洋蔥思考方法目錄TOC\h\h01人人都有的思考難題\h“思考難民”的三個(gè)特征\h這是一個(gè)需要抽象思維的時(shí)代\h深層思考的三個(gè)必備要素\h深層思考的“守、破、離”境界\h學(xué)習(xí)思考技能的必要條件\h02解決問題的八個(gè)步驟和五個(gè)思考層級(jí)\h解決問題的八個(gè)步驟\h五個(gè)思考層級(jí)\h思考陷阱\h03第1層思考：看表象必備思考技能1：正確闡釋概念\h給價(jià)值下定義\h給概括性詞語下定義\h將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的訓(xùn)練\h給管理下定義\h給自己的工作下定義\h用圖形來區(qū)分“問題”與“課題”\h04第2層思考：找關(guān)聯(lián)必備思考技能2：建立邏輯關(guān)系\h建立關(guān)系才能有邏輯\h工作中的六種關(guān)系\h項(xiàng)目管理的難點(diǎn)\h05第3層思考：搭結(jié)構(gòu)必備思考技能3：優(yōu)化思維結(jié)構(gòu)\h水槽異味事件\h問題的結(jié)構(gòu)化\h輸入與輸出的結(jié)構(gòu)化\h流程圖表述法\h論證的結(jié)構(gòu)\h“新入職員工遲到”問題分析\h06第4層思考：尋本質(zhì)必備思考技能4：探尋本質(zhì)規(guī)律\h抽象的“梯子”\h用“親和圖”法分析工作推進(jìn)中出現(xiàn)的問題\h07第5層思考：抽象化必備思考技能5：提高抽象思維能力\h給“抽象度”劃分層級(jí)\h通過抽象化提高工作靈活度01人人都有的思考難題在本書中，我想為大家介紹的內(nèi)容主要分為兩個(gè)部分，即“解決問題的八個(gè)步驟”和“五個(gè)思考層級(jí)”。簡(jiǎn)而言之，本書是專為大家量身定制的關(guān)于如何提高思考技能的書。我會(huì)向大家介紹思考的基本方法，希望能夠幫助大家學(xué)會(huì)如何更加深入地思考問題，從而一層一層地接近事物的本質(zhì)。當(dāng)然，最終目的也是與大家分享到底該如何更好地解決問題。近十年來，學(xué)習(xí)如何解決問題一直是職場(chǎng)人士的必修課。但如果要問他們解決問題的能力是否有實(shí)質(zhì)性的提高，我想答案應(yīng)該是否定的。理由很簡(jiǎn)單，當(dāng)面對(duì)突發(fā)情況時(shí)會(huì)有很多人手足無措，另外，還有很多人已經(jīng)習(xí)慣了職場(chǎng)中的循規(guī)蹈矩，不再有任何創(chuàng)新意識(shí)。在此，我將從“到底該如何思考”這一基本問題開始，由淺入深，向大家介紹在日常工作中合理運(yùn)用思考技能的方法。簡(jiǎn)單地說，我們所做的一切都是為了讓工作的開展變得更加科學(xué)合理。大家可以想象一下，當(dāng)你熟練地掌握了一些思考技能之后，會(huì)發(fā)生哪些意想不到的變化呢？在工作中，熟練掌握思考技能就可以實(shí)現(xiàn)以下三點(diǎn)（見圖1）。圖1當(dāng)你掌握了思考技能之后第一，可以與客戶、領(lǐng)導(dǎo)和同事展開有效溝通，并清楚地理解討論的核心內(nèi)容。要知道，很多人都不善于討論問題。他們有時(shí)很想和客戶或者領(lǐng)導(dǎo)理論一番，卻往往力不從心；或者心里明明覺得哪里不對(duì)勁，覺得有些地方做得還不夠好，卻沒有辦法準(zhǔn)確地表達(dá)自己的意見；又或者明知道錯(cuò)在哪兒了，可就是不知道該如何組織自己的語言，更不知道該從何說起。結(jié)果就是腦子里一邊想著有問題，一邊又只能接受眼前的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)我們聽出對(duì)方講話中的問題時(shí)，如果可以弄清楚哪里出了問題，為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，并且能夠向?qū)Ψ秸f清楚自己解決問題的方法，就會(huì)極大地提高溝通效率。第二，可以向下屬簡(jiǎn)明且準(zhǔn)確地下達(dá)任務(wù)。要想提高下屬的工作效率，在下達(dá)任務(wù)的時(shí)候就必須做到清晰明確而不是模棱兩可。因此，用符合邏輯的語言告訴他們要做什么、該怎么做，是非常必要的。下屬會(huì)根據(jù)任務(wù)要求去完成自己的工作。當(dāng)他們把成果展示在我們面前時(shí)，我們需要對(duì)他們的工作給予一定的評(píng)價(jià)。一般情況下，我們也許會(huì)指出他們?cè)谖臋n歸納、方案起草等工作上的不足，有時(shí)也會(huì)指出他們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，但我們往往無法說清楚他們?yōu)槭裁磿?huì)犯錯(cuò)。即使有時(shí)候我們會(huì)告訴他們?cè)撊绾胃恼?，卻又不能準(zhǔn)確地告訴他們?yōu)槭裁匆@么改。如果一直無法向他們解釋清楚為什么會(huì)犯錯(cuò)、為什么這么做就能彌補(bǔ)錯(cuò)誤等問題，那么下次他們還是會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。第三，可以高效地闡明方案和報(bào)告內(nèi)容。事實(shí)上，有很多人都不擅長(zhǎng)做報(bào)告，也有些人在做報(bào)告時(shí)看似侃侃而談，但實(shí)際上做出的方案卻十分空洞且不具備任何可操作性。由于工作的原因，我聽過很多IT開發(fā)商負(fù)責(zé)人做的報(bào)告。很多時(shí)候，我聽著聽著就忍不住想問他們到底在說些什么。雖然他們也會(huì)給我一些解釋，但我經(jīng)常覺得大部分人都在答非所問，給出一些錯(cuò)位的答案。如果他們能掌握一些基本的思考技能，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問題了。我們?yōu)槭裁匆鰣?bào)告？目的就是為了讓聽眾接受我們的想法。簡(jiǎn)單來說，其實(shí)報(bào)告這個(gè)形式并不重要，重要的是要在做完報(bào)告以后能夠讓聽眾知道你想表達(dá)什么，也知道自己該干什么。因此，在做報(bào)告時(shí)，我們要更多考慮的是如何調(diào)動(dòng)聽眾的積極性?！八伎茧y民”的三個(gè)特征為什么說有些人不能認(rèn)真思考呢？因?yàn)橛行┤耸菍儆跅l件反射型的，這類人的最大特點(diǎn)就是說話之前不經(jīng)過大腦思考，而是習(xí)慣性地脫口而出。我們可以把這種行為概括為“即興的、無計(jì)劃、無預(yù)設(shè)”。所謂“無預(yù)設(shè)”，是編程過程中典型的反面教材，也就是還沒有完全設(shè)計(jì)好方案就讓程序先運(yùn)行起來。我們也可以把這類人稱為行動(dòng)派，他們無論接到什么樣的任務(wù)，先干再說。這種行為方式看起來好像是一種高效的處理方法，但實(shí)際上卻十分影響工作效率。很明顯，這樣的工作方式會(huì)帶來很多不必要的返工（見圖2）。圖2條件反射型做項(xiàng)目也是一樣，有些人“不管三七二十一”，先干著再說，這是不可取的。當(dāng)然，在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)會(huì)遇到一些意外，此時(shí)拋開原計(jì)劃進(jìn)行嘗試性的探索也未必是一件壞事。我經(jīng)常說的一句話就是：“現(xiàn)實(shí)的品質(zhì)永遠(yuǎn)不會(huì)超越當(dāng)初的設(shè)計(jì)?！贝騻€(gè)比方，我們想要建造一棟房子，就必須有設(shè)計(jì)圖，要把想法和設(shè)計(jì)落實(shí)在一張有形的圖紙上。我想沒有人會(huì)在沒有設(shè)計(jì)圖的情況下就著手建造房子吧。一旦開始施工，房子的質(zhì)量就完全取決于當(dāng)初的設(shè)計(jì)了，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。如果最初的設(shè)計(jì)圖就差強(qiáng)人意的話，最后建造出來的房子也不會(huì)好到哪里去。說完了房子，我們?cè)倩氐巾?xiàng)目上來，那么項(xiàng)目設(shè)計(jì)究竟又是怎么一回事呢？其實(shí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)就是做一份計(jì)劃書。沒有一份好的計(jì)劃書，項(xiàng)目是很難順利推進(jìn)的。比如，大家要策劃一場(chǎng)活動(dòng)，就必須準(zhǔn)備好一份運(yùn)營(yíng)計(jì)劃書?；蛟S你的活動(dòng)會(huì)得到很多人的響應(yīng)，又或許會(huì)場(chǎng)的氣氛會(huì)異常熱烈，但是，這場(chǎng)活動(dòng)的最終效果很難好于你當(dāng)初計(jì)劃的樣子。也就是說，你所舉辦的活動(dòng)的品質(zhì)是在活動(dòng)開始之前就已經(jīng)被確定好了的。所以，我們?cè)谧鍪虑橹耙欢ㄒ牒迷趺慈プ觯荒苣脕砭妥??！八伎茧y民”的另外一個(gè)特征就是，做事沒有任何的應(yīng)變能力。你讓他做什么他就做什么，如果你什么都不告訴他，他就不知道自己該干什么了。有些人會(huì)覺得“領(lǐng)導(dǎo)讓我做什么我就做什么”是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，還有些人甚至?xí)X得自己都按照領(lǐng)導(dǎo)說的去做了，因此應(yīng)該得到表揚(yáng)。更有甚者，他們明明已經(jīng)意識(shí)到了計(jì)劃無法順利進(jìn)行并且需要做出調(diào)整，或者在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了計(jì)劃的缺陷，可還是會(huì)按照原計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)?？偠灾麄儾⒉恢雷约汗ぷ鞯囊饬x是什么，也不想搞清楚這么做的目的是什么，而只是執(zhí)行命令或完成任務(wù)。這也是“思考難民”的一個(gè)最明顯的特征?！八伎茧y民”還有一個(gè)特征就是只關(guān)注事物的表面現(xiàn)象。讓我們舉個(gè)例子來說明。假設(shè)我們打算開一家小餐館，我們就會(huì)遇到如何更快地出菜、如何提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、如何合理布置桌椅、如何保持店鋪整潔等一系列問題。一般我們把這些稱為QSC［商品質(zhì)量(Quality)、服務(wù)質(zhì)量(Service)、清潔狀況(Cleanliness)］。這些都是我們可以用眼睛看到的具象的世界。但在真正的經(jīng)營(yíng)過程中，我們只關(guān)注可見的部分是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還得留心許多表面上看不見的問題。例如，我們還要考慮怎樣才能得到顧客的認(rèn)可，該向顧客提供什么樣的價(jià)值，怎么做才能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成鮮明的差異化優(yōu)勢(shì)，怎樣向顧客展示自己的特點(diǎn)和長(zhǎng)處等（見圖3）。圖3善于做具體的工作，抽象思維能力較差要知道，既存在一個(gè)我們看得見的世界，同時(shí)也存在一個(gè)我們看不見的世界。換句話說，既有一個(gè)具象的世界，又有一個(gè)抽象的世界。而“思考難民”就比較適合具象的世界，因?yàn)樵谶@個(gè)世界里，直接用眼睛就能看得到。然而，他們對(duì)于無形的抽象世界就顯得有點(diǎn)手足無措了。我們常說努力是看得見的，但是方法是看不見的。平時(shí)我們可以看到每個(gè)人都在做自己的工作，可以看到他們的行為，也可以看到他們的動(dòng)作，但他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候會(huì)采取什么樣的方法我們就不得而知了?！八伎茧y民”只會(huì)把目光聚焦在具象的有形世界里，而不會(huì)關(guān)注抽象的無形世界。他們的觀點(diǎn)就是與其苦苦思考，不如先行動(dòng)起來，與動(dòng)腦子相比他們更喜歡動(dòng)手。其實(shí)這樣的人有很多，在不知道該怎么辦的時(shí)候，他們就會(huì)動(dòng)手把眼前能做的事情先做完，也不管結(jié)果會(huì)是什么。但是，在生活中有很多重要的事都是抽象的，如行政管理、數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、商業(yè)價(jià)值等。最重要的是，很多工作都是我們無法用眼睛直接看到的。它們是真實(shí)存在的，卻又看不見摸不著。其實(shí)，這也就是我們所說的無形的世界或抽象世界（見圖4）。圖4生活中的思考對(duì)象我們通常把腦力勞動(dòng)者稱為“白領(lǐng)”。我估計(jì)讀者當(dāng)中有很多人都是白領(lǐng)。白領(lǐng)的大部分工作都是需要用大腦去思考的，而他們所要思考的對(duì)象多數(shù)是無形的。換言之，處理無形事物的能力就是一個(gè)人的思考能力，但沒有哪一本說明書可以直接告訴我們應(yīng)該如何去思考，就更別指望在公司里習(xí)得這種能力了。這是一個(gè)需要抽象思維的時(shí)代1什么是技能其實(shí)技能(Skill)和技術(shù)(Technique)是有區(qū)別的。我之前寫過一本書，叫作《提高思考效率的45種方法》。在書的腰封上我寫過一句話：“別再讀那些幫助你提高技術(shù)的書了?！庇凶x者在亞馬遜網(wǎng)站的評(píng)論區(qū)給我留言：“你的這本書寫的不也是如何提高技術(shù)的嗎？”其實(shí)我寫這句話的原因是我覺得大家對(duì)技能這個(gè)詞是有誤解的，我在那本書的前言中做了具體的解釋。在此，我再重復(fù)一遍，技術(shù)和技能是兩個(gè)完全不同的概念。我想將技術(shù)和技能用一個(gè)關(guān)系式來表示：“技術(shù)+應(yīng)用能力=技能”。所謂應(yīng)用能力，就是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以選用恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)來處理問題的能力，或許我們可以將其理解為一種可以讀懂周圍環(huán)境的能力。只有同時(shí)具備技術(shù)和應(yīng)用能力的時(shí)候，我們才可以稱之為技能。顧名思義，技能就是一種可以正確運(yùn)用某項(xiàng)技術(shù)的能力。毫無疑問，我們的工作經(jīng)常需要做一些思考，而思考的內(nèi)容大多是無形的。如果要用一個(gè)英語單詞來表述，那就是“Concept”，翻譯過來就是“概念”。在英語詞典中，概念就是指一些關(guān)于抽象事物的思考和定義。概念是抽象的、無形的，我們可以把處理這些無形事物的能力稱作“概念技能”（見圖5）。圖5工作中的思考2什么是概念技能在通常情況下，我們把概念技能定義為：對(duì)知識(shí)和信息進(jìn)行系統(tǒng)化整合的能力，即通過對(duì)復(fù)雜事物的概念化處理，來獲取事物本質(zhì)的能力。由此，我們也可以稱之為“概念化能力”。說得通俗一點(diǎn)，就是把腦子里想的和心里所感受到的東西用語言表達(dá)出來。這樣一來，那些無形的事物似乎就會(huì)變得有模有樣了。當(dāng)然，這也是一種感知無形世界的基本能力（見圖6）。圖6概念技能在這個(gè)定義中，我們始終強(qiáng)調(diào)感知力。頭腦很聰明或者自身能力很強(qiáng)的人往往喜歡在講話時(shí)做一些肢體動(dòng)作，這可不是無意識(shí)的機(jī)械擺臂，而是可以將討論內(nèi)容延伸到空間的肢體語言。通過肢體語言我們可以表達(dá)出自己的講話內(nèi)容是從哪里開始的，也可以告訴大家自己講的話正處于哪個(gè)階段。所以，很多人在講話時(shí)總是伴隨著各種各樣的動(dòng)作，這是一種借用空間來表達(dá)無形事物的方法。我們可以通過三次元的位置關(guān)系來傳達(dá)自己的意思。很顯然，這些想法對(duì)于說話人本身來說是完全可見的。同時(shí)，對(duì)于已經(jīng)掌握了這項(xiàng)技能的人來說，這些看不見、摸不著的概念也是完全可以被感知的。因此，這項(xiàng)技能就顯得尤為重要了。概念技能理論是由羅伯特·卡茨注【羅伯特·卡茨，美國(guó)著名的管理學(xué)學(xué)者?！g者注】提出的。他還提出了卡茨模型，即認(rèn)為管理者必須具備技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。（見圖7）。圖7卡茨模型根據(jù)卡茨模型，我們可以把管理分為基層管理、中層管理和高層管理。與其他兩個(gè)層級(jí)相比，在基層管理中，技術(shù)技能所占的比例大，而在高層管理中，處理無形事物的概念技能就顯得尤為重要了，這也就是我們常說的戰(zhàn)略或者企劃。也就是說，在由基層管理向高層管理轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)技能所占的比例會(huì)逐漸縮小，而概念技能所占的比例則會(huì)逐漸增大。3工作更需要概念技能卡茨模型是在20世紀(jì)50年代提出的。從那個(gè)時(shí)代發(fā)展到今天，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。需要大量勞動(dòng)力的具象的實(shí)體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始慢慢減少，產(chǎn)業(yè)全面的自動(dòng)化更是大勢(shì)所趨。也就是說，腦力勞動(dòng)的工作比例正在逐漸升高，而那些只需要技術(shù)和手工操作的工作正在不斷減少。另外，我們還要面對(duì)職業(yè)生涯的長(zhǎng)期化，也就是說，我們的工作年限正變得越來越長(zhǎng)。即使國(guó)家規(guī)定了60歲的法定退休年齡，在65歲之前還是可以通過返聘來繼續(xù)工作的。估計(jì)在不久的將來，法定退休年齡有可能會(huì)被推遲到70歲。隨著人們平均壽命的延長(zhǎng)，我們的工作時(shí)間也會(huì)相應(yīng)地發(fā)生改變?？墒悄阋靼?，年輕的時(shí)候我們還可以依靠強(qiáng)健的身體干一些體力勞動(dòng)，但上了年紀(jì)以后這條路就行不通了。如果想維持穩(wěn)定的生活水準(zhǔn)，僅靠廉價(jià)的體力勞動(dòng)是無法實(shí)現(xiàn)的。因此，我們必須具備獲取高額報(bào)酬的工作能力，并且保證這樣的能力可以一直維持下去。到時(shí)候，我們就會(huì)意識(shí)到概念技能是萬萬不可缺少的了。另外，我們的工作方式也在發(fā)生著改變?，F(xiàn)代人正在和越來越多具有不同生活背景的人一起工作?！白杂陕殬I(yè)者”這個(gè)詞現(xiàn)在很流行，不過并不是說，你在咖啡店里用筆記本電腦工作就意味著你是一名自由職業(yè)者。真正的自由職業(yè)者不屬于任何一家公司，他們的工作方式是利用自己的強(qiáng)項(xiàng)和技能來組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并且?guī)椭私鉀Q問題。你不得不承認(rèn)，正有越來越多的人開始采用這種新型的方式工作。不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，你的公司所要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目不僅需要公司內(nèi)部員工的合作，更多的時(shí)候還需要其他公司幫忙，甚至主管會(huì)突然給你下達(dá)一項(xiàng)工作任務(wù)，讓你和外國(guó)人進(jìn)行接洽。我們不得不承認(rèn)，這樣的工作體驗(yàn)正在不斷增多。每當(dāng)遇到這種情況，最令人頭疼的問題就是，每個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備和工作背景都不盡相同，導(dǎo)致雙方交流起來就會(huì)有一些障礙。長(zhǎng)時(shí)間以來，我也在不少公司工作過，我發(fā)現(xiàn)每家公司的企業(yè)文化和工作方式都是截然不同的，但是在這個(gè)由不同背景的人組成的團(tuán)隊(duì)里，我們必須用對(duì)方可以接受的語言來告訴他們自己想說什么、自己的觀點(diǎn)又是什么，這是一件很有挑戰(zhàn)的事情。原來在公司里用“這個(gè)”“那個(gè)”就可以表明意思，在這個(gè)時(shí)候就不會(huì)起作用了。我們必須通過標(biāo)準(zhǔn)的語言表達(dá)方式來向?qū)Ψ椒窒碜约旱挠^點(diǎn)。當(dāng)和不同背景的人一起工作時(shí)，你腦子里想到的那些理所當(dāng)然的事往往正是問題和誤會(huì)產(chǎn)生的根源。還有一點(diǎn)，我們的工作環(huán)境也從磋商型變成了項(xiàng)目型。這對(duì)于日本人來說是一個(gè)非常巨大的變化，有很多人都還沒有做好充分的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄冞€沒有習(xí)慣去和一群背景完全不同的人一起工作。這種環(huán)境的變化有時(shí)會(huì)帶來一些不必要的損失。有些人在熟悉的環(huán)境里可以很好地發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)，一旦周圍的環(huán)境發(fā)生了變化，他們就會(huì)顯得不知所措。只要發(fā)生這種情況，無論對(duì)個(gè)人還是對(duì)公司來說都將是一種損失。因此，如果想取得項(xiàng)目型工作的成功，最不可或缺的就是概念技能，并且我們還應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)快速提高概念技能在所有技能中的比例。到目前為止，無論是做基層管理還是做高層管理，人際關(guān)系技能都保持著相對(duì)穩(wěn)定的占比。但是我最近切實(shí)感受到在高層管理中，概念技能的重要程度要比人際關(guān)系技能高得多（見圖8）。其實(shí)，如果沒有概念技能就不會(huì)存在人際關(guān)系技能。因?yàn)楫?dāng)你連自己的意見都無法完整表達(dá)的時(shí)候，自然也就無法建立任何人際關(guān)系了。實(shí)際上，概念技能就是通過語言把心中所想表達(dá)出來，以幫助我們把無形的事物轉(zhuǎn)換為可以感受到的事物。這樣一來，我們既可以把自己想說的話準(zhǔn)確地傳達(dá)給對(duì)方，又可以更好地理解對(duì)方想說什么。同時(shí)，這還可以幫助我們一起找準(zhǔn)討論的主題和方向。舉例來說，團(tuán)隊(duì)成員相互之間可以通過討論來探究顧客的需求是什么，從而一起努力開發(fā)市場(chǎng)。圖8卡茨模型中的概念技能4跌入職業(yè)斷崖的職場(chǎng)人概念技能的重要性正在引起越來越多的人關(guān)注，甚至有些人會(huì)因?yàn)槿鄙俑拍罴寄芏@得不那么稱職。我們知道，公司里一般會(huì)有職員、組長(zhǎng)、科長(zhǎng)、部門經(jīng)理、總經(jīng)理等職位，可這些職位彼此間并不是無縫連接的，每一級(jí)之間都存在著一定的間隙。比如，當(dāng)一名普通職員升為組長(zhǎng)的時(shí)候，雖然他獲得了組長(zhǎng)這個(gè)職位，但他不一定能夠完全勝任這份工作。同樣的道理，當(dāng)組長(zhǎng)升為科長(zhǎng)的時(shí)候，甚至當(dāng)科長(zhǎng)升為部門經(jīng)理的時(shí)候，他們都有可能無法立刻勝任當(dāng)前的工作。這時(shí)，他們就好像跌入了斷崖，并且還是在不知不覺中掉進(jìn)去的。以前，最大的縫隙存在于組長(zhǎng)和科長(zhǎng)這兩個(gè)級(jí)別之間。但是最近卻發(fā)生了一些改變，最大的縫隙已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了一般職員和組長(zhǎng)之間。你是否會(huì)覺得很意外？其實(shí)有很多人在享受升職帶來的喜悅時(shí)已經(jīng)不知不覺地跌入斷崖。產(chǎn)生間隙的原因不是別的，正是我們一直在談的概念技能的缺失?，F(xiàn)在的組長(zhǎng)職位要比以前更加需要概念技能。因?yàn)楝F(xiàn)在從組長(zhǎng)開始，就要求我們具備設(shè)計(jì)、企劃、制定方案等處理概念的能力。可能每家公司對(duì)崗位的定義都會(huì)有所不同，但很多公司都已經(jīng)開始從最低的管理崗位起就要求員工具備概念技能了（見圖9和圖10）。圖9職業(yè)斷崖1圖10職業(yè)斷崖2大家聽說過“彼得定律注【其大意為：每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層排列所組成的，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。在組織中，很多員工都會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色而接受更高級(jí)別的挑戰(zhàn)，他們會(huì)一直晉升，直到晉升到一個(gè)他們無法勝任的位置，他們的晉升過程便終止了?！g者注】”嗎？將其核心內(nèi)容用一句話概括就是：在一個(gè)組織中，每個(gè)員工都趨向上升到他所不能勝任的職位。比如，有人在做組長(zhǎng)的時(shí)候工作能力非常出色，但一旦當(dāng)上了科長(zhǎng)，就顯得一無是處。再比如，有人作為普通職員表現(xiàn)得十分優(yōu)異，可當(dāng)他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)后又會(huì)顯得欠些火候。大家身邊是否也有這樣的案例呢？明明是因?yàn)樽约旱墓ぷ髂芰Ρ淮蠹艺J(rèn)可而得到了提拔，可又因?yàn)樽约翰痪邆鋭偃胃呗毼坏哪芰Ψ炊@得能力不足。這就是我們所說的“彼得定律”，當(dāng)你還沒有掌握概念技能的時(shí)候，“彼得定律”會(huì)在你的身上加速發(fā)生（見圖11）。圖11彼得定律我們知道有很多項(xiàng)目經(jīng)理都是由組長(zhǎng)級(jí)別的人來擔(dān)任的，而項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作就是準(zhǔn)確地向項(xiàng)目組內(nèi)的成員下達(dá)工作任務(wù)。就像我在前文中所提到的，現(xiàn)在的項(xiàng)目有很多都需要不同背景的人協(xié)同合作才能完成。要想準(zhǔn)確地向這些人下達(dá)任務(wù)，就必須同時(shí)具備將目標(biāo)、理念等問題綜合起來進(jìn)行分析的能力。也就是說，單單在組長(zhǎng)這一層級(jí)里，就已經(jīng)對(duì)概念技能提出了很高的要求。而現(xiàn)實(shí)情況卻是有很多人剛走到這一步就掉進(jìn)了“彼得定律”的斷崖之中。5不善于處理無形事物的日本人在日本的制造業(yè)領(lǐng)域有很多較優(yōu)秀的企業(yè)以及較為先進(jìn)的技術(shù)；但日本制造業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力卻總差強(qiáng)人意，而且這種狀況已經(jīng)持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)間。日本的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)制造能力，但是生產(chǎn)的背后需要的卻是強(qiáng)大的理論和不斷更新的概念，而日本在這一方面則一直處于劣勢(shì)。日本的制造能力很強(qiáng)是一件不爭(zhēng)的事實(shí)，但日本的企業(yè)卻沒有將它們發(fā)揮到極致。日本企業(yè)很多時(shí)候不知道怎樣取得勝利、怎樣制定戰(zhàn)略、怎樣安排計(jì)劃、怎樣推進(jìn)項(xiàng)目，它們的最大特點(diǎn)就是生產(chǎn)力很強(qiáng)大，但創(chuàng)造性方面卻顯得較為落后。我在給這些企業(yè)做業(yè)務(wù)咨詢的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，在制造行業(yè)里負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)的人在公司里比較有話語權(quán)，這是他們十分顯著的一個(gè)特征。在公司里仿佛一切事情都是圍繞著一線生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的。因此，那些負(fù)責(zé)軟實(shí)力建設(shè)的工作人員并不會(huì)得到應(yīng)有的待遇，在我的印象中，更多的時(shí)候他們是一種可有可無的存在。而最終能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的也基本上都是負(fù)責(zé)生產(chǎn)的那些人。這種情況在日本的制造行業(yè)里是十分普遍的。雖然創(chuàng)造力在制造業(yè)領(lǐng)域顯得越來越重要，但是到目前為止，大多數(shù)制造型企業(yè)仍然處于“生產(chǎn)高于一切”的階段。由于大部分人還是更愿意去接受有形的、容易理解的事物，所以未來的路就顯得尤為艱辛，而最終導(dǎo)致的后果就是企業(yè)的發(fā)展方向極其容易發(fā)生偏差?，F(xiàn)在日本的很多公司都存在這個(gè)問題。無論是在哪一個(gè)行業(yè)，幾乎每一家公司都存在抽象思維能力不足的問題。當(dāng)然，企業(yè)是不會(huì)教員工如何來掌握概念技能的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都不具備這樣的能力。但是，大家對(duì)于掌握概念技能的需求是很強(qiáng)烈的，甚至有很多人已經(jīng)被這個(gè)問題困擾了很久。我想正在讀這本書的各位讀者也一定或多或少存在這樣的煩惱吧。深層思考的三個(gè)必備要素本書所介紹的深層思考的技能是概念技能的基礎(chǔ)，如果不能熟練掌握就會(huì)給將來的學(xué)習(xí)帶來很多不必要的麻煩。要想學(xué)會(huì)深層思考，就要有一個(gè)方向明確的思考過程、一項(xiàng)可靠的思考技能和一顆執(zhí)著的心（見圖12）。圖12深層思考的三個(gè)必備要素（缺一不可）這里所說的“順著正確的方向”指的是你要具有很強(qiáng)的目的性。在現(xiàn)代職場(chǎng)中，方向正確并不是說指出誰對(duì)誰錯(cuò)，或者誰善誰惡這么簡(jiǎn)單，而是你確定的前進(jìn)方向?qū)ν苿?dòng)企業(yè)發(fā)展能否起到積極的作用。如果它確實(shí)起到了一定的作用，那么我們就認(rèn)為你選擇的方向是正確的。在職場(chǎng)中，工作的本質(zhì)是你絞盡腦汁地去解決一個(gè)又一個(gè)的問題。當(dāng)你為你的客戶處理好一個(gè)已經(jīng)困擾他們很久的問題后，你就會(huì)從他們那里得到相應(yīng)的報(bào)酬。比如，你也許會(huì)幫助客戶解決組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)矛盾，以此來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。所以說，在為他人工作的時(shí)候，真正起作用的并不是價(jià)值觀的對(duì)錯(cuò)，而是看你能否幫助對(duì)方解決問題。我們要知道，問題的解決并不是一蹴而就的，因?yàn)檫@需要一個(gè)過程，而在不同的階段中，我們所需要的思考方法也是有所區(qū)別的。因此，我們必須很清楚自己應(yīng)該在什么時(shí)候做什么樣的事。首先，我們要做的就是找到合適的思考方法，并且全身心地投入其中。但我想提醒大家注意的是，思考也是需要消耗體能的，有很多人從學(xué)校畢業(yè)走向工作崗位以后，最大的感受就是自己在思考方面的體能會(huì)顯得有些跟不上。我是做軟件技術(shù)出身的，之前一直都是自己設(shè)計(jì)軟件和編寫程序，后來開始負(fù)責(zé)審查團(tuán)隊(duì)成員的設(shè)計(jì)和編程。我一般每天工作8小時(shí)到10小時(shí)，有時(shí)甚至能連續(xù)工作16小時(shí)。在工作時(shí)間里，我的大腦一直都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)。最初我也很難適應(yīng)這種高強(qiáng)度的工作方式，經(jīng)常干著干著大腦就變得一片空白。如果公司領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行設(shè)計(jì)審查或者編程審查，或許我們還可以有一些喘息的時(shí)間；但如果是受客戶委托進(jìn)行程序開發(fā)，他們一來檢查，我們就必須馬不停蹄、不遺余力地工作，而且我們還不得不面對(duì)客戶提出的各種尖銳問題。當(dāng)你沒有退路的時(shí)候你就只能硬著頭皮上了，時(shí)間久了，大腦自然也就適應(yīng)了。如果強(qiáng)行把你放到這樣一種環(huán)境中，你的思考體能在得到鍛煉的同時(shí)，你的內(nèi)心也會(huì)變得更加強(qiáng)大。即便工作條件沒有那么苛刻，你也應(yīng)該想辦法強(qiáng)迫自己做一些有助于提高思考體能的事。當(dāng)你審閱下屬整理的文件和計(jì)劃的時(shí)候，是否可以保證大腦一直處于活躍的思考狀態(tài)呢？這種持續(xù)思考的能力和意志就是我們所說的“執(zhí)著心”。而大腦短路、缺乏動(dòng)力、意志薄弱等情況是很致命的。我們必須保持高度集中的狀態(tài)來面對(duì)每一份資料。深層思考的“守、破、離”境界通常我們把“守、破、離”解釋為：“守”是指最初階段須遵從老師的教誨，達(dá)到熟練的境界；“破”是指試著突破原有規(guī)范；“離”是指拋棄規(guī)矩，自創(chuàng)新招數(shù)，另辟新境界。“守、破、離”境界這一說法出現(xiàn)在日本的能樂和茶道里（見圖13）。圖13深層思考中的“守、破、離”境界深層的思考也有“守、破、離”三種境界，卻有著不同的含義?！笆亍辈⒉皇菃渭兊卣諉稳?。我們知道，任何規(guī)矩的存在都有它自己的道理，當(dāng)你對(duì)它的內(nèi)涵一點(diǎn)都不了解的時(shí)候就根本無法遵守規(guī)矩。如果你只知其然而不知其所以然，是永遠(yuǎn)都不可能熟練掌握任何一項(xiàng)技能的。無論是柔道還是空手道，他們所表達(dá)的更多的是一種文化而不是表面上看起來的肢體接觸。如果你只學(xué)了一招半式而不了解其更深層的內(nèi)涵，就不能算是真正的有價(jià)值的學(xué)習(xí)。一直以來，我也有習(xí)武的習(xí)慣，而且還考取了武術(shù)教師資格證。直到今天，每到過年我都會(huì)去拜見我的老師，并向他學(xué)習(xí)武術(shù)的精髓。我們常聽別人說有一些不外傳的獨(dú)門秘訣，其實(shí)這些往往并不存在。知道秘訣的人與不知道秘訣的人，他們之間的區(qū)別就在于對(duì)武術(shù)這個(gè)概念的理解——高手只不過是在理解了武術(shù)的真正意義之后更加刻苦地訓(xùn)練罷了。武術(shù)強(qiáng)調(diào)的絕不僅僅是單純的技能。如果你武藝高強(qiáng)，自然會(huì)有人上門來向你請(qǐng)教切磋，但其實(shí)最重要的并不是技能而是分解動(dòng)作，因?yàn)榧寄芤彩怯筛鞣N分解動(dòng)作組合而成的。當(dāng)你已經(jīng)對(duì)各個(gè)分解動(dòng)作都十分熟練的時(shí)候，你的技能也會(huì)自然而然地變得很出眾。如果你要問我技能和分解動(dòng)作哪一個(gè)更重要，我的答案是分解動(dòng)作，因?yàn)榧寄茏罱K只不過是分解動(dòng)作的一種組合形式。比如某一項(xiàng)技能由三個(gè)分解動(dòng)作組合而成，但凡缺了其中任何一個(gè)，這項(xiàng)技能都沒有辦法得以實(shí)現(xiàn)。而當(dāng)一個(gè)新手遇到這種情況時(shí)，他會(huì)立即變得不知所措。所以我們應(yīng)該把每一個(gè)分解動(dòng)作都熟記于心，其目的就是能夠更加自由地組合各項(xiàng)分解動(dòng)作。這樣一來，今后無論要用到什么樣的技能都不會(huì)難倒我們了。我在這本書里給大家介紹的就是與學(xué)習(xí)分解動(dòng)作相關(guān)的內(nèi)容。但并不是指我們剛才提到的武術(shù)的分解動(dòng)作，而是思考的分解動(dòng)作。我的目的是讓大家可以自由組合各種分解動(dòng)作，并且能夠?qū)W會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用適當(dāng)?shù)姆绞竭x取適當(dāng)?shù)膭?dòng)作來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。因此我希望大家可以深刻領(lǐng)會(huì)有關(guān)思考的各個(gè)分解動(dòng)作的含義。另外，要注意的是，在練習(xí)的時(shí)候千萬不能馬虎，而在理解了每一個(gè)分解動(dòng)作的真正意義之后就可以進(jìn)行實(shí)踐操作了，我們把這個(gè)階段稱為“守”。接下來是“破”。它處在這三種境界的中間，代表著理解了真正的含義并開始進(jìn)行實(shí)踐以后所到達(dá)的一個(gè)境界，而絕非表示破壞原有的規(guī)則。只要我們堅(jiān)持不懈地努力，總有一天會(huì)到達(dá)這樣的境界。所以說，這里的“破”不是破壞，而是一種撥開迷霧見天日的境界。其實(shí)“破”這個(gè)字除了有毀壞、損壞這樣的含義之外，還有完成、堅(jiān)持到底的意思。所以請(qǐng)大家注意，“破”可不是粗魯?shù)仄茐默F(xiàn)狀，而是在基于實(shí)踐的基礎(chǔ)之上，讓自己透過現(xiàn)象看本質(zhì)。最后一種境界是“離”。顧名思義，“離”就意味著離開。但這里的“離”不是指讓思考能力離開我們，而是指我們可以擁有自主的思考能力，也就是我們?cè)谡莆樟怂伎嫉母黜?xiàng)分解動(dòng)作之后可以自由地搭配組合，而不再局限于現(xiàn)有的組合方式。因此，我希望大家能夠明白，“守、破、離”代表的是一種深度思考的境界，它既不是破壞現(xiàn)有的狀態(tài)，更不是放棄已知的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)思考技能的必要條件當(dāng)你閱讀有關(guān)邏輯思維方面的書時(shí)，書里總是會(huì)強(qiáng)調(diào)框架結(jié)構(gòu)的重要性。因?yàn)橹匾宰髡邥?huì)不斷地反復(fù)說明，但結(jié)果往往卻是很少有人能夠熟練地掌握該如何運(yùn)用框架結(jié)構(gòu)。請(qǐng)大家回想一下我們前文中所提到的“守”，其實(shí)框架結(jié)構(gòu)就是技能，而且我剛才也說了，要想熟練使用技能就必須認(rèn)識(shí)到分解動(dòng)作的重要性。如果你不能把各個(gè)分解動(dòng)作熟記于心，就無法使用技能。相信大家已經(jīng)知道分解動(dòng)作要比技能重要得多，而思考也是一樣，我們必須認(rèn)真學(xué)習(xí)思考的分解動(dòng)作。其實(shí)在邏輯思維這類書中經(jīng)常會(huì)很明確地寫著在什么時(shí)候應(yīng)該怎樣思考。但往往都寫得過于淺顯，并不會(huì)就一個(gè)點(diǎn)展開深入說明。有時(shí)候讀者的態(tài)度也很重要。為了讓自己能快點(diǎn)掌握思考技能，大家都喜歡簡(jiǎn)潔明了的框架結(jié)構(gòu)形式，但往往收獲甚微。各種思考技能是框架結(jié)構(gòu)不可分割的組成部分，如果不能熟練掌握基本的思考技能，即使看懂了框架結(jié)構(gòu)也會(huì)感覺無從下手。正因?yàn)槿绱?，我們?jīng)?？梢钥吹揭恍┟髅饕呀?jīng)能夠很透徹地把握框架結(jié)構(gòu)的人卻無法提高自己在工作上的業(yè)務(wù)技能，而且這種現(xiàn)象屢見不鮮。有很多人會(huì)去報(bào)名參加培訓(xùn)班或研討會(huì)，并希望通過掌握更多的框架結(jié)構(gòu)來提高自己的綜合能力。但真實(shí)的情況卻是，當(dāng)你連一些基本的思考技能都還沒有搞清楚的時(shí)候，框架結(jié)構(gòu)里所概括的一切也就僅僅是紙上談兵罷了。就好像你通過看書學(xué)會(huì)了一項(xiàng)高超的技能，可你卻沒有一個(gè)健康的身體和運(yùn)用技能的基本能力，到最后恐怕也只能是一場(chǎng)空談了。此外，在學(xué)習(xí)技能的時(shí)候有一個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)需要我們注意，那就是“有意義的壓力”。我們常說想要改變一個(gè)人是需要時(shí)間的，但僅僅依靠時(shí)間是無法改變一個(gè)人的。我覺得要想真正改變一個(gè)人就必須給他一定的壓力才可以，壓力越大改變也會(huì)越大。當(dāng)然，如果是一些毫無實(shí)際意義的壓力，就只會(huì)讓我們感到疲倦而不會(huì)帶來任何改變。我高中時(shí)的體育老師是柔道部的顧問。他讀大學(xué)的時(shí)候就是日本體育大學(xué)的柔道隊(duì)長(zhǎng)了。他認(rèn)為日本選手往往只注重?cái)?shù)量的練習(xí)，而外國(guó)選手則會(huì)認(rèn)真關(guān)注每一個(gè)擊打的動(dòng)作，所以他們個(gè)個(gè)都很厲害。所謂認(rèn)真關(guān)注每一個(gè)動(dòng)作，就是說他們會(huì)時(shí)刻思考自己為什么要這么做。日本選手通常認(rèn)為只要有足夠的練習(xí)就可以了，但事實(shí)并非如此。我上高中的時(shí)候那個(gè)老師已經(jīng)有50多歲了，但無論我怎么出招，他都可以做到紋絲不動(dòng)。其實(shí)我從小就一直在練習(xí)武術(shù)，所以一開始我對(duì)自己是很有信心的，但他的出現(xiàn)讓我意識(shí)到原來這個(gè)世界上還有這么厲害的人。其實(shí)我想說的是，在了解了事物的本質(zhì)以后再付諸實(shí)踐是很關(guān)鍵的。如果你讀完這本書而不嘗試著去驗(yàn)證我這里所講的內(nèi)容，那充其量也就是紙上談兵。打個(gè)比方吧，駕駛技能的好壞在很大程度上取決于你拿到駕駛執(zhí)照后的第一年里開了多少千米的行程。如果你一拿到駕照就在短時(shí)間內(nèi)行駛5萬千米以上，那么無論你之后有幾年時(shí)間不開車，你都可以繼續(xù)熟練駕駛。但如果你在拿到駕照后都不怎么碰車，而是花了好多年才積累了5萬千米的行駛經(jīng)驗(yàn)，你的駕駛技能是不會(huì)好到哪里去的。同樣的道理，倘若通過讀書看到或者學(xué)到了一些經(jīng)驗(yàn)和技巧卻不嘗試著去使用，那你讀這本書的意義就不大了。我希望你現(xiàn)在就開始回顧一下自己曾負(fù)責(zé)過的文件、發(fā)出去的郵件、做出的評(píng)論，并且認(rèn)真思考一下當(dāng)時(shí)是不是在真實(shí)了解其背后含義的基礎(chǔ)之上做出的判斷。如果你能照我說的去做，那么你的知識(shí)就會(huì)逐漸轉(zhuǎn)化為技能。其實(shí)所謂的知識(shí)僅僅存在于書本之中，而技能才是可以真正在生活中派上用場(chǎng)的。02解決問題的八個(gè)步驟和五個(gè)思考層級(jí)所謂深度思考就是按照正確的流程來選擇可以達(dá)到目的的思考技能，并且激發(fā)深層次的思考。我們這里所說的深層次思考指的就是指通過抽絲剝繭的方式，一層一層地接近事物的本質(zhì)（見圖14），我把這種由淺入深、由表及里的思考方法稱為“洋蔥思考法”。圖14什么是深度思考解決問題的八個(gè)步驟下面我們來看看解決問題的具體流程。流程的種類并不是單一的，如“設(shè)定問題-把握問題-制定目標(biāo)-解決問題綜合評(píng)價(jià)”和改善流程的“六西格瑪DAMIC理論”。這里的DAMIC分別指的是：界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)。還有大家熟悉的管理循環(huán)PDCA也是一種解決問題的流程，是指計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)以及處理(Action)。而我在研討會(huì)上經(jīng)常給大家介紹的是一個(gè)由“設(shè)定問題-了解現(xiàn)狀-分析原因-制定解決方案-評(píng)價(jià)解決方案-計(jì)劃和模擬實(shí)施-正式實(shí)施-反思”這八個(gè)步驟組成的解決問題的流程（見圖15）。它和DMAIC比起來就顯得精細(xì)得多了，因?yàn)橥瓿闪鞒谈鱾€(gè)步驟所需要的思考技能是不一樣的，所以我特意將它進(jìn)行了細(xì)分。將步驟細(xì)分以后，我們可以清楚地知道下一個(gè)思考技能是什么，否則我們就不知道應(yīng)該在哪里進(jìn)行轉(zhuǎn)換。圖15問題解決流程如果從頭到尾都使用同一個(gè)思考技能，就會(huì)變成原地踏步了。同時(shí)，這樣雖然還是在一直思考，卻很容易迷失方向，很難給出一個(gè)有效的解決方案。我經(jīng)常在研討會(huì)上與客戶面對(duì)面地溝通如何解決問題，在這個(gè)過程中我發(fā)現(xiàn)很多人都被思考技能的轉(zhuǎn)換給難住了。我在這里向大家介紹的問題解決流程并不是一個(gè)注重先后順序的概念，而是更加注重內(nèi)部的深度思考，希望大家不要輕易掉進(jìn)思考的“陷阱”中去。1設(shè)定問題接下來我將為大家介紹每個(gè)步驟的具體內(nèi)容。第一個(gè)步驟是“設(shè)定問題”，我在括號(hào)里寫了“感知現(xiàn)象”。所謂“現(xiàn)象”就是我們用眼睛看到的第一印象，如“營(yíng)業(yè)額下降”“故障增多”“方案遭到否定”等。這里所說的“現(xiàn)象”只不過是一種一看就能明白的表象，而非問題的本質(zhì)。其實(shí)很多時(shí)候真正的問題都被表象掩蓋住了。如果我們把表象當(dāng)作真正的問題，就很容易著手行動(dòng)去解決這個(gè)并不是問題的問題。例如，發(fā)現(xiàn)故障增多就開始強(qiáng)化檢查，認(rèn)為有產(chǎn)生赤字的風(fēng)險(xiǎn)就讓貿(mào)易伙伴提前訂貨等。但仔細(xì)想想你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問題的產(chǎn)生其實(shí)是另有原因的。領(lǐng)導(dǎo)們最愛提的要求就是“提高業(yè)績(jī)”“提高工作量計(jì)算精度”“提高客戶滿意度”等，但其實(shí)這些也僅僅是表面文章罷了。只不過是“因?yàn)闃I(yè)績(jī)下降了所以要提高業(yè)績(jī)”“因?yàn)橛?jì)算精度降低了所以要提高精度”“因?yàn)榭蛻魸M意度下降了所以要提高滿意度”而已。不進(jìn)行具體的分析而只是一味地空喊口號(hào)是解決不了任何問題的。在這個(gè)階段，我們能看到的所有東西歸根結(jié)底也只是一種“現(xiàn)象”，而僅僅通過處理表面現(xiàn)象是沒有辦法解決實(shí)質(zhì)問題的。問題的本質(zhì)以及真正需要我們?nèi)ソ鉀Q的問題會(huì)在后續(xù)的流程中慢慢出現(xiàn)?，F(xiàn)象是我們的一種感知。就好像我們看到某些事物時(shí)會(huì)覺得奇怪，但一時(shí)又說不出來到底是為什么。我們的大腦中現(xiàn)有的意識(shí)可以幫助我們感知各種現(xiàn)象。當(dāng)我們覺得某些事物很奇怪時(shí)，其實(shí)我們?cè)跐撘庾R(shí)中的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)告訴了我們這個(gè)事物應(yīng)該是什么樣的，之所以覺得它奇怪是因?yàn)閷⑺c我們認(rèn)為它該有的樣子進(jìn)行了比照。這種“該有的樣子”或者“標(biāo)準(zhǔn)”越多，我們能感知到的現(xiàn)象也就越多（見圖16）。圖16對(duì)現(xiàn)象的感知每個(gè)人都會(huì)遇到各種各樣在潛意識(shí)里無法理解的事情。其原因就在于我們平時(shí)在某些方面要比其他人考慮得更多，并且這種情況在經(jīng)營(yíng)者當(dāng)中尤為多見。2了解現(xiàn)狀當(dāng)我們感知到某些現(xiàn)象時(shí)，會(huì)非常想知道這個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)究竟有什么含義。雖然出現(xiàn)故障是無法避免的，但我們有必要知道“究竟是出了什么故障”“是哪一個(gè)功能出現(xiàn)了故障”“故障是在哪個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的”。當(dāng)營(yíng)業(yè)額下降時(shí)，我們就想弄清楚“各個(gè)部門是怎么變化的”“各種商品的結(jié)構(gòu)是怎么變化的”以及“流失掉的是老客戶還是新客戶”等一系列問題。于是，我們就需要進(jìn)行第二步的工作：了解現(xiàn)狀。有很多人都會(huì)忽略了解現(xiàn)狀這個(gè)環(huán)節(jié)而更傾向于直接尋找對(duì)策。不把現(xiàn)狀了解清楚就草草給出對(duì)策是一種缺乏思考力的行為，這樣做可能會(huì)導(dǎo)致我們給出錯(cuò)誤的對(duì)策、無效的對(duì)策甚至還有可能會(huì)起到反作用。我們還可以把了解現(xiàn)狀這一步理解為收集事實(shí)信息，也就是收集能解釋現(xiàn)象的事實(shí)信息?，F(xiàn)象就是我們所說的表象，但表象的背后其實(shí)隱藏了很多事實(shí)信息，如果我們像無頭蒼蠅一樣漫無目的地到處收集信息，就會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。因此，我們應(yīng)該先給出一個(gè)假設(shè)，然后在反復(fù)的驗(yàn)證過程中收集想要的事實(shí)。如果軟件系統(tǒng)出現(xiàn)了故障，首先要做的就是進(jìn)行調(diào)試來糾正錯(cuò)誤。即使是同樣的故障，如果這個(gè)糾錯(cuò)的工作是由不同的人來完成的，他們所要花費(fèi)的時(shí)間也是完全不同的。糾錯(cuò)能力強(qiáng)的人往往也有很強(qiáng)的提出假設(shè)和驗(yàn)證假設(shè)的能力，他們絕不會(huì)直接到項(xiàng)目代碼中去尋找錯(cuò)誤。我們可以簡(jiǎn)單地把這個(gè)假設(shè)理解為：是什么原因?qū)е逻@種現(xiàn)象出現(xiàn)的，也就是說在當(dāng)時(shí)那個(gè)場(chǎng)景里最容易想到的原因就是所謂的假設(shè)。提出假設(shè)后，我們要做的就是去思考還有哪些原因會(huì)產(chǎn)生同樣的現(xiàn)象，并對(duì)提出的假設(shè)進(jìn)行逐一驗(yàn)證。我將這種行為比喻為與錯(cuò)誤交朋友。先要仔細(xì)觀察錯(cuò)誤，然后和它們一起“玩?！?。而那些糾錯(cuò)能力比較差的人或者是花了很長(zhǎng)時(shí)間也發(fā)現(xiàn)不了故障原因的人只會(huì)在第一時(shí)間想到檢查項(xiàng)目代碼，然后逐一檢查和修改，最終將系統(tǒng)缺陷再次覆蓋。他們?cè)臼窍肭宄收系?，可結(jié)果卻為自己設(shè)置了更多的故障，這應(yīng)該是最讓人感到難過的事情了吧?？梢哉f了解現(xiàn)狀是整個(gè)問題解決流程中非常重要的一個(gè)步驟。要收集可以解釋某些現(xiàn)象的事實(shí)，就要求我們要快速地進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，并不斷重復(fù)。不善于概念技能和邏輯思考的人會(huì)對(duì)收集事實(shí)感到非常棘手。因?yàn)樗麄兒芏鄷r(shí)候都沒有意識(shí)到問題的本質(zhì)是什么，所以會(huì)對(duì)眼前的事實(shí)視而不見。而結(jié)果就是只能根據(jù)自己的已有經(jīng)驗(yàn)來提出建議，或者是僅僅看到事物的表象就草率地給出對(duì)策。3分析原因在收集能解釋某些現(xiàn)象的事實(shí)信息的過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象是由多個(gè)有密切關(guān)系的事實(shí)引起的。出現(xiàn)故障也好，營(yíng)業(yè)額下降也好，任何一個(gè)現(xiàn)象的發(fā)生都不是由某一個(gè)特定的事實(shí)造成的，而是由各個(gè)事實(shí)之間的復(fù)雜關(guān)系和相互作用引起的。我們把各個(gè)事實(shí)之間的關(guān)系稱為“結(jié)構(gòu)”。在“分析原因”這一步驟中，我們要做的就是把各個(gè)事實(shí)之間的關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理，而最終目的是完成現(xiàn)象結(jié)構(gòu)的可視化。其實(shí)各個(gè)現(xiàn)象的背后都有其獨(dú)有的結(jié)構(gòu)，如果我們先要解決問題，就必須搞清楚結(jié)構(gòu)的組成。因此，結(jié)構(gòu)化處理是十分有必要的。4制定解決方案當(dāng)了解了結(jié)構(gòu)以后，下一步就需要考慮如何調(diào)整結(jié)構(gòu)才能真正解決問題。要注意的是，我們不是要改善表象，而是要設(shè)計(jì)一個(gè)不會(huì)再發(fā)生問題的新結(jié)構(gòu)。因此，制定解決方案的這一步也可以叫作“設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)”。要想解決問題就必須調(diào)整原有結(jié)構(gòu)。當(dāng)無論如何都無法對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，作為緩兵之計(jì)，可以先給出抑制表象的對(duì)策。但是請(qǐng)大家一定要記住，創(chuàng)造新的結(jié)構(gòu)才是我們的真正目的。在制定解決方案的時(shí)候，會(huì)進(jìn)行各種各樣的研究，通常情況下，一開始就能想到的方案往往都會(huì)有一定的欠缺，因此一定要強(qiáng)迫自己多想幾個(gè)方案。要知道從多個(gè)角度展開思考是非常有意義的。5評(píng)價(jià)解決方案在提出多個(gè)解決方案以后，下一步就是要對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)并選出一個(gè)最佳方案。人類是一種比較奇怪的物種，如果只有一個(gè)選項(xiàng)，我們就無法做出判斷，但當(dāng)有參照物的時(shí)候，我們才能比較出哪一個(gè)更好一些。因此，在多個(gè)方案中進(jìn)行選擇也是非常重要的。6計(jì)劃和模擬實(shí)施當(dāng)選好解決方案之后，我們就應(yīng)該知道自己該做些什么了。第一步，就是要進(jìn)行充分的計(jì)劃工作。我相信很多人都想在確認(rèn)方案之后立即實(shí)施行動(dòng)，我也很理解大家迫切的心情。但是請(qǐng)一定要抑制住你的沖動(dòng)，并且做好計(jì)劃工作。解決方案指的是“做什么(what)”，而計(jì)劃指的是“怎么做(how)”，也就是說要把“what”轉(zhuǎn)換成“how”，即實(shí)際的行動(dòng)。舉個(gè)例子，假如弄清了發(fā)生故障的原因，并且已經(jīng)決定了哪些模塊需要修正，這也就是“做什么”。那么是不是應(yīng)該立刻改正錯(cuò)誤呢？答案是否定的。在改正錯(cuò)誤之前，必須制訂完善的計(jì)劃，這就是所謂的“怎么做”。這么一說好像真是挺麻煩的，因此大部分人會(huì)覺得既然都弄清楚了那就可以直接對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行修正，但是一個(gè)好的修正計(jì)劃真的會(huì)幫助我們避免出現(xiàn)不少不必要的錯(cuò)誤。如果把范圍擴(kuò)大到改善業(yè)務(wù)流程或者是向市場(chǎng)投放新產(chǎn)品之類的任務(wù)上，我相信任何一個(gè)人都會(huì)事先做好詳盡的計(jì)劃。但絕對(duì)不能是為了計(jì)劃而計(jì)劃，必須對(duì)計(jì)劃的目的和意圖有充分的了解。其實(shí)也可以把計(jì)劃工作當(dāng)成一種模擬練習(xí)，因?yàn)閷?duì)計(jì)劃進(jìn)行仔細(xì)的推敲研究是一件非常有意義的事。我們可以在推敲的過程中模擬一下自己該做什么，然后明確具體怎么做才能實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標(biāo)。我們還可以在這一過程中積累新的經(jīng)驗(yàn)，但在真正開始實(shí)施的時(shí)候還是會(huì)覺得與當(dāng)初的模擬練習(xí)是有一定差距的。如果你能意識(shí)到這種偏差，那你所做的前期工作就是有意義的。所謂偏差，就是沒有按照你的原計(jì)劃將任務(wù)進(jìn)行到底。這個(gè)時(shí)候我們能做的要么是改變對(duì)策以實(shí)現(xiàn)原有的計(jì)劃，要么是對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。如果不能清楚地認(rèn)識(shí)到偏差的存在，就無法進(jìn)行修正。我想大家應(yīng)該弄清楚計(jì)劃的真正含義了吧。計(jì)劃就是提供一套標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橛辛诉@套標(biāo)準(zhǔn)，才能夠快速地檢測(cè)到模擬中所存在的偏差。7正式實(shí)施做完計(jì)劃后緊接著需要做的就是采取實(shí)際行動(dòng)了。但需要注意的是，所要采取的行動(dòng)絕不是毫無計(jì)劃地蠻干，我們?cè)趪?yán)格按照流程行事的基礎(chǔ)上還要時(shí)刻清醒地知道自己在做什么。也就是說，在實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候還需要進(jìn)行監(jiān)督和糾正的工作。提到監(jiān)督總會(huì)讓人產(chǎn)生一種很緊張的感覺，實(shí)際上主要是使用監(jiān)控設(shè)備，做到24小時(shí)的不間斷監(jiān)視，這樣才有可能在第一時(shí)間注意到偏差的產(chǎn)生。8反思最后是反思階段。我們需要在完成任務(wù)以后反思運(yùn)作的流程以及實(shí)施了解決方案后的最終結(jié)果。這里所說的結(jié)果更多時(shí)候指的是“效果”“副作用”或“穩(wěn)定性”。無論做什么事都會(huì)存在一個(gè)反作用的問題。如果這個(gè)反作用是積極的，那么就把它稱為“效果”；如果是消極的，那就把它稱為“副作用”。在實(shí)施了解決方案以后，就應(yīng)去評(píng)價(jià)一下該方案的實(shí)施效果如何。如果沒有達(dá)到預(yù)期效果，就需要考慮一下究竟該怎么做才能讓結(jié)果變得更好。有時(shí)候即使我們獲得了一些成就，但這當(dāng)中肯定還是會(huì)存在一些問題的，大概這就是所謂的副作用吧。只有把這些副作用所帶來的影響也都妥善處理了，才可以說是真正地把問題給解決了。如果在解決了問題之后就立刻轉(zhuǎn)身離開，那么我們的工作基本上就沒有什么意義了。因此，我們很有必要知道方案的落實(shí)程度。在制定的解決方案中，有一部分是專門用來幫助加快方案的落實(shí)的，也有一部分方案會(huì)在進(jìn)行的過程中，伴隨著最終成果的出現(xiàn)而得到落實(shí)。在圖15的流程中寫著“See-Think-Plan-Do”，這是“STPD”管理循環(huán)的重要組成部分（見圖17）。通常情況下，比較常用的是“PDCA”管理循環(huán)?！癙DCA”包括“了解現(xiàn)狀”“發(fā)現(xiàn)問題”“分析問題”等，但也難免會(huì)讓人覺得太過寬泛。其實(shí)在解決問題的過程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是“See”，也就是要認(rèn)真地看清楚事實(shí)?！癝TPD”循環(huán)也闡釋了“看”的重要性。圖17STPD循環(huán)五個(gè)思考層級(jí)我們已經(jīng)大致清楚了解決問題的流程。就像前文中所介紹的那樣，將整個(gè)流程分為八個(gè)步驟是因?yàn)槊總€(gè)步驟所需要的思考方式都不相同，而且各個(gè)步驟的目的和要求的思考技能也有所差異，所以我將整個(gè)深層思考過程中所需要的思考技能整理為以下五個(gè)方面：正確闡述概念；建立邏輯關(guān)系；優(yōu)化思維結(jié)構(gòu)；探尋本質(zhì)規(guī)律；提高抽象思維能力。只要你學(xué)會(huì)了五個(gè)思考層級(jí)所對(duì)應(yīng)的五種基本技能，那么解決一些基本的問題就完全不在話下了（見圖18）。圖18五種思考技能第一種，正確闡述概念，即將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的能力。它是指我們應(yīng)該將腦子里模棱兩可的想法概念化、語言化。我們經(jīng)常會(huì)有這樣一種感受，明明腦子在思考，也有一肚子話想要說，可就是沒辦法用語言表達(dá)出來。其實(shí)嚴(yán)格來說，這種狀態(tài)并不能被稱作思考，因?yàn)樗伎己驼Z言應(yīng)該是同時(shí)成立的。當(dāng)我們無法將思考的內(nèi)容用語言進(jìn)行表達(dá)的時(shí)候，我們的思考也將無法繼續(xù)深入。因此，可以說語言能力是思考的基石。換句話說，思考的基本能力就是將模棱兩可的想法用語言進(jìn)行表述的能力。第二種，建立邏輯關(guān)系，即建立關(guān)系的能力。它是指能認(rèn)清兩個(gè)事物之間的關(guān)系，或者能把握事物之間的距離感。第三種，優(yōu)化思維結(jié)構(gòu)，即結(jié)構(gòu)化的能力。主要指的是將不同的事物進(jìn)行關(guān)聯(lián)，然后將它們的關(guān)系進(jìn)行可視化處理。第四種，探尋本質(zhì)規(guī)律，即發(fā)現(xiàn)本質(zhì)的能力。這里的本質(zhì)是指不可或缺的那一部分。舉個(gè)例子，如果汽車缺了輪胎和發(fā)動(dòng)機(jī)，那么它就不能被叫作汽車?？赡軓U棄站里會(huì)有不帶輪胎的汽車，但它已經(jīng)失去了汽車最基本的功能。因此，有輪胎和發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車最本質(zhì)的屬性。但是，如果沒有保險(xiǎn)杠和后排座椅，我們還是會(huì)把它看作一臺(tái)修修就可以開的汽車。那么，保險(xiǎn)杠和后排座椅就不是汽車的本質(zhì)屬性。類似于這樣的識(shí)別能力就是發(fā)現(xiàn)本質(zhì)的能力。第五種，提高抽象思維能力。這是一種基本能力，即分析抽象事物的能力。它指的是不斷地將事物進(jìn)行抽象化與具體化的轉(zhuǎn)換，從而更好地理解對(duì)方的要求。這樣一來，還可以提高解決問題的靈活度和自由度。圖19列出了解決問題的流程，并且還將流程中各個(gè)步驟中會(huì)使用到的方法和思考技能進(jìn)行了圖形化處理。主要包括時(shí)間軸分析法、魚骨圖分析法、親和圖分析法等一系列解決問題的方法。需要注意的是，并不是說將這些方法按順序使用就可以萬事大吉了，要想熟練地使用這些方法，就必須選擇合適的思考技能。圖19各個(gè)流程中思考技能的選擇思考陷阱我們之前說過，所謂深層思考就是按照正確的流程來選擇使用能實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的思考技能進(jìn)行思考，并且要堅(jiān)持到底。在進(jìn)行思考的過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些防不勝防的誤區(qū)或陷阱，這就是思考的“敵人”。其中，我們最需要注意的就是千萬不能盲目自信、固執(zhí)己見，另外，不能把聽到的所有信息都照單全收，更不能脫離一般規(guī)律。當(dāng)然，我們沒有必要投機(jī)取巧走捷徑，也沒有必要把勝負(fù)看得太過于重要（見圖20）。所謂盲目自信就是過分地相信自己以往的經(jīng)驗(yàn)。很多人往往會(huì)在沒認(rèn)清事實(shí)的情況下就草率做出決定。例如，每當(dāng)營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)下滑的時(shí)候就認(rèn)為是營(yíng)銷方面做得不夠好，當(dāng)出現(xiàn)故障的時(shí)候就很自然地想到是質(zhì)量意識(shí)不夠強(qiáng)所導(dǎo)致的。因?yàn)橐郧耙渤霈F(xiàn)過這個(gè)問題，所以這次肯定還是同樣的原因?qū)е碌?，每次都是這樣很武斷地給出結(jié)論。一旦出現(xiàn)這種盲目自信的情況，人們甚至都意識(shí)不到自己并沒有進(jìn)行任何思考就已經(jīng)給出了答案。這是非常危險(xiǎn)的，需要我們特別注意和提防。圖20思考的“敵人”另外，不可以不加任何思考和判斷就相信傳聞。當(dāng)別人問為什么要這么做的時(shí)候，有些人會(huì)直接回答是聽某某說的?！奥犇衬痴f”也就意味著自己并沒有進(jìn)行任何的思考，而只是將接收到的信息囫圇吞棗、照單全收。我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的話：“某某領(lǐng)導(dǎo)說”“某某老師說”但無論多么偉大的人，他們所說的話都不能成為我們判斷問題的根據(jù)。就好像這本書一樣，我肯定會(huì)覺得自己寫在里面的東西都是百分之百正確的，但事實(shí)上這里肯定也會(huì)存在一些被我忽略的錯(cuò)誤。為了不盲目自信，更不人云亦云，我們最好具備批判性思維，要經(jīng)常問自己真的是這樣嗎？他說的那些我都親眼見過嗎？我們?cè)谟懻搯栴}時(shí)還容易脫離現(xiàn)實(shí)。例如，在開會(huì)時(shí)總有人做一些類似于時(shí)事評(píng)論家式的發(fā)言。我們經(jīng)常會(huì)聽到“在通常情況下，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該這么做”“上次是這么處理的”“平時(shí)我們是這樣做的”“按常理應(yīng)該這樣”之類的意見，而在變幻莫測(cè)的現(xiàn)實(shí)生活中，是不需要這么多“常理”的。更多時(shí)候是要解決眼前發(fā)生的實(shí)際問題，而一般它們是不具有共通性的。因此，當(dāng)我們?cè)诜治鍪录l(fā)生的原因時(shí)，類似于“在通常情況下是由這種原因造成的”這樣的討論是沒有任何意義的，因?yàn)槲覀冎幌胫谰烤故鞘裁丛驅(qū)е铝水?dāng)前問題的發(fā)生。討論一旦脫離了現(xiàn)實(shí)，那它的意義就不是很大了，職場(chǎng)上是不需要那么多“理論家”的。有些人為了快速給出結(jié)論，喜歡進(jìn)行跳躍式的思考。其實(shí)，在我們進(jìn)行思考的時(shí)候需要一步一個(gè)腳印地穩(wěn)扎穩(wěn)打。在通常情況下，在分析問題的產(chǎn)生原因時(shí)會(huì)采用“5why”分析法。簡(jiǎn)單來說，這種方法就是對(duì)產(chǎn)生問題的原因進(jìn)行不斷地深層次挖掘。將各個(gè)事實(shí)進(jìn)行串聯(lián)是非常重要的，所以我們?cè)诜治鰡栴}時(shí)最好不要跳過任何一層。當(dāng)對(duì)方的觀點(diǎn)與自己的觀點(diǎn)發(fā)生沖突時(shí)，我們就會(huì)不自覺地進(jìn)入一種對(duì)戰(zhàn)的模式，結(jié)果往往就偏離主題而變成了一場(chǎng)兩個(gè)人的爭(zhēng)論。我們的目的應(yīng)該是要討論該如何解決問題，以及怎么做才能更加高效，而不是去爭(zhēng)論誰對(duì)誰錯(cuò)。其實(shí)在商業(yè)探討中，無論是采用A的意見還是采用B的意見，只要能把問題解決掉，目標(biāo)就達(dá)成了。這個(gè)過程中不應(yīng)該存在任何勝負(fù)的概念，但現(xiàn)實(shí)卻是由于對(duì)對(duì)方有偏見，或者部門之間有利益沖突，大家會(huì)有意無意地互相較勁。在職場(chǎng)上比的是誰更容易獲得客戶的支持，以及誰能為客戶提供更多的價(jià)值。如果過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的是非對(duì)錯(cuò)，就很難在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。也就是說，我們一定要搞清楚自己工作的目的到底是什么。在討論過程中，最重要的工作就是去判斷哪一個(gè)對(duì)策是最為高效的。同時(shí)，還應(yīng)該排除爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。簡(jiǎn)單來說，就是保持中立。當(dāng)一個(gè)人在進(jìn)行思考時(shí)，最難得的就是讓自己保持中立。我們要讓自己能夠時(shí)刻清醒地知道自己的思考過程正處于哪一個(gè)環(huán)節(jié)。03第1層思考：看表象必備思考技能1：正確闡釋概念到目前為止，我講了很多概念。估計(jì)會(huì)有讀者覺得還是有點(diǎn)摸不著頭腦。接下來，我要具體闡述到底該如何更加有效地思考。在五個(gè)思考技能中，排第一位的是“將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的能力”，在第一層思考“看表象”的過程中我們能用到這一技能。首先，問大家一個(gè)問題，大家是如何定義“管理”“分析”“調(diào)查”“設(shè)計(jì)”“價(jià)值”“戰(zhàn)略”“計(jì)劃”“目標(biāo)”“工程”“市場(chǎng)”“服務(wù)”“方案”這些詞的（見圖21）？圖21能說出這些詞的含義嗎這些全部都是無形的概念性詞語。稍后我將為大家介紹一下我在做咨詢工作的時(shí)候經(jīng)常會(huì)用到的流程圖法。一般我在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和開發(fā)流程以及在進(jìn)行方案規(guī)劃的時(shí)候會(huì)用到它們。我將整個(gè)流程中的“輸入-處理-輸出”三個(gè)要素進(jìn)行了可視化處理。大部分人會(huì)把這個(gè)過程稱為“分析”“調(diào)查”或“整理”，但是當(dāng)別人問你什么是分析、什么是調(diào)查、什么是整理的時(shí)候，有很多人是答不上來的。有時(shí)候別人會(huì)問你什么是項(xiàng)目管理，大部分人依然還是一臉的茫然。如果連這樣的問題都答不上來，是不是會(huì)顯得很尷尬呢？如果連自己在干什么都搞不明白，就等于說我們每天都在做一些沒有任何意義的事。大家認(rèn)為以上所說的這種現(xiàn)象究竟是什么原因造成的呢？其實(shí)問題就在于我們經(jīng)常會(huì)無意識(shí)地使用一些詞語，也就是說我們只是習(xí)慣性地使用這些詞語，卻根本沒有理解它的真正含義。其結(jié)果就是，當(dāng)別人問我們什么是戰(zhàn)略的時(shí)候，我們只能很尷尬地說戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略的意思；當(dāng)問我們什么是分析的時(shí)候，我們也只能告訴對(duì)方分析就是分析的意思。其實(shí)，在這里所說的無意識(shí)指的就是沒有經(jīng)過大腦思考。當(dāng)人們習(xí)慣于使用那些連自己都還沒有真正理解的詞語時(shí)，就意味著大腦基本上是停止思考的。別人問管理是什么，如果我們可以不假思索地告訴對(duì)方自己的觀點(diǎn)和看法，那就證明我們是有思考和見解的。各位讀者平時(shí)在聊天和談話時(shí)會(huì)不會(huì)也使用一些連自己都無法解釋清楚的詞語呢？例如，在商務(wù)場(chǎng)合經(jīng)常會(huì)聽到“構(gòu)建一個(gè)新的商業(yè)模式”“制定新的戰(zhàn)略”“為消費(fèi)者提供價(jià)值”等言論。實(shí)際上，這些空洞的詞語是需要特別注意的。給價(jià)值下定義如果有一天，我突然問你價(jià)值的定義是什么，我相信很多人都無法做出回答。即使有一部分人可以做一些簡(jiǎn)單的說明，但回答的具體內(nèi)容也是千差萬別的?；旧峡梢詳喽ǎ粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案也不會(huì)有，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有自己的見解。只有在我們清楚地知道自己為什么要使用這個(gè)詞語，或者知道這個(gè)詞語的真正含義時(shí)，它們才可以成為我們思考的基礎(chǔ)。如果在討論的過程中使用的都是一些意思含混的詞語，那么這場(chǎng)討論是不會(huì)有任何實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的。因此，在這個(gè)時(shí)候我們必須弄清楚這個(gè)詞究竟指的是什么。在前文中我簡(jiǎn)要闡述了“ValueEngineering”的內(nèi)容。這個(gè)英文詞組翻譯為價(jià)值工程，其中，“Value”就是價(jià)值。價(jià)值工程中價(jià)值的含義是很明確的，我們把它用公式表達(dá)為：價(jià)值(Value)=功能(Function)/成本(Cost)，也就是說價(jià)值就是功能與成本之比。我們把這個(gè)式子叫作“價(jià)值公式”（見圖22）。圖22價(jià)值公式比如，很多人在打電話的時(shí)候都有做筆記的習(xí)慣，一時(shí)手頭沒有筆就會(huì)很自然地跟身邊的同事說聲：“圓珠筆借我用下?！比绻@時(shí)你的同事給你遞過來的是一支水性筆的話，你會(huì)有什么樣的反應(yīng)呢？難不成你會(huì)因?yàn)檫@是水性筆而不是圓珠筆就隨手扔掉嗎？我想沒有人會(huì)這么做的，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候無論是圓珠筆還是水性筆，它們的功能都是一樣的，都是可以書寫的工具。將英文里的“Function”這個(gè)詞翻譯過來是“功能”，有時(shí)這個(gè)詞會(huì)被用在一些否定的語境中。比如我們有時(shí)會(huì)說：“手機(jī)的功能太多會(huì)增加操作的難度”“日本的生產(chǎn)者總以為功能越多越好”等。其實(shí)就好比電視機(jī)的遙控器，它上面的功能按鍵五花八門，但在日常生活中能用得上的就只有那么幾個(gè)。但是，在價(jià)值工程的概念里，對(duì)于功能這個(gè)詞的理解更加接近于它的實(shí)際含義。因此，在這里不用“功能”這兩個(gè)字，而以英文的“Function”為中心展開介紹。我們把為了實(shí)現(xiàn)功能而犧牲掉的資源稱為成本。因?yàn)閮r(jià)值為功能比上成本，所以在功能相同的情況下，成本越小價(jià)值越大。也就是說，要實(shí)現(xiàn)高價(jià)值就要盡可能地?cái)U(kuò)大功能、縮小成本，在價(jià)值工程里同樣也是這樣定義的。在一般情況下，圓珠筆和水性筆的功能沒有本質(zhì)的不同，但如果是高級(jí)圓珠筆的話，它的功能是會(huì)有一點(diǎn)變化的。例如，高級(jí)圓珠筆不僅有做記錄的功能，同時(shí)它還具有彰顯地位的功能。因此，當(dāng)功能發(fā)生變化時(shí)成本也同樣會(huì)有變化。價(jià)值工程里的“價(jià)值”并不是在字面上簡(jiǎn)單地指美好的事物或者是令人愉快的事物，而是指相對(duì)于犧牲掉的成本究竟實(shí)現(xiàn)了什么樣的功能。因此，想要收獲更高的價(jià)值，就要降低成本、提高功能，或者在成本提高的同時(shí)實(shí)現(xiàn)更多的功能。我們之所以可以這么清楚地知道如何提高價(jià)值，得益于我們給價(jià)值做了一個(gè)很明確的定義。而當(dāng)我們使用一些連定義都還搞不清的詞語時(shí)，就會(huì)容易迷失思考的方向，甚至無法對(duì)問題進(jìn)行深入的討論。給概括性詞語下定義1避免使用寬泛的詞語如果我們使用一些連自己都弄不清含義的詞語，就會(huì)導(dǎo)致無法進(jìn)行正確的思考。因此，將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的能力是必不可少的。像價(jià)值、戰(zhàn)略、商業(yè)模式就屬于很大的寬泛的詞；大數(shù)據(jù)、信息屬于流行語；而管理、分析、調(diào)查等這樣的詞則屬于概括性詞語（見圖23）。圖23值得注意的詞語這部分內(nèi)容非常重要，所以我想在此為大家做進(jìn)一步的說明。我們?cè)谑褂妹恳粋€(gè)詞語之前必須先搞清楚它的定義是什么。就像“戰(zhàn)略”這個(gè)詞，我對(duì)它的理解就是取得勝利，或者說取得最終勝利的方法。例如，在拳擊比賽中，教練會(huì)讓選手盡可能地多出拳，或者要比對(duì)方有更高的擊中率。大家認(rèn)為這是戰(zhàn)略嗎？顯然不是。戰(zhàn)斗的過程有三個(gè)層級(jí)，它們是“戰(zhàn)略-作戰(zhàn)-戰(zhàn)術(shù)”。其中，戰(zhàn)略是奪取勝利的方案或可以理解為腳本，作戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一系列行動(dòng)，而戰(zhàn)術(shù)是在實(shí)際戰(zhàn)斗中的作戰(zhàn)方法。那么，在拳擊中盡可能地多出拳是屬于哪一個(gè)層級(jí)呢？很顯然，這應(yīng)該屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇，而總結(jié)對(duì)方的行為特征則屬于戰(zhàn)略層級(jí)。例如，透徹地研究對(duì)方的持久力如何、是擅長(zhǎng)出拳還是擅長(zhǎng)貼身戰(zhàn)、需要注意的動(dòng)作是什么，在此基礎(chǔ)上思考自己該如何應(yīng)對(duì)才有可能奪取勝利。這就是戰(zhàn)略。一旦制定好了戰(zhàn)略，我們就可以開始進(jìn)行有針對(duì)性的練習(xí)了。例如，練習(xí)如何躲閃對(duì)方的出拳，以及如何針對(duì)對(duì)方的弱點(diǎn)進(jìn)行還擊等，而對(duì)這一系列的練習(xí)就屬于作戰(zhàn)層級(jí)了?？偟膩碚f，沒有任何計(jì)劃的蠻干是不能被稱為戰(zhàn)略的。雖然取得最終的勝利并不是一件很容易的事，但我們也不能聽天由命。戰(zhàn)略就是盡可能地創(chuàng)造出取得最終勝利的機(jī)會(huì)。在談到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)會(huì)有很多人用3C的理論來進(jìn)行分析，所謂3C就是公司(Company)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitor)和顧客(Customer)。但實(shí)際上，數(shù)據(jù)分析和制定戰(zhàn)略是完全不同的概念。分析就是將事實(shí)搞清楚之后，確保自己能夠獲得成功，而戰(zhàn)略并不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地進(jìn)行一下規(guī)劃，它要求我們必須知道具體該怎么做才能獲得成功。商業(yè)模式也是一樣的。最近出現(xiàn)了很多新的商業(yè)模式理論，如果用一些關(guān)鍵詞來進(jìn)行總結(jié)，大概就是“誰”“什么”“怎樣銷售”“如何獲利”。按照這樣的定義進(jìn)行深入分析，我們所說的商業(yè)模式就可以歸納為“用什么樣的方法將什么樣的商品銷售給什么樣的人”。如果連商業(yè)模式的概念都搞不清楚，我們就沒有辦法進(jìn)行深層次的討論了（見圖24）。圖24將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言我們經(jīng)常把“公司沒有自己的戰(zhàn)略”“公司需要建立新的商業(yè)模式”等話掛在嘴邊，其實(shí)這是一種值得注意的行為。這種對(duì)概念模模糊糊的狀態(tài)是很可怕的，它會(huì)讓我們?cè)诓恢挥X中喪失主動(dòng)思考的能力。2如何給概括性詞語下定義概括性詞語的最大特征就是它所包含的內(nèi)容非常豐富?！肮芾怼薄胺治觥薄罢{(diào)查”等詞就屬于概括性詞語?！肮芾怼边@個(gè)詞在我們的日常生活中被廣泛使用。很多公司里都設(shè)有管理崗位。我估計(jì)在我的讀者里也有不少人是做管理工作的。那么，管理工作究竟是要做些什么呢？真要問起來好像沒有幾個(gè)人能給出完整的答案。假設(shè)我通過并購(gòu)的方式買了一家公司，肯定會(huì)給我安排管理崗位的工作。通常管理崗位的工資都很高，但是往往有很多人都弄不清楚他們每天究竟在做些什么。在進(jìn)行工程規(guī)劃時(shí)，使用概括性詞語也是一件令人非常頭疼的事情。原因就在于有很多工作是沒有辦法進(jìn)行數(shù)字化統(tǒng)計(jì)的。例如，我們無法以工時(shí)來衡量“分析”“調(diào)查”“設(shè)計(jì)”等工作，就連具體在做什么都還沒搞清楚就別提計(jì)算工作量的事了。實(shí)際上，如果不知道具體該做什么就沒辦法去衡量做得好還是不好，如果你覺得10個(gè)人在一個(gè)月內(nèi)肯定能將工作完成，那么就說明你其實(shí)并沒有經(jīng)過任何思考。用概括性詞語來表述的工作很難準(zhǔn)確地計(jì)算工作量。當(dāng)我們弄清楚之前的工程中做了哪些工作、上次做了哪些調(diào)查、都做過哪些分析時(shí)，就可以知道這次的工程該如何進(jìn)行。同時(shí)還能將自己做過的工作理清楚。但通常情況下，我們不會(huì)刻意去記自己都做過些什么。我做過有關(guān)業(yè)務(wù)開發(fā)、流程改善和工程重組的咨詢工作。流程改善的過程主要分為“厘清功能”“定義現(xiàn)行流程”“差距分析”“設(shè)計(jì)替代流程”四個(gè)步驟（見圖25）。在研討會(huì)等場(chǎng)合中，經(jīng)常會(huì)問大家這樣的問題：“當(dāng)與客戶討論時(shí)，我們一般都會(huì)按照既定的流程來推進(jìn)工作，那么在這整個(gè)流程中最難操作的是哪一步呢？”結(jié)果大家普遍認(rèn)為第四步“設(shè)計(jì)替代流程”是最難的。但我卻不這么認(rèn)為，我覺得“定義現(xiàn)行流程”是最勞心費(fèi)力的一個(gè)步驟。圖25改善流程的過程大家是不是覺得很不可思議呢？再回頭看看上圖，其實(shí)第二步就是要求我們用圖形或者文字的形式來描述自己手頭正在做的事情。然而，現(xiàn)實(shí)卻沒有我們想得那么簡(jiǎn)單，如果有人突然讓你用筆寫下你正在做的事情，你的反應(yīng)會(huì)是什么呢？我估計(jì)大部分人會(huì)覺得用語言描述都費(fèi)勁就更別提用文字來表達(dá)了。與之相反，進(jìn)行第四步“設(shè)計(jì)替代流程”，也就是“該做什么(To-Be)”并不是一件很難的事情。舉個(gè)例子，我們經(jīng)常會(huì)說“這樣做的話會(huì)比較好”“要不那樣再試試”“這么改的話會(huì)更好”之類的話?？梢亲屛覀兏鷦e人講自己正在干些什么，估計(jì)有很多人都會(huì)“詞窮”吧。常常有人請(qǐng)我去協(xié)助他們進(jìn)行工程管理，當(dāng)我讓他們先告訴我現(xiàn)在的進(jìn)展如何時(shí)，基本上所有的工程項(xiàng)目經(jīng)理都啞口無言。將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的訓(xùn)練我們所說的無意識(shí)就是我們不知道自己在做些什么，也不知道自己想要什么樣的結(jié)果，只是一味地?zé)o意識(shí)地工作、無意識(shí)地勞動(dòng)、無意識(shí)地做工程。如果一直這樣下去，顯然不會(huì)有什么好結(jié)果。要想讓自己能夠進(jìn)行深刻思考，我們就必須給大腦中那些無意識(shí)下個(gè)定義，只有在這個(gè)基礎(chǔ)上我們才有可能進(jìn)行更加專業(yè)化的思考。將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的方法有很多種。第一種方法就是通過舉例的方法來幫助自己認(rèn)識(shí)思考的過程。比如說我們想給“計(jì)劃”這個(gè)詞下個(gè)定義，這時(shí)我們只要回憶一下平常自己在進(jìn)行計(jì)劃工作的時(shí)候都會(huì)做哪些事情，也就是說我們只要能用語言來表達(dá)自己正在做什么就可以了（見圖26）。圖26將無意識(shí)轉(zhuǎn)換成語言的訓(xùn)練第二種方法是去想反義詞，也就是多去思考事物的對(duì)立面是什么。例如，“男對(duì)女”“生對(duì)死”“善對(duì)惡”等這樣的詞就是典型的反義詞。有人說人類只能通過反義詞去理解這個(gè)世界。如果我們想要了解一個(gè)新的詞是什么意思，只要和它的反義詞進(jìn)行比較就會(huì)立刻明白。例如，有人會(huì)問究竟什么是活著，這時(shí)候你只要拿活著和死亡做一個(gè)比較，我相信他就會(huì)瞬間理解活著的含義。因此，當(dāng)我們困惑于這是什么的時(shí)候，可以換個(gè)角度想一下它的對(duì)立面是什么，這樣一來或許能夠得到很大的啟發(fā)。第三種方法就是將兩個(gè)意思相近的詞進(jìn)行比較，然后尋找它們的不同點(diǎn)。這時(shí)候兩個(gè)詞的含義往往只有略微的差別，如果你可以將這個(gè)差別搞清楚，就說明你已經(jīng)很好地理解了這兩個(gè)詞。正是因?yàn)椴煌?，所以才有意義。這種方法可以讓我們?cè)趯ふ也顒e的過程中加深對(duì)一個(gè)詞的理解。給管理下定義接下來我們就試著進(jìn)行一些練習(xí)吧。我給出的題目是“給‘管理’下一個(gè)定義”。我們?cè)谇拔闹幸灿懻撨^究竟什么是管理的話題，包括英文里的“Management”在內(nèi)，很多人都不明白管理的真正含義是什么。但是諸位讀者當(dāng)中有很大一部分人都在公司里做管理工作，因此請(qǐng)大家給“管理”下個(gè)定義應(yīng)該不是什么難事。我在前文中已經(jīng)介紹過了下定義的具體方法，大家可以嘗試著去想一下“無管理”會(huì)是一種什么樣的狀態(tài)。首先，我們的腦海中會(huì)浮現(xiàn)出所有東西都缺乏管理的場(chǎng)景，這時(shí)可以先用文字把這個(gè)景象記下來。之后，可以根據(jù)自己的記錄和分析來給“管理”下一個(gè)定義。說到這，估計(jì)大家的腦海中都會(huì)浮現(xiàn)出一個(gè)人，這個(gè)人有可能是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)，也有可能是前任領(lǐng)導(dǎo)，還有可能是其他部門的一位負(fù)責(zé)人，但他們的共同特點(diǎn)都是不善于管理。大家可以回想一下這個(gè)不善于管理的人平時(shí)都在做些什么，我相信在這個(gè)基礎(chǔ)上大家很快就可以給出“管理”的定義。下邊給大家5分鐘的時(shí)間，請(qǐng)大家嘗試著做一下練習(xí)。因此，肯定有人會(huì)認(rèn)為管理就是要樹立好的榜樣，然后讓被管理者去執(zhí)行并且給予一定的褒獎(jiǎng)。下面我給大家講講我個(gè)人的理解。我是從經(jīng)理經(jīng)常會(huì)掉入的“陷阱”這個(gè)角度來思考的。一個(gè)不善于管理的經(jīng)理平時(shí)都會(huì)做哪些事呢（見圖27）？圖27經(jīng)理容易掉入的“陷阱”“喜歡與下屬競(jìng)爭(zhēng)”就是說領(lǐng)導(dǎo)不能意識(shí)到自己的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，還是把自己當(dāng)作普通員工。他們總想要和自己的下屬分出勝負(fù)。難道大家的身邊沒有這樣的人嗎？我感覺這種一邊嘴上說著自己的下屬還是太嫩了，一邊又跟下屬爭(zhēng)勝負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。有些領(lǐng)導(dǎo)總是想讓別人走自己走過的路，他們常掛在嘴邊的一句話就是：“要是我的話我是不會(huì)這么做的。”我以前在公司里也經(jīng)常聽到這樣的話。曾經(jīng)有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)直接跟我說因?yàn)槲沂撬南聦?，所以必須在思想和工作方面與他保持一致，然而我當(dāng)場(chǎng)就拒絕了他，因?yàn)槲矣X得我和他是兩個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，所以在思想上是沒有辦法完全一致的。我認(rèn)為，一個(gè)組織存在的意義正在于它當(dāng)中有很多持有不同想法的人。如果大家的思維都在同一個(gè)軌道上，那么往往很難應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境。當(dāng)然，將組織作為一個(gè)整體，它的大方向顯然是明確的，只不過在朝著這個(gè)方向前進(jìn)的過程中是允許存在各種各樣的做法和建議的。那些只會(huì)一味地要求別人與他保持一致和盲目自信的領(lǐng)導(dǎo)是不可能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬的，這種行為甚至連管理的邊兒都搭不上。有的經(jīng)理認(rèn)為下屬不行，每一步都告訴他們?cè)撛趺醋?。其?shí)他們完全沒有意識(shí)到自己剝奪了下屬思考的權(quán)利。有意也好，無意也罷，他們?cè)诓恢挥X中創(chuàng)造了一種少了自己組織就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境。有些人在成為管理者的時(shí)候并沒有意識(shí)到評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生了變化，而始終堅(jiān)持自己以前的工作方法。既然走上了經(jīng)理的崗位，就不能再用普通員工的思維方式來處理工作。例如，一名營(yíng)銷經(jīng)理的目標(biāo)應(yīng)該是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)最大化，而不是一味地想著如何將自己的個(gè)人業(yè)績(jī)做到最好。因?yàn)楣驹诤饬磕愕墓ぷ骺?jī)效的時(shí)候已經(jīng)不再看你的個(gè)人業(yè)績(jī)，而是要看你作為一名營(yíng)銷經(jīng)理給公司帶來了多大的效益。但是直到今天，還有很大一部分經(jīng)理沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，而一直在用普通員工的思維方式來管理工作。這就是我說的“無管理”的狀態(tài)。通過以上分析可知，無管理狀態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心團(tuán)隊(duì)和下屬的實(shí)際情況，只是一味地抱怨結(jié)果，又或者是沒有及時(shí)轉(zhuǎn)換角色，繼續(xù)從普通員工的角度來看待工作。因此，我認(rèn)為管理不是向別人展示自己會(huì)的東西，而是能讓別人去做自己做不到的事情。最后，我給出的定義是：所謂管理就是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和各部門成員的積極性。管理人員工作的關(guān)鍵不在于自己會(huì)做什么，也不在于與其他組員相比個(gè)人業(yè)績(jī)有多好，而是在于你能否將大家的積極性充分調(diào)動(dòng)起來（見圖28）。圖28什么是管理接下來我們?cè)囍靡环N新的方法來進(jìn)行分析。我們通過尋找兩個(gè)意思相近的詞語的不同點(diǎn)，來給它們下一個(gè)準(zhǔn)確的定義。我們可以將“管理”和“管控”這兩個(gè)詞進(jìn)行比較，看它們之間有什么不同之處？我們能將這兩個(gè)相似度很高的詞做一個(gè)明確的區(qū)分，是非常有助于培養(yǎng)思考能力的。在之前已經(jīng)對(duì)什么是管理下了一個(gè)定義，那么管控又是怎么一回事呢？如果讓我來給它們分別下一個(gè)定義，那么我認(rèn)為管理就是創(chuàng)造一個(gè)情景，而管控則是把事情的發(fā)展控制在自己可以掌握的范圍內(nèi)。例如，我們常說管控工程的進(jìn)展情況，這里的管控就是將實(shí)際的執(zhí)行情況與既有的規(guī)劃進(jìn)行比較，然后找出它們之間的偏差并進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。這是我對(duì)“管控”這個(gè)詞的理解。給自己的工作下定義按照以上的邏輯進(jìn)行思考，我們可以給自己在工作中承擔(dān)的職責(zé)下一個(gè)定義。其實(shí)這是我們必須做的事情。當(dāng)我們走上管理崗位或者成為經(jīng)理的時(shí)候應(yīng)該做哪些工作？當(dāng)我們成為工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候又應(yīng)該做哪些工作？我們必須在正式走向工作崗位之前就將這些事搞清楚。按照我自己的理解，我認(rèn)為工程經(jīng)理應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)下屬和組員們的工作積極性，也就是說，要在有限的資源條件下明確各個(gè)員工的職責(zé)分工，并且讓他們可以始終保持高漲的工作熱情。只要我們能夠給出明確的定義，員工執(zhí)行起來就會(huì)顯得非常從容。其實(shí)這些內(nèi)容與我之前提到的經(jīng)理經(jīng)常會(huì)掉入的“陷阱”是有關(guān)系的。因?yàn)橐虢o自己的職責(zé)下定義，就必須具備基本的概念技能，如果你無法掌握這項(xiàng)技能就很容易掉入“陷阱”。根據(jù)我們所處的不同崗位以及所肩負(fù)的不同職責(zé)，我們必須給自己的使命或職能下一個(gè)定義。如果做不到這一點(diǎn)，我們就很難進(jìn)入實(shí)操環(huán)節(jié)。而且，如果我們不具備概念技能，那么“彼得定律”就會(huì)在我們的身上加速發(fā)生。記得有一次我去參加一個(gè)企業(yè)舉行的研討會(huì)，在會(huì)上我和他們的負(fù)責(zé)人圍繞“經(jīng)理的職責(zé)是什么”進(jìn)行了一場(chǎng)討論。我提出經(jīng)理就是要去思考該如何做才能充分調(diào)動(dòng)下屬和成員的工作積極性。這時(shí)，參會(huì)的董事長(zhǎng)走到我面前說：“既然你清楚地知道經(jīng)理的職責(zé)所在，那么是否可以告訴我董事長(zhǎng)的職責(zé)又是什么呢？”在他向我提問之前，我還從未認(rèn)真地考慮過這個(gè)問題，于是我就靈機(jī)一動(dòng)給出了以下的答復(fù)：“董事長(zhǎng)的職責(zé)就是合理地將自己的權(quán)限和權(quán)威分給不同的下屬?！币簿褪钦f，我給董事長(zhǎng)的職責(zé)所下的定義是：與其事事親力親為，不如通過將權(quán)限和權(quán)威轉(zhuǎn)移給下屬的方式來充分調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性。我們要知道，董事長(zhǎng)和經(jīng)理是兩個(gè)完全不同的概念，董事長(zhǎng)的工作更多的是對(duì)職能部門進(jìn)行管理，就這一點(diǎn)來說，他們所肩負(fù)的任務(wù)與中層經(jīng)理的職責(zé)是截然不同的。換句話說，董事長(zhǎng)的職責(zé)不是簡(jiǎn)單地調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理的工作積極性，更重要的是將自己的權(quán)限和權(quán)威合理地分配給他們。當(dāng)然，僅僅具備這一點(diǎn)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但它的重要性不言而喻。聽到這里，那位董事長(zhǎng)哈哈大笑了起來。他說：“我到現(xiàn)在還真沒有考慮過這個(gè)問題，原來與自己賣力干活相比，把自己的權(quán)限和權(quán)威進(jìn)行合理分配會(huì)使企業(yè)的運(yùn)行變得更加高效。但我還真不知道自己到底在公司里有多大的權(quán)威?！蔽艺J(rèn)為正