T公司多項目進度管理現(xiàn)狀及存在的問題調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-3"\h\u13686T公司多項目進度管理現(xiàn)狀及存在的問題調(diào)研分析報告 頁其次在加強設計進度檢查方面。由于T公司主要設計研發(fā)非標自動化設備，所以對于設計工程師的工作內(nèi)容不便于衡量，但是在這種狀態(tài)下為了加強進度管理我們通過賦予關(guān)鍵節(jié)點的時間來進行管理跟蹤，這樣能夠較好的避免掉設計進度不便于管控的情況，而對于每個設計人員手上同時都有多個項目、多個任務同步的進行，可能會出現(xiàn)某個緊急任務的處理而影響了正在進行中的項目時間，通過郵件的自動提醒功能及電話多次關(guān)注，使其不要忘記在處理緊急工作的時候同時需要考慮正在進行中項目的時間節(jié)點。項目任務一定要定人定時間，根據(jù)設計部主要工作內(nèi)容工時表及時跟進設計人員進度狀態(tài)，使設計工作內(nèi)容量化。表3.5T公司設計人員工時表Table3.5DesignertimesheetofTcompany再次在項目會議方面，項目會議是在某一方的召集下，匯集項目多方參與者研究項目進度問題和協(xié)調(diào)項目進度矛盾的重要形式。在項目進度計劃實施過程中不同層次、不同角色進度方面的矛盾和沖突是不可避免的。沖突有時是簡單的，有時是非常復雜，也可以是多重關(guān)系矛盾，這些矛盾對項目的實際進度都有直接的影響，如果不加以協(xié)調(diào)，勢必會造成項目秩序混亂，不能按期完成任務。項目會議構(gòu)建了各方交流項目進展和共享進度信息的平臺，通過與進度計劃執(zhí)行單位的有關(guān)人員面對面的交談，既可以了解項目實際進度狀況，同時也可以促進合作、調(diào)節(jié)矛盾及共享信息資源，是有效實施項目進度跟蹤管理信息輸出的途徑。項目各方應該在會議中充分溝通，提高信息的準確度和透明度，減少了后繼工作中爭執(zhí)發(fā)生的概率。在正常項目進行的過程中，項目進度例會是在某一牽頭部門的召集下，匯集多方項目參與者研究項目進度問題和協(xié)調(diào)項目進度矛盾的重要形式，是項目進度控制的重要管理制度。一方面，項目進度例會搭建了一個進度信息交流的平臺，通過項目各方在統(tǒng)一進度框架的基礎上，充分交流，高效溝通，及時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的進度偏差；另一方面，進度例會集中協(xié)調(diào)各項目參與方的進度矛盾，協(xié)調(diào)解決較為復雜、牽涉面較多的進度難題。進度例會是報告工作進展情況的會議，根據(jù)工作任務、性質(zhì)的不同，定義會議的召開頻率。會議的內(nèi)容主要是報告工作進度，并根據(jù)進度對原工作計劃進行調(diào)整。我們需要注重項目會議的及時召開。項目進度例會主要分成三種：首先，項目團隊內(nèi)的每日進度會議，制作項目信息看板，加強項目目視化管理，所有的項目功能塊負責人需要全部參加，主要是對前一天項目完成情況的回顧，對當天需要完成工作的安排，并且所有的這些數(shù)據(jù)全部以日報的形式發(fā)送給項目團隊相關(guān)人員，項目經(jīng)理同時需要核實數(shù)據(jù)的準確性。對于公司對于正在裝配調(diào)試中的項目，項目經(jīng)理在每天早上9：00項目團隊的人員一起召開每日項目例會，主要是對前一天安排的工作進行回顧，包括已經(jīng)完成和未完成的工作。同時根據(jù)完成狀態(tài)決定未來兩天主要完成哪些工作，是否需要安排人員晚上加班等。其次，項目管理部周例會會議。主要是在由項目管理部經(jīng)理在每周二召集項目經(jīng)理和主要職能部門經(jīng)理同時參加的會議，討論項目的整體進度狀態(tài)，協(xié)調(diào)公司相對應的資源。在項目開展的過程中若出現(xiàn)比較長的拖期或者在每日例會中無法解決的問題，需要討論如何能夠盡快解決延誤問題，及時的給出思路，是采用項目團隊內(nèi)趕工還是增派人員快速跟進。再次，高層會議是由項目管理部經(jīng)理提議召開的研究和決定重大項目管理事宜的會議。高層會議需要公司總經(jīng)理、技術(shù)副總、制造副總等高層一起參加，會議一般涉及項目的目標和重大事項，需要進行跨部門、跨業(yè)務的協(xié)調(diào)和決策，從而決定和處理項目管理活動中所遇到的一切問題。高層會議一般由負責全面工作的項目部經(jīng)理以不定期會議形式召集，站在公司層面考慮工作部署，研究決定項目重要決策、工作總體安排、項目中出現(xiàn)的重大延誤等重要工作。是否需要緊急增派團隊去響應客戶的要求，同時包括項目團隊的關(guān)鍵人員是否合適，如有必要把公司更合適的負責人替換上，以此來減少項目延誤的時間。對于項目開發(fā)過程中比較容易延誤的活動包，需要加大頻率的去溝通協(xié)調(diào)，尤其是加強會議的頻率，對于其遇到的問題第一時間給予協(xié)調(diào)方案，尤其是對于需要其他人員配合或者其他人員在緊前任務上，及時的召開會議，并且去督促其他人員盡快在規(guī)定的時間節(jié)點前完成，以防影響關(guān)鍵人員的關(guān)鍵時間。3.2.2加強項目進度偏差分析及措施實施T公司應該通過增強項目進度控制能力，完善項目的進度檢查，定期核對項目的進度計劃與實際的進度偏差，分析具體的原因，趕上項目的計劃進度。為了更明確的處理項目實施過程中的問題處理，使其能夠有效的知道項目成員開展項目開發(fā)工作，本文制定了項目進度控制流程圖，如圖3.4所示，以期規(guī)范相關(guān)的操作。開始開始制定基準計劃制定基準計劃項目實施項目實施收集實際進度信息收集實際進度信息制定項目進度報告制定項目進度報告實際進度與計劃進度比較實際進度與計劃進度比較否是否出現(xiàn)偏差否是否出現(xiàn)偏差是是分析進度偏差產(chǎn)生的原因分析進度偏差產(chǎn)生的原因分析進度偏差產(chǎn)生的影響分析進度偏差產(chǎn)生的影響采取調(diào)整措施采取調(diào)整措施形成調(diào)整后的計劃進度形成調(diào)整后的計劃進度實施后的計劃進度實施后的計劃進度結(jié)束結(jié)束圖3.4T公司項目控制流程圖Fig.3.4ProjectcontrolchartT公司每周兩次對項目的進度偏差進行整的分析。通過讓每位項目經(jīng)理把具體的項目進度狀態(tài)匯總在一起，根據(jù)公司項目的預警機制，對于可能造成小節(jié)點延誤（黃色預警）的需要匯報給部門經(jīng)理，由項目經(jīng)理召集項目相關(guān)負責人進行溝通協(xié)調(diào)，并形成會議紀要；可能造成大節(jié)點延誤（紅色預警）甚至延期交貨，其中紅色預警由項目部經(jīng)理召集公司部門經(jīng)理進行協(xié)調(diào)溝通，并形成會議紀要，上報給總經(jīng)理；對于嚴重推遲的項目（黑色預警）由總經(jīng)理牽頭各部門經(jīng)理當做公司最優(yōu)先事項進行緊急處理，并和客戶書面匯報項目進度，定期進行更新反饋進度。我們必須加強對出現(xiàn)問題后的進度管控，加強對會議的升級體系，層層匯報，要求各層決策人員對會議中所提到的各個層級的事項解決能夠給出明確的答復，每次會議必須有最終的結(jié)論，如果結(jié)論是問題解決方案或者本層級無法解決，則必須上升到更高的管理層去解決。直至可以解決核心問題的最高管理層級。在力資源不夠、工作包任務范圍沒有分解到位、項目進度計劃不合理、還是其它的原因所導致。（2）加強項目進度偏差措施實施項目團隊相關(guān)人員。 同時需要對項目進度計劃進行調(diào)整，項目經(jīng)理通過進度跟蹤找到延誤的原因后，后面的主要工作是找到合適的方法去追趕上進度，或者把進度延誤所帶來