項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

第一篇：項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策核心提示：工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)成

本管理的重點(diǎn)，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來(lái)源。隨著施工企

業(yè)不斷做大做強(qiáng)，與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理制度必須修訂出臺(tái)，提高項(xiàng)

目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項(xiàng)目管理的實(shí)際來(lái)看，還有不

少難點(diǎn)，必須采取相應(yīng)的對(duì)策。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的

主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也

滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資

金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購(gòu)的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期

付款的材料采購(gòu)價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期

付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)

致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供

貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。

另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱(chēng)為上帝，常常以上帝

的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷(xiāo)合

同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)

訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠(chéng)信度的重要因素。由于

勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展

的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見(jiàn)匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員

平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地

區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目

時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果

在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素

質(zhì)、能力又無(wú)法滿足工程要求，也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來(lái)影響。項(xiàng)目管

理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有

一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的勞務(wù)

工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。止匕外，企業(yè)還缺少

統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人

與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對(duì)勞務(wù)工

人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，

也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來(lái)源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由

包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接

影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了

自身獲取更多利益，指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)

量和安全，乃至公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問(wèn)題。一

方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒(méi)有施工預(yù)算，工程開(kāi)工時(shí)只知道總的工

作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，

要待工程竣工結(jié)算出來(lái)才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過(guò)程控制。

另一方面，各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、

索賠單視為支票；有的則長(zhǎng)期無(wú)人過(guò)問(wèn)，甚至把簽證單作為廢紙扔掉;

有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資

料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等

所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，這

將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，

是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的

主體是〃人〃，而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)，直接影響到項(xiàng)目管理的全

過(guò)程。現(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)

勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程控制。對(duì)于具有長(zhǎng)期一線施工

經(jīng)驗(yàn)的老同志來(lái)說(shuō)，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，

哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)

整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對(duì)定額不熟，加之

不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無(wú)法對(duì)

工程成本進(jìn)行過(guò)程控制。

難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些

施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類(lèi)

型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料,

工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低,工序混亂，事故、返工等。

從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，

參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于

施工在露天進(jìn)行，工期長(zhǎng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜

的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織

協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施

工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱(chēng)

職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

對(duì)策探討

以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問(wèn)題，如何采取

切實(shí)有效的措施解決這些問(wèn)題呢？對(duì)此，筆者有如下建議：

對(duì)策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分

公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上

繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公

司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必

須考慮項(xiàng)目資金來(lái)源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到

位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資

金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、

生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行高層次

的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤(rùn)，還可以創(chuàng)造資金利潤(rùn)。本文轉(zhuǎn)

自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理

中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、

行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目

工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開(kāi)工時(shí)，項(xiàng)目向公

司預(yù)付工程啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月，

公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息，

這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)的公正、公平，又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來(lái)，是項(xiàng)目管理的后繼力量，

要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場(chǎng)

管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在

預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；

三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)；

四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程

項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長(zhǎng)。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理，將會(huì)是

高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十

分重要的意義。

對(duì)策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過(guò)程控制

編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià)，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)

的，不能直接用于施工過(guò)程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)

算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理、施工

員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有

目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估

算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過(guò)程把關(guān)。

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

施工過(guò)程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，在每一

階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析，如果實(shí)際成本大

于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開(kāi)多了，還

是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購(gòu)材料的價(jià)格高了？對(duì)

于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)。萬(wàn)不可把潛虧帶到

竣工結(jié)算，以免造成成本失控。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程

成木，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，

檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合

同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待

簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過(guò)程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低，工程項(xiàng)

目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)

算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日

志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對(duì)結(jié)算

匯總，查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工

程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

對(duì)策之五：完善成本控制制度

完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，

指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、

資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目?jī)?nèi)部具體的分配方案和分配形

式；設(shè)備購(gòu)置、主要材料采購(gòu)、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

要堅(jiān)持〃企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心〃的原則，建立和完

善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)

堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)

理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項(xiàng)目完工后，應(yīng)通過(guò)審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)

濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。止匕外，如技術(shù)部門(mén)應(yīng)尋找效率更高

的技術(shù)方案；材料部門(mén)應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購(gòu)成本，良好

的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值

公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在

接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門(mén)的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)

督和考核。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的〃五

大市場(chǎng)〃，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應(yīng)市場(chǎng)、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場(chǎng)、

資金使用管理市場(chǎng)、結(jié)算中心以及技術(shù)市場(chǎng)，促進(jìn)公司資源的有序流

動(dòng)和優(yōu)化組合。

結(jié)語(yǔ)：工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做

完，如期交工就行了，但是在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)近乎殘酷的今天，經(jīng)濟(jì)效

益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度，加

強(qiáng)項(xiàng)目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤(rùn)的最大化。項(xiàng)目管

理者聯(lián)盟文章，深入探討。

第二篇：項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)和對(duì)策

項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

核心提示：工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，也是建筑

施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來(lái)源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，與之相

適應(yīng)的項(xiàng)目管理制度必須修訂出臺(tái)，提高項(xiàng)目管理水平已迫在眉睫。

但從目前工程項(xiàng)目管理的實(shí)際來(lái)看，還有不少難點(diǎn)，必須采取相應(yīng)的

的對(duì)策。

難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的

主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也

滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資

金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購(gòu)的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期

付款的材料采購(gòu)價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期

付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)

致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供

貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。

另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱(chēng)為上帝，常常以上帝

的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷(xiāo)合

同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)

訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠(chéng)信度的重要因素。由于

勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展

的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見(jiàn)匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員

平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地

區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目

時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果

在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素

質(zhì)、能力又無(wú)法滿足工程要求，也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來(lái)影響。

難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有

一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的勞務(wù)

工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。止匕外，企業(yè)還缺少

統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人

與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對(duì)勞務(wù)工

人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，

也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來(lái)源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由

包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接

影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了

自身獲取更多利益，指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)

量和安全，乃至公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問(wèn)題。一

方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒(méi)有施工預(yù)算，工程開(kāi)工時(shí)只知道總的工

作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，

要待工程竣工結(jié)算出來(lái)才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過(guò)程控制。

另一方面，各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、

索賠單視為支票；有的則長(zhǎng)期無(wú)人過(guò)問(wèn)，甚至把簽證單作為廢紙扔掉;

有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資

料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等

所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，這

將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作,

是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的

主體是〃人〃，而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)，直接影響到項(xiàng)目管理的全

過(guò)程。現(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)

勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程控制。對(duì)于具有長(zhǎng)期一線施工

經(jīng)驗(yàn)的老同志來(lái)說(shuō)，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額,

哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)

整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對(duì)定額不熟，加之

不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無(wú)法對(duì)

工程成本進(jìn)行過(guò)程控制。

難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些

施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類(lèi)

型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤I權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料,

工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低,工序混亂，事故、返工等。

從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，

參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于

施工在露天進(jìn)行，工期長(zhǎng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜

的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織

協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施

工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱(chēng)

職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

對(duì)策探討

以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問(wèn)題，如何采取

切實(shí)有效的措施解決這些問(wèn)題呢？對(duì)此，筆者有如下建議：

對(duì)策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分

公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上

繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公

司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必

須考慮項(xiàng)目資金來(lái)源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到

位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資

金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、

生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行高層次

的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤(rùn)，還可以創(chuàng)造資金利潤(rùn)。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理

中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、

推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠

家直接簽訂供貨合同，工程主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目

部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商;

條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，

這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時(shí),

在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購(gòu)及認(rèn)價(jià)部門(mén)，收集一段時(shí)間

內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)，但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可

以匯報(bào)后自行聯(lián)系購(gòu)買(mǎi)。

項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量?jī)?yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫?/p>

付款方式往往意味著低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對(duì)策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類(lèi)型、不同取費(fèi)

標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)

準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種

類(lèi)型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、

獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特

殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無(wú)利潤(rùn)工程）則要區(qū)

別對(duì)待，制定相應(yīng)的利潤(rùn)、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，

不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對(duì)因未

能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過(guò)長(zhǎng)、瓷磚

損耗過(guò)大等），給予重罰，相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人

收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁

精神。

為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變

包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。

二是勞務(wù)人員不宜過(guò)于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過(guò)分討價(jià)還價(jià)不利

于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)

行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，

也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

對(duì)策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

建立考評(píng)制度」實(shí)現(xiàn)績(jī)效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目班子）對(duì)工程項(xiàng)

目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，

節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)

行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目

工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開(kāi)工時(shí)，項(xiàng)目向公

司預(yù)付工程啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月，

公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息,

這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)的公正、公平，又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來(lái)，是項(xiàng)目管理的后繼力量，

要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場(chǎng)

管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在

預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；

三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)；

四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程

項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長(zhǎng)。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理，將會(huì)是

高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十

分重要的意義。

對(duì)策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過(guò)程控制

編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià)，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)

的，不能直接用于施工過(guò)程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)

算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工

員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有

目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估

算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過(guò)程把關(guān)。

施工過(guò)程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，在每一

階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析，如果實(shí)際成本大

于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開(kāi)多了，還

是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購(gòu)材料的價(jià)格高了？對(duì)

于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)。萬(wàn)不可把潛虧帶到

竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程

成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，

檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合

同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手

續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過(guò)程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低，工程項(xiàng)

目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)

算，要由項(xiàng)目經(jīng)理奉頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日

志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對(duì)結(jié)算

匯總，查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工

程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

對(duì)策之五：完善成本控制制度

完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，

指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、

資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目?jī)?nèi)部具體的分配方案和分配形

式；設(shè)備購(gòu)置、主要材料采購(gòu)、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅(jiān)持〃企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心〃的原則，建立和完

善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)

堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)

理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項(xiàng)目完工后，應(yīng)通過(guò)審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)

濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。止匕外，如技術(shù)部門(mén)應(yīng)尋找效率更高

的技術(shù)方案；材料部門(mén)應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購(gòu)成本，良好

的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值。

公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在

接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門(mén)的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)

督和考核。

加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的〃五

大市場(chǎng)〃，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應(yīng)市場(chǎng)、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場(chǎng)、

資金使用管理市場(chǎng)、結(jié)算中心以及技術(shù)市場(chǎng)，促進(jìn)公司資源的有序流

動(dòng)和優(yōu)化組合。

結(jié)語(yǔ)：工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做

完，如期交工就行了，但是在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)近乎殘酷的今天，經(jīng)濟(jì)效

益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度，加

強(qiáng)項(xiàng)目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤(rùn)的最大化。

第三篇：項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

內(nèi)容摘要：

難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的

主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也

滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資

金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購(gòu)的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期

付款的材料采購(gòu)價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期

付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)

致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供

貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。

另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱(chēng)為上帝，常常以上帝

的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷(xiāo)合

同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)

訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠(chéng)信度的重要因素。由于

勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展

的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見(jiàn)匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員

平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地

區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目

時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果

在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素

質(zhì)、能力又無(wú)法滿足工程要求，也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來(lái)影響。

難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有

一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的勞務(wù)

工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。止匕外，企業(yè)還缺少

統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人

與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對(duì)勞務(wù)工

人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，

也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來(lái)源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由

包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接

影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了

自身獲取更多利益，指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)

量和安全，乃至公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問(wèn)題。一

方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒(méi)有施工預(yù)算，工程開(kāi)工時(shí)只知道總的工

作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，

要待工程竣工結(jié)算出來(lái)才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過(guò)程控制。

另一方面，各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、

索賠單視為支票；有的則長(zhǎng)期無(wú)人過(guò)問(wèn)，甚至把簽證單作為廢紙扔掉;

有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資

料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等

所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，這

將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，

是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的

主體是〃人〃，而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)，直接影響到項(xiàng)目管理的全

過(guò)程?，F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)

勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程控制。對(duì)于具有長(zhǎng)期一線施工

經(jīng)驗(yàn)的老同志來(lái)說(shuō)，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，

哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)

整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對(duì)定額不熟，加之

不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無(wú)法對(duì)

工程成木進(jìn)行過(guò)程控制。

難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)。現(xiàn)在一些

施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類(lèi)

型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料,

工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低,工序混亂，事故、返工等。

從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，

參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于

施工在露天進(jìn)行，工期長(zhǎng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜

的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織

協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施

工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱(chēng)

職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

對(duì)策探討

以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問(wèn)題，如何采取

切實(shí)有效的措施解決這些問(wèn)題呢？對(duì)此，筆者有如下建議：

對(duì)策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分

公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上

繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公

司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必

須考慮項(xiàng)目資金來(lái)源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到

位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資

金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、

生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行高層次

的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤(rùn)，還可以創(chuàng)造資金利潤(rùn)。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理

中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、

推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠

家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間

環(huán)節(jié)，節(jié)約成木。同時(shí)，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購(gòu)及

認(rèn)價(jià)部門(mén)，收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)，但項(xiàng)

目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購(gòu)買(mǎi)。

項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量?jī)?yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫?/p>

付款方式往往意味著低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對(duì)策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類(lèi)型、不同取費(fèi)

標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比

例、項(xiàng)目各種類(lèi)型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考

核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)

低價(jià)。對(duì)一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無(wú)利

潤(rùn)工程）則要區(qū)別對(duì)待，制定相應(yīng)的利潤(rùn)、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組

及勞務(wù)工人工資，不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對(duì)因未

能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過(guò)長(zhǎng)、瓷磚

損耗過(guò)大等），給予重罰，相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人

收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁

精神。

為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變

包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。

二是勞務(wù)人員不宜過(guò)于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過(guò)分討價(jià)還價(jià)不利

于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)

行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模,

也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

第四篇:項(xiàng)目管理難點(diǎn)分析

難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的

主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也

滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資

金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購(gòu)的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期

付款的材料采購(gòu)價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期

付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)

致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供

貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。

另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱(chēng)為上帝，常常以上帝

的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷(xiāo)合

同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)

訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠(chéng)信度的重要因素。由于

勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展

的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見(jiàn)匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員

平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地

區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目

時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果

在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素

質(zhì)、能力又無(wú)法滿足工程要求，也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來(lái)影響。難點(diǎn)之

三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的

施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的勞務(wù)工資指導(dǎo)線,

以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相百抬價(jià)。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞

務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳,

勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺

少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上

削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來(lái)源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)

重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、

安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，

指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司

的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問(wèn)題。一

方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒(méi)有施工預(yù)算，工程開(kāi)工時(shí)只知道總的工

作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少,

要待工程竣工結(jié)算出來(lái)才知道工程盈虧，做不到成木目標(biāo)過(guò)程控制。

另一方面，各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、

索賠單視為支票；有的則長(zhǎng)期無(wú)人過(guò)問(wèn)，甚至把簽證單作為廢紙扔掉;

有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資

料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等

所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，這

將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作,

是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的

主體是〃人〃，而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)，直接影響到項(xiàng)目管理的全

過(guò)程?，F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)

勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程控制。對(duì)于具有長(zhǎng)期一線施工

經(jīng)驗(yàn)的老同志來(lái)說(shuō)，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，

哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)

整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對(duì)定額不熟，加之

不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無(wú)法對(duì)

工程成本進(jìn)行過(guò)程控制。

難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些

施工企業(yè)未能建立完整目行之有效的成本控制方法或制度，只是各類(lèi)

型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料，

工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低,工序混亂，事故、返工等。

從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，

參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于

施工在露天進(jìn)行，工期長(zhǎng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜

的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織

協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施

工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱(chēng)

職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。對(duì)策探討

以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問(wèn)題，如何采取

切實(shí)有效的措施解決這些問(wèn)題呢？對(duì)此，筆者有如下建議：

對(duì)策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分

公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上

繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公

司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必

須考慮項(xiàng)目資金來(lái)源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到

位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資

金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、

生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行高層次

的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤(rùn)，還可以創(chuàng)造資金利潤(rùn)。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理

中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、

推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠

家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間

環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時(shí)，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購(gòu)及

認(rèn)價(jià)部門(mén)，收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)，但項(xiàng)

目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購(gòu)買(mǎi)。

項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量?jī)?yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫?/p>

付款方式往往意味著低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對(duì)策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類(lèi)型、不同取費(fèi)

標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比

例、項(xiàng)目各種類(lèi)型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考

核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)

低價(jià)。對(duì)一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無(wú)利

潤(rùn)工程）則要區(qū)別對(duì)待，制定相應(yīng)的利潤(rùn)、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組

及勞務(wù)工人工資，不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對(duì)因未

能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過(guò)長(zhǎng)、瓷磚

損耗過(guò)大等），給予重罰，相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人

收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁

精神。

為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變

包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。

二是勞務(wù)人員不宜過(guò)于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過(guò)分討價(jià)還價(jià)不利

于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)

行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，

也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

對(duì)策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

建立考評(píng)制度1實(shí)現(xiàn)績(jī)效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目班子）對(duì)工程項(xiàng)

目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，

節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)

行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)

目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開(kāi)工時(shí)，項(xiàng)

目向公司預(yù)付工程啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳

一個(gè)月，公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付

貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)的公正、公平，又能增強(qiáng)項(xiàng)目的

成本意識(shí)。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來(lái)，是項(xiàng)目管理的后繼力量，

要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場(chǎng)

管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在

預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；

三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)；

四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程

項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)"吏之快速成長(zhǎng)。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理，將會(huì)是

高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十

分重要的意義。

對(duì)策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過(guò)程控制

編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià)，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)

的，不能直接用于施工過(guò)程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)

算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工

員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有

目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估

算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過(guò)程把關(guān)。

施工過(guò)程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，在每一

階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析，如果實(shí)際成本大

于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開(kāi)多了，還

是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購(gòu)材料的價(jià)格高了？對(duì)

于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)。萬(wàn)不可把潛虧帶到

竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程

成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，

檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合

同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待

簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過(guò)程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低，工程項(xiàng)

目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)

算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日

志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對(duì)結(jié)算

匯總，查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工

程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

對(duì)策之五：完善成本控制制度

完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，

指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、

資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目?jī)?nèi)部具體的分配方案和分配形

式；設(shè)備購(gòu)置、主要材料采購(gòu)、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅(jiān)持〃企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心〃的原則，建立和完

善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)

堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)

理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項(xiàng)目完工后，應(yīng)通過(guò)審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)

濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。止匕外，如技術(shù)部門(mén)應(yīng)尋找效率更高

的技術(shù)方案；材料部門(mén)應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購(gòu)成本，良好

的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值。

公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在

接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門(mén)的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)

督和考核。

加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的〃五

大市場(chǎng)〃，即：勞務(wù)人

才市場(chǎng)、材料供應(yīng)市場(chǎng)、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)、

結(jié)算中心以及技術(shù)市場(chǎng)，促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

結(jié)語(yǔ)：

工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做完，如

期交工就行了，但是在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)近乎殘酷的今天，經(jīng)濟(jì)效益同樣

是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度，加強(qiáng)項(xiàng)目

管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤(rùn)的最大化。

第五篇：教學(xué)管理中的幾個(gè)難點(diǎn)及對(duì)策

教學(xué)管理中的幾個(gè)難點(diǎn)及對(duì)策

面對(duì)新的形勢(shì)，一面是要教學(xué)成績(jī)出高質(zhì)量的壓力，一面是教師

待遇銳減，出工不出力，疏于各種活動(dòng)的參與，更別說(shuō)是觀念的更新

了。教導(dǎo)處是學(xué)校教育教學(xué)工作的總負(fù)責(zé)人，如果不因時(shí)而變，不動(dòng)

腦筋，憑著經(jīng)驗(yàn)死干硬干，到頭來(lái)同樣也是費(fèi)力不討好，不僅質(zhì)量起

不來(lái)，人也會(huì)得罪不少。到底怎樣才能提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量？到底該如

何調(diào)動(dòng)教師的積極性？到底該如何規(guī)范教學(xué)管理工作？回顧幾年的教

學(xué)管理工作，曾在迷惑中彷徨，思前顧后，有一些體會(huì)，特提出來(lái)與

同行共討：

?難點(diǎn)之一：

班科教師沒(méi)有班級(jí)質(zhì)量整體意識(shí)，單打獨(dú)斗。要么不管課堂如何、

教學(xué)質(zhì)量如何，得過(guò)且過(guò)；要么拼命擠占時(shí)間，害得其他學(xué)科作業(yè)也

完不成，自己一科成績(jī)起來(lái)了，其他學(xué)科成績(jī)一塌糊涂。結(jié)果就是全

校教學(xué)質(zhì)量整體提不高。

☆對(duì)策：

實(shí)行的〃班級(jí)整體考核制〃：即以班級(jí)教學(xué)質(zhì)量整體考核為核心,

以班級(jí)建設(shè)為龍頭，實(shí)行教師利益捆綁，加強(qiáng)班級(jí)整