程中總計(jì)節(jié)約了60％的人工。20世紀(jì)80年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應(yīng)商中的1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。案例11-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?1.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)7億美元——“用衛(wèi)星賣雞蛋”到20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元，而它不過是一家純利潤只有2％-3％的折扣百貨零售公司。1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨(dú)一無二的里程碑。到20世紀(jì)80年代末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。到90年代，整個(gè)公司銷售8萬種商品，85％由這些配送中心供應(yīng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約50％-65％的商品集中配送。案例11-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?1.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均5天一次。沃爾瑪?shù)?000輛運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會(huì)生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費(fèi)需求進(jìn)一步多樣化、個(gè)性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時(shí)代的變化，當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢(shì)：新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、經(jīng)營向兩極化方向發(fā)展、垂直營銷系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展、無店鋪銷售迅速成長(zhǎng)、零售界的全球化趨勢(shì)。這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對(duì)零售業(yè)不同階段的認(rèn)識(shí)，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌妗０咐?1-2沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?1.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一個(gè)中型、單一業(yè)務(wù)企業(yè)，典型的戰(zhàn)略規(guī)劃程序按照以下步驟進(jìn)行：11.2.2戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)會(huì)議市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略會(huì)議所有功能性主管都參加的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃會(huì)議在會(huì)議上首席執(zhí)行官對(duì)上年度的企業(yè)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略規(guī)劃以及下年行業(yè)和大的經(jīng)營氣候的發(fā)展做出說明。財(cái)務(wù)主管提供財(cái)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃，市場(chǎng)主管提供銷售計(jì)劃。在此重新形成一組目標(biāo)，給出市場(chǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素（可能由市場(chǎng)主管做出）。財(cái)務(wù)主管出示一份重新設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)規(guī)劃并加以整合。戰(zhàn)略規(guī)劃草案出臺(tái)，應(yīng)當(dāng)考慮到當(dāng)前業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)位置與將來業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)位置之間的差距。11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一、華為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心：BLM模型華為之所以在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中能夠一直堅(jiān)持使用這個(gè)模型，是因?yàn)檫@一模型具有非常重要的價(jià)值。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論圖11-9華為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行模型11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一、戰(zhàn)略規(guī)劃1、在戰(zhàn)略規(guī)劃的層面，可以看到華為對(duì)整個(gè)市場(chǎng)洞察。包括：1）對(duì)宏觀趨勢(shì)的洞察。我們會(huì)從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等等方面的變化與發(fā)展趨勢(shì)，這些趨勢(shì)將會(huì)為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個(gè)產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？會(huì)發(fā)生哪些變化？等等這一切，都需要在這一部分體現(xiàn)出來。2）對(duì)客戶的洞察。我們的客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在它的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在哪些痛點(diǎn)等等，都是我們始終關(guān)注的內(nèi)容；案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)3）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在未來，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？它的定位是什么？4）對(duì)自身的洞察。建立在對(duì)客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察之上，我們希望更好地發(fā)掘自身的優(yōu)勢(shì)與彌補(bǔ)內(nèi)在的不足。因此，通過SMART分析模型，可以明確我們的挑戰(zhàn)與機(jī)遇在哪里；5）對(duì)機(jī)會(huì)的洞察。未來，我們?cè)诳蛻纛I(lǐng)域有什么樣的投資機(jī)會(huì)？對(duì)我們來說，它的市場(chǎng)空間有多大等等。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)2、戰(zhàn)略意圖。在戰(zhàn)略意圖領(lǐng)域，我們所要明確的，其實(shí)就是未來想要達(dá)到一個(gè)怎樣的高度。比如，在未來五年，我們的銷售目標(biāo)要由現(xiàn)在的10個(gè)億變成20個(gè)億，那么，這“20億”一定不是空穴來風(fēng)，它一定來自于清晰的戰(zhàn)略意圖。因此，企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略里程碑以及長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)等等，都是在戰(zhàn)略意圖里需要回答的問題。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)3、創(chuàng)新焦點(diǎn)。未來，整個(gè)公司的產(chǎn)品應(yīng)該怎樣組合？哪些是我們現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)？為追求規(guī)模和盈利，需要為未來培育哪些業(yè)務(wù)，并使其在一定的時(shí)間內(nèi)成為主力業(yè)務(wù)，形成市場(chǎng)份額的提升以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升？同時(shí)，在一些試點(diǎn)性質(zhì)的考核指標(biāo)中，也可以納入一些對(duì)信息業(yè)務(wù)的考核，即不考慮收入或其它因素，而是圍繞著未來需要積極培育的信息業(yè)務(wù)來進(jìn)行考核等等。這樣，通過組合的業(yè)務(wù)管理，公司既滿足了現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營要求，同時(shí)也培育了未來的新興戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)我們也會(huì)思考，在組織層面、產(chǎn)品和解決方案層面、人力層面，公司未來到底有哪些創(chuàng)新因素？有哪些創(chuàng)新點(diǎn)？我們可能會(huì)首先在某個(gè)區(qū)域、某個(gè)部門或者某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，一旦獲得成功，就會(huì)在其它模塊或者在全公司進(jìn)行推廣，這是創(chuàng)新焦點(diǎn)的一個(gè)非常重要的因素。當(dāng)然，在創(chuàng)新焦點(diǎn)當(dāng)中，我們?cè)试S失敗。有創(chuàng)新就必然會(huì)有失敗，所以我們能夠接受部分失敗，它鼓勵(lì)了更多的創(chuàng)新，孕育了更多的可能。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)非常重要的考慮因素，包括客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、盈利模式、戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等等幾個(gè)維度，都要在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里面進(jìn)行充分的體現(xiàn)。在后面，我們會(huì)介紹，為什么要做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，要用什么樣的邏輯來進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。在整個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)層面，我們的方法論是價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)。1）首先，客戶的選擇。在客戶的選擇模塊，包括我們到底選擇什么樣的客戶，客戶的級(jí)別是什么樣的，我們是選擇TOB的客戶還選擇TOC的客戶，還是從TOB到TOC的客戶，這些都是非常關(guān)鍵的一些選擇。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)2）價(jià)值主張?？蛻暨x擇我們的原因是什么？他有哪些期望？基于對(duì)客戶和他的需求的洞察，我們會(huì)確定我們的價(jià)值主張。然后，我們需要持續(xù)不斷地將這一價(jià)值主張推送給客戶，比如通過各類品牌活動(dòng)、各種論壇等等，持續(xù)地向客戶宣貫。3）價(jià)值獲取。即我們用什么樣的產(chǎn)品來滿足客戶的需求。在這一過程中，產(chǎn)品并不僅僅局限于技術(shù)類型，它也可以包括財(cái)務(wù)類型的產(chǎn)品，比如貸款等等，這些都是價(jià)值獲取模塊當(dāng)中的重要內(nèi)容。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)4）盈利模式。盈利模式是指企業(yè)到底通過什么樣的方式去賺錢，包括直接的方式，即通過規(guī)模銷售產(chǎn)品來獲取利潤，也包括其它一些間接的方式。5）業(yè)務(wù)范圍。對(duì)企業(yè)而言，做什么與不做什么非常關(guān)鍵。哪些業(yè)務(wù)是可以自己做的，哪些必須要通過合作來完成，都需要做出清晰的選擇。6）戰(zhàn)略控制點(diǎn)。未來，企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生利潤的核心點(diǎn)有哪些？比如，良好的客戶關(guān)系、優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比等等，它們都構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)我們可以把整個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的方法論比作登山的過程。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖就在山頂，目前的差距就是山腳，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)在中間這一部分。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)同時(shí)，自上而下的實(shí)施是戰(zhàn)略執(zhí)行中至關(guān)重要的保障。我們說，戰(zhàn)略的實(shí)施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有對(duì)戰(zhàn)略的足夠重視，才能夠把它制定好、執(zhí)行好。它不僅關(guān)系到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗，并且通過戰(zhàn)略分解，能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行定期的回顧與跟蹤，并在合適的機(jī)會(huì)點(diǎn)給予及時(shí)的刷新。二、戰(zhàn)略的執(zhí)行1、關(guān)鍵任務(wù)。在戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中，我們會(huì)梳理出未來的戰(zhàn)略里程碑，并將其納入到未來五年的關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)中。其中，每一年的關(guān)鍵任務(wù)又都會(huì)有所側(cè)重。而所有這些關(guān)鍵任務(wù)必須落地到某個(gè)部門或者某個(gè)人，直接負(fù)責(zé)這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的解決。同時(shí)，其它部門要做好支撐，這是關(guān)鍵任務(wù)中非常重要的一些內(nèi)容。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)2、正式組織。組織要考量的因素是如何適配的問題，即為實(shí)現(xiàn)這些關(guān)鍵任務(wù)，公司需要建立什么樣的組織？這些組織如何匹配客戶關(guān)系等等。為了實(shí)現(xiàn)與客戶更好的適配，公司每?jī)傻饺甓紩?huì)進(jìn)行一次組織變革，以更好地適配客戶、更好地調(diào)動(dòng)組織積極性。3、人才。組織需要更多考慮需要哪些關(guān)鍵人才，以及這些人才需要通過哪些方式來獲取。4、氛圍與文化。公司需要打造什么樣的氛圍和文化等等。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)三、戰(zhàn)略執(zhí)行BEMBEM，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型。在明確了企業(yè)戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義之后，企業(yè)要據(jù)此確定關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略舉措）以及戰(zhàn)略KPI，進(jìn)而形成組織KPI，最后進(jìn)入到年度重點(diǎn)工作、重點(diǎn)管理當(dāng)中。從而形成一個(gè)管理者的PDCA，因此這是一個(gè)完整的，對(duì)整個(gè)組織的閉環(huán)的監(jiān)控和管理。而在戰(zhàn)略制定好之后，戰(zhàn)略的執(zhí)行和閉環(huán)也是非常關(guān)鍵的要素。當(dāng)整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)都做出了基于個(gè)人的PDCA承諾，包括業(yè)績(jī)以及代表戰(zhàn)略部分的獎(jiǎng)金等等，都可以落地到整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程當(dāng)中。那么，基于整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面，組織的設(shè)計(jì)邏輯一定是致力于提升整個(gè)組織內(nèi)部信息的共享效率、流通效率以及怎樣更好地匹配客戶，并且能夠嵌入到客戶的流程當(dāng)中去，能夠全面地與客戶的各種運(yùn)作相匹配的。這是組織設(shè)計(jì)的重要原則，唯其如此，整個(gè)組織的設(shè)計(jì)效率才會(huì)是最高的。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)而對(duì)于人才來說，其核心包括關(guān)鍵人才從哪里來的問題。比如在前幾年，我們希望面向未來的云業(yè)務(wù)發(fā)力的時(shí)候，自然就需要有更多的這方面人才的加入，但事實(shí)上，云方面的技術(shù)人才、專業(yè)人才是很稀缺的。那么，這些關(guān)鍵人才應(yīng)該怎樣得來呢？首先，第一個(gè)渠道是內(nèi)部培養(yǎng)。我們把很多可以培養(yǎng)的優(yōu)秀人才全部選拔到了云業(yè)務(wù)部和IT業(yè)務(wù)部，進(jìn)行有針對(duì)性的鍛煉和培養(yǎng)。同時(shí)，肯定也需要一定的外部招聘，包括從IBM、惠普等世界級(jí)云服務(wù)公司聘請(qǐng)到一些相關(guān)的技術(shù)人才，加盟到我們的人才體系當(dāng)中?？梢哉f，針對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行，人才是不可或缺的重要因素。但同時(shí)，文化與氛圍也能夠起到?jīng)Q定性的作用。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)比如華為一直強(qiáng)調(diào)的以客戶為中心，它實(shí)際的意義就在于，企業(yè)最終的價(jià)值一定是從客戶當(dāng)中來的，所以客戶的認(rèn)可是極其關(guān)鍵的。因此，企業(yè)成員一定要把眼睛對(duì)著客戶，把屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)。此外，以奮斗者為本、不讓雷鋒吃虧、堅(jiān)持自我批判等等，都是華為核心價(jià)值體系中的要素。其中，在自我批判方面，華為有非常卓越的作為。我們會(huì)針對(duì)社會(huì)上各種與客戶服務(wù)有關(guān)的熱點(diǎn)現(xiàn)象與我們自身相對(duì)標(biāo)，從中找到我們需要規(guī)避的行為。正是通過這種對(duì)現(xiàn)象級(jí)事物的不斷研討，通過公司高層在價(jià)值觀層面不斷的牽引，員工的心態(tài)與行為也會(huì)持續(xù)發(fā)生變化，從而使我們的價(jià)值觀體系和企業(yè)文化在員工心目中在不斷地加深。案例11-3華為戰(zhàn)略規(guī)劃BLM與執(zhí)行BEM方法論11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)規(guī)劃和控制系統(tǒng)與預(yù)算活動(dòng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)相關(guān)。財(cái)務(wù)規(guī)劃的中心是預(yù)算過程。預(yù)算過程涉及設(shè)置并監(jiān)控與固定時(shí)期的收入和支出相關(guān)的財(cái)務(wù)參數(shù)，不只為作為整體的整個(gè)企業(yè)，也為分支機(jī)構(gòu)和下屬單位。有兩種類型的預(yù)算；資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。11.2.3財(cái)務(wù)規(guī)劃和控制系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1、資本支出預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃同樣要預(yù)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的資本支出。來年的資本支出預(yù)算按照實(shí)際分配給每個(gè)分支機(jī)構(gòu)或下屬企業(yè)的數(shù)額確定。年度資金預(yù)算基本上按對(duì)單個(gè)資本支出項(xiàng)目做出的安排確定。大多數(shù)企業(yè)都有一種標(biāo)準(zhǔn)化來評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃。例如，估計(jì)一個(gè)新銅礦廠的凈現(xiàn)值，如果對(duì)未來的價(jià)格做出不同的假設(shè)，評(píng)估者會(huì)得出不同的估計(jì)。對(duì)位于馬來西亞的一家新半導(dǎo)體廠的投資進(jìn)行評(píng)價(jià)，得克薩斯評(píng)估公司會(huì)根據(jù)對(duì)美元和馬來西亞林吉特的匯價(jià)的不同假設(shè)，來檢查項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值的安全性。由于支出規(guī)模不同，資本支出可能在企業(yè)的不同層次得到批準(zhǔn)。500萬美元的項(xiàng)目可能是由一個(gè)營業(yè)部主任批準(zhǔn)，而2500萬美元的項(xiàng)目可能要分支機(jī)構(gòu)的最高管理者批準(zhǔn)，而更大規(guī)模的項(xiàng)目可能要由最高管理委員會(huì)批準(zhǔn)，最大項(xiàng)目則要由董事會(huì)批準(zhǔn)。11.2.3財(cái)務(wù)規(guī)劃和控制系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)2、經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是對(duì)作為整體的企業(yè)和單個(gè)分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營單位來年的利潤和虧損的報(bào)表。它通常分為季報(bào)和月報(bào)，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)性監(jiān)管和及早發(fā)現(xiàn)偏差。經(jīng)營預(yù)算一方面是預(yù)測(cè)，一方面是目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績(jī)目標(biāo)通常由董事會(huì)制定。因此，1994年，美國石油企業(yè)把財(cái)務(wù)目標(biāo)定為：截至1998年實(shí)現(xiàn)30億美元凈利潤，去除通貨膨脹影響后年盈利增長(zhǎng)率保持在2%-4%之間，股東權(quán)益報(bào)酬率為13%-15%.。每個(gè)分支機(jī)構(gòu)一般都為來年準(zhǔn)備一份經(jīng)營預(yù)算，提交最高管理層討論，如果被接受則實(shí)施。在財(cái)政年度末，分支機(jī)構(gòu)管理層要對(duì)去年業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧。11.2.3財(cái)務(wù)規(guī)劃和控制系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)孟晚舟在內(nèi)部的2017年新年致辭，提出了打開5個(gè)“邊界”。1、打開作業(yè)邊界，責(zé)任在哪里，我們就在哪里項(xiàng)目是公司經(jīng)營管理的基本細(xì)胞。項(xiàng)目財(cái)務(wù)隊(duì)伍已經(jīng)持續(xù)建設(shè)了三年多，今年，各個(gè)區(qū)域還給我們補(bǔ)充了不少項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員，在“形似”上，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠(yuǎn)。2016年，N國匯率大幅波動(dòng)，代表處的項(xiàng)目財(cái)務(wù)主動(dòng)請(qǐng)纓參戰(zhàn)。與客戶合同談判前，收集信息、仔細(xì)測(cè)算，框算合同整個(gè)履約周期內(nèi)可能的外匯損失。合同談判時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)參與匯損分擔(dān)機(jī)制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節(jié)、盡職盡責(zé)地維護(hù)著公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計(jì)劃，跟蹤客戶付款計(jì)劃，主動(dòng)協(xié)調(diào)兩邊的工作效率和工作進(jìn)展，有效地關(guān)閉了外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)2、打開管理邊界，機(jī)會(huì)在哪里，我們就在哪里項(xiàng)目財(cái)務(wù)的專業(yè)能力還處在爬坡階段，在探索中成長(zhǎng)，適配中修正，將是我們未來幾年的常態(tài)。財(cái)經(jīng)的另一個(gè)變革項(xiàng)目——內(nèi)控體系建設(shè)，經(jīng)過數(shù)年的努力，如今已走出了迷霧。2007年，內(nèi)控管理作為IFS的子項(xiàng)目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內(nèi)控意識(shí)、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)內(nèi)控推行之初，財(cái)經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對(duì)立面，內(nèi)控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準(zhǔn)了自己的定位，提出“內(nèi)控價(jià)值要體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果改善上”的管理目標(biāo)，并沿著這個(gè)目標(biāo)把內(nèi)控工作揉細(xì)了、掰碎了，一個(gè)一個(gè)區(qū)域、一個(gè)一個(gè)組織逐個(gè)講解、逐個(gè)溝通、逐個(gè)松土，逐個(gè)確定本領(lǐng)域、本組織的內(nèi)控工作目標(biāo)。有了目標(biāo)，就要承諾；有了承諾，就要實(shí)現(xiàn)；內(nèi)控管理在經(jīng)營活動(dòng)中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團(tuán)隊(duì)也漸漸接受了內(nèi)控概念，愿意沿著內(nèi)控的管理要求展開作業(yè)。M代表處內(nèi)控團(tuán)隊(duì)推行自動(dòng)化驗(yàn)收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTC流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時(shí)間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)3、打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里在過去的兩年里，財(cái)經(jīng)正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優(yōu)秀人才。2014年11月，集團(tuán)財(cái)經(jīng)首次在英國嘗試開展財(cái)經(jīng)專場(chǎng)招聘會(huì)，邁出主動(dòng)拓展海外人才的第一步。現(xiàn)在華為財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。2015年，稅務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、關(guān)聯(lián)交易團(tuán)隊(duì)整體搬遷倫敦。在此后的一年多的時(shí)間里，我們發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)領(lǐng)域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們?nèi)谌雸F(tuán)隊(duì)更平滑、更有效。這些在行業(yè)內(nèi)極富專業(yè)影響力的專家們，拉動(dòng)我們的專業(yè)稅務(wù)能力建設(shè)快速走上新臺(tái)階。打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標(biāo)。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)4、打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業(yè)習(xí)慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場(chǎng)，才能跟上這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代。如今的我們，早已超越了基礎(chǔ)財(cái)務(wù)服務(wù)的范疇，ICT行業(yè)的先進(jìn)工具和方法，正裝備著我們的隊(duì)伍，創(chuàng)造著無限的活力。在會(huì)計(jì)核算領(lǐng)域，我們積極嘗試自動(dòng)化、智能化，將標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的會(huì)計(jì)核算工作交給機(jī)器完成。目前，年平均約120萬單的員工費(fèi)用報(bào)銷，員工在自助報(bào)銷的同時(shí)，機(jī)器根據(jù)既定規(guī)則直接生成會(huì)計(jì)憑證；98個(gè)國家和746個(gè)賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準(zhǔn)確率水平高于銀行100倍以上；在AP領(lǐng)域的四個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景上，我們啟用了計(jì)算機(jī)自行處理，試點(diǎn)半年來，通過手工作業(yè)進(jìn)行并行校驗(yàn)，其結(jié)果證明準(zhǔn)確率為100%。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)我們?cè)谌驅(qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬件固定資產(chǎn)。RFID標(biāo)簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動(dòng)上報(bào)一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。部署RFID后，固定資產(chǎn)盤點(diǎn)從歷時(shí)數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產(chǎn)盤點(diǎn)、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人天。資產(chǎn)位移信息、資產(chǎn)閑置信息及時(shí)更新、共享，使我們?cè)谫Y產(chǎn)管理能夠有的放矢。在資金規(guī)劃領(lǐng)域的四個(gè)大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，“經(jīng)營性現(xiàn)金流預(yù)測(cè)”和“分幣種現(xiàn)金流預(yù)測(cè)”的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目已正式上線應(yīng)用?；诖髷?shù)據(jù)模型，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行上萬次數(shù)據(jù)演算和模型迭代，經(jīng)營性現(xiàn)金流已實(shí)現(xiàn)12個(gè)月定長(zhǎng)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對(duì)于在170個(gè)國家實(shí)現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，年度現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現(xiàn)金流滾動(dòng)預(yù)測(cè)偏差，已經(jīng)是極為理想的結(jié)果。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)5、打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成長(zhǎng)腳印里，總有說不完、數(shù)不清的動(dòng)人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個(gè)組織的前進(jìn)。存貨賬實(shí)相符項(xiàng)目的實(shí)施，在公司近三十年的經(jīng)營史上，首次實(shí)現(xiàn)了站點(diǎn)存貨的可視、可盤點(diǎn)、可管理。站點(diǎn)存貨賬實(shí)一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉的賬外物料8800萬美金實(shí)現(xiàn)再利用；清理超期存貨7500萬美元；中心倉和站點(diǎn)存貨的貨齡結(jié)構(gòu)大幅改善；ITO同比上年提升44天；這一條條、一項(xiàng)項(xiàng)可圈可點(diǎn)的成績(jī)，再次證明了我們是一支“說到必將做到”的團(tuán)隊(duì)。2014年，我們向公司承諾，用三年時(shí)間做到全球存貨賬實(shí)相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現(xiàn)了自己當(dāng)初的承諾。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們共享中心的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)滾動(dòng)調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時(shí)處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時(shí)獲取。全球259家子公司均要按照本地會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，分別出具三種會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的財(cái)務(wù)報(bào)告。還有，按產(chǎn)品、區(qū)域、BG、客戶群等維度分別出具責(zé)任中心經(jīng)營報(bào)告，這些報(bào)告都可以在五天之內(nèi)高質(zhì)量輸出。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)巴西的稅務(wù)專員Carlos發(fā)現(xiàn)，按照INSS的規(guī)定，已交納的社保稅可以申請(qǐng)抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個(gè)多月的時(shí)間，在堆積成山的倉庫中找到150多份退稅證據(jù)。Carlos的努力和堅(jiān)持，為我們從巴西稅局退回了3000萬美元的“冤枉錢”?！爸Ц豆そ场瘪R阿麗，高峰期每天要蓋3000個(gè)章，每15秒就要蓋一個(gè)章，以至于端著飯碗時(shí)手會(huì)不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強(qiáng)度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯(cuò)。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，早已不再是我們孜孜以求的目標(biāo)。那個(gè)駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)財(cái)經(jīng)已經(jīng)融入公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。從合同概算到項(xiàng)目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場(chǎng)分析、從出差申請(qǐng)到費(fèi)用報(bào)銷、從資產(chǎn)管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規(guī)劃落地、從稅務(wù)籌劃到定價(jià)設(shè)計(jì)……，伴隨公司的成長(zhǎng)，財(cái)經(jīng)組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點(diǎn)先進(jìn)”。資料來源：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料整理/a/124593432_505849科技門mp案例11-4華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)人力資源控制系統(tǒng)的核心是建立一個(gè)最能有效地保持企業(yè)員工和企業(yè)目標(biāo)一致的激勵(lì)系統(tǒng)。通常的問題是代理問題：企業(yè)能使員工按企業(yè)意愿工作？代理問題不只存在于勞動(dòng)合同中，也存在于所有的契約關(guān)系中。在勞動(dòng)合同中問題嚴(yán)重和復(fù)雜得多，因?yàn)榕c大多數(shù)高度專門化的市場(chǎng)契約不同，勞動(dòng)合同對(duì)于員工的要求是不準(zhǔn)確的。勞動(dòng)合同給了管理者因不滿意員工的業(yè)績(jī)而終止合同的權(quán)利，但是終止合同的威脅是非充分激勵(lì)；它增加了管理者的成本，卻只要求員工做得比新員工要好。而且，管理者對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)具有不完全信息。要確定員工用企業(yè)的電腦玩游戲、用企業(yè)的電話打給親戚朋友，就要增加企業(yè)的監(jiān)督成本。員工越是熱衷于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)活動(dòng)----在其中員工個(gè)人的產(chǎn)出不容易被單獨(dú)衡量----他們偷懶的可能性越大。11.2.4人力資源控制系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一份勞動(dòng)合同使企業(yè)有權(quán)利把工作指定給某個(gè)員工，也有權(quán)力解雇不能很好地完成任務(wù)的員工。企業(yè)可以用行政等級(jí)直接監(jiān)管確保員工與組織目標(biāo)的一致。這類行政性監(jiān)管的脆弱性在于：沒有對(duì)超出免遭解雇最低限度努力的激勵(lì)；監(jiān)管會(huì)增加成本；該系統(tǒng)事先假定監(jiān)管者具備有效指導(dǎo)員工的必備知識(shí)。達(dá)到更有效合作的關(guān)鍵是建立比單純的解雇威脅更為復(fù)雜的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)促進(jìn)合作可采用的主要激勵(lì)方式是獎(jiǎng)勵(lì)和提升。獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵是把員工報(bào)酬同有效工作業(yè)績(jī)所必要的投入相聯(lián)系，或者同產(chǎn)出相聯(lián)系。與產(chǎn)出相聯(lián)系的報(bào)酬支付方式的最簡(jiǎn)便形式是計(jì)付（對(duì)產(chǎn)出的每個(gè)單位支付）或傭金（按創(chuàng)造收入的一定比例支付）。11.2.4人力資源控制系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。案例11-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。案例11-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一、公平與效率之源——考核薪酬處從1996年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！币晃辉u(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！卑咐?1-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)員工持股計(jì)劃：知本主義華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過知識(shí)獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義?？?jī)效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績(jī)效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。另一個(gè)信念則是：“通過5％的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。案例11-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：>>華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。>>金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。>>工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。>>失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。>>員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。案例11-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)二、員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部1998年，任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書問題。1998年，意識(shí)到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個(gè)月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。案例11-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)后來，華為的秘書一個(gè)頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個(gè)人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。案例11-5華為的人力資源管理系統(tǒng)11.2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)三、人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承