2025年工商管理專業(yè)研究生入學(xué)考試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.科學(xué)管理理論的核心目標(biāo)是：A.提高工人滿意度B.實(shí)現(xiàn)組織整體效率最大化C.優(yōu)化人際關(guān)系D.平衡部門利益2.霍桑實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵結(jié)論是：A.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).員工的社會需求比經(jīng)濟(jì)需求更重要C.標(biāo)準(zhǔn)化操作是效率的關(guān)鍵D.管理層與員工應(yīng)建立嚴(yán)格等級關(guān)系3.某企業(yè)通過分析發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品市場增長率為12%，相對市場占有率為0.8，根據(jù)波士頓矩陣，該產(chǎn)品屬于：A.明星類B.現(xiàn)金牛類C.問題類D.瘦狗類4.下列哪項(xiàng)不屬于權(quán)變理論的核心觀點(diǎn)？A.管理方式應(yīng)隨環(huán)境變化調(diào)整B.不存在普遍適用的最佳管理模式C.組織目標(biāo)決定結(jié)構(gòu)D.激勵應(yīng)基于員工個體差異5.平衡計分卡的四個維度中，“客戶保持率”屬于：A.財務(wù)維度B.客戶維度C.內(nèi)部流程維度D.學(xué)習(xí)與成長維度6.某公司為應(yīng)對市場波動，將部分非核心業(yè)務(wù)外包，這體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的：A.專業(yè)化原則B.靈活性原則C.集權(quán)化原則D.標(biāo)準(zhǔn)化原則7.赫茨伯格的雙因素理論中，“工作成就感”屬于：A.保健因素B.激勵因素C.基本需求D.成長需求8.決策樹分析中，“概率枝”代表：A.決策點(diǎn)B.自然狀態(tài)的可能性C.備選方案D.期望收益值9.下列哪項(xiàng)屬于非正式組織的積極作用？A.推動組織變革B.傳播小道消息C.強(qiáng)化等級制度D.緩解員工壓力10.波特五力模型中，“供應(yīng)商議價能力”的影響因素不包括：A.供應(yīng)商數(shù)量B.產(chǎn)品差異化程度C.購買者轉(zhuǎn)換成本D.供應(yīng)商前向一體化能力二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分。每題至少有2個正確選項(xiàng)，多選、錯選、漏選均不得分）11.管理的二重性包括：A.自然屬性B.社會屬性C.科學(xué)性D.藝術(shù)性12.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源包括：A.法定權(quán)B.獎賞權(quán)C.專家權(quán)D.參照權(quán)13.組織文化的功能包括：A.導(dǎo)向功能B.約束功能C.凝聚功能D.輻射功能14.目標(biāo)管理（MBO）的特點(diǎn)有：A.參與式目標(biāo)設(shè)定B.強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向C.注重短期目標(biāo)D.上下級共同參與考核15.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)管理的影響可能包括：A.決策流程扁平化B.員工技能需求變化C.組織結(jié)構(gòu)層級增加D.客戶需求響應(yīng)速度提升三、名詞解釋（每題5分，共25分）16.價值鏈分析17.組織公民行為18.路徑-目標(biāo)理論19.藍(lán)海戰(zhàn)略20.管理幅度四、簡答題（每題10分，共30分）21.簡述馬斯洛需求層次理論與ERG理論的主要區(qū)別。22.列舉并解釋組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型及其適用場景。23.說明控制過程的三個關(guān)鍵步驟，并舉例說明。五、案例分析題（20分）案例背景：某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)（簡稱“甲公司”）成立于1995年，曾憑借性價比優(yōu)勢占據(jù)國內(nèi)三線城市市場。2020年后，市場環(huán)境發(fā)生顯著變化：消費(fèi)者更關(guān)注智能化、個性化功能，頭部企業(yè)通過AI技術(shù)推出“全屋智能家電套裝”，新興品牌依托互聯(lián)網(wǎng)直銷模式快速搶占年輕市場；同時，原材料價格上漲15%，勞動力成本年均增長8%。甲公司近年業(yè)績持續(xù)下滑：2023年?duì)I收同比下降12%，凈利潤率從5%降至2%；員工流失率升至18%（行業(yè)平均10%），一線工人抱怨“加班多但獎金少”，技術(shù)部門反映“跨部門協(xié)作效率低，研發(fā)需求常被銷售部推翻”。問題：結(jié)合管理學(xué)理論，分析甲公司面臨的主要問題，并提出針對性改進(jìn)建議。六、論述題（30分）隨著數(shù)字技術(shù)（如大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈）的快速發(fā)展，企業(yè)管理模式正在發(fā)生深刻變革。請結(jié)合實(shí)例，論述數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)方式的影響。2025年工商管理專業(yè)研究生入學(xué)考試試題答案（專業(yè)課）一、單項(xiàng)選擇題1.B2.B3.C4.C5.B6.B7.B8.B9.D10.C二、多項(xiàng)選擇題11.AB12.ABCD13.ABCD14.ABD15.ABD三、名詞解釋16.價值鏈分析：由邁克爾·波特提出，將企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為基本活動（如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)）和支持活動（如采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施），通過分析各環(huán)節(jié)的成本與價值貢獻(xiàn)，識別競爭優(yōu)勢來源。17.組織公民行為：員工自愿做出的、超出正式職責(zé)范圍的有利于組織的行為，如幫助同事、主動改進(jìn)流程、維護(hù)組織形象等，不直接與正式獎勵系統(tǒng)掛鉤，但能提升組織整體效能。18.路徑-目標(biāo)理論：由豪斯提出的領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是幫助下屬明確目標(biāo)（“目標(biāo)”），并清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙（“路徑”）。領(lǐng)導(dǎo)者需根據(jù)下屬特征（如能力、經(jīng)驗(yàn)）和工作環(huán)境（如任務(wù)結(jié)構(gòu)）選擇指導(dǎo)型、支持型、參與型或成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。19.藍(lán)海戰(zhàn)略：由W·錢·金提出，主張企業(yè)通過創(chuàng)新開辟未被競爭覆蓋的新市場空間（“藍(lán)海”），而非在現(xiàn)有市場（“紅?！保┡c競爭對手血腥競爭。核心是價值創(chuàng)新，同時實(shí)現(xiàn)“差異化”與“低成本”。20.管理幅度：又稱控制幅度，指一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。管理幅度受管理者能力、下屬成熟度、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息傳遞效率等因素影響，決定了組織結(jié)構(gòu)的層級數(shù)（幅度越寬，層級越少，結(jié)構(gòu)越扁平）。四、簡答題21.馬斯洛需求層次理論與ERG理論的主要區(qū)別：（1）需求結(jié)構(gòu)不同：馬斯洛提出五層次需求（生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)），呈嚴(yán)格階梯式上升；ERG理論（奧爾德弗）將需求歸為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth）三類，允許需求同時存在且可反向流動（如成長需求未滿足時，可能退求關(guān)系需求）。（2）激勵邏輯不同：馬斯洛認(rèn)為低層次需求滿足后才會追求高層次需求；ERG理論強(qiáng)調(diào)未滿足的需求更具激勵作用，且可能因高層次需求受阻而強(qiáng)化低層次需求（“挫折-退化”機(jī)制）。（3）靈活性不同：ERG理論更貼近現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)需求的復(fù)雜性和動態(tài)性，而馬斯洛理論假設(shè)過于剛性。22.組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型及其適用場景：（1）直線制：權(quán)力集中于高層，無職能部門，結(jié)構(gòu)簡單。適用于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一、環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)（如初創(chuàng)期小工廠）。（2）職能制：按專業(yè)職能（如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)）劃分部門，各部門對下級直線部門行使指導(dǎo)權(quán)。適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度高、需要專業(yè)分工的企業(yè)（如傳統(tǒng)制造業(yè)），但易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）事業(yè)部制：按產(chǎn)品、地區(qū)或客戶劃分獨(dú)立核算的事業(yè)部，總公司保留戰(zhàn)略、財務(wù)等核心職能。適用于規(guī)模大、業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)（如大型集團(tuán)公司，如海爾、通用電氣）。23.控制過程的三個關(guān)鍵步驟及舉例：（1）確立標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)定衡量績效的具體指標(biāo)（如生產(chǎn)部門的“月良品率≥98%”、銷售部門的“季度營收目標(biāo)5000萬元”）。（2）衡量績效：通過統(tǒng)計報表、實(shí)地檢查等方式收集實(shí)際數(shù)據(jù)（如每月統(tǒng)計良品率，對比標(biāo)準(zhǔn)）。（3）糾正偏差：分析偏差原因（如設(shè)備老化導(dǎo)致良品率下降），采取措施（如維修設(shè)備、培訓(xùn)工人或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)）。例如，某零售企業(yè)設(shè)定“門店日均客流量1000人”的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際某月僅800人，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是周邊新修地鐵導(dǎo)致交通不便，企業(yè)可通過線上引流或調(diào)整促銷活動糾正偏差。五、案例分析題主要問題分析：（1）戰(zhàn)略滯后：外部環(huán)境變化（消費(fèi)者需求升級、技術(shù)變革、成本上升）下，甲公司仍依賴傳統(tǒng)性價比戰(zhàn)略，未及時向智能化、個性化轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致市場份額被頭部企業(yè)和新興品牌擠壓（結(jié)合波特五力模型，替代品威脅與新進(jìn)入者威脅加?。?。（2）組織結(jié)構(gòu)低效：跨部門協(xié)作障礙（研發(fā)與銷售目標(biāo)沖突）反映科層制結(jié)構(gòu)僵化，信息傳遞慢，決策流程長（符合明茨伯格組織結(jié)構(gòu)理論中“機(jī)械型組織”的弊端）。（3）激勵機(jī)制失效：員工流失率高、一線工人抱怨“加班多但獎金少”，說明薪酬與績效脫鉤，未滿足員工安全需求（馬斯洛需求層次）和公平需求（亞當(dāng)斯公平理論）。（4）成本控制不力：原材料與勞動力成本上升未通過技術(shù)升級或流程優(yōu)化抵消，導(dǎo)致凈利潤率下降（價值鏈分析中基本活動成本控制失效）。改進(jìn)建議：（1）戰(zhàn)略調(diào)整：實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，聚焦細(xì)分市場（如三線城市的“高性價比智能小家電”），聯(lián)合科技企業(yè)開發(fā)AI功能（如語音控制微波爐），避開與頭部企業(yè)的直接競爭。（2）組織變革：推行矩陣式結(jié)構(gòu)，成立跨部門“智能產(chǎn)品項(xiàng)目組”，由高層直接領(lǐng)導(dǎo)，縮短決策鏈條；引入數(shù)字化協(xié)同工具（如釘釘、飛書），提升信息共享效率。（3）優(yōu)化激勵：建立“基本工資+績效獎金+創(chuàng)新獎勵”的薪酬體系（如研發(fā)人員按專利數(shù)量、銷售人員按智能產(chǎn)品銷量提成）；設(shè)置員工關(guān)懷計劃（如加班補(bǔ)貼、技能培訓(xùn)），滿足安全與成長需求（ERG理論）。（4）成本管理：通過供應(yīng)鏈數(shù)字化（如使用區(qū)塊鏈追蹤原材料）降低采購成本；引入自動化生產(chǎn)線替代部分人工，緩解勞動力成本壓力（價值鏈中內(nèi)部后勤與生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)優(yōu)化）。六、論述題數(shù)字技術(shù)對企業(yè)管理模式的影響可從戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)方式三方面展開：1.對戰(zhàn)略管理的影響：傳統(tǒng)戰(zhàn)略依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)判斷，數(shù)字化轉(zhuǎn)型使戰(zhàn)略更具動態(tài)性和數(shù)據(jù)驅(qū)動性。例如，亞馬遜通過大數(shù)據(jù)分析用戶瀏覽、購買行為，實(shí)時調(diào)整商品推薦策略和庫存管理，從“預(yù)測需求”轉(zhuǎn)向“實(shí)時響應(yīng)需求”；字節(jié)跳動的“APP工廠”模式依托算法快速測試新產(chǎn)品（如抖音、飛書），戰(zhàn)略迭代周期從“年度”縮短至“季度”甚至“月度”。此外，區(qū)塊鏈技術(shù)提升供應(yīng)鏈透明度，推動企業(yè)采用“生態(tài)戰(zhàn)略”（如海爾的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，連接上下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新）。2.對組織架構(gòu)的影響：數(shù)字技術(shù)打破科層制壁壘，推動組織結(jié)構(gòu)向扁平化、平臺化轉(zhuǎn)型。例如，華為的“鐵三角”模式（客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成前端團(tuán)隊(duì)）依托數(shù)字化工具直接對接客戶需求，減少中間層級；韓都衣舍的“小組制”將員工劃分為200多個3人小團(tuán)隊(duì)，通過數(shù)據(jù)中臺共享用戶、庫存信息，實(shí)現(xiàn)“自主決策+資源協(xié)同”。平臺型組織（如阿里的“大中臺、小前臺”）通過技術(shù)中臺（如算法、支付系統(tǒng)）支持前臺業(yè)務(wù)靈活創(chuàng)新，組織邊界從“封閉”轉(zhuǎn)向“開放”（如小米生態(tài)鏈吸引200多家企業(yè)加入）。3.對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響：傳統(tǒng)“指令型領(lǐng)導(dǎo)”逐漸被“賦能型領(lǐng)導(dǎo)”取代。一方面，人工智能（如IBMWatson）輔助決策，領(lǐng)導(dǎo)者從“信息壟斷者”變?yōu)椤百Y源協(xié)調(diào)者”（如谷歌允許員工用20%時間自主創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者提供資金與技術(shù)支持）；另一方面，知識型員工更注重