伙伴型渠道摘要：把握渠道的靈活型

三只小狗打倒大斑馬

三只小狗怎么能打倒大斑馬呢？故事的大意是這樣的摘要：第一只小狗一上去就咬住斑馬的鼻子，無(wú)論斑馬怎么撞它，它都死死的咬住不放；第二只小狗一上去就咬住斑馬的尾巴，無(wú)論斑馬怎么踢它，它照樣死死的咬住不放。斑馬前后都無(wú)比的疼痛，喪失了自衛(wèi)的能力，于是第三只小狗就開(kāi)始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬終于站不住了，猛然倒地。

啟示

三只小狗為什么能夠打倒大斑馬？這是因?yàn)槿恍」凡粌H能夠靈活出擊、靈敏作戰(zhàn)，更為重要的是三只小狗有明確的分工、緊密的合作、堅(jiān)韌不拔的恒心和耐力。故事所體現(xiàn)出的道理似乎和渠道運(yùn)作的一些方面不謀而合。如今企業(yè)正面臨著比以往任何時(shí)候都更難以把握的市場(chǎng)環(huán)境，如此高度不確定性的市場(chǎng)環(huán)境無(wú)疑要求企業(yè)要有對(duì)市場(chǎng)變化靈敏的觸覺(jué)，能夠隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整自己的策略。

企業(yè)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)是企業(yè)產(chǎn)品通向其目標(biāo)顧客的通道，是整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)伸向市場(chǎng)的“觸角”，更應(yīng)該保持高度的靈活性，而這種靈活性的獲得在很大程度上取決于系統(tǒng)內(nèi)信息流的情況。所以，要努力使你的渠道系統(tǒng)成為故事中具有靈活性，并能緊密配合的“小狗”，就要保證渠道系統(tǒng)信息流的通暢和高效率。假如你的渠道系統(tǒng)成了大而臃腫、遲鈍的“斑馬”，則后果將不言自明。

越來(lái)越難于把握的市場(chǎng)

“不是你不明白，是這世界變得快”，如今企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境比以往任何時(shí)候都更難以把握。很多跨國(guó)公司的高層管理者在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年后都曾感嘆摘要：“中國(guó)市場(chǎng)太大、太復(fù)雜、變化太快……”轉(zhuǎn)型中市場(chǎng)環(huán)境的特征反映在渠道系統(tǒng)中就是布滿了不確定性，如具有短期利益驅(qū)動(dòng)特征的經(jīng)銷商、信譽(yù)和商業(yè)倫理的缺乏、地方保護(hù)等。

信息技術(shù)的發(fā)展加劇了環(huán)境的不確定性。隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，市場(chǎng)在空間上的邊界被打破了。同時(shí)，層出不窮的技術(shù)變革速度的加快，信息的爆炸性增長(zhǎng)都促使各種環(huán)境要素之間的聯(lián)系更加復(fù)雜，更加難以猜測(cè)。同時(shí)，各地營(yíng)銷渠道的迅速同一化(如超級(jí)市場(chǎng)、連鎖經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展)也加劇了這種不確定性的程度。

對(duì)環(huán)境變化的準(zhǔn)確把握是企業(yè)決策準(zhǔn)確和否的前提，這種高度不確定的市場(chǎng)環(huán)境無(wú)疑對(duì)企業(yè)的快速反應(yīng)能力提出了挑戰(zhàn)。那些分銷機(jī)構(gòu)臃腫龐雜的“斑馬”是無(wú)法適應(yīng)這種市場(chǎng)環(huán)境的，三株、飛龍的落馬、紅桃K的困境都充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

越來(lái)越難以捉摸的顧客

-渠道權(quán)力中心向渠道終端轉(zhuǎn)移

2002年4月，在天津和南京接連舉行了兩場(chǎng)跨國(guó)零售集團(tuán)大型國(guó)際采購(gòu)會(huì)，家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等幾乎所有的零售巨頭紛紛到場(chǎng)。不等國(guó)際買家殺價(jià)，為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)廠商們開(kāi)始自動(dòng)殺價(jià)，而被各供給商圍在當(dāng)中的國(guó)際采購(gòu)買家不斷壓價(jià)時(shí)的慘烈場(chǎng)面，讓業(yè)內(nèi)人士驚心不已，最后的成交價(jià)更是低得不可思議。隨著買方市場(chǎng)的來(lái)臨，那種供不應(yīng)求時(shí)代以生產(chǎn)者為中心的時(shí)代也一去不復(fù)返了，取而代之的是消費(fèi)者中心的復(fù)歸。消費(fèi)者中心的復(fù)歸使消費(fèi)者成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主導(dǎo)，消費(fèi)者可以按照自己的需求和個(gè)性特征進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)和消費(fèi)商品，而企業(yè)則必須按照消費(fèi)者的需求特征來(lái)組織生產(chǎn)。

2000年7月12日，沈陽(yáng)商業(yè)城交電公司，向海爾集團(tuán)預(yù)定了500臺(tái)海爾當(dāng)時(shí)還沒(méi)有生產(chǎn)的6公斤銀灰色滾筒式洗衣機(jī)。該品種是沈陽(yáng)商業(yè)城交電公司根據(jù)東北地區(qū)氣溫、流行色彩等需求特征而自行設(shè)計(jì)的。由于零售商最接近顧客，最了解顧客需求，對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)更加準(zhǔn)確，因而不會(huì)造成庫(kù)存積壓或供貨不及的后果。這在很大程度上節(jié)約了生產(chǎn)廠家的儲(chǔ)存成本，保證了廠家的穩(wěn)定性，降低了產(chǎn)品的價(jià)格，使其在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

渠道的權(quán)力中心從渠道上游(制造商)向渠道的末端(零售商)轉(zhuǎn)移的根本原因是消費(fèi)者需求不斷呈現(xiàn)出個(gè)性化、多樣化的特征。而同時(shí)其需求的變化又是頻繁、迅速的，因?yàn)榱闶凵套鳛槭袌?chǎng)的“守門人”，最直接接觸消費(fèi)者，可以及時(shí)地把握消費(fèi)者需求的動(dòng)態(tài)。

-消費(fèi)者的需求呈現(xiàn)多樣化和個(gè)性化的特征

國(guó)際汽車分析家認(rèn)為，今后將盛行婦女車、高齡車、福利車、娛樂(lè)車、經(jīng)理車、休閑車、新生代車等，此外還有一種懷古車也極具魅力。而這些概念在幾年前還沒(méi)人提起，甚至也沒(méi)有人知道，但如今這些概念正在汽車制造商那里轉(zhuǎn)變?yōu)檎媲卸F(xiàn)實(shí)的個(gè)性化汽車產(chǎn)品，來(lái)滿足不同顧客的需求。2000年在美國(guó)，新型的“甲殼蟲(chóng)”轎車售價(jià)達(dá)23000美元。通用汽車公司認(rèn)為，今后汽車的發(fā)展趨向是體現(xiàn)時(shí)尚化和個(gè)性化，因此要把滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求放在企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的核心位置上，并且有根據(jù)需求迅速組織生產(chǎn)、分銷的能力。

因此，為保證市場(chǎng)信息的及時(shí)、有效地獲得和傳遞，又要求企業(yè)的渠道系統(tǒng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性和一致性，兼?zhèn)溥@方面特征和要求的營(yíng)銷系統(tǒng)就是伙伴型營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。

伙伴型渠道和渠道的靈活性

營(yíng)銷渠道的靈活性也可以稱之為適應(yīng)性。在高度不確定性的市場(chǎng)環(huán)境下，這種快速反應(yīng)的適應(yīng)能力在某種程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。渠道的靈活性主要取決于渠道信息流的通暢和否。

1995年初，正當(dāng)鼎盛時(shí)期的沈陽(yáng)飛龍為了實(shí)現(xiàn)銷售額突破15億元的計(jì)劃，姜偉聽(tīng)信了中間包銷商的樂(lè)觀承諾，將上億元的貨物一下子壓向市場(chǎng)，市場(chǎng)頓時(shí)不堪其重，基層公司大肆鋪貨而總公司的貨款回籠卻發(fā)生了萎縮。當(dāng)年4月，姜偉只好親自出馬巡視全國(guó)市場(chǎng)，大大出乎他的意料的是，在跑遍了全國(guó)22個(gè)分公司之后，姜偉獲得的唯一信息就是飛龍的銷售管理一塌糊涂。如哈爾濱有7個(gè)客戶承認(rèn)欠款400萬(wàn)元，而分公司帳目上卻只有幾十萬(wàn)元。分公司欺上瞞下，業(yè)務(wù)員鉆空子猛撈，斷裂的信息鏈條和失真的信息傳遞使飛龍最終走上了一條不歸路。

日本花王公司通過(guò)一個(gè)高效的渠道信息系統(tǒng)，將公司的主要部門和批發(fā)商和零售商聯(lián)結(jié)，能夠在24小時(shí)內(nèi)向所有的28萬(wàn)家商店發(fā)送產(chǎn)品。公司的品牌經(jīng)理可以同時(shí)看到天天的銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，以便于隨時(shí)調(diào)整。另外，公司運(yùn)用一套稱為回音系統(tǒng)的營(yíng)銷檢測(cè)程序，和重點(diǎn)調(diào)查組、消費(fèi)者反饋以及從216個(gè)零售商那兒獲得的POS數(shù)據(jù)一起收集新產(chǎn)品發(fā)售的快速信息，及時(shí)把握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費(fèi)者需求的變化，保持渠道的良好彈性。可見(jiàn)，在信息共享的機(jī)制下，企業(yè)不僅可以保持對(duì)市場(chǎng)變化的良好適應(yīng)性，而且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。!｝

當(dāng)然絕大多數(shù)企業(yè)都不具備和其分銷商建立即時(shí)溝通的信息系統(tǒng)的能力，但花王和寶潔等行業(yè)巨頭帶給我們的啟示就是要努力在公司和分銷商之間建立一種信息共享機(jī)制，這更多的是觀念的轉(zhuǎn)變。西門子中國(guó)公司的做法或許可以給企業(yè)一些做法上的啟示。

為了保證快速有效的信息溝通，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，西門子公司注重的是和分銷商之間信息上的雙向互動(dòng)，即注重的不是信息的單向傳遞，而是“自上而下，自下而上”的雙向傳遞。在自上而下的溝通方面，西門子除了在私人關(guān)系溝通方面取得良好的效果外，在新產(chǎn)品信息提供、存貨信息提供、各型號(hào)銷售情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向等方面都會(huì)定期主動(dòng)和經(jīng)銷商溝通，并宣傳西門子的企業(yè)文化，使經(jīng)銷商感到“我就是西門子的一員”。在自下而上的溝通方面，西門子為實(shí)現(xiàn)終端信息的快速反饋，在區(qū)域分公司設(shè)有監(jiān)督熱線，專門用來(lái)解答零售商的詢問(wèn)并及時(shí)了解市場(chǎng)銷售情況。

可見(jiàn)，在企業(yè)和分銷商之間建立這種信息共享機(jī)制，不僅可以保持渠道系統(tǒng)的靈活性，而且通暢的信息傳遞也是避免企業(yè)組織僵化，保持對(duì)市場(chǎng)變化靈敏反應(yīng)能力的重要手段。

伙伴型渠道摘要：合理的渠道控制

案例1摘要：奪權(quán)——超級(jí)終端的興起

近年來(lái)，一種被媒體稱為超級(jí)終端的新型零售終端開(kāi)始浮出水面。他們憑借強(qiáng)大的整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)開(kāi)始搶奪渠道的控制權(quán)，2000年北京國(guó)美輕而易舉地?fù)魸⒘藝?guó)內(nèi)彩電巨頭的價(jià)格同盟，顯示了超級(jí)終端的強(qiáng)大通路威力。今年國(guó)慶前夕，電器連鎖店為搶奪“十一”黃金周市場(chǎng)開(kāi)始價(jià)格火拼。繼蘇寧傳來(lái)簽下10億元大訂單、全國(guó)6店同時(shí)開(kāi)的消息后，國(guó)美電器又傳出讓利1000萬(wàn)元、“十一”銷售鎖定6億元的新聞。以往那種商家出地方，廠家來(lái)吆喝的游戲規(guī)則，正在被這些主動(dòng)“入市”的超級(jí)終端改寫(xiě)。面對(duì)這些來(lái)勢(shì)洶洶的超級(jí)終端，一些制造商不得不開(kāi)始了自建銷售網(wǎng)絡(luò)，挺進(jìn)分銷領(lǐng)域，力圖增強(qiáng)對(duì)渠道的控制。如河南雙匯集團(tuán)公布計(jì)劃在3-5年內(nèi)在全國(guó)設(shè)立1000-2000家肉類專賣店；三九集團(tuán)公布投資10億，在全國(guó)建設(shè)10000家連鎖藥店等。這是出于企業(yè)對(duì)渠道控制的良好愿望，但有時(shí)往往事和愿違。

案例2摘要：三株——成也蕭何，敗也蕭何

創(chuàng)業(yè)時(shí)注冊(cè)資本僅30萬(wàn)元的三株，曾在短短的三四年內(nèi)創(chuàng)造了銷售額80多億元，資產(chǎn)40多億元的奇跡。三株公司覆蓋除西藏以外的整個(gè)中國(guó)大陸的所有省會(huì)城市、大中城市和絕大部分地級(jí)市的自營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)和在絕大部分中國(guó)農(nóng)村的土墻、電線桿甚至廁所上都能看到的“三株口服液”的“無(wú)成本廣告”成就了其在中國(guó)保健品行業(yè)至今無(wú)人逾越的帝國(guó)基業(yè)。在鼎盛時(shí)期，三株在全國(guó)共擁有600個(gè)銷售分公司或子公司，這些公司在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)又管轄著2000個(gè)辦事處和總數(shù)超過(guò)15萬(wàn)的銷售人員。從某種意義上講，三株的銷售網(wǎng)絡(luò)是其最寶貴的財(cái)富。

但從1997年開(kāi)始，三株公司的銷售額急劇下滑，銷售網(wǎng)絡(luò)的失控最終使公司陷入困境。三株總裁吳炳新在總結(jié)三株的十五條失誤中，談及銷售網(wǎng)絡(luò)的管理時(shí)指出了以下幾點(diǎn)摘要：營(yíng)銷管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有處理好。1997年初，公司曾嘗試放權(quán)，但許多子公司不會(huì)用權(quán)或?yàn)E用權(quán)力的現(xiàn)象嚴(yán)重；企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，各體系、各中心畫(huà)地為牢，演變?yōu)椤爸T侯割據(jù)”的局面，使總公司的戰(zhàn)略無(wú)法有效貫徹，一些子公司欺上瞞下，信息溝通系統(tǒng)產(chǎn)生嚴(yán)重偏差；渠道浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，行政費(fèi)用驚人；財(cái)務(wù)管理失控，財(cái)務(wù)和營(yíng)銷脫節(jié)，“虧總部，富個(gè)人”現(xiàn)象很普遍；市場(chǎng)監(jiān)控不利，沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重，廣告失真，失信于消費(fèi)者；銷售人員創(chuàng)新精神消失殆盡。

啟示

其實(shí)，隨著買方市場(chǎng)的來(lái)臨，渠道中的控制權(quán)就開(kāi)始逐漸向渠道終端轉(zhuǎn)移，超級(jí)終端的出現(xiàn)只是將這一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系統(tǒng)屬于典型的產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系，利用這種渠道系統(tǒng)，三株擺脫了分銷商的控制，將分銷控制權(quán)完全把握在自己手中?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有這張“疏而不漏”的銷售網(wǎng)絡(luò)就沒(méi)有三株的帝國(guó)基業(yè)，但三株最終的落敗正是源于這種號(hào)稱最易控制的渠道系統(tǒng)的失控。這說(shuō)明無(wú)論是利用分銷商進(jìn)行分銷，還是自建分銷網(wǎng)絡(luò)，渠道控制都是一個(gè)關(guān)鍵而棘手的新問(wèn)題——使用分銷商進(jìn)行分銷，難免遭受“店大欺廠”之苦，使企業(yè)陷入渠道控制和反控制的旋渦；自己投資建設(shè)自有的分銷渠道不僅投資巨大，而又難免受“有限理性”的約束，攤子大了同樣面臨失控的危險(xiǎn)，后果不堪設(shè)想。

其實(shí)，傳統(tǒng)渠道中的控制和反控制新問(wèn)題，根源于渠道權(quán)力在廠商之間的不均衡分布?；锇樾蜖I(yíng)銷渠道通過(guò)和分銷商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，渠道成員之間一致的發(fā)展目標(biāo)和高度的相互信任，使渠道權(quán)力在渠道系統(tǒng)中均衡分布，可以使企業(yè)在較少的成本付出的情況下，獲得對(duì)渠道系統(tǒng)的良好掌控。

均衡渠道權(quán)力伙伴型營(yíng)銷渠道的控制性

在四種傳統(tǒng)的渠道中，除產(chǎn)權(quán)型渠道外，其余三種都是利用獨(dú)立的分銷商組成企業(yè)的分銷渠道。在這個(gè)渠道中，任何成員出于對(duì)利益的追求都渴望成為渠道的主導(dǎo)者，因此，對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。

如我國(guó)保健品行業(yè)的太太藥業(yè)的渠道運(yùn)做過(guò)程，就經(jīng)歷了一個(gè)控制和反控制的過(guò)程?！疤痹谶M(jìn)入市場(chǎng)之初，由于對(duì)市場(chǎng)的控制能力較弱，所以一直實(shí)行代理制，由獨(dú)立的代理商進(jìn)行分銷。但在太太藥業(yè)逐漸發(fā)展成熟后，就自然要求增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力度。于是，在1996年底，“太太”率先將保健品行業(yè)通行的代理制改為公司直管制。這樣一來(lái)，原本擁有較大自主權(quán)的代理商覺(jué)得自己受到了管制，便用自己的客戶資源對(duì)抗“太太”推行的新制度。雖然“太太”最終獲得了渠道的主導(dǎo)權(quán)，但損失已經(jīng)造成了。

“太太”的案例說(shuō)明，在傳統(tǒng)的渠道系統(tǒng)中，制造商和分銷商從來(lái)都是兩個(gè)“矛盾的統(tǒng)一體”，一旦無(wú)法實(shí)現(xiàn)權(quán)力分布的長(zhǎng)期均衡，渠道沖突也就難以避免。因此，要實(shí)現(xiàn)渠道的穩(wěn)定和良好的可控性，從根本上就是要實(shí)現(xiàn)渠道權(quán)力在廠商之間的均衡分布，消除“矛盾的統(tǒng)一體”中矛盾的一面，使之成為一個(gè)“統(tǒng)一體”。

格力電器的某區(qū)域銷售公司脫胎于原來(lái)的大戶制市場(chǎng)模式，為了實(shí)現(xiàn)渠道的長(zhǎng)期穩(wěn)定均衡和良好的控制性，格力電器采取了一種看起來(lái)似乎是折衷的變革辦法摘要：格力和該省的幾家大戶以資金為紐帶組成聯(lián)合股份制銷售公司，由這個(gè)區(qū)域銷售公司作為一個(gè)非凡的商家來(lái)承擔(dān)一個(gè)省的銷售工作。格力的這種做法實(shí)際上是把廠家和商家這個(gè)“矛盾的統(tǒng)一體”變成了一個(gè)純粹的“利益統(tǒng)一體”，使渠道權(quán)力在渠道系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的均衡分布，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道的良好控制。這正是伙伴型營(yíng)銷渠道對(duì)渠道可控性的貢獻(xiàn)。!｝

在伙伴型渠道關(guān)系中，結(jié)構(gòu)性紐帶的功能使“機(jī)會(huì)主義”行為成為渠道成員的非最優(yōu)選擇。相反，渠道成員在行動(dòng)上保持高度的一致，謀求共同發(fā)展和長(zhǎng)期利益最大化成為最優(yōu)的選擇，并成為行動(dòng)的準(zhǔn)則。在這個(gè)系統(tǒng)中，合作伙伴之間的利益是一致的，目標(biāo)是同一的，所有成員追求的是整個(gè)系統(tǒng)利益最大化前提下的各自利益最大化。因而大家共同維護(hù)渠道的秩序和渠道產(chǎn)出，渠道權(quán)力在渠道中的分布處于均衡狀態(tài)，而且這種均衡有相對(duì)的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性。

我們?cè)賮?lái)看一下產(chǎn)權(quán)型渠道，在這個(gè)渠道系統(tǒng)中，渠道職能的內(nèi)部化使渠道系統(tǒng)中的成員擁有良好的控制性。這個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上是個(gè)真正的“統(tǒng)一體”，“統(tǒng)一體”內(nèi)部成員的利益關(guān)系趨向一致，具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定、均衡性。但當(dāng)攤子越鋪越大，各地分(子)公司、辦事處“山高皇帝遠(yuǎn)”、“將在外君命有所不受”。假如管理不力仍有失控的危險(xiǎn)，而且后果不堪設(shè)想，前文所提及的三株便是典型一例。另外，產(chǎn)權(quán)型渠道系統(tǒng)的建立和維護(hù)需要巨大的投入，如此昂貴的成本并非一般的企業(yè)所能負(fù)擔(dān)，即使是有負(fù)擔(dān)能力的企業(yè)也不可避免的要面臨跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的“有限理性”的新問(wèn)題，相對(duì)于伙伴型渠道系統(tǒng)較低的投入而言，這并非是絕佳的選擇。渠道創(chuàng)新摘要：你還等什么？——伙伴型營(yíng)銷渠道的構(gòu)建

寓言摘要：人和虎的相對(duì)論

有這樣一個(gè)故事摘要：兩個(gè)人在叢林里露營(yíng)，忽然看到一只老虎。一個(gè)家伙趕緊穿鞋，另一個(gè)人說(shuō)摘要：“你小子別穿鞋了，你真以為穿上這雙鞋就能跑過(guò)老虎嗎？”穿鞋的那個(gè)人說(shuō)摘要：“我不需要比老虎跑得快，我只要跑得比你快就行了?！?/p>

啟示

這個(gè)故事所涉及的情形和企業(yè)市場(chǎng)渠道的競(jìng)爭(zhēng)有異曲同工之妙，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最殘酷的是同行業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)的生存空間是有限的，勝者為王，敗者為寇是不變的競(jìng)爭(zhēng)法則。如今的世界是“唯一不變的就是一切都在變”，在這個(gè)被稱作“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則下，誰(shuí)先跑出第一步，誰(shuí)的生存概率就大一些。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理成本已經(jīng)沒(méi)有可挖掘的潛力時(shí)，渠道系統(tǒng)可能還是一個(gè)可以挖掘的金礦，誰(shuí)能首先投身“渠道革命”，改善企業(yè)的渠道關(guān)系，強(qiáng)化渠道管理，增加渠道的產(chǎn)出效率，提升渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)就會(huì)掘得第一桶金。

構(gòu)建伙伴型營(yíng)銷渠道的途徑

-從改變你的觀念開(kāi)始

1992年，由于天氣等外部原因，南京空調(diào)市場(chǎng)陷入低谷。當(dāng)年秋冬，當(dāng)空調(diào)廠家召開(kāi)第二年市場(chǎng)定貨會(huì)的時(shí)候，商家大多反應(yīng)冷淡。而此時(shí)的蘇寧雖然還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小代理商，但卻看好了市場(chǎng)發(fā)展的大勢(shì)。在當(dāng)年的10月，和當(dāng)時(shí)空調(diào)行業(yè)的龍頭企業(yè)春蘭簽下協(xié)議，一改傳統(tǒng)商家旺季前進(jìn)貨，現(xiàn)進(jìn)現(xiàn)賣的做法，淡季照樣進(jìn)貨。在空調(diào)銷售淡季陸續(xù)向廠家打款近5000萬(wàn)元，支持廠家生產(chǎn)，減輕廠家的庫(kù)存壓力。以同樣的辦法，蘇寧還和另一家空調(diào)巨頭華寶建立了合作關(guān)系。作為對(duì)蘇寧的回報(bào)，當(dāng)轉(zhuǎn)年旺季到來(lái)時(shí)，蘇寧不僅能夠及時(shí)拿到各種暢銷機(jī)型的空調(diào)，而且進(jìn)貨價(jià)格也比其他商家低得多。1994年底，蘇寧電器又向其重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)品牌華寶、春蘭、廣東三洋在空調(diào)淡季里分別向這三家注入20億元，1億元和5000萬(wàn)資金以支持廠家生產(chǎn)。正是當(dāng)年的這一策略，使蘇寧電器脫穎而出，走上了高速發(fā)展的路。正如蘇寧老總張近東所言摘要：“蘇寧和廠家的關(guān)系是其他經(jīng)銷商所無(wú)法比擬的。”

南京蘇寧電器集團(tuán)創(chuàng)建的這種“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報(bào)商家”的合作新模式便是致力于建立廠商雙方伙伴關(guān)系的典型案例。這個(gè)模式給我們的啟示是，伙伴型營(yíng)銷渠道的構(gòu)建也許就應(yīng)該從改變你的傳統(tǒng)思想開(kāi)始。廠商關(guān)系本來(lái)就是一個(gè)唇齒相依的整體，而不是被割裂的兩個(gè)利益主體。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，分銷商不僅僅是企業(yè)的交易對(duì)象、企業(yè)商品的銷售者，它們更是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略伙伴，幫助你的分銷商和企業(yè)共同發(fā)展將會(huì)使企業(yè)獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

-從現(xiàn)有的交易伙伴開(kāi)始

伙伴關(guān)系需要雙方充分的了解和相互信任，在此基礎(chǔ)上才可能發(fā)展雙方的共享機(jī)制和共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)。在我們所構(gòu)建的三個(gè)層次的伙伴關(guān)系中，由核心層次到網(wǎng)絡(luò)層次是合作關(guān)系從緊密到松散的一個(gè)梯次變化過(guò)程。因此，緊密程度不同的伙伴關(guān)系的建立需要投入的資源、精力，需要雙方合作的時(shí)間都是不一樣的。

如核心層次的渠道伙伴之間常有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，而外圍伙伴之間就可能只有一些針對(duì)合作伙伴的特定投資，如建立聯(lián)系雙方的信息系統(tǒng)等。可見(jiàn)越是靠近核心層次，關(guān)系建立的難度越大，需要雙方整合的深度越深。因此，對(duì)于還沒(méi)有建立起伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的制造商來(lái)說(shuō)，從已經(jīng)建立了交易關(guān)系的分銷商中選擇合適的伙伴，構(gòu)建較淺層次的伙伴關(guān)系，再逐步深入發(fā)展雙方的合作關(guān)系是一個(gè)自然的選擇和發(fā)展過(guò)程。這決定了伙伴型分銷渠道建立的路徑必然是由外而內(nèi)、從松散到緊密的進(jìn)行，這種路徑的發(fā)展過(guò)程如圖1所示。這也是從傳統(tǒng)的渠道模式向伙伴型渠道模式過(guò)渡的基本途徑。

-從支持你的分銷商開(kāi)始

從傳統(tǒng)的渠道關(guān)系向伙伴型渠道過(guò)渡，首先需要發(fā)展雙方的相互信任，使分銷商覺(jué)得你是一個(gè)可以信賴和依靠的合作伙伴。所以，也許企業(yè)首先應(yīng)該表現(xiàn)出合作的誠(chéng)意，支持你的分銷商和企業(yè)共同發(fā)展，針對(duì)企業(yè)和分銷商的關(guān)系進(jìn)行必要的投資，在這個(gè)支持的過(guò)程中逐步建立和分銷商之間的“雙邊鎖定”。如寶潔中國(guó)公司投資1億元人民幣用于其經(jīng)銷商信息系統(tǒng)和運(yùn)輸車輛的配置。

因?yàn)樽鳛槔娼粨Q，經(jīng)銷商必須銷售通用電氣公司的九大品目的商品，其銷售的通用電氣產(chǎn)品占所銷售產(chǎn)品的50%以上，而且其帳簿公司有權(quán)進(jìn)行檢查，并且必須通過(guò)電子基金交換系統(tǒng)每月向公司結(jié)帳。

國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)人力資源和銷售制度建設(shè)，對(duì)經(jīng)銷商的支持一樣可以取得良好的效果。娃哈哈的分銷系統(tǒng)走的是一條“聯(lián)銷體”路線。每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付和銀行相當(dāng)?shù)睦ⅰＨ缓?，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款，娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況摘要：當(dāng)?shù)氐囊慌l(fā)商僅僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈--在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元；而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢，二者明確的分工和協(xié)作體現(xiàn)了長(zhǎng)期共同發(fā)展的思想。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)而言，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)生疏的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些和娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。!｝

從培訓(xùn)你的分銷商開(kāi)始

我國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊(duì)伍是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的，整體素質(zhì)不高。因此，需要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)使廠商雙方建立關(guān)系長(zhǎng)存，利益共享的基礎(chǔ)。這種對(duì)經(jīng)銷商培訓(xùn)的投入是建立伙伴關(guān)系的重要方面摘要：一方面，通過(guò)培訓(xùn)可以提高經(jīng)銷商的整體素質(zhì)，以和企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)；另一方面，通過(guò)培訓(xùn)向經(jīng)銷商注入企業(yè)文化，可以保證雙方戰(zhàn)略上的一致。

惠普公司是最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)之一，為了提升其經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)、管理能力，HP公司創(chuàng)建了“經(jīng)銷商大學(xué)”。該機(jī)構(gòu)的設(shè)立是HP一直關(guān)注其渠道合作伙伴的成長(zhǎng)和建設(shè)、一切以渠道為中心的管理理念的直接結(jié)果。HP經(jīng)銷商大學(xué)共設(shè)有技術(shù)學(xué)院、銷售學(xué)院、管理學(xué)院和師范學(xué)院五個(gè)學(xué)院，以及為無(wú)法參加HP經(jīng)銷商大學(xué)課堂的人員提供培訓(xùn)的遠(yuǎn)程教育學(xué)院，全面提升其經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理能力，使經(jīng)銷商和HP共同成長(zhǎng)、進(jìn)步。

對(duì)于絕大多數(shù)實(shí)力有限的企業(yè)而言，專門設(shè)立經(jīng)銷商培訓(xùn)機(jī)構(gòu)似乎超出了能力所及，但伊利集團(tuán)的做法似乎很值得借鑒。近日伊利集團(tuán)旗下的液態(tài)奶事業(yè)部選送了30多名優(yōu)秀經(jīng)銷商到清華大學(xué)進(jìn)行為期8天的學(xué)習(xí)，使經(jīng)銷商接受現(xiàn)代營(yíng)銷理念。伊利集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人表示摘要：這是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，經(jīng)銷商是維系企業(yè)和消費(fèi)者最直接的橋梁。其眼界和素質(zhì)的提高將能使企業(yè)更加深入的了解消費(fèi)者的需求，這將不僅有利于企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整和創(chuàng)新，也終將有利于廠商及消費(fèi)者的三方共贏。

對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)實(shí)際上是對(duì)分銷伙伴關(guān)系特定型投資的一種重要形式。它不僅體現(xiàn)了企業(yè)改善渠道關(guān)系，發(fā)展和分銷商戰(zhàn)略合作的誠(chéng)意和決心，更在培訓(xùn)過(guò)程中將企業(yè)文化潛移默化的傳遞給分銷商，這為雙方深入發(fā)展合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的深度整合創(chuàng)造了條件。

從新產(chǎn)品的上市開(kāi)始

傳統(tǒng)的渠道中，由于渠道成員關(guān)系的松散性，渠道成員在渠道合作中尋求的是各自利益的最大化。這表現(xiàn)在對(duì)所經(jīng)銷或代理的產(chǎn)品上，分銷商都愿意代理名牌、暢銷的產(chǎn)品，而對(duì)存在一定市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品不感喜好。這正是企業(yè)重塑渠道系統(tǒng)的良好機(jī)會(huì)，企業(yè)可以通過(guò)這個(gè)新產(chǎn)品選擇有合作潛力的分銷商，力求就這一新產(chǎn)品建立起一個(gè)全新的渠道關(guān)系，然后再將這種關(guān)系逐漸向整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行推廣，剔除不合適的分銷商，引進(jìn)具有合作潛力和價(jià)值的分銷伙伴，使整個(gè)渠道系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)關(guān)系轉(zhuǎn)向伙伴關(guān)系。

如何構(gòu)建伙伴型營(yíng)銷渠道

1、選擇并評(píng)價(jià)交易伙伴

建立伙伴型營(yíng)銷渠道的第一步，是對(duì)現(xiàn)有的交易伙伴按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，只有合乎制造商標(biāo)準(zhǔn)的分銷商才可能發(fā)展成為企業(yè)的分銷伙伴。要建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，對(duì)分銷商的評(píng)價(jià)除了常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)外，要著重對(duì)分銷商的以下方面進(jìn)行評(píng)價(jià)摘要：

分銷商的信用和財(cái)務(wù)狀況

由于伙伴型營(yíng)銷渠道建立的基礎(chǔ)是合作伙伴間的高度信任，因此，分銷商的信用狀況是首要的標(biāo)準(zhǔn)。在調(diào)查、評(píng)價(jià)時(shí)，分銷商的財(cái)務(wù)狀況，包括貨款的結(jié)算情況等重要的衡量指標(biāo)。

-分銷商的聲譽(yù)

分銷商的聲譽(yù)是制造商考察其可信任度的重要來(lái)源，因此，分銷商的聲譽(yù)是制造商對(duì)分銷商評(píng)價(jià)的重要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)分銷商聲譽(yù)的評(píng)價(jià)可以考慮兩個(gè)方面摘要：一是分銷商的企業(yè)形象；二是客戶的口碑。

-分銷商的企業(yè)文化和價(jià)值觀

對(duì)分銷商企業(yè)文化和價(jià)值觀的考察可以了解該分銷商是否在發(fā)展目標(biāo)、對(duì)行業(yè)前景、市場(chǎng)等方面的看法相一致，一旦雙方結(jié)成伙伴關(guān)系后，雙方是否能夠在企業(yè)的各個(gè)層面實(shí)現(xiàn)有效的整合，這是在建立合作關(guān)系以前雙方都必須認(rèn)真考慮的新問(wèn)題。

-分銷商的管理能力及其連續(xù)性

分銷商的管理能力是其在執(zhí)行相關(guān)決策、方案方面的能力，這是決定一個(gè)分銷商銷售績(jī)效的重要方面。同時(shí)，該分銷商的管理是否具有連續(xù)性也十分關(guān)鍵，頻繁的更替管理者輕易造成良好合作關(guān)系的中斷或?qū)е潞献鞯牡涂?jī)效。

-分銷商的銷售能力和銷售績(jī)效

對(duì)分銷商銷售能力的評(píng)價(jià)可以考慮兩個(gè)考察指標(biāo)摘要：一是該分銷商雇傭銷售人員的數(shù)量和銷售人員的素質(zhì)；二是該分銷商的市場(chǎng)覆蓋范圍是否符合企業(yè)的要求。

2、構(gòu)建共同遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展相互信任

通過(guò)一系列的考察、了解之后，企業(yè)會(huì)確定一個(gè)可以進(jìn)一步發(fā)展合作關(guān)系的名單，接下來(lái)的工作就要在雙方共同的合作意愿的基礎(chǔ)上發(fā)展雙方的共同遠(yuǎn)景和相互信任，為建立伙伴關(guān)系打好基礎(chǔ)。

-構(gòu)造共同愿景

在構(gòu)造伙伴關(guān)系共同遠(yuǎn)景目標(biāo)的過(guò)程中，要遵循的一個(gè)基本原則是要把目標(biāo)和價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值觀決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式以及有關(guān)合作伙伴的很多方面，如應(yīng)對(duì)變化的態(tài)度、對(duì)待合作伙伴的態(tài)度、如何考慮合作的價(jià)值等。共同遠(yuǎn)景目標(biāo)的構(gòu)建可以通過(guò)企業(yè)間互派聯(lián)絡(luò)員或確定企業(yè)不同層次部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工定期的正式或非正式的會(huì)面制度來(lái)培養(yǎng)雙方的共同語(yǔ)言，進(jìn)而在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場(chǎng)前景等方面達(dá)成共識(shí)，形成雙方的共同長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

-發(fā)展相互信任

在構(gòu)建伙伴型渠道系統(tǒng)的過(guò)程中，企業(yè)可以從以下三個(gè)方面來(lái)尋求建立雙方的信任關(guān)系摘要：

第一，考察雙方交易的歷史經(jīng)驗(yàn)。對(duì)交易歷史經(jīng)驗(yàn)的考察要從交易活動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)進(jìn)行。雙方交易歷史越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)考察對(duì)象的了解就越多，從而對(duì)其行為的預(yù)期的準(zhǔn)確性就越高，風(fēng)險(xiǎn)也就越??；另一方面，企業(yè)從歷史交易中獲得的回報(bào)越高，對(duì)對(duì)方的滿足度就越高，在這兩種因素同時(shí)起功能的情況下，輕易建立起較高程度的信任，反之，信任則難以建立或難以達(dá)到較高的信任水平。

第二，考察分銷商的聲譽(yù)。企業(yè)聲譽(yù)是該企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所獲得的其他企業(yè)有關(guān)該企業(yè)能力、效率、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化等多方面的綜合評(píng)價(jià)。一般而言，企業(yè)的信譽(yù)具有可轉(zhuǎn)移性，即