第6章團隊管理主要內(nèi)容認識團隊團隊的形成和分類團隊效能團隊管理和評估團隊面臨的挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)團隊一、認識團隊1.團隊的含義西方學者從不同的角度對團隊下了定義：斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。路易士認為，團隊是由一群認同并致力于去達成共同的結(jié)果而努力的組織。在路易士的定義中強調(diào)了三個重點：共同目標，工作相處愉快和高品質(zhì)的結(jié)果。沙勒斯等人認為一個團隊是由兩個以上具有不同背景及特色的人所組成，他們被賦予特定的角色與功能，并表現(xiàn)出不同的功能，在有限的期間內(nèi)緊密地在一起互動，相互依存，機動式的完成共同的目標或具有特別價值的任務。蓋茲貝克和史密斯認為一個團隊是由少數(shù)具有技能互補的人所組成，他們認同于一個共同目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序。桑斯卓強調(diào)相互依存性和個性的個人，共同為其團隊獲致的結(jié)果向組織負責。夏克則從協(xié)調(diào)和共同目標的觀點，將團隊定義成兩個以上的個人，一起協(xié)調(diào)他們的活動來完成共同的目標。綜上所述：團隊是一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標且共同承擔團隊責任。一、認識團隊1.團隊的含義團隊規(guī)模有限制。團隊的特征特征一特征四特征三特征二一、認識團隊2.團隊的特征團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個隊員都能對這個團隊作出不同的貢獻。團隊隊員共同承擔團隊成敗的責任。團隊的建立是以完成團隊的共同目標為主要任務。因此，我們可以這樣理解團隊一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起。這群人認同于某一共同目標，為了達成這一目標，他們扮演好自己的角色，貢獻自己的能力，彼此分工合作，溝通協(xié)調(diào)，為完成目標而齊心努力，并為此目標的實現(xiàn)與否共同承擔責任。一、認識團隊2.團隊的特征一、認識團隊3.團隊與群體工作群體與工作團隊的比較：群體規(guī)范與人們從事的任務沒有關(guān)系。群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用。群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。不能夠使群體的總體績效大于個人績效之和。團隊規(guī)范以任務為導向。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用。其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個人成員績效的總和。一、認識團隊3.團隊與群體團隊與群體之間的區(qū)別:在復雜多變的環(huán)境里，運用團隊的管理方式，與傳統(tǒng)科層制下的部門結(jié)構(gòu)相比，具有很多優(yōu)點：一、認識團隊4.團隊的優(yōu)缺點團隊能夠獲得更多、更有效的信息，提高決策的速度和準確性。團隊管理使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考。團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗，使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)應付多方面的挑戰(zhàn)。團隊所形成相互信任的團隊協(xié)作精神對于組織有著重要意義。團隊合作比個人單獨工作更能激起工作熱情。團隊的成立及發(fā)展都需要一些成本，這種損失是指資源（包括時間和力）會被花費在團隊的發(fā)展和關(guān)系的維系上,而不是在任務本身。由于社會墮化（SocialLoafing）可能導致團隊的生產(chǎn)力損失。團隊也面臨著一些挑戰(zhàn)：二、團隊的類型團隊的類型解決問題型團隊自我管理型團隊多功能型團隊虛擬團隊知識型團隊交響樂型團隊解決問題型團隊（problem-solvingteam）解決問題型團隊主要關(guān)注他們責任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。團隊成員一般來自同一個部門，每周用幾個小時的時間聚會，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。但是，這些團隊幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。二、團隊的類型自我管理型團隊是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔全部責任。自我管理型團隊一般由每天必須一起工作以生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種完整服務的人員組成。徹底的自我管理團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。自我管理型團隊可以減少管理層次，形成扁平式的組織機構(gòu)，對于員工的益處在于，相對于傳統(tǒng)的管理團隊，自我管理團隊有更高的成長滿意度、社會滿意度和信任感二、團隊的類型自我管理型團隊(self-managedteam)二、團隊的類型多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定的任務。多功能團隊能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。但是，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定時間。多功能型團隊（Multi-functionalteam）二、團隊的形成及分類虛擬團隊是指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式。與以上三種團隊類型不同的是，虛擬團隊不需要團隊成員之間的密切的面對面接觸來工作，可以跨時間跨地區(qū)甚至跨組織地工作。虛擬團隊的核心特征是人、目標和聯(lián)系，這和其他團隊有相似之處，但是虛擬團隊最顯著的特征是用一系列信息技術(shù)為紐帶來聯(lián)系成員和實施任務。虛擬性團隊的核心要素是團隊中的信任問題。虛擬團隊(virtualteam)二、團隊的形成及分類根據(jù)美國知識團隊管理專家KarlEricSveiby的定義，知識團隊是指運用高智力資本從事創(chuàng)新型工作的群體。而目前的學術(shù)界對于知識團隊并沒有明確的定義。但是綜合目前的研究成果，知識團隊是團隊概念的延伸，主要特征表現(xiàn)為：承擔超常規(guī)創(chuàng)新性復雜任務、成員擁有獨特的專業(yè)技術(shù)，團隊知識需要進行共享、整合和重組。知識團隊（knowledgeworkerteam）二、團隊的形成及分類隨著商業(yè)環(huán)境的競爭變得更加激烈及數(shù)字技術(shù)的顛覆性影響在持續(xù)，高層領(lǐng)導們像團隊一樣運作。在這個新的結(jié)構(gòu)中，最高管理層的高管們將業(yè)務部門和職能所有權(quán)與跨職能團隊結(jié)合在一起，從而將公司運行成一個敏捷的網(wǎng)絡(luò)。這種新的、協(xié)作式的、基于團隊的高級管理人員模式稱為“交響團式”最高管理層。交響團型團隊初創(chuàng)期初見成效期持續(xù)發(fā)展期成熟期團隊發(fā)展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協(xié)作進取1.團隊的發(fā)展階段三、團隊的發(fā)展與管理階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹慎的、不承擔責任的2.初見成效期（功能失調(diào)）低-中無-低好爭辯的、定位的群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標準的成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點的三、團隊的發(fā)展與管理1.團隊的發(fā)展階段階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹慎的、不承擔責任的2.初見成效期（功能失調(diào)）低-中無-低好爭辯的、定位的群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標準的成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點的三、團隊的發(fā)展與管理1.團隊的發(fā)展階段三、團隊的發(fā)展與管理2.團隊規(guī)范如何問好第一次會議的就坐位置團隊規(guī)范的建立當團隊成立時,團隊規(guī)范準則也就發(fā)展起來了,因為團隊成員需要預測其他人會怎么做。防止團隊規(guī)范失調(diào)要避免失調(diào)的團隊規(guī)范,最好的辦法就是在團隊剛成立的時候清楚地陳述合意的規(guī)范有合適價值觀的人組建團隊領(lǐng)導者主動引導團隊解散團隊另外，團隊成員以往的經(jīng)歷和價值觀也會影響團隊規(guī)范。如果一支新的團隊,它的成員非常重視工作和生活之間的平衡,那么該團隊建立的規(guī)范往往是反對長時間和超負荷工作的。如果功能失調(diào)的規(guī)范已經(jīng)根深蒂固,而且前面的解決辦法都不起作用時,這就可能需要解散團隊,或者使用更有利于建立適宜規(guī)范的員工來進行人員的替代?！?、團隊的發(fā)展與管理3.團隊凝聚力影響團隊凝聚力的因素成員相似性團隊規(guī)模成員間的互動準入難度團隊的成功當團隊成員彼此相似時,團隊能擁有更高的凝聚力或者凝聚得更迅速。較小的團隊會比較大的團隊擁有更強的凝聚力當團隊成員經(jīng)?；訒r,團隊將會有更強的凝聚力。當進入團隊需要經(jīng)過嚴格限制,這個團隊會傾向有更高的凝聚力。團隊凝聚力隨著團隊成功程度而提高。三、團隊的發(fā)展與管理3.團隊凝聚力高凝聚力的團隊比低凝聚力的團隊表現(xiàn)更好。實際上,每個團隊都必須擁有最低程度的凝聚力,這樣才能維持團隊的生存。當沖突發(fā)生時,高凝聚力的團隊成員傾向于更快速有效地解決分歧。然而,兩個因素使凝聚力與績效之間的關(guān)系變得更復雜：第一,當團隊任務相互依賴度低時,團隊凝聚力對績效影響小。高凝聚力激勵員工和其他人協(xié)調(diào)并合作。但是當他們的任務很少依賴于其他團隊成員（低任務依賴度）時,他們也就不需要這么多的協(xié)調(diào)和合作,所以任務依賴度低時,高凝聚力的激勵作用與團隊的關(guān)聯(lián)度變小。第二,凝聚能力對團隊績效的影響還取決于團隊規(guī)范與組織目標的關(guān)系兼容還是相反。當團隊規(guī)范與目標相聯(lián)系時,高凝聚力團隊表現(xiàn)得更好，這是因為凝聚力會激勵員工表現(xiàn)得與團隊規(guī)范更一致。團隊凝聚力的結(jié)果三、團隊的發(fā)展與管理4.團隊信任信任是情感事件，團隊成員之間存在信任會使得成員有積極的感受。信任可以建立在積累、了解和認同基礎(chǔ)上。以積累為基礎(chǔ)預計成員的行為將會是合理的,因為如果這些成員的行為偏離了合理的預期,他們將會面臨懲罰。這給團隊提供了最低程度的信任,而且這種信任很容易被偏離預期的行為所破壞。即便團隊成員不認同某個隊員的行為,但行為的一致性還是會讓其他人產(chǎn)生一定程度的信任。以了解為基礎(chǔ)的信任也與對其他成員技能和能力的信任有關(guān)。以認同為基礎(chǔ)的信任是這三種類型的信任當中最強烈和最有活力的。個人的自我概念在一定程度上是根據(jù)團隊關(guān)系而形成的,而且人們相信團隊各成員間的價值觀是高度重合的,因此隊友們?nèi)魏芜`章的行為都會很快得到原諒。以了解為基礎(chǔ)以認同為基礎(chǔ)三、團隊的發(fā)展與管理5.團隊管理管理途徑相關(guān)描述人際關(guān)系途徑這是在團隊成員間形成較高程度的社會意識及個人意識。了解團隊中其他成員的經(jīng)歷，更好的理解彼此的個性以彼此進行有效交流，將有助于人們共同工作。角色界定途徑這界定了團隊成員參與團隊活動時以什么樣的角色出現(xiàn)。目的是明確每個人對自己的期望、整個群體的規(guī)范以及不同的群體成員所分擔的責任。價值觀途徑這是指要發(fā)展成員間的相互理解，其重點是團隊成員對其正在做的事情的整體立場，以及他們所采取的價值觀，而不是組成團隊的個人的性格或者他們所擔當?shù)慕巧Ｈ蝿諏蛲緩竭@是強調(diào)團隊的任務以及每個團隊成員能夠?qū)@項任務的完成所做貢獻的獨特方式。在這一途徑中，重點不是關(guān)于人們是什么樣子的，而是關(guān)于人們所擁有的技能以及這些技能如何對整體做出貢獻。三、團隊的發(fā)展與管理6.團隊評估根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它經(jīng)對有效完成團隊任務的價值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)。團隊行為曲線Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech（1990)、戚振江、王端旭(2003)等都對團隊效能進行了定義本書則傾向于采用Eric&Kennech（1990）對團隊效能的界定團隊效能團隊效能由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務績效）共同構(gòu)成。

——Eric&Kennech（1990）四、打造高績效團隊1.團隊效能四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素團隊效能的影響因素團隊溝通團隊氣氛目標認同團隊特征團隊領(lǐng)導行為組織支持團隊溝通是團隊內(nèi)部成員之間共享信息，共同解決問題，做出有效決策的互動過程。溝通的目的是使團隊成員對團隊目標、任務和問題有共同的了解，以達到目標一致、思想一致和精神團結(jié)。四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素團隊溝通團隊氣氛是團隊成員對團隊目標、團隊運作、團隊結(jié)構(gòu)等具體情景的認知或心理體驗。當團隊成員對團隊目標、團隊運作、團隊結(jié)構(gòu)等有充分的認知，明確知道團隊的發(fā)展與個人發(fā)展的關(guān)系密切，整個團隊的凝聚力就會比較強，團隊成員間互幫互助，容易形成一種信任的氛圍，這樣的團隊氛圍將有利于團隊效能的提高。四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素團隊氣氛與缺乏團隊目標（或難以定義的目標）相比，具體的團隊目標可以提高團隊的績效。通常的，團隊績效目標與個體績效目標同時存在。當團隊目標與個體目標發(fā)生沖突時，其結(jié)果就會導致團隊機能失調(diào)。但是，即使當團隊目標與個體目標一致時，兩個不同水平績效目標同時存在時的效果并比任一目標類型單獨存在時要好。特別是當個體目標和群體目標同時存在時，所產(chǎn)生的績效并不比群體目標單獨存在時所產(chǎn)生的績效高。四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素目標認同

團隊異質(zhì)性認為群體成員背景的異質(zhì)性與團隊效能成零相關(guān)或負相關(guān)關(guān)系，并且在創(chuàng)造性和智力性任務中團隊成員的異質(zhì)性對團隊績效也有影響。

成員熟悉度由相互熟悉的人們組成的團隊總體上來說要比由相互不熟悉的人們組成的團隊能更有效地合作。

團隊規(guī)模團隊規(guī)模對團隊效能的影響成倒U型，即團隊規(guī)模過大或過小都會降低團隊效能。四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素團隊特征團隊領(lǐng)導屬于這個團隊，是團隊中的一員，并從團隊內(nèi)部對團隊施加影響。團隊領(lǐng)導負責為團隊提供指導，為團隊制定長遠目標，在適當?shù)臅r候代表團隊處理與組織內(nèi)其他部門的關(guān)系。四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素團隊領(lǐng)導行為團隊作為組織的基本結(jié)構(gòu)單位，它與組織發(fā)生廣泛的聯(lián)系，組織支持也會對團隊效能產(chǎn)生影響。組織支持可以分為組織對個人、組織對團隊、團隊對個人的支持，其中組織對團隊的支持與團隊效能之間的關(guān)系最為密切。組織對團隊的支持，有利于提高團隊成員的積極性，使得團隊得以順利開展工作，提高團隊的效能。四、打造高績效團隊2.團隊效能的影響因素組織支持四、打造高績效團隊3.高績效團隊的特征特征賦能授權(quán)—E彈性—F認可和贊美—R關(guān)系和溝通—R最佳的生產(chǎn)力—O明確的目標—P士氣—M內(nèi)外部的支持—S內(nèi)容賦能授權(quán)指團隊已從集權(quán)向分權(quán)的方向過渡，團隊成員個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力團隊成員之間通過暢通的渠道交流信息團隊成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求。當個人的貢獻受到領(lǐng)導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲團隊有了很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)品品質(zhì)也已經(jīng)達到了卓越，團隊決策效果也很好，顯然具有了明確問題的解決程序高績效的團隊擁有明確的目標每個人都樂于作為團隊中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。從內(nèi)部條件來看，高效的團隊應該擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，包括適當?shù)呐嘤査摹⒋蛟旄呖冃F隊4.創(chuàng)造高績效團隊①準備工作。只有具有清晰的工作任務、目標和使命，才可能創(chuàng)建高績效團隊。②創(chuàng)造條件。高績效團隊包括各方面的條件，如組織環(huán)境、資源環(huán)境、工作環(huán)境等，還包括內(nèi)外部的支持。③形成團隊。首先是團隊成員的選擇，其次是團隊的規(guī)章制度和使命目標，最后是團隊職責和權(quán)力，確保團隊的自主管理。④提供持續(xù)支持。團隊需要獲得內(nèi)外部的持續(xù)支持，是各種條件的配合。創(chuàng)建高績效團隊的步驟四、打造高績效團隊4.創(chuàng)造高績效團隊①按團隊發(fā)展的四個階段擬訂有效的執(zhí)行計劃②團隊成員必須培養(yǎng)組織能力③團隊必須創(chuàng)造良好的組織環(huán)境④建立可達到目標的控制系統(tǒng)

創(chuàng)建高績效團隊的具體措施挑戰(zhàn)4挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3團隊面臨的挑戰(zhàn)“搭便車”問題難以實施準確的個人績效考核個性化與團隊合作的沖突員工多元化團隊職責不明挑戰(zhàn)5五、團隊面臨的挑戰(zhàn)“搭便車”問題，又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。

“搭便車”導致團隊成員缺乏努力工作的積極性，使團隊工作無效率或低產(chǎn)出。實際上團隊面臨的一個問題是個體之間相互“搭便車”行為的發(fā)生。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)1.“搭便車”問題在團隊中，傳統(tǒng)的個人績效考核方法常常難以奏效。這是由于團隊生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)，團隊成員具有較強的互補性，團隊的產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果。由于團隊生產(chǎn)的特點，在團隊中容易產(chǎn)生較嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，使得團隊中單個成員的努力水平不可觀測，團隊績效表現(xiàn)為團隊成員共同努力的結(jié)果，單個成員的績效常常無法被準確的度量。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)2.難以實施準確的個人績效考核在下面兩種情況下，塑造團隊隊員面臨著最艱巨的挑戰(zhàn)：（1）組織文化是高度個人主義的；（2）在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。

通常組織可以通過選拔、培訓與獎勵等方式來塑造團隊成員的合作性，降低個性化與團隊合作的沖突。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)3.個性化與團隊合作的沖突員工多元化是使員工個人區(qū)別于他人的差異化的特征，包括性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候也包含其他因素，比如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。團隊的成員個體間在各種因素上都存在著差異，使得團隊的管理面臨著新的挑戰(zhàn)——如何管理團隊成員的多元化，既尊重個體的獨一無二的特性和貢獻，又提高組織的共同觀念。Milliken&Martins（1996）指出，員工多元化是一把雙刃劍，一方面可以帶給團隊更多的信息與知識進而提升企業(yè)的績效，另一方面會因為潛在的小集團主義的出現(xiàn)影響信息的有效利用。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)4.員工多元化通常，職責不清的現(xiàn)象會通過以下方式表現(xiàn)在團隊中：（1）崗位職責隨意化；（2）職責按照資歷走；（3）職責跟隨人員而變化；五、團隊面臨的挑戰(zhàn)5.團隊職責不明

在團隊建設(shè)的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各職能部門和成員分工不清職責不明的情況，這在傳統(tǒng)團隊中體現(xiàn)的十分明顯，而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，團隊建設(shè)也出現(xiàn)了很大的不同，各種新型團隊不斷相繼出現(xiàn)，比如創(chuàng)業(yè)型團隊、創(chuàng)新型團隊等，這些新型團隊的出現(xiàn)給團隊分工和職責明晰帶來了新的沖擊和挑戰(zhàn)。Bird（1989）“創(chuàng)業(yè)團隊形成的五個步驟”：

（1）吸引；（2）結(jié)合；（3）規(guī)劃；（4）沖突；（5）發(fā)展六、創(chuàng)業(yè)團隊1.創(chuàng)業(yè)團隊及其分類

創(chuàng)業(yè)團隊必定是一個動態(tài)的團隊，這種動態(tài)發(fā)展既可以表現(xiàn)在團隊成員組成的外在變化上，也能體現(xiàn)在團隊能力的內(nèi)在變化中。最終，當一個成熟的創(chuàng)業(yè)團隊出現(xiàn)的時候，它應該包含三個特征：技能結(jié)構(gòu)完善、角色結(jié)構(gòu)完整、權(quán)力配置科學。創(chuàng)業(yè)團隊的分類同質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊節(jié)約型團隊單成員團隊混合團隊嵌套團隊六、創(chuàng)業(yè)團隊1.創(chuàng)業(yè)團隊及其分類

團隊異質(zhì)性一般指團隊成員間人口特征以及重要的認知觀念、價值觀、經(jīng)驗等方面表現(xiàn)出來的差異化（FinkelsteinandHambrick，1990）。具體到創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性，主要包括性別、年齡、種族、教育水平、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗等易觀測的外部異質(zhì)性和認知、價值觀、偏好、態(tài)度、創(chuàng)業(yè)承諾等深層內(nèi)部異質(zhì)性（Jacksonetal.，2003；Liaoetal.，2009）。六、創(chuàng)業(yè)團隊1.創(chuàng)業(yè)團隊及其分類創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性分類分類含義特點主要屬性

社會性異質(zhì)性

團隊成員在社會地位和社會角色方面的差異

較強的外部性，與團隊的工作和任務往往沒有直接聯(lián)系

性別、年齡、種族、教育水平等

功能性異質(zhì)性團隊成員在所掌握的與工作相關(guān)的知識技能、工作背景和工作經(jīng)驗等方面的差異具有明顯的內(nèi)部性，往往與團隊工作和任務具有天然直接聯(lián)系行業(yè)經(jīng)驗、職能經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、人格、價值觀、偏好等六、創(chuàng)業(yè)團隊1.創(chuàng)業(yè)團隊及其分類節(jié)約型團隊、單成員團隊、混合團隊和嵌套團隊節(jié)約型團隊是一種極端形式的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員完全了解團隊所處的情境，只需處理一些確定性很高的常規(guī)事件。單成員團隊，就是只有一個成員的團隊，這個成員就是創(chuàng)業(yè)者自己?；旌蠄F隊至少包括一個創(chuàng)業(yè)者和一個羅賓遜節(jié)約者，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)市場目的—手段框架，節(jié)約者在這個框架下監(jiān)督生產(chǎn)和交易效率。嵌套團隊至少包括兩個創(chuàng)業(yè)者，一個領(lǐng)頭創(chuàng)業(yè)者和一個協(xié)助創(chuàng)業(yè)者。領(lǐng)頭創(chuàng)業(yè)者為團隊確定總體經(jīng)營思路或愿景，而協(xié)助創(chuàng)業(yè)者則在實施中充分發(fā)揮其先前知識與專業(yè)技能的作用。六、創(chuàng)業(yè)團隊2.創(chuàng)業(yè)團隊的組建理性與非理性邏輯創(chuàng)業(yè)的過程中需要很多不同的資源。一方面，創(chuàng)業(yè)會涉及一些關(guān)鍵任務和關(guān)鍵資源，一旦欠缺這些資源，創(chuàng)業(yè)活動就難以開展，在自己不掌控的情況下，借助別人獲取這些資源是一種解決之道。有些創(chuàng)業(yè)者遵循理性邏輯來組建創(chuàng)業(yè)團隊，分析創(chuàng)業(yè)所需要的資源和能力，并將其與自己所擁有的資源和能力相比較，在組建團隊過程中整合優(yōu)秀的資源來推動創(chuàng)業(yè)成功。另一方面，在創(chuàng)業(yè)初期，團隊成員的凝聚力也非常重要。在大多數(shù)情況下，成功并不是因為團隊結(jié)構(gòu)有多么優(yōu)秀，而是因為團隊成員之間的齊心協(xié)力。這些創(chuàng)業(yè)者看重的并不是團隊成員擁有什么資源和能力，而是看重團隊成員對自身的人際吸引力，比如，是否具有共同的興趣點，是否具有相似的工作背景，是否具有共同的創(chuàng)業(yè)理想，等等，目的是強化創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的信任和感覺，更傾向于找那些志趣相投而不是技能互補的人入伙。六、創(chuàng)業(yè)團隊2.創(chuàng)業(yè)團隊的組建互補性與相似性人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，彼此更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測。所以很多創(chuàng)業(yè)者愿意選擇在背景、教育經(jīng)驗上相似度高的人作為自己的合作伙伴。許多創(chuàng)業(yè)團隊就是由來自同一領(lǐng)域或同一職業(yè)的創(chuàng)業(yè)者所組成的。但是，創(chuàng)業(yè)團隊相似性高的一個最重要的缺點就是冗余問題：相似的人越多，其知識、培訓、技能和欲望重疊的程度就越大由于創(chuàng)業(yè)團隊中寬泛的知識、技術(shù)和經(jīng)驗有利于新企業(yè)，因此，在互補性而不是相似性的基礎(chǔ)上選擇合作創(chuàng)業(yè)者通常是一種更有用的策略。創(chuàng)業(yè)團隊為獲得成功，必須掌握非常寬泛的信息、技能、才能和能力，不要只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與自己相似的人一起工作。這樣做工作可能更輕松愉悅，但不能提供新企業(yè)所需的各方面資源。而在許多情況下，強調(diào)互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎(chǔ)。六、創(chuàng)業(yè)團隊2.創(chuàng)業(yè)團隊的組建認知沖突與情感沖突沖突的發(fā)生是企業(yè)內(nèi)外部某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，表現(xiàn)為沖突行為主體之間的矛盾激化和行為對抗。團隊內(nèi)的沖突往往分為兩大類，即認知沖突與情感沖突。認知沖突是指團隊成員對有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的與問題相關(guān)的意見、觀點和看法所形成的不一致性。通俗地講，認知沖突是論事不論人。從本質(zhì)上說，在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的相關(guān)問題上，團隊成員之間存在分歧是一種正常現(xiàn)象，而且，在一般情況下，這種認知沖突將有助于改善團隊決策質(zhì)量和提高組織績效。沖突有時候也是極其有害的。當創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)的沖突引發(fā)團隊成員間產(chǎn)生個人仇恨時，沖突將極大地降低決策質(zhì)量，并影響到創(chuàng)業(yè)團隊成員在履行義務時的投入程度，影響對決策成功執(zhí)行的必要性的理解。與那些基于問題導向的不一致性相關(guān)的認知沖突不同，基于人格化、關(guān)系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不致性稱之為情感沖突。六、創(chuàng)業(yè)團隊3.創(chuàng)業(yè)團隊的管理核心創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導才能凝聚力合作精神完整性長遠目標收獲的觀念追求價值創(chuàng)造平等中的不平等公正性共同分享收獲六、創(chuàng)業(yè)團隊3.創(chuàng)業(yè)團隊的管理核心成員所有權(quán)分配機制，創(chuàng)業(yè)者遵循三個重要原則，可能會避免后續(xù)糾紛和沖突。第一，重視契約精神。在創(chuàng)業(yè)之初，就要把確定的所有權(quán)分配方案以公司章程形式寫入法律文件，以契約形式明確創(chuàng)業(yè)團隊成員的利益分配機制，這有助于在長期內(nèi)保障創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定。第二，遵循貢獻決定權(quán)利原則分配所有權(quán)比例。在現(xiàn)實操作中，依據(jù)出資額來確定所有權(quán)分配是常見的做法，但對于沒有投入資金但持有關(guān)鍵技術(shù)的團隊成員，則需要謹慎考慮技術(shù)的商業(yè)價值，在資金和技術(shù)之間做出合理的權(quán)衡。第三，控制權(quán)與決策權(quán)統(tǒng)一原則。所有權(quán)分配本質(zhì)上是對公司控制權(quán)的分配方案。在實踐中，股份比例最大的團隊成員在不擁有公司控制權(quán)的條件下，在創(chuàng)業(yè)初期非常危險，因為他內(nèi)心會比其他成員更看重創(chuàng)業(yè)和新企業(yè)，更容易去挑戰(zhàn)決策者的決策權(quán)威，進而容易引發(fā)團隊矛盾和沖突。在創(chuàng)業(yè)初期，更需要集權(quán)和統(tǒng)一指揮，控制權(quán)和決策權(quán)統(tǒng)一至關(guān)重要。六、創(chuàng)業(yè)團隊3.創(chuàng)業(yè)團隊的管理團隊內(nèi)部的沖突管理（1）差異化。要根據(jù)個人貢獻價值不同而實行的差異化方案。不同的團隊成員對企業(yè)有不同大小的貢獻，在薪酬制度應該反映出這種差異。（2）關(guān)注業(yè)績。報酬應該與業(yè)績（而不是努力程度）掛鉤。有許多企業(yè)，其團隊成員在企業(yè)成立后幾年內(nèi)所做出的貢獻程度變化很大，但報酬卻沒有多大變化，這種不合理的薪酬制度對創(chuàng)業(yè)團隊的管理十分不利。（3）靈活性。團隊成員對企業(yè)的貢獻很可能隨著時間的改變而發(fā)生變化。甚至團隊成員很可能會由于種種原因而必須被替換。靈活的薪酬制度包括年金補助、提取一定份額的股票以備日后調(diào)整等，這些方式更能促進創(chuàng)業(yè)團隊的分配公平。團隊的概念由群體演變而來，是指一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標且共同承擔團隊責任。一個成熟的團隊一般要經(jīng)過四個階段的發(fā)展，即初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期和成熟期。團隊的類型主要包括：解決問題型、自我管理型、多功能型、虛擬團隊和知識型團隊。團隊效能是團隊活動的最終成果，它受多種因素影響，包括：團隊溝通、團隊氣氛、目標認同、團隊特征、團隊領(lǐng)導行為以及組織支持。團隊管理也會面臨很多的挑戰(zhàn)，例如“搭便車”、難以考核、個體與團體合作沖突、員工多元化、團隊職責不明等問題。創(chuàng)業(yè)團隊的分類主要包括：同質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊和異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊；節(jié)約型團隊、單成員團隊、混合團隊和嵌套團隊。如一般團隊一樣，在創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建過程中，也會出現(xiàn)合作和沖突、理性非理性、互補性相似性等問題。從創(chuàng)業(yè)團隊中核心領(lǐng)導才能、所有權(quán)分配機制、沖突管理等方面理解對創(chuàng)業(yè)團隊的管理。本章小結(jié)第7章領(lǐng)導本章內(nèi)容1.什么是領(lǐng)導2.三大領(lǐng)導理論3.當代領(lǐng)導理論4.領(lǐng)導理論新趨勢一、什么是領(lǐng)導1.領(lǐng)導的含義

管理大師彼得?德魯克意大利政治學家馬基雅維利斯蒂芬?羅賓斯哈佛大學約翰?科特教授美國政治學家伯恩斯赫塞和布蘭查德領(lǐng)導的含義有效的領(lǐng)導應能完成管理的職能，即計劃、組織、指導和控制領(lǐng)袖是權(quán)力的使者，是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標的人領(lǐng)導就是影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。好的領(lǐng)導應能“鼓勵人們朝著真正能給他們帶來長期最大利益的方向努力，而不是把他們引向絕境領(lǐng)導者勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現(xiàn)了領(lǐng)導人及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。領(lǐng)導就是在特定情境中，通過個體與群體的行動來成功實現(xiàn)目標的過程。理解領(lǐng)導定義的幾個切入點切入點1作為特殊社會活動的領(lǐng)導行為，領(lǐng)導行為圍繞組織的目標實施并完成的整個過程就是領(lǐng)導過程作為特殊社會角色的領(lǐng)導角色，即領(lǐng)導者切入點2環(huán)境是導致領(lǐng)導定義的多樣性的一個重要因素。領(lǐng)導是一個動態(tài)的過程，領(lǐng)導的有效性是領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境相互作用的函數(shù)切入點3一、什么是領(lǐng)導1.領(lǐng)導的含義赫塞和布蘭查德

領(lǐng)導就是在特定情境中，通過個體與群體的行動來成功實現(xiàn)目標的過程，領(lǐng)導是通過支配、控制和影響組織中個體或群體的行為來實現(xiàn)組織目標的組織角色。1.領(lǐng)導的含義一、什么是領(lǐng)導2.領(lǐng)導與管理職能范圍不同人們常常將領(lǐng)導看成一門藝術(shù)管理則更科學，更正規(guī)領(lǐng)導與管理的區(qū)別作用不同側(cè)重點不同。管理的職能比領(lǐng)導寬泛對象不同：管理---人和物

領(lǐng)導—人領(lǐng)導重在影響和引導管理重在協(xié)調(diào)和控制領(lǐng)導的主要作用是做正確的事管理強調(diào)的是正確地做事一、什么是領(lǐng)導3.領(lǐng)導者與追隨者1領(lǐng)導者與追隨者的關(guān)系，實質(zhì)上是一種相依相生、共榮共存和相互影響制約的關(guān)系。2追隨者更關(guān)心自身和眼前利益的實現(xiàn)；領(lǐng)導者不僅要考慮每一個個體的利益，還必須考慮整個組織的利益和長遠的利益。3追隨者考慮問題時一般從自身的角度考慮怎么辦，而領(lǐng)導者則必須結(jié)合環(huán)境等組織內(nèi)外面臨的多種因素考慮怎么辦。1234合格的追隨者自我思考，獨立工作；能夠很好地管理自己。能夠?qū)δ繕俗鞒龀兄Z。誠實，有勇氣，值得信賴。建構(gòu)自己的目標并為達到最佳效果面付出努力。一、什么是領(lǐng)導二、領(lǐng)導權(quán)力領(lǐng)導權(quán)力的劃分雙擊添加標題文字權(quán)力正式權(quán)力非正式權(quán)力雙擊添加標題文字正式權(quán)力強制性權(quán)力法定性權(quán)力獎勵性權(quán)力其核心是指揮和命令、決定和否定，通常由組織按照一定程序和形式賦予領(lǐng)導者進行命令和指揮的權(quán)力。建立在懼怕懲罰的基礎(chǔ)上，一個人如果不服從，就有可能產(chǎn)生不利的后果，由于對這種不利后果的恐懼，這個人就對強制性權(quán)力做出了反應，其實質(zhì)上是一種懲罰性權(quán)力。這是決定給予還是取消獎勵、報酬的權(quán)力，是一種通過提供益處對他人施加影響的權(quán)力二、領(lǐng)導權(quán)力雙擊添加標題文字非正式權(quán)力專家性權(quán)力感召性權(quán)力這是由于具有某種專門知識、技能而獲得的權(quán)力。這種權(quán)力是以敬佩和理性崇拜為基礎(chǔ)的。領(lǐng)導者本人學識淵博，精通本行業(yè)務，或具有某一領(lǐng)域的高級專門知識與技能，即獲得一定的專長權(quán)。這是因領(lǐng)導者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權(quán)力。這種權(quán)力建立在下屬對領(lǐng)導者的尊重、信賴和感性認同的基礎(chǔ)上。企業(yè)領(lǐng)導者公正無私，膽略過人，勇于創(chuàng)新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙運用領(lǐng)導藝術(shù)，則易獲得下屬的尊重和依從。二、領(lǐng)導權(quán)力三、領(lǐng)導特質(zhì)理論領(lǐng)導特質(zhì)理論，也稱領(lǐng)導素質(zhì)理論。特質(zhì)理論是其他領(lǐng)導理論提出的基礎(chǔ)。這種理論著重于研究領(lǐng)導者的人格特性，并且認為這些人格特性是天賦的或者是先天決定的。這一理論的出發(fā)點是：

領(lǐng)導效率的高低主要取決于領(lǐng)導者的特質(zhì)，那些成功的領(lǐng)導者也一定有某些共同點。三、領(lǐng)導特質(zhì)理論吉普斯托格狄爾巴納德認為天才的領(lǐng)導者應具備以下七個基本條件：1.善言；2.外表英俊瀟灑；3.智力過人；4.具有自信心；5.心理健康；6.有支配他人的頃向；7.外向而敏感。認為個人的先天特性、品質(zhì)，對于區(qū)分領(lǐng)導人與非領(lǐng)導人、有效領(lǐng)導者與無效領(lǐng)導者是有一定意義的。歸納了成功領(lǐng)導者必備的五種特質(zhì)：1.活力和耐力；2.說服力；3.決策力；4.責任心；5.智力能力。早期領(lǐng)導特質(zhì)理論三、領(lǐng)導特質(zhì)理論認為領(lǐng)導是個動態(tài)過程，領(lǐng)導者的人格特征和品質(zhì)是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就。不同的國情特點、不同的社會歷史條件，對一個合格的領(lǐng)導者的個性特征的要求是不同的?，F(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論三、領(lǐng)導特質(zhì)理論兩種當代具有代表性的領(lǐng)導特質(zhì)理論包莫爾的領(lǐng)導特質(zhì)論勇于負責敢于求新敢擔風險尊重他人品德超人鮑爾的領(lǐng)導特質(zhì)論值得信賴公正謙遜的舉止傾聽意見心胸寬闊對人要敏銳對形勢要敏銳進取卓越的判斷力寬宏大量靈活性和適應性激勵人的能力穩(wěn)妥而及時的決策能力緊迫感合作精神決策才能組織能力精于授權(quán)善于應變四、領(lǐng)導行為理論俄亥俄州大學的研究：定規(guī)和關(guān)懷密歇根大學的研究勒溫的領(lǐng)導作風理論布萊克和穆頓的管理方格論領(lǐng)導行為理論低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷

高關(guān)懷低

低定規(guī)高定規(guī)維度：指領(lǐng)導者更愿意建構(gòu)自己和下屬的角色以實現(xiàn)組織目標。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導者尊重和關(guān)心下屬，更愿意與下屬建立相互信任、雙向交流的工作關(guān)系。四、領(lǐng)導行為理論俄亥俄州大學的研究：定規(guī)和關(guān)懷密歇根大學的研究勒溫的領(lǐng)導作風理論布萊克和穆頓的管理方格論領(lǐng)導行為理論領(lǐng)導者行為關(guān)注于任務，而非人員，更強調(diào)工作的技術(shù)或任務事項,并把群體成員視為達到目標的手段。以生產(chǎn)為中心領(lǐng)導者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同，以員工為中心的領(lǐng)導把對工作單位中的社會方面的強烈關(guān)注和高績效期望結(jié)合了起來。以員工為中心領(lǐng)導行為理論四、領(lǐng)導行為理論俄亥俄州大學的研究：定規(guī)和關(guān)懷密歇根大學的研究勒溫的領(lǐng)導作風理論布萊克和穆頓的管理方格論實行少數(shù)服從多數(shù)的原則

放任自流（權(quán)力定位于個人）沒有領(lǐng)導的討論家長式風格

專制（權(quán)力定位于領(lǐng)導者）

民主（權(quán)力定位于群體）

勒溫的領(lǐng)導作風理論從圖中可以得到形象的說明，在實際工作中三種極端的領(lǐng)導作分并不常見，大多數(shù)領(lǐng)導者的領(lǐng)導作風往往介于兩種極端類型間的混合型。領(lǐng)導行為理論四、領(lǐng)導行為理論俄亥俄州大學的研究：定規(guī)和關(guān)懷密歇根大學的研究勒溫的領(lǐng)導作風理論布萊克和穆頓的管理方格論

管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導方式及其有效性的理論。這種理論倡導用方格圖表示和研究領(lǐng)導方式。

他們認為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。

為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導方式。

為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導方式問題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖。領(lǐng)導行為理論四、領(lǐng)導行為理論布萊克和穆頓的管理方格論領(lǐng)導行為理論1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導9.9團隊型領(lǐng)導5.5中庸之道型領(lǐng)導1.1貧乏型領(lǐng)導9.1任務型領(lǐng)導關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)認為是最有效的管理，能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，員工事業(yè)的成就與滿足，身體與精神的健康等績效。五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒權(quán)變理論模型坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型豪斯的路徑---目標理論領(lǐng)導權(quán)變理論

費德勒的理論假設(shè)是領(lǐng)導者會傾向于一整套特定的領(lǐng)導行為。這種理論考慮到了領(lǐng)導者的特性和情境的特性兩個方面。領(lǐng)導者是任務導向或者關(guān)系導向的任務導向的領(lǐng)導者是指令型的，將情境結(jié)構(gòu)化，設(shè)置最后期限并做好任務分配；關(guān)系導向的領(lǐng)導者關(guān)注的是人員，他們是體貼型的費德勒認為，最重要的領(lǐng)導問題是將領(lǐng)導者的個性和他們所處的情境進行匹配。這種理論認為有效的群體取決于領(lǐng)導者與下級打交道的風格以及情境對領(lǐng)導者的影響和控制程度之間適當?shù)钠ヅ洹Ｔ摾碚摰奶攸c是將個體的個性和特點與情境聯(lián)系起來，將領(lǐng)導效果作為二者的函數(shù)進行預測。五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒權(quán)變理論模型坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型豪斯的路徑---目標理論領(lǐng)導權(quán)變理論

因果變量領(lǐng)導者的LPC群體績效高、中、低情境變量群體氣氛任務結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好差高低強弱好好好差差差高高高低低低強強強弱弱弱任務導向的領(lǐng)導（低LPC）人際關(guān)系導向的領(lǐng)導者（高LPC）任務導向的領(lǐng)導者（低LPC）最有利的是情境是1最不利的情境是8情境當群體氣氛是：任務結(jié)構(gòu)是：領(lǐng)導者的職位權(quán)力是：有效地群體績效取得是靠對領(lǐng)導最有利的情境五、領(lǐng)導權(quán)變理論五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒的結(jié)論是：

在十分有利和十分不利的情境中，任務取向的領(lǐng)導者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導者工作得更好。

費德勒的權(quán)變理論指出要想提高領(lǐng)導的效果，一方面可以試圖改變領(lǐng)導者的個性或替換領(lǐng)導者以適應情境，另一方面可以改變情境以適應領(lǐng)導者。五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒權(quán)變理論模型坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型豪斯的路徑---目標理論領(lǐng)導權(quán)變理論

坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了領(lǐng)導行為連續(xù)體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領(lǐng)導作風的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。五、領(lǐng)導權(quán)變理論坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式在這些模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當行動的人。管理者在決定采用哪種領(lǐng)導模式時要考慮以下幾方面的因素：管理者的特征——背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等員工的特征——知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。

五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒權(quán)變理論模型坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型豪斯的路徑---目標理論領(lǐng)導權(quán)變理論領(lǐng)導者的關(guān)系行為和任務行為的水平要適應跟隨者的準備狀態(tài)和成熟度。四種領(lǐng)導方式分別和四種準備狀態(tài)相對應下屬既無能力，無意愿完成任務指示方式下屬無能力，有意愿完成任務推銷方式下屬有能力，無意愿完成任務參與方式下屬有能力，有意愿完成任務授權(quán)方式五、領(lǐng)導權(quán)變理論赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型領(lǐng)導權(quán)變理論低任務高關(guān)系高關(guān)系高任務S4S3S2S1參與推銷授權(quán)低關(guān)系低任務高任務低關(guān)系指示高低關(guān)系行為N4N3N2N1有能力有意愿有能力無意愿無能力有意愿無能力無意愿不成熟成熟低高高中中低領(lǐng)導者的關(guān)系行為和任務行為的水平要適應跟隨者的準備狀態(tài)和成熟度。五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒權(quán)變理論模型坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型豪斯的路徑---目標理論領(lǐng)導權(quán)變理論

目標導向模式把美國心理學家佛隆的激發(fā)動機的期望模式和俄亥俄州立大學的領(lǐng)導行為四分圖結(jié)合起來，基本精神是提出領(lǐng)導工作的程序化問題。路徑—目標理論認為領(lǐng)導的作用在于促進努力與績效、績效與報酬之間的聯(lián)系，進而達到滿足員工需求、激發(fā)員工動機、增加員工滿意度、提高工作績效的目的。該理論指出領(lǐng)導者的具體任務包括：1）識別每位下屬的個人目標；2）建立報酬體系，使個人目標與有效績效掛鉤；3）通過幫助、支持、輔導、指導等方式掃清員工在通向高績效的道路中遇到的各種障礙與困難，促使員工達到滿意的績效水平。五、領(lǐng)導權(quán)變理論費德勒權(quán)變理論模型坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導模型豪斯的路徑---目標理論領(lǐng)導權(quán)變理論志向目標下屬特征：能力人格領(lǐng)導行為：指導支持參與成就導向工作環(huán)境特征：任務結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)結(jié)果：高績效高滿意五、領(lǐng)導權(quán)變理論

讓下屬明白領(lǐng)導者期望他們做什么，對下屬如何完成具體任務給予具體指導，詳細制定工作日程表。和下屬建立友好信任的關(guān)系，關(guān)心員工的需求、福利、幸福和事業(yè)指遇到問題征詢下屬的意見和建議，允許下屬參與決策指為下屬設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標，期望并相信下屬會盡力完成這些目標，從而大幅度提高績效水平。指導型行為支持型行為參與型行為成就導向豪斯還提出了可供選擇的領(lǐng)導行為六、當代的領(lǐng)導理論魅力領(lǐng)導理論交易型與變革型領(lǐng)導理論誠信領(lǐng)導理論柔性領(lǐng)導理論其他新型領(lǐng)導理論當代的領(lǐng)導理論魅力領(lǐng)導理論認為，一位具有領(lǐng)導魅力的領(lǐng)導者比沒有魅力的領(lǐng)導者更能影響下屬的行為。研究表明，領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。大多數(shù)學者認為個體可以經(jīng)過培訓而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力的行為，并因而獲得“領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導者”所應該得到的效益。魅力領(lǐng)導是指那些通過個人能力的力量對追隨者們產(chǎn)生深刻而非凡影響傾向的個體。六、當代的領(lǐng)導理論

魅力領(lǐng)導理論交易型與變革型領(lǐng)導理論誠信領(lǐng)導理論柔性領(lǐng)導理論其他新型領(lǐng)導理論交易型領(lǐng)導理論的基本假設(shè)是領(lǐng)導與下屬間的關(guān)系是以一系列的交換和隱含的契約為基礎(chǔ)。該領(lǐng)導理論指當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像領(lǐng)導者與追隨者之間的一項交易活動交易型領(lǐng)導理論變革型領(lǐng)導理論變革型領(lǐng)導是領(lǐng)導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。在這過程中，領(lǐng)導除了引導下屬完成各項工作外，常以領(lǐng)導者的個人魅力，通過對下屬的激勵和關(guān)懷改變員工的工作態(tài)度、信念和價值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更投入于工作中。當代的領(lǐng)導理論六、當代的領(lǐng)導理論

魅力領(lǐng)導理論交易型與變革型領(lǐng)導理論誠信領(lǐng)導理論柔性領(lǐng)導理論

其他新型領(lǐng)導理論誠信領(lǐng)導是指：把領(lǐng)導者的積極心理能力與高度發(fā)展的組織情境結(jié)合起來發(fā)揮作用的過程。誠信領(lǐng)導過程對領(lǐng)導者和下屬的自我意識及自我控制行為具有正面的影響，并將激勵和促進積極的個人成長和自我發(fā)展。

誠信領(lǐng)導的特征誠信領(lǐng)導者承擔職責、從事領(lǐng)導活動出于信念誠信領(lǐng)導者的行為以自己價值觀和信念為基礎(chǔ)誠信領(lǐng)導者不偽裝自己誠信領(lǐng)導者是原創(chuàng)者，而非拷貝者當代的領(lǐng)導理論六、當代的領(lǐng)導理論

魅力領(lǐng)導理論交易型與變革型領(lǐng)導理論誠信領(lǐng)導理論柔性領(lǐng)導理論其他新型領(lǐng)導理論

愿景領(lǐng)導多角色領(lǐng)導柔性領(lǐng)導AB后現(xiàn)代人本主義D平等、互信C團隊層面領(lǐng)導哲學戰(zhàn)略層面上下級關(guān)系當代的領(lǐng)導理論六、當代的領(lǐng)導理論服務型領(lǐng)導理論

7個方面的內(nèi)容：（1）授權(quán)；（2）幫助下屬成功；（3）為團體創(chuàng)造價值；（4）行為要符合道德規(guī)范；（5）把下屬的需求放在第一位；（6）為下屬提供完成任務所需要的知識和技能；（7）對下屬的挫折感有很敏銳的把握或者提供情感上的慰藉。愿景型領(lǐng)導理論（visionaryleadershiptheory）認為企業(yè)發(fā)展的動力是計劃遠期發(fā)展的景象，根據(jù)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種定位。愿景型領(lǐng)導理論六、當代的領(lǐng)導理論精神型領(lǐng)導理論

精神型領(lǐng)導被界定為內(nèi)在激勵自己和他人以滿足他們基于使命和成員身份的精神存在感的一種價值觀、態(tài)度和行為的總和，精神型領(lǐng)導包含愿景（vision）、希望/信念（hope/faith）和利他之愛（altruisticlove）3個維度共享領(lǐng)導是團隊成員間相互影響、相互協(xié)作、加強學習并以團隊成員期望績效共同致力于團隊目標實現(xiàn)的過程，強調(diào)所有成員共同對團隊任務負責。其特點是團隊成員相互學習、影響、協(xié)作與決策、權(quán)責共享和內(nèi)部充分授權(quán)等共享型領(lǐng)導理論六、當代的領(lǐng)導理論家長式領(lǐng)導理論

家長式領(lǐng)導為：在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴明的紀律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導方式，包含威權(quán)、仁慈及道德三個重要面向。謙卑型領(lǐng)導（humbleleadership）是一種自下而上的領(lǐng)導風格，領(lǐng)導者通常了解并坦誠自己的缺點與過失、更容易欣賞別人的優(yōu)點與貢獻、謙虛學習并追求進步等一系列行為表現(xiàn)。謙卑型領(lǐng)導理論六、當代的領(lǐng)導理論導師制

導師（mentor）指的是為經(jīng)驗不足的員工（徒弟）提供支持和幫助的資深員工。成功的導師都是好老師。他們能夠清晰陳述自己的想法，善于傾聽意見、共對徒弟遇到的問題感同身受。導師制關(guān)系能夠發(fā)揮兩種職能：職業(yè)職能和心理職能。六、當代的領(lǐng)導理論

經(jīng)典領(lǐng)導理論的應用如下：（1）了解領(lǐng)導特質(zhì)，通過學習和實踐培養(yǎng)領(lǐng)導特質(zhì)。（2）認識不同領(lǐng)導風格，形成民主的領(lǐng)導作風。（3）雙管齊下，既要關(guān)心工作任務也要關(guān)心員工。（4）熟知權(quán)變理論，根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導方法。七、識別和培養(yǎng)高效領(lǐng)導者

領(lǐng)導力提升的藝術(shù)（1）掌握領(lǐng)導藝術(shù)。（2）打造專長力。（3）提升個人魅力。（4）提高時間管理與會議管理能力。（5）提高溝通和激勵能力。2.發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造有效領(lǐng)導者（1）發(fā)現(xiàn)有效領(lǐng)導者。（2）培養(yǎng)有效領(lǐng)導者。第一，識別高自我監(jiān)控者。第二，組織應該教授執(zhí)行技能。第三，指導他們提高諸如信任建設(shè)和導師輔導等方面的技能，并教給他們對情境的分析技能，讓他們學會如何評價情境，如何調(diào)整情境使其更符合自己的風格，以及在具體情境下如何確認最有效的領(lǐng)導行為。第四，諸如模擬練習這類行為培訓能提高個體展現(xiàn)領(lǐng)導魅力的能力。八、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

2015全國兩會，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略上升至國家層面

縱觀國內(nèi)很多移動互聯(lián)網(wǎng)（或互聯(lián)網(wǎng)）企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，其有兩個很重要的共性特點：1）組織扁平化，從一線員工到CEO基本在四到五個層級之內(nèi)；2）很多產(chǎn)品以項目組的形式存在，項目組的變化很快，今天這個產(chǎn)品也許還不起眼，說不定下個月這個產(chǎn)品的理念就會成為主流；八、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

那么，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們到底需要什么樣的領(lǐng)導及領(lǐng)導力呢？1.企業(yè)家需要“灰度領(lǐng)導力”——包含五個內(nèi)涵

“灰”是一種顏色，是黑與白的融合，意味著企業(yè)的生存環(huán)境和未來不是簡單、純粹、易于辨別的，而是多元、復雜、存在不確定性的。“灰”又是黑與白之間的過渡，它混沌、模糊，同時也蘊含著多重元素；在混沌表相下實則孕育著活力和生命力。八、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

第一，愿景領(lǐng)導力

當前信息極多極便捷、價值選擇多元和大數(shù)據(jù)的時代，人們反而容易出現(xiàn)價值迷茫，這時候他恰恰需要目標牽引和價值觀的牽引。因此，企業(yè)更需要重塑愿景領(lǐng)導力，需要有精神領(lǐng)袖進行思想的傳遞，用共同的價值理念、共同的理想愿景來凝集組織的力量。

第二，跨界領(lǐng)導力，企業(yè)家要有跨界思維跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的合作與發(fā)展是大勢所趨，當然這需要企業(yè)家具備極度開闊的視野和思維，不僅能看到跨界的商業(yè)機會，更能互聯(lián)互通、構(gòu)建企業(yè)價值網(wǎng)。八、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

第三，競合領(lǐng)導力

要求企業(yè)家應具備競合意識，向競爭對手學習，和競爭對手合作，在合作中產(chǎn)生新的價值增長點，在合作中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機遇。

第四，跨部門、跨文化領(lǐng)導力

第五，真實領(lǐng)導力真實型領(lǐng)導，簡單來說它主要指領(lǐng)導者要有掌控自我、自我要求進而能協(xié)調(diào)、駕馭外部復雜要素的一種能力?！罢鎸嶎I(lǐng)導”是國際管理學界正在討論的新概念，它有四個維度：自我意識、信息平衡處理、內(nèi)在道德觀點和關(guān)系透明。八、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下領(lǐng)導變化的趨勢九、“新生代”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

新生代及其特點

他們是“90后”和“95后”，年齡在20到30歲之間，人稱“新生代”?！拔甯呶宓汀钡奶卣鳎骸拔甯摺奔磳W習欲望強烈、創(chuàng)新意識較好、工作節(jié)奏快速、自我實現(xiàn)更高、個人興趣更濃；“五低”即忠誠度較低、團隊精神缺乏、責任心較弱、抗壓性較差、職業(yè)定位模糊。

新生代特征

傳統(tǒng)領(lǐng)導風格崇尚自由，平等，獨立，個性張揚，藐視權(quán)威，工作自主道德垂范，注重自身道德品質(zhì)，希望成為下屬的模范忠于自己的職業(yè)，而不是上級或組織塑造權(quán)威，強調(diào)服從，專權(quán)獨斷，不愿授權(quán)，限制信息共享，上下級鮮有溝通以自我為中心，渴望被尊重關(guān)愛下屬追求生活質(zhì)量和享受過程避免沖突，強調(diào)人際和諧注重個人成長，愿意接受挑戰(zhàn)教誨下屬抗壓能力弱，責任意識較為淡薄領(lǐng)導者意圖不明視野開闊，思維活躍，創(chuàng)造力強，做事靈活動講究權(quán)術(shù)，善用人際關(guān)系監(jiān)控和支配下屬行為

新生代的特征與傳統(tǒng)的領(lǐng)導風格間的沖突九、“新生代”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

因此，對于新生代來說對指令型、領(lǐng)跑型的領(lǐng)導風格SAYNO而對愿景型、參與型、民主型以及輔導型的領(lǐng)導風格SAYYES九、“新生代”背景下領(lǐng)導變化的趨勢

互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導新生代員工，不妨從以下幾方面著手進行1.多進行教練式領(lǐng)導2.多給予挑戰(zhàn)而少命令3.靈活進行管理和領(lǐng)導4.建立個人及團隊成長藍圖5.滿足“新生代”員工的創(chuàng)業(yè)夢想6.活力團隊的激勵機制7.多進行“互聯(lián)”、“互通”與“共享”九、“新生代”背景下領(lǐng)導變化的趨勢本章小結(jié)領(lǐng)導就是在特定情境中，通過個體與群體的行動來成功實現(xiàn)目標的過程，領(lǐng)導是通過支配、控制和影響組織中個體或群體的行為來實現(xiàn)組織目標的組織角色。管理和領(lǐng)導二者的區(qū)別:職能范圍不同;作用不同;側(cè)重點不同；

人們常常將領(lǐng)導看成一門藝術(shù)，而管理則更科學，更正規(guī)。3.領(lǐng)導特質(zhì)理論中有代表性的是包莫爾的領(lǐng)導特質(zhì)論以及鮑爾的領(lǐng)導特質(zhì)論。領(lǐng)導本章小結(jié)4.領(lǐng)導行為理論中有代表性的有俄該俄州立大學的研究、密歇根大學的研究、勒溫的領(lǐng)導作風理論、布萊克和穆頓的管理方格論。5.領(lǐng)導權(quán)變理論中有代表性的有費德勒權(quán)變理論模型、坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一模式、赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導模型、豪斯的路徑-目標理論。6.近年來領(lǐng)導理論具有代表意義的新理論有魅力領(lǐng)導理論、變革性領(lǐng)導理論、誠信領(lǐng)導理論、柔性領(lǐng)導理論、服務型領(lǐng)導理論、愿景型領(lǐng)導理論、精神型領(lǐng)導理論、共享型領(lǐng)導理論、家長式領(lǐng)導理論、謙卑型領(lǐng)導理論、導師制7.識別和培養(yǎng)高效領(lǐng)導者8.“互聯(lián)網(wǎng)+”和“新生代”背景下領(lǐng)導發(fā)展新趨勢領(lǐng)導第8章溝通1.溝通的概念2.溝通的分類3.溝通的方法與技巧4.數(shù)字化時代的溝通障礙及改善本章框架1.溝通的定義《大英百科全書》認為，溝通就是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其它工具為媒介，所從事之交換消息的方法”?！俄f氏大辭典》認為，溝通就是“文字、文句或消息的交通，思想或意見之交換”。西蒙（H.A.Simon）認為，溝通“可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一成員，將其所決定意見或前提，傳送給其它成員”。一、溝通的概念2.理解溝通的定義1信息溝通的兩個明顯特點：①過程至少涉及到兩個人：溝通者與接受者；②信息溝通一定要有信息存在，并有一個轉(zhuǎn)移信息的過程。2溝通的概念至少應包括四方面的要素：①事實；②情感；③價值取向；④意見觀點。3溝通必須包括兩方面的含義：意義的傳遞與被理解。一、溝通的概念3.溝通的過程溝通過程就是信息的發(fā)訊者將信息通過選定的渠道傳遞給受訊者的過程。以下的溝通過程模型圖描述了溝通過程的細節(jié)所包括的12個要素：

1）信息發(fā)訊者；2）編碼；3）信息1；4）傳遞；5）通道；6）接收；7）信息2；8）譯碼；9）受訊者；10）反饋；11）背景；12）噪聲。一、溝通的概念7.噪聲1.編碼2.傳遞3.通道4.譯碼6.背景5.反饋將信息轉(zhuǎn)換成可以傳輸?shù)男盘柕倪^程將代表信息的信號傳送給受訊者的過程由發(fā)訊者選擇的、借用傳遞信息的媒介物受訊者將獲得的信息信號解譯為可理解信息的過程將信息返回給發(fā)訊者，并對信息是否被接受和理解進行核實指溝通所面臨的總體環(huán)境，這種環(huán)境可以是物質(zhì)環(huán)境，也可以是非物質(zhì)環(huán)境指溝通過程中對信息傳遞和理解產(chǎn)生干擾的一切因素3.溝通的過程一、溝通的概念4.戴偉斯的“溝通過程模式”圖一、溝通的概念4.戴偉斯的“溝通過程模式”圖一、溝通的概念

收訊者由通道接受到信息符號12發(fā)訊者將其觀點、想法和所得的事實，以言詞來描述，或以行動來表示，力求不使信息失真。3信息憑借某種通道傳遞2025/10/22

45收訊者將獲得的信息譯解，轉(zhuǎn)化為其主觀理解的意念6

收訊者由通道接受到信息符號收訊者根據(jù)他理解的意思加以判斷，以采取不同的反應行為4.戴偉斯的“溝通過程模式”圖一、溝通的概念1.語言溝通與非語言溝通二、溝通的分類

口頭溝通缺點：溝通范圍有限，隨機性強，采取面對面的方式會增加彼此的心理壓力影響溝通效果。優(yōu)點：簡便易行，靈活迅速，可以直接進行情感交流，增加親切感與提高溝通的效果。書面溝通缺點：溝通效果受文化修養(yǎng)的影響大，對情況變化的適應性較差。優(yōu)點：受時間與空間的限制較小，有利于長期保存，反復研究，具有一定的嚴肅性與規(guī)范性。（1）語言溝通二、溝通的分類（2）非語言溝通有聲語言即通過非語詞的聲音如重音、聲調(diào)的語言變化來傳達信息。語音包括說話的音質(zhì)、音量、音調(diào)、速度以及語氣等。語音本身不是語言，但卻能表達微妙的語言內(nèi)容，為有聲語言鍍上豐富的感情色彩。無聲語言又稱為非自然言語或態(tài)勢言語。它可以分為三大類：表情言語、動作言語、體態(tài)言語。實踐證明，無聲言語所顯示的言語意義比有聲言語深刻得多。二、溝通的分類（2）非語言溝通

有位心理學家對此列出一個公式：

信息的傳遞100%＝7%語言+38%語音+55%態(tài)勢二、溝通的分類2.正式溝通與非正式溝通正式溝通是通過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)運行，由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。非正式溝通是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式，它的溝通對象、時間及內(nèi)容等各方面都是未經(jīng)計劃與難以辨別的。二、溝通的分類（1）正式溝通渠道組織成員通過一定的渠道與管理決策層進行的信息交流。組織中信息從較高層次流向較低層次的一種溝通，這是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通渠道。組織中同一層次不同部門之間的信息交流。在正式組織中不同級別又無隸屬關(guān)系的組織、部門與個人之間的信息交流。

2、下行溝通

3、橫行溝通

4、斜向溝通

二、溝通的分類1、上行溝通網(wǎng)絡(luò)類型解決問題速度信息精確度組織化領(lǐng)導人的產(chǎn)生士氣工作變化彈性鏈式較快較高慢、穩(wěn)定較顯著低慢輪式快高迅速、穩(wěn)定顯著很低較慢環(huán)式慢低不易不發(fā)生高快全通道式最慢最高最慢、穩(wěn)定不發(fā)生最高最快Y式、倒Y式較快較低不一定會易位不一定較快正式溝通網(wǎng)絡(luò)類型的比較二、溝通的分類（2）正式溝通網(wǎng)絡(luò)二、溝通的分類（3）非正式溝通

8

1

2

3

4

5

6

7非正式溝通的特點隨意性、靈活性、松散性溝通內(nèi)容非正式，更容易表露真實想法情感性強信息真實性不確定不受管理層控制具有一定的派生性有時具有非組織目標性和個人目的性效率高、速度快、比較靈活二、溝通的分類

非正式溝通的網(wǎng)絡(luò)除了鏈式、輪盤式、環(huán)式、全通道式等，還有非目的性發(fā)散模式和目的性發(fā)散模式。

非目的性發(fā)散模式

目的性發(fā)散模式（4）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)二、溝通的分類1.提升管理溝通能力三、溝通的方法與技巧（1）通過激發(fā)情感的語句來展示自信和權(quán)力。（2）可信任的。當人們認為溝通者可信時，溝通是最有效的。且當一個人被認為是值得信任的、聰明的以及知識淵博的時候，這種感知會加強。（3）為傾聽者選擇信息。最有效的溝通者特地發(fā)送傾聽者感興趣的信息，換位思考，人們會非常仔細地專注于對自己有價值的信息。（4）使用開門見山的信息。最有效的溝通者坦率地陳述觀點，避免關(guān)鍵信息被稀釋，且希望通過讓表達的信息有趣、重要和特別，以此脫穎而出。2.營造公開反饋的組織文化氛圍三、溝通的方法與技巧（1）360度反饋。建立一個正式系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中不同層級的員工對其他各層級的員工提供反饋，并接收來自他們以及外部人員——包括顧客和供應商的反饋。（2）合理化建議制度。允許員工表達對改善某件事情的觀點，當員工的觀點被采納時，可以得到獎勵。（3）公司熱線。為公司高層配備的電話線隨時準備回答問題和接受意見。在員工由于組織正經(jīng)歷著變革而很可能充滿疑問的時候，這是尤其有用的。3.有效地傾聽三、溝通的方法與技巧有效的傾聽涉及3個重要的元素：（1）在接收他人的信息時不做評判。（2）以鼓勵對方繼續(xù)說下去的方式交談。（3）試圖把說話者的想法推進到下一個階段。4.關(guān)注溝通中的性別差異三、溝通的方法與技巧1.數(shù)字化時代的溝通特征溝通流程扁平化溝通模式透明化溝通活動互動化溝通對象個性化四、數(shù)字化時代的溝通障礙及改善2.數(shù)字化時代的溝通障礙縱向溝通弱化，橫向溝通擴張網(wǎng)絡(luò)主要通過文字進行溝通，不利于交流信息的準確性和全面性溝通媒介存在問題四、數(shù)字化時代的溝通障礙及改善四、數(shù)字化時代的溝通障礙及改善必要時進行面對面交流運用新技術(shù)時注意保護企業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全重視個人隱私和知識產(chǎn)權(quán)保護控制通信費避免信息超負荷重視影響面改善數(shù)字化時代的溝通3.改善數(shù)字化時代的溝通

“溝通”既可以是通訊工具之間，人與機器之間，也可以是組織之間，甚至是組織與個人、個人與個人之間的信息交流。溝通過程的細節(jié)所包括的12個要素：信息發(fā)訊者、編碼、信息1、傳遞、通道、接收、信息2、譯碼、收訊者、反饋、背景、噪聲。根據(jù)溝通所借用的媒介的不同，溝通可分為語言溝通和非語言溝通，余元溝通包括口頭溝通、書面溝通；非語言溝通包括有聲語言、無聲語言。根據(jù)溝通渠道產(chǎn)生方式的不同，溝通可分為正是溝通和非正式溝通；正式溝通的網(wǎng)絡(luò)：鏈式、環(huán)式、輪式、全通道式、Y式；非正式溝通的網(wǎng)絡(luò)除了鏈式、輪盤式、環(huán)式、全通道式等，還有非目的性發(fā)散模式和目的性發(fā)散模式本章小結(jié)：數(shù)字化時代溝通的特征：溝通流程扁平化、溝通模式透明化、溝通活動互動化、溝通對象個性化數(shù)字化時代溝通的障礙：網(wǎng)絡(luò)主要通過文字進行溝通，不利于交流信息的準確性和全面性、溝通媒介存在問題、縱向溝通弱化，橫向溝通擴張、非正式溝通管理難度加大改善數(shù)字化時代的溝通：必要時進行面對面交流、避免信息超負荷、重視影響面、控制通信費、重視個人隱私和知識產(chǎn)權(quán)保護、運用新技術(shù)時注意保護企業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全本章小結(jié)：第9章沖突與沖突管理沖突的基本概念概念、特征類型沖突產(chǎn)生的根源對立的目標差異稀缺資源模棱兩可的規(guī)則缺乏溝通沖突分析龐迪的分析模式羅賓斯的過程分析杜布林的系統(tǒng)分析沖突管理原則策略處理方法建設(shè)性沖突本章內(nèi)容

沖突是一種廣泛的社會現(xiàn)象，它存在于人類社會活動的各個層面、各個領(lǐng)域和所有的行為主體之中，并以各種形形色色的形式而存在。1.沖突的概念

托馬斯沖突是一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關(guān)心的事物有或?qū)⒁邢麡O影響時。在這個過程中．一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因為另一方的封鎖行為將妨礙他達到目標或損害他的利益。

羅賓斯一、沖突的基本概念沖突是否存在不僅是一個客觀性問題，也是一個主觀的知覺問題。沖突產(chǎn)生的必要條件是，存在某種形式的對立或不相容以及相互作用。沖突的主體可以是組織、群體或個人，沖突的客體可以是利益、權(quán)力、資源、目標、方法、意見、價值觀、感情、程序、信息、關(guān)系等。沖突是一個過程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間的相互關(guān)系和相互作用過程中發(fā)展而來的。1.沖突的概念一、沖突的基本概念2.沖突觀念的變遷人們對組織沖突的理解大致經(jīng)歷了三個階段：

人際關(guān)系觀念相互作用觀念傳統(tǒng)觀念一、沖突的基本概念2.沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀念人際關(guān)系觀念相互作用觀念

沖突是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果，沖突都是消極的、有害的，必須盡量減少沖突，最好是避免沖突。

對于任何組織、群體和個人而言，沖突是與生俱來、不可避免的客觀存在。應當接納沖突，適當?shù)乜刂坪屠脹_突。

沖突對于組織或群體既有建設(shè)性、推動性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。保持適當?shù)臎_突水平，可以促進組織變革，使組織保持旺盛的生命力。一、沖突的基本概念3.沖突的特征沖突的特征客觀性主觀知覺性程度性二重性沖突是客觀存在的、不可避免的社會現(xiàn)象，是組織的本質(zhì)特征之一。任何組織只有沖突程度和性質(zhì)的區(qū)別，而不可能不存在沖突?？陀^存在的各種沖突必須由人們自身去感知、內(nèi)心去體驗。當反映成為人們大腦或心理中的內(nèi)在矛盾斗爭，導致人們進入緊張狀態(tài)時，沖突才被人意識和知覺到。沖突對于組織、群體或個人既具有建設(shè)性、有益性，有產(chǎn)生積極影響的可能；又具有破壞性、有害性，有產(chǎn)生消極影響的可能性不僅要區(qū)別沖突的性質(zhì)，而且要進一步區(qū)別沖突的程度。當沖突達到最佳程度時，它可以阻止遲滯，解除緊張，激發(fā)創(chuàng)造力，培養(yǎng)創(chuàng)新的萌芽，使組織保持旺盛的生命力。一、沖突的基本概念沖突水平與組織績效的關(guān)系情境ABC沖突水平低適度高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)組織內(nèi)部特征冷漠遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念生命力強自我批評不斷革新分裂混亂無秩序不合作組織績效低高低一、沖突的基本概念又稱功能正常的沖突，是指對組織有積極影響的沖突。建設(shè)性沖突能促使人們清楚地表達自己的觀點和立場，從而帶來更好的澄清和理解，有利于強化組織的價