目錄

引言..............................................................1

第一章公司業(yè)務及發(fā)動機業(yè)務分析....................................3

1.1公司業(yè)務........................................................3

1.2公司組織機構及職能.............................................8

1.3發(fā)動機大修分部組織機構及職能...................................9

1.4發(fā)動機業(yè)務狀況、現(xiàn)行戰(zhàn)略假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略......................1()

第二章產業(yè)結構分析..................................................18

2.1發(fā)動機維修產業(yè)的進入與退出壁壘................................18

2.2進入威脅與相關產業(yè)分析........................................20

2.3產業(yè)需求分析.................................................25

2.4社會與政府對產業(yè)的影響........................................30

第三章競爭分析和公司發(fā)動機業(yè)務的優(yōu)劣勢..........................32

3.1競爭對手分析..................................................32

3.2公司發(fā)動機業(yè)務的優(yōu)勢和劣勢...................................34

第四章確定戰(zhàn)略...................................................37

4.1現(xiàn)行戰(zhàn)略分析.................................................37

4.2可選擇的戰(zhàn)略.................................................38

4.3確定戰(zhàn)略.....................................................41

第五章戰(zhàn)略實施步驟與相關策略.....................................44

5.1戰(zhàn)略實施步驟...................................................44

5.2營銷策略.......................................................45

5.3發(fā)動機業(yè)務部的組織機構策略....................................47

5.4人員激勵策略...................................................52

5.5服務與質量策略.................................................54

第7X章總結........................................................57

參考書目............................................................58

附錄...........................................................60

引言

Ameco是中國國際航空公司的維修廠（中國國際航空公司，ChinaCivil

Aviation,簡稱國航），1989年與漢莎技術公司（德國漢莎航空公司的維修,廠）

合資后更名為北京飛機維修工程有限公司，簡稱Ameco（AircraftMaintenance

EngineeringCorporation）,合同期15年。

六十年代，在中國民航服役的機種都是蘇制飛機。國航的維修廠也只有一些

老式發(fā)動機的維修能力。隨著中國改革開放的逐步加深，中國民航購入了大量歐

美制造的飛機和發(fā)動機，國航在這時也建成了以波音系列飛機和普惠系列發(fā)動機

為主的機隊。這些飛機和發(fā)動機在1980年前后進入維修期。然而由于國航維修

廠維修能力的不配套，造成國航消耗巨資用于飛機和發(fā)動機的轉包維修。從1980

年到1987年的7年間，耗資1290萬美元。為降低維修費用，國航在原維修廠的

基礎上與漢莎技術公司合資成立了Amecoo中方占60%股份，德方占40%股份。

公司成立之初正是中國民航迅速發(fā)展的時期，外部環(huán)境為公司發(fā)動機維修業(yè)

務提供了廣闊的發(fā)展空間。以國航為例，1989年共有各種發(fā)動機68臺，而1999

年以達到128臺。為擴充能力，公司大量投資于發(fā)動機業(yè)務的固定資產。到1999

年底，公司發(fā)動機業(yè)務的固定資產比公司成立時增長了近一倍，達到1億6千3

百萬人民幣。然而發(fā)動機業(yè)務仍然表現(xiàn)出嚴重的生產能力不足，經(jīng)營狀況不斷惡

化。

近年來，市場環(huán)境也發(fā)生著變化，亞洲金融危機迫使國內各航空公司重新審

查規(guī)模與市場的匹配以及應如何參與市場競爭。各航空公司已意識到擴張運力的

風險并開始致力于優(yōu)化航線組合和提高飛機的使用率，成本控制成為各航空公司

的主要任務之一。航空公司間激烈的競爭使得各種形式的聯(lián)盟成為必然趨勢。中

國民航政企不分的狀況也將在近期改變。一旦票價管制放開，價格戰(zhàn)將不可避免。

成本決定了是否能在價格戰(zhàn)中取得優(yōu)勢，發(fā)動機維修費用是航空公司成本的重要

組成部分之一，因此，公司發(fā)動機業(yè)務將影響國航的競爭力。

發(fā)動機原制造商（以下簡稱OEM）在1998年就開始考慮進入發(fā)動機維修市

場，1999年各OEM紛紛成立了合資或獨資的維修廠。憑借其生產技術，OEM開始

壟斷器材供應和零件修理技術。通過延長零件的供貨期、拒絕批準零件維修許可

等方式影響各航空公司維修廠修理發(fā)動機的周期和成本。

在新的市場環(huán)境下，如何縮短發(fā)動機維修周期、如何同包括OEM在內的國際

先進維修廠競爭、如何使發(fā)動機業(yè)務成為公司穩(wěn)定的盈利業(yè)務、成為公司亟待解

決的問題。

第一章公司業(yè)務及發(fā)動機業(yè)務分析

1.1公司業(yè)務

AMECO主要從事國航擁有的飛機和發(fā)動機的維修，在滿足國航工作量的前提

下，剩余的維修能力可以向其它航空公司出售。AMECO的業(yè)務分為兩類：外場業(yè)

務，即航線維護業(yè)務，和內場業(yè)務。內場業(yè)務又分為三類：飛機維修業(yè)務、發(fā)動

機維修業(yè)務（以下簡稱發(fā)動機業(yè)務）和飛機及發(fā)動機附件維修、業(yè)務。1999年的

收入結構見下圖1。

15%

□飛機維修

■航線維護

口附件維修

□發(fā)動機維修

圖1：公司業(yè)務的收入結構

1.1.1航線維護業(yè)務

為了保證飛機的飛行安全，飛機和發(fā)動機制造商按照飛機飛行的時間長短,

確定了不同的檢修內容。根據(jù)其對映飛行時間的長短可分為A、B、C、D級檢修。

每級檢修又分為1、2、3等不同的修理等級。航線維護的內容是飛機起降時必須

進行的常規(guī)檢修。它包括所有的A級檢修和部分耗時較少的B級檢修。航線維護

使用的技術文件以波音公司的飛機維修手冊為主。一般說來，在外場進行的工藝

過程較復雜的飛機及發(fā)動機的檢修和排故工作，都由內場人員完成。由于有為場

的支援，航線維護業(yè)務的質量和效率得到了很好的保障。

航線維護業(yè)務需要的固定資產規(guī)模很小，維修工作主要是各種電氣和機械裝

置的測試以及簡單的電氣、機械排故，如機上發(fā)動機試車、飛機操作系統(tǒng)和通訊

系統(tǒng)的各種測試等。一般技術水平的鉗工和電工，經(jīng)一兩個月的專業(yè)培訓就可以

上崗。除個別小航空公司外，一般航空公司都具各航線維護能力。大航空公司在

國外的航線維護有時會和小航空公司一樣，雇傭當?shù)氐暮骄€維護服務。航線維護

業(yè)務一般都簽訂長期的維修協(xié)議。常規(guī)維護按飛機的起降次數(shù)收費，消耗器材和

特殊維護，如飛機或發(fā)動機外部結構的改裝，還要按所用工時數(shù)另行收費。

公司目前已在許多機場開展了航線維護業(yè)務，不僅為國航的航班提供航線服

務，還為國內外近30家航空公司提供服務。維護的飛機包括波音公司的737、

747、757、767和MDU,空中客車公司的A330和A340。雖然公司航線維護業(yè)務

僅占公司總業(yè)務的39隊但由于航線維護業(yè)務的特點以及強大的內場支援，航線

維護業(yè)務成為公司主要的利潤來源°

1.1.2飛機、發(fā)動機附件維修業(yè)務

在民用航空器維修業(yè)務中，飛機和發(fā)動機均分為本體和附件兩部分。飛機和

發(fā)動機本體的制造商與附件的制造商都不相同，而大部分生產發(fā)動機附件的制造

商同時也生產飛機附件，如翰米爾頓、聯(lián)信等。有關技術文件與飛機原制造商完

全不同，涉及到的維修技術以液壓、氣動和電氣為主。與飛機和發(fā)動機相比，附

件的結構要簡單得多。一件附件一般由一個人負責從分解、清洗、檢查到裝配的

全過程。除部分液壓和氣動測試需投資較大的測試設備外，附件維修所需的整體

投資水平不高，因此競爭十分激烈。

雖然維修業(yè)務出于簡化技術管理提高設備使用效率的考慮，將飛機和發(fā)動機

的維修分為本體和附件兩部分,然而航空公司在送修飛機和發(fā)動機時卻從不區(qū)分

本體和附件。公司附件業(yè)務主要來自航空公司在修理飛機和發(fā)動機連帶的附件。

附件修理是根據(jù)附件的種類和工作范圍，按固定價格收費。雖然公司附件業(yè)務的

價格與國內其它公司相比并沒有優(yōu)勢，但為縮短飛機和發(fā)動機整體的維修周期、

降低備發(fā)的附件數(shù)量，航空公司都愿意在與飛機和發(fā)動機相同的維修地點維修附

件。公司的附件維修業(yè)務因此成為公司另一個盈利業(yè)務。目前附件部門正致力于

開發(fā)第三方用戶的附件，擺脫主要依賴飛機和發(fā)動機業(yè)務獲得工作量的局面。

1.1.3飛機維修業(yè)務

飛機維修業(yè)務是從事飛機機體的各種深度檢修。它包括了飛機本體的所芍B、

C、D檢內容。D檢要將飛機分解為零件后，從新檢查裝配。D檢能力代表了一

個公司的飛機維修水平。

除飛機機翼、尾翼、駕駛艙外，飛機機體從前向后劃分為不同的段，其分解

和裝配都以段為單位。維修的工作范圍也是按段來制定的。由于飛機體積龐大,

各段的工作可以同時進行而互不干擾。為縮短周期、減少因維修而對航空公司運

力的影響，飛機維修都使用大量的人力并行作業(yè)。同航線維護一樣，飛機維修業(yè)

務使用的技術文件也是以飛機原制造商一波音公司的飛機維修手冊為主。飛機維

修業(yè)務使用的技術文件和設備與航線維護有相似之處，但是除了一些標準的吊裝

設備和標準的氣動、電動拆裝工具以外，飛機維護還需要使用為不同型號飛機特

殊設計的工作梯。總之，飛機維修使用的設備投資水平較高。合資之初，為提高

飛機維修能力，公司投資約5億人民幣興建了目前亞洲最大的四機位機庫并于

1996年投入使用。

公司的飛機維修業(yè)務已具備對Boeing737、747和767D檢的能力。此外，

還從事各種老齡飛機防腐、機體外噴漆、主要機體構件維修、客貨機及專機的改

裝等。目前國內有兩家維修廠從事與Ameco相同內容的維修工作，南方航空公司

與美國洛克西德飛機制造公司的合資公司Tamec。有737D檢的維修能力。由

香港Haec。、全日空、新加坡航空公司、廈門航空工業(yè)有限公司等成立的合資公

司一廈門太古飛機維修公司能夠進行Boeing747和767D檢。廈門太古飛機維修

公司以其先進的管理、強大的價格和周期優(yōu)勢，成為Amec。的頭號競爭對手。激

烈的市場競爭使公司的飛機維修業(yè)務在虧損與微利間擺動。

1.1.4發(fā)動機業(yè)務

現(xiàn)代的民用航空發(fā)動機都采用單元體結構的設il思想，即將發(fā)動機分為在結

構和功能上獨立的單元。如：低壓壓氣機、高壓玉氣機、燃燒室、高壓渦輪等。

發(fā)動機的維修業(yè)務也是按單元體概念進行的。發(fā)動機A級檢修內容是指發(fā)動機在

航線上的常規(guī)維護工作。B級檢修又分為Bl、B2和B3級修理,BkB2指發(fā)動機

各單元體的更換，B3級修理指將發(fā)動機分解為零件，經(jīng)清洗檢查后從新裝配。

業(yè)內通常將B3級修理稱為大修或翻修，將Bl、B2級修理稱為修理或部分修理。

B3級修理能力代表了一個公司的發(fā)動機維修水平。在公司目前的發(fā)動機業(yè)務中，

有70%的工作是修理級別的，大修工作只有30%。工作范圍的確定是由發(fā)動機具

體的故障原因和使用過程中的性能衰減狀態(tài)決定的。

對機械員技能的要求除一定崗位技能外，還要熟悉資料查詢方法和工作流程、

了解文件管理系統(tǒng)等.生產過程中每種設備的使用都是標準化的，機械員不需要

有很高的手工技能。

發(fā)動機維修涉及復雜的分解裝配工藝，總的說來，發(fā)動機修理是按下列步驟

順序進行的：

1.分解：包括將發(fā)動機分解為單元體（由總裝股負責）和將單元體分解為零件

（由部裝股負責）。

2.清洗：清洗發(fā)動機零件。對于大修工作范圍的發(fā)動機，清洗方法相同的零件

可以采用批量清洗，而修理工作范圍的發(fā)動機則需要機械員攜帶清洗設備現(xiàn)

場清洗。

3.無損探傷（NDT）：包括熒光探傷、磁力探傷和渦流探傷，用于檢查發(fā)動機

零件的不可視缺陷。

4.檢查：檢查零件尺寸。

5.零件修理：修理有問題的發(fā)動機零件。

6.零件收集：控制發(fā)動機零件數(shù)量和種類的完整性，同時將發(fā)動機零件按規(guī)定

的順序擺放整齊，便于裝配時拿取。

7.裝配：與分解相對應，裝配包括將零件組裝成單元體（由部裝股負責）和將

單元體組裝成發(fā)動機（由總裝股負責）。

8.試車：試車是模仿發(fā)動機在飛機上的使用狀態(tài)，并在發(fā)動機的運轉過程中收

集發(fā)動機相關性能數(shù)據(jù)。試車是對發(fā)動機維修質量的總體檢驗。如果試車時

檢測到的指標不能達到要求，則發(fā)動機還需從新修理。業(yè)內稱試車返廠。

在上述每一過程的內部作'也，還有嚴格的工藝和順序要求，但有并行作業(yè)的

可能。發(fā)動機原制造商（即，OEM）,在出售發(fā)動機時會提供有關技術文件并負

責這些文件的更新。文件不僅提供了發(fā)動機分解、裝配的工藝順序和要求，還提

供零件的檢查標準及修理方法。各國適航當局都要求維修單位嚴格按照OEM的技

術文件修理發(fā)動機，任何偏離操作必須經(jīng)有關適航當局或其授權單位的批準。

發(fā)動機維修所使用的設備分為標準設備和專用設備兩種。與公司其它業(yè)務不

同，發(fā)動機維修所需的專用設備占發(fā)動機業(yè)務總資產的40%,這一比例同能夠同

時修理發(fā)動機的臺數(shù)和種類成正向關系，但相同發(fā)動機生產廠家生產的發(fā)動機零

件及專用設備有較強的通用性，這意味著這一比洌有可能被有效地降低。此外,

發(fā)動機零件修理業(yè)務的這一比例比發(fā)動機裝配業(yè)務要低。

在發(fā)動機修理過程中產生的報廢件和消耗件，需要向OEM購買。應修理的零

件，如果維修成本超過采購價格，也會按報廢處理。沒有能力修理的零件要轉包

修理。目前國航高價格零件的購買和可修零件的轉包均由國航有關部門控制，公

司只負責制定合同條款和接收貨物。其它航空公司一般會委托公司全權處理，只

需在操作前通知該航空公司予以確認。

大修發(fā)動機的收費使用固定工時制度，JT9D發(fā)動機大修約為10,000小時,

RB211和PW4000約為9,000小時。但零件修理的材料和工時費用是按實際的發(fā)

生額另外收取的。修理發(fā)動機的收費同零件修理類似，也是按實際發(fā)生的工時和

材料收費。但發(fā)動機維修設備的損耗以及試車用的燃油是由公司承擔的。

為了盡最大可能，保證正確處理發(fā)動機維修過程中出現(xiàn)的技術問題，公司在

發(fā)動機部之外成立了工程處。發(fā)動機部的工藝工程師對關鍵問題的處理意見要上

報市場部下屬的工程管理部門批準。事實上，適航部門只要求重大技術問題的雙

重檢查，而沒有要求檢查功能要獨立成為一個部門。公司目前已準備將工程管理

部門并入發(fā)動機業(yè)務部。

1.1.5民用航空器維修與政府的適航管理

民用航空器維修的一個重要特點是它的適航要求。為了保障飛行安全，世界

各國都成立了適航管理當局來檢查本國航空器的設計、維修和使用是否符合一系

列特定的安全標準，即，適航管理條例?！爸腥A人民共和國境內和境外任何維修

單位和個人，承擔在中華人民共和國注冊登記的民用航空器的維修業(yè)務的，必須

向民航局申請維修許可證，經(jīng)民航局對其維修設施、技術人員、質量管理系統(tǒng)審

查合格，并頒發(fā)維修許可證后，方可從事批準范圍內的維修業(yè)務活動。”（見《中

華人民共和國適航管理條例》）。目前，公司發(fā)動機業(yè)務已獲得中國民航局（CAAC）、

美國聯(lián)邦航空局（FAA）、歐洲聯(lián)合航空局（JAA）的認證，可以從事PW4000.

JT9D和RB211的大修業(yè)務以及CFM56的Bl、B2級修理業(yè)務。

1.1.6發(fā)動機業(yè)務與其它業(yè)務的聯(lián)系

由于客戶是將飛機和發(fā)動機分開送修的，故飛機修理與發(fā)動機修理聯(lián)系不大。

然而作為提高發(fā)動機零件修理能力的一個延伸，發(fā)動機附件修理業(yè)務與發(fā)動機業(yè)

務聯(lián)系十分密切。發(fā)動機附件修理時間的長短將影響發(fā)動機的整個周期。有些航

空公司會存儲部分備用發(fā)動機附件，但數(shù)量和種類都有限。但附件修理相對簡單，

耗時不長，而且是最先拆下、最后裝上的，在可預見的將來還不會影響公司發(fā)動

機業(yè)務目前的周期。

前面已經(jīng)提到發(fā)動機業(yè)務與航線維護業(yè)務的戰(zhàn)略聯(lián)系。如果航線維護需要專

業(yè)性較強的發(fā)動機維修技術或要使用某些專用設備時，沒有發(fā)動機業(yè)務的支援，

公司航線業(yè)務的效率將無法保證。但由于支援航線發(fā)生的時間是不確定的，這種

支援不僅影響發(fā)動機業(yè)務生產計劃的按時完成，還使多個發(fā)動機業(yè)務的工種經(jīng)常

加班。然而這部分工作量雖然占航線總的工作量不足15%,但為節(jié)約設備投資和

人員的培訓費用，公司管理層仍希望維持這一現(xiàn)狀。

由上可見，公司的各項業(yè)務都有聯(lián)系，但每項業(yè)務又都有各自的市場，每項

業(yè)務的發(fā)展規(guī)律和發(fā)展戰(zhàn)略也不相同，本文僅討論公司發(fā)動機業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。

1.2公司組織機構及職能

公司的組織機構如下圖2所示。

圖2：公司組織機構

1.2.1公司人力資源部負責人事管理、制定收入分配制度等工作，擁有對人

員工資的最終決定權。

1.2.2質量控制部負責公司所有生產部門的質量控制，在各生產部門均設有

分支機構。

1.2.3財務部負責全公司的財務運作。

1.2.4審計負責全公司的審計工作。

1.2.5市場部由設備采購分部、市場銷售分部及工程管理分部組成，設備采購

分部負責全公司非航空器設備的采購，市場銷售分部負責市場信息的收

集和公司業(yè)務的銷售及售后服務，工程管理分部負責技術問題的再次審

核。

1.2.6飛機修理部由航線維護分部和飛機大修分部組成，他們分別負責公司

的航線維護業(yè)務和飛機修理業(yè)務

1.2.7內場修理部由發(fā)動機大修分部、附件大修分部、房屋設施分部組成，

他們分別負責公司的發(fā)動機業(yè)務、附件修理、全公司房屋設施的維修與

改造。

1.3發(fā)動機大修分部組織機構及職能

下圖3是公司發(fā)動機業(yè)務的組織機構簡圖

發(fā)動機大修分部經(jīng)理

計劃科--------------生產信息分析科

工具設備科

器材供應科零件修理車間工藝技術科發(fā)動機裝配車間

1.4發(fā)動機業(yè)務狀況、現(xiàn)行戰(zhàn)略假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略

1.4.1發(fā)動機業(yè)務狀況

公司發(fā)動機業(yè)務主要由CFM56發(fā)動機的修理業(yè)務和JT9D系列、PW4000系列、

RB211系列發(fā)動機的修理及大修業(yè)務組成，每年最大能銷售約5萬小時的工時。

在國航的機隊中（1999年），有CFM56發(fā)動機32臺、JT9D發(fā)動機36臺、PMOOO

發(fā)動機60臺。CFM56是法國斯奈克瑪公司與美國GE的合資公司CFM1生產的產

品,JT9D和PW4000是美國普惠公司生產的產品。作為Ameco的股東，國航為Ameco

提供70%以上的CFM56修理及JT9D、PW4000的修理和大修工作（1997年）。

目前在中國大陸范圍內能夠進行JT9D系列、PW4000系列、RB211系列發(fā)動

機大修的維修廠只有公司的發(fā)動機業(yè)務部。公司的發(fā)動機業(yè)務主要從事JT9D系

列、PW4000系列、RB211-535E4等型號發(fā)動機的大修和CFM56發(fā)動機的Bl、B2

級修理。雖然公司是中國大陸地區(qū)唯一有能力對JT9D、P1M000和RB211-535E4

進行大修的公司，但由于境外公司的競爭，公司發(fā)動機業(yè)務自1996年連續(xù)3年

虧損。實現(xiàn)發(fā)動機業(yè)務的扭虧為盈是公司的主要目標之一。公司發(fā)動機業(yè)務的銷

售情況見后圖6。

公司發(fā)動機業(yè)務虧損的直接原因可歸納為以下幾點：

1.4.1.1滯后的拆發(fā)預報和故障分析技術影響生產計劃

公司發(fā)動機業(yè)務的技術水平在國內是領先的，但與國際平均水平還有相當差

距.監(jiān)捽國航機隊發(fā)動機的性能狀態(tài)是由公司T程管理部門而非發(fā)動機部負.責.

拆發(fā)預報是公司工程管理部門根據(jù)國航機隊發(fā)動機的性能狀態(tài)，對那些發(fā)動機有

可能拆下的預測。近年來，OEM為降低發(fā)動機的維修成本，改變了按固定時間控

制大修的做法，而改為按實際性能狀況控制大修次數(shù)。這就要求工程處對發(fā)動機

性能數(shù)據(jù)的收集和處理方法都要作出相應調整，然而，這些技術問題的解決還在

探索階段。由于對何時發(fā)動機應從飛機上拆下不能準確預報，造成車間工作量不

均衡，從而影響生產周期、打亂了生產計劃。

對于修理范圍的發(fā)動機，故障分析是確定發(fā)動機修理工作范圍的基礎。含糊

不清的故障判斷影響著車間的生產計劃及生產周期。公司發(fā)動機業(yè)務的工藝工程

師普遍缺乏相關的業(yè)務經(jīng)驗，生產過程中，經(jīng)常有不明故障出現(xiàn)，有時故障還會

“自動”消失。故障分析技術不僅給生產計劃帶來許多不確定因素，而且還使試

車次數(shù)增加，加劇了試車燃油的消耗。

1.4.1.2生產周期長、質量不穩(wěn)定

公司發(fā)動機業(yè)務的周期一直都長于國際平均水平（70天），見圖4a,公司

歷史上最短的周期是120天（1997年數(shù)據(jù)）。由于OEM參與維修行業(yè)的競爭（關

于OEM采取的戰(zhàn)略和背景將在后面的產業(yè)分析中敘述），采購新零件和送修日零

件的周期越來越長。1997年平均供貨周期為105天（包括新零件的采購和日零

件的送修），1998年為117天，1999年已超過200天。為縮短周期，國航在Ameco

成立之初建立了周轉零件庫，至1999年底累計資產已達2千萬美元。然而該庫

的器材結構嚴重不合理，約1千萬美元的器材已停止在現(xiàn)役發(fā)動機中使用。國航

在經(jīng)歷亞洲金融危機后，其財力己無法對其做進一步的調整。不合理的庫存限制

了周轉零件對周期的貢獻。周期惡化不僅影響了發(fā)動機業(yè)務的生產能力，還導致

國內航空公司向國外送修發(fā)動機。1999年約有30萬小時的工作量流失。周期的

改善己成為滿足客戶需求、提高公司發(fā)動機業(yè)務績效的關鍵。然而周期水平之所

以是現(xiàn)在的狀況與公司發(fā)動機業(yè)務現(xiàn)在采用的戰(zhàn)略是密不可分的。

質量是困擾公司發(fā)動機業(yè)務的另一個難題。它主要表現(xiàn)在兩個方面：一是發(fā)

動機使用性能不穩(wěn)定，客戶抱怨發(fā)動機的裝機時間過短；二是完成修理的發(fā)動機

無法通過試車檢查而不得不重新修理。

質量問題又同周期長是有聯(lián)系的。當公司意識到周期惡化的嚴重性后，采取

了各種措施壓縮可控時間。但另一方面，公司在改善工作效率方面沒有顯著進展

同時乂忽略了質量保證系統(tǒng)的完善，時間的壓縮多半是通過加班來實現(xiàn)的。工作

壓力促使機械員憑借其對發(fā)動機有限的理解簡化維修步驟并養(yǎng)成許多不良操作

習慣。由于失去了對偏離操作的控制，這使得對質量問題具體原因的分析很困難。

但從工藝工程師對維修現(xiàn)場勘查以及公司內部的質量審核經(jīng)常發(fā)現(xiàn)非法的偏離

操作這一現(xiàn)象，可以斷定：偏離操作的失控是造成維修質量問題的主要原因。但

改變機械員不良操作習慣需要適當變革公司的管理機制。

□公司內部周期口因器材原因引起的生產延期

圖4a：公司發(fā)動機業(yè)務周期狀況

JT9D、PW4000、RB211工序時間

日歷日

□分解口清洗回無損探傷口檢查口零件收集口裝配

1.4.1.3“繁瑣”的工傕交接降低冬組,期效率匚序耗時狀況

在現(xiàn)有組織機構框架下，由于公司采用了按工種進行分工的方式，一個有問

題的冬件從離開發(fā)動機到裝回發(fā)動機，幾乎所有的工作單元都要經(jīng)手。為了分清

工作責任、降低工作差錯的概率，公司制定了一套嚴格而繁瑣的，以工作的雙重

檢查為主要內容的工作交接程序。這種交接在執(zhí)行過程中，有許多困難。主要原

因是發(fā)動機零件數(shù)量和種類過于龐大。以PW4000發(fā)動機為例，零件種類有5000

多種，數(shù)量則超過10000c嚴格執(zhí)行工作交接使周期的延長無法避免，而部分執(zhí)

行會使發(fā)現(xiàn)問題的時間滯后，而且給解決問題帶來困難。

1.4,1.4組織機構臃牌

由于工作量不穩(wěn)定，為滿足高峰期工作的順利進行，部分工作單元的人員配

備必須超過平均工作負荷要求的人員配備。以零件檢查股為例，組織機構的崗位

定員為20人，但有大修發(fā)動機進廠時，20人需要加班才能保證6天內完成所

有零件的檢查，而平時5人就能保證所有修理級別發(fā)動機生產的正常進行。雖然

全年發(fā)動機修理的工作量占總工作量的70%,但是，由于人員技能單一，為保證

大修發(fā)動機的按期完成，大多數(shù)工作單元的崗位都“超員設定”。

1.4.1.5員工情緒低落、工作效率不高、信息溝通不暢

公司人事部門在1996年和1998年對公司的企業(yè)文化進行了調查，調查結果

反映出公司員工普遍情緒低落，詳見附錄1。工作程序的漏洞造成部分工作責任

不清，員工士氣受到人事制度的影響。

工作效率首先受到員工士氣的影響，此外，公司戰(zhàn)略、組織機構及培訓政策

也影響T作效率0圖4b列出了大修發(fā)動機各階段的時間消耗.

員工普遍的“厭戰(zhàn)”情緒使得各部門經(jīng)理的工作目標已不再是高質、高效地

完成發(fā)動機維修，而是避免責任事故在本部門的發(fā)生。工作目標的這種變化必然

會滋生部門保護主義，影響著部門間信息的溝通,工藝部門、生產部門、生產計

劃部門以及工具部門相互抱怨不斷。為了明確信息傳遞的責任，公司管理層制定

了繁瑣的文件交接手續(xù)，幾乎所有的信息傳遞都需文字化并需經(jīng)相關經(jīng)理簽字。

這種責任的明確是以犧牲效率為代價的。

1.4.2現(xiàn)行戰(zhàn)略假設與現(xiàn)行戰(zhàn)略

公司管理層認為發(fā)動機維修服務具有差異性小的特點，低價格是競爭的主要

手段；在發(fā)動機維修過程中，專業(yè)化的分工會導致規(guī)模經(jīng)濟，產品種類和每種型

號發(fā)動機維修量都是維持規(guī)模經(jīng)濟的基礎，各航空公司對周期不敏感，低價格是

決定承修商的首要指標。其依據(jù)是1997年公司對國內航空公司的用戶需求調查,

見下圖5：

公司發(fā)動機業(yè)務現(xiàn)行戰(zhàn)略有以下特征：

1.4.2.1產品

公司發(fā)動機業(yè)務向客戶提供純粹的維修服務，對國航提供現(xiàn)役發(fā)動機性能監(jiān)

控的額外服務，生產進度信息和價格核算信息的反饋只在客戶有要求是才提供。

國航是公司發(fā)動機業(yè)務的主要客戶，公司成立之初從事的JT9D大修、PW4000

大修以及CFM56修理都是圍繞國航機隊使用的發(fā)動機來設計的。公司管理層認為

國內航空公司每種機型的數(shù)量不足以形成規(guī)模經(jīng)濟,僅依靠國航的工作量無法支

持公司發(fā)動機業(yè)務未來的發(fā)展，開辟新的產品線有利于總工作量的增加，提高標

準設備的利用率。1996年，公司投資5百萬元人民幣，開始修理英國羅羅公司

生產的RB2U發(fā)動機。RB211完全是針對國航以外其它航空公司的產品線。

在零件修理方面，公司雖有加強零件修理能力的愿望，但由于資金的匱乏，

公司發(fā)動機業(yè)務雖能修理80%的發(fā)動機零件，但能修理的種類不到40機

1.4.2.2價格

公司發(fā)動機業(yè)務一直定位在低價格、長周期水平上。以RB211發(fā)動機大修為

例，公司平均大修一臺的總費用是180萬美元，平均周期是263天。羅羅公司大

修一臺的費用都在250萬美元以上，周期在90天以內。

1.4.2.3銷售

1996年的發(fā)動機業(yè)務中，國航的工作量占總工作量近90%,到1999年，國

航工作量的比重下降到50%,雖然第三方工作量的比重上升，但由于國航工作

量的流失，發(fā)動機業(yè)務的總工作量呈下降趨勢，見下圖6。

第三方業(yè)務主要由大修性質的工作構成。公司開發(fā)笫三方業(yè)務的本意是增加

大修工作以增加規(guī)模效應，然而公司獲得的第三方業(yè)務都是RB211發(fā)動機的大修。

而英國羅羅公司進入發(fā)動機維修市場的一系列壟斷政策使得公司發(fā)動機周期極

長，大批半成品占用著生產區(qū)域。這不僅影響了車間的生產能力，同時還影響著

工作效率和工作質量。

日歷年

圖6：公司發(fā)動機業(yè)務銷售狀況

銷售方式上，公司雇傭銷售人員，通過客戶拜訪直接向航空公司銷售發(fā)動機

維修服務。公司的4種維修服務分別是由4組不同的銷售人員負責。銷售人員還

負責向生產部門提供除國航以外，其它航空公司發(fā)動機的拆發(fā)預報。除人員泥銷

外，公司僅花少量費用參加航空展覽和在專業(yè)雜志上做廣告。

在公司成立之初，國內各航空公司擁有的發(fā)動機數(shù)量不多，而備用發(fā)動機（以

下簡稱備發(fā)）數(shù)量充足。低價長周期這一策略在1996年為公司贏得78%的國內

市場份額。然而當公司近年遭到了國外競爭者的挑戰(zhàn)時，這一市場份額沒有能夠

維持，到1999年僅有59%。市場占有率流失的另一個原因是由于大陸地區(qū)維修

工作量增長快于公司發(fā)動機業(yè)務能力的增長（見附錄2,市場容量趨勢）。其后

果比業(yè)務暫時的虧損更嚴重，它將引來強勁的競爭對手，惡化公司發(fā)動機業(yè)務的

競爭環(huán)境。要確定現(xiàn)行戰(zhàn)略是否能夠改善發(fā)動機業(yè)務的經(jīng)營狀況，首先要從產業(yè)

結構的分析開始。

第二章產業(yè)結構分析

2.1發(fā)動機維修產業(yè)的進入與退出壁壘

2.1.1進入壁壘

2.1.1.1規(guī)模經(jīng)濟

對于有高價格零件庫存的維修廠，除人工費用、器材費用、設備折舊、各種

管理費用外，還有庫存資金的積壓費用。這部分費用是這類維修廠產生規(guī)模經(jīng)濟

的原因。在客戶允許的前提下，型號相同的發(fā)動機冬件可以互換，這種零件的串

用行為在維修行業(yè)被稱為“串件"。每種型號發(fā)動機修理的數(shù)量越多，“串件”

的可能性越高，而“串件”將降低高價格零件的廢存數(shù)量。規(guī)模大的維修廠在這

種情況下將比規(guī)模小的維修廠有更多的成本優(yōu)勢，如果維修廠沒有高價格零件，

那么其成本優(yōu)勢取決于其它產業(yè)進入壁壘的獲得。

2.1.1.2學習曲線

假設發(fā)動機維修的工業(yè)平均水平如下表一所示，

表一：工業(yè)平均大修工時

發(fā)動機型號JT9I)PW4000RB211

工業(yè)平均大修工時（小時）370039002500

如果設工業(yè)平均水平的學習因子為1,則工作效率的提高有如下圖7的曲線

（選自漢莎技術公司發(fā)動機修理報告1999年）。

雖然發(fā)動機維修產業(yè)的學習經(jīng)驗不能獨占，但先進入產業(yè)的公司將在相當長

的一段時間內擁有工作效率的優(yōu)勢。

2.1.1.3地理位置

地理位置是發(fā)動機維修的另一個進入壁壘的C較近的地理位置有助于縮短運

輸時間，從而縮短整個發(fā)動機維修周期。此外，相關運費及關稅還會減少。但必

須注意到的是，隨中國加入WTO的日益臨近，關稅會逐步降低，而航空公司激烈

的競爭也使運費呈現(xiàn)出下降的趨勢。這就是說，地理位置的壁壘作用正在弱化。

2.1.1.4與客戶的長期合作關系

各航空公司一般都首先滿足其下屬維修廠的工作需求，然后才考慮選擇其它

承修商。在選擇承修商時，航空公司趨向同維修廠形成長期穩(wěn)固的合作關系。這

種合作關系將構成發(fā)動機維修產業(yè)最穩(wěn)固的進入壁壘。后面對市場需求的分析中

還將再次討論這個問題。

2.1.1.5供貨渠道

就象我公司發(fā)動機業(yè)務遇到的問題一樣，由于OEM對維修市場的入侵，如何

用較短的時間購得器材和得到送修的零件已成為縮短周期的關鍵之一。因此，進

入產業(yè)還需占有高效的供貨渠道。

2.1.1.6資金需求

進入發(fā)動機維修產業(yè)需大量的資金，以Ameco為例，固定資產總額為163百

萬元人民幣。每年還有2百萬元人民幣以上的培訓費用支出。如果要設立高價格

零件儲存，維持與我公司發(fā)動機業(yè)務相當?shù)纳a能力還要積壓約2千萬美元的資

金。

2.1.1.7政府審批

在航空維修產業(yè)中，政府通過適航部門控制著維修許可證的發(fā)放。各國適航

管理條例均規(guī)定：任何一種航空維修服務都必須經(jīng)過適航當局的審批，否則其產

品不得用于本國承運人使用的航空器上。適航部門審批的主要內容是質量保證體

系。具體包括文字化的生產流程控制、文件流程控制、文件簽署制度和上崗人員

資格審定等。此外還抽查質量保證體系在生產過程中的執(zhí)行情況，對不符和要求

的維修單位，該項修理的維修執(zhí)照將被吊銷。

2.1.2退出壁壘

無論何時出售未使用過的發(fā)動機零件，都是按當時的市場價格出售，沒有折

舊問題。發(fā)動機業(yè)務的退出壁壘主要來自專用設備的處理。由于發(fā)動機維修設備

質量直接影響發(fā)動機的維修質量，各承修商一般都向設備制造商購買新設備，以

確保設備的可靠性，使用過的專用設備的價值兒乎為零。在公司發(fā)動機業(yè)務的總

資產中，JT9D的專用資產為1千3百萬元人民幣，PW4000的為1千9百萬元人

民幣，RB211的為5百萬元人民幣。

2.2進入威脅與相關產業(yè)分析

發(fā)動機維修產業(yè)的相關產業(yè)有三個，航空運輸業(yè)、民用航空發(fā)動機制造業(yè)和

發(fā)動機零件修理業(yè)。

2.2.1航空運輸業(yè)

自1979年以來，中國的民用航空市場以每年19%的速度增長。見圖8。

1978T998年運輸總周轉俄增長率

(1978年=100)

國內航技

據(jù)波音公司預測，在2010年以前，中國民航運輸市場每年至少增長10%。

然而亞洲金融危機重創(chuàng)了迅猛發(fā)展的中國民航，98年出現(xiàn)了全行業(yè)的巨額虧損。

變幻的市場迫使航空公司改變以往一味投資運力的做法，轉而采用規(guī)劃航線，與

其它航空公司共享代碼等方式以增加班次和航線覆蓋面、提高運力的利用效率。

作為航空運輸服務的替代服務，公路和鐵路運輸對短途航空運輸也構成了威

脅。1998年前后，國家福利政策的各項改革，而使消費者支付能力的下降，這

不僅加劇了各航空公司間的競爭，還加劇了航空公司與公路、鐵路間的競爭。競

爭日益加劇的趨勢迫使航空公司積極尋找競爭優(yōu)勢。那么航空公司在獲取競爭優(yōu)

勢的過程中會對發(fā)動機維修產業(yè)產生什么影響呢？1997年，漢莎技術公司就與

市場有關的幾個問題調查了亞洲、澳洲、美洲、非洲、歐洲和遠東地區(qū)的航空公

司，圖9顯示了航空公司對成功要素的看法。

圖表顯示：近80%的航空公司希望能靈活地選擇飛機和發(fā)動機以適應不同

航線的要求，幾乎相同比例的航空公司認為擁有航線維護能力也很重要。與此相

關，約1/3的航空公司愿意考慮從公司外部獲得深級別維修能力，而另外1/3

希望擁有自己的深級別維修能力。圖10反映出航空公司擁有自己的深級別維修

能力的動因仍然是為了保持一定的靈活性并有能力應付其它運營時的意外變化。

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%

圖10：擁有維修能力的原因（選自漢莎技術公司市場調查報告）

在對航空公司希望擁有的維修能力進行分析時，98%的航空公司選擇了航線

維護，見下圖11。

由圖可見，選擇發(fā)動機大修能力的趨勢并不占絕對優(yōu)勢，這說明航空公司進

入發(fā)動機業(yè)務的意圖并不強烈。之所以有56.2%的航空公司選擇進入發(fā)動機業(yè)務,

這同局部地區(qū)從事發(fā)動機維修的商家守限，以致影響了航空公司選擇維修廠的靈

活性有關。為了保持運營的“靈活性”，航空公司在這種情況下很有可能從事發(fā)

動機業(yè)務。在中國大陸地區(qū)，因為只有我公司發(fā)動機業(yè)務從事發(fā)動機大修業(yè)務

（1999年前），這一現(xiàn)象比較明顯。此外，中國民航總局正在醞釀組建3家航

空集團公司，國內航空集團公司的形成將增強其實力，每家航空集團公司都極可

能擁有自己的發(fā)動機大修能力。這不僅因為3大集團的核心公司（國航、東方航

空公司和南方航空公司）都有相當?shù)木S修能力，集團中其它小航空公司成員早有

進入發(fā)動機維修業(yè)的傾向。如：廈門航空公司在1998年初就在同GE不斷接觸以

籌建合資公司，中國西南航空公司1999年底同法國斯奈克瑪發(fā)動機公司（CFMI

的股東之一）成立合資公司，開發(fā)CFM56發(fā)動機的大修業(yè)務。但是總得說來，只

要公司采用正確的戰(zhàn)略，抵制來自航空公司的市場進入是完全有可能的。

航空公司對維修廠價格的影響力相對較弱，尤其是在僅有一家具有發(fā)動機大

修能力維修廠的中國大陸地區(qū)（1999年以前）。然而，競爭使航空公司在世界

范圍內出現(xiàn)了以聯(lián)盟為主要形式的集團式競爭，據(jù)1999年英國經(jīng)濟學家雜志稱

”......旅客飛行于聯(lián)盟航空公司之間，比飛行于非聯(lián)盟航空公司之間節(jié)省

18%至20%的費用。原因是聯(lián)盟成員間實行合作價格而使各成員的利益達到最大

化。.......當然，聯(lián)盟仍處于不穩(wěn)定之中，聯(lián)盟的運作形式仍在探索。當前，

70%的聯(lián)盟使用代碼共享，50%實行常旅客計劃，15%通過配餐、培訓、維修、及

飛行器購買來節(jié)約成本。.......”有關代碼共享內容見附錄5。為了與國外航

空公司競爭，國內航空公司也有聯(lián)盟的趨勢，航空公司的競爭將被航空公司聯(lián)盟

間的競爭所取代。在聯(lián)盟內部，航空公司運營的各個階段（包括發(fā)動機維修）都

會有不同程度的合作出現(xiàn)，這些都可能會加強航空公司“侃價”的實力。

作為公司發(fā)動機業(yè)務的主要客戶和股東，國航對公司發(fā)動機業(yè)務的價格具有

毋庸置疑的影響力。這也是公司發(fā)動機業(yè)務的價格一直穩(wěn)定在低水平的原因之一。

2.2.2發(fā)動機制造業(yè)

90年代后期，民用航空發(fā)動機制造業(yè)的研發(fā)費用不斷上升，售價不斷下降，

競爭迅速蔓延到售后服務，而且日趨白熱化。98年亞洲金融危機之后，各國的

意向訂單大幅卜調。普惠公司付總裁WolfgangDcmisch預測這一趨勢在2004年

前不會改變（選自普惠公司內部資料《Directions,ManagementIssue》1999

年）。

另一方面，CANAAN公司的調查不僅發(fā)現(xiàn)維修市場前景良好，而且每年有75%

的工作量是由獨立承修商完成，而不是航空公司所屬維修廠。OEM己意識到這一

強烈的反差，同時也意識到進入維修業(yè)不僅可以獲利，還可以共享其技術優(yōu)勢并

提高售后服務的效率。因此，后向整合已是OEV普遍采用的戰(zhàn)略。發(fā)動機業(yè)務的

進入威脅主要來自OEM,尤其是OEM同其它航空公司的聯(lián)合進入。

由于發(fā)動機制造商相對集中，而且為了進入維修業(yè)，OEM對零件生產的許可

以及專利技術的壟斷不斷加強。他們對專利修理項目和零、備件的價格擁有絕對

的控制權。

2.2.3發(fā)動機零件修理業(yè)

在發(fā)動機修理的過程中，報廢的零件需要從新采購，公司沒有修理能力的零

件要送外修理。這些零件承修商和唯一有權提供發(fā)動機新零件的OEM構成了發(fā)動

機承修商的供貨商。零件承修商可分為兩類，一類是獨立的零件承修商，一類是

由OEM控制的冬件承修商.已經(jīng)取得中國適航當局批準的零件承修商.除Amec。

外，主要集中在新加坡、香港、北美和歐洲。

出于戰(zhàn)略利益的考慮，OEM和其控制之下的零件承修商有延長供貨周期的趨

勢。見下表2

表2：每臺發(fā)動機零件平均最長的送修時間（單位，天）

年普惠羅羅

19978993

1998135139

1999182228

由于OEM擁有絕對的技術優(yōu)勢，其它維修廠自行開發(fā)的維修方法也必須經(jīng)

OEM的審批后才能成為合法的維修方案而獲得有關適航部門的批準。雖然航空公

司作為OEM的直接用戶，能夠對其供貨時間施加影響，但由于民用航空發(fā)動機制

造業(yè)具有較高的集中度這種影響是有限的。因此，OEM和其控制之下的零件承修

商憑借對技術和技術方案審批權的壟斷，在同維修廠的“侃價”過程中處于優(yōu)勢

并有能力通過影響零件的供應周期影響維修廠發(fā)動機的修理周期。

獨立的零件承修商的“侃價”地位相對較弱。由于零件修理市場的進入壁壘

較低，在世界發(fā)達國家和地區(qū)，這樣的零件維修廠數(shù)目較多，除少數(shù)零件承修商

定位于資金需求高或有技術優(yōu)勢的零件修理外，在其它獨立零件承修商之間的競

爭十分激烈。此外，各發(fā)動機維修廠為了滿足航空公司要降低維修成本的需求，

有強烈的后向整合傾向。獨立的零件承修商普通零件修理的“侃價”能力越來越

弱。然而在中國大陸地區(qū)，普通發(fā)動機零件的獨立承修商大多集中在發(fā)動機附件

和電氣的修理以及零件電鍍類加工上。個別從事普通發(fā)動機零件修理的廠商，其

信譽、質量等方面也存在許多問題，如何改善送修環(huán)境是本文要解決的另外一個

問題。

2.3產業(yè)需求分析

1997年世界民航維修市場的收入是244.8億美元，Canaan公司認為這一數(shù)

字將以每年10億美元的速度增長并穩(wěn)定在2008年的339.7億美元的水平(選自

《AircraftMaintenance&EngineeringDirectory1999^)。世界上幾乎所

用的民用航空發(fā)動機都是由通用電氣、普惠、羅羅或其參股公司制造的。普惠公

司目前的市場占有率是50機由于戰(zhàn)略決策出現(xiàn)的問題，50%的市場占有率將受

到來自其它公司的挑戰(zhàn)，預計會穩(wěn)定在40敗選自普惠公司內部刊物《Directions,

ManagementIssue》1999年)。

發(fā)動機維修需求發(fā)生的時間有不確定的特點C除了正常的航線維修外，發(fā)動

機何時應送入內廠修理取決于發(fā)動機使用過程中的各項性能指標的狀況。以國內

目前的機務水平，發(fā)動機拆發(fā)預報的準確率不到30機由于故障診斷技術還不成

熟，工程師制定的工作內容也經(jīng)常變化。

為了了解航空公司其它的需求特征.公司于1997年調查了國內航空公司的

需求特征，見圖5。由于當時國內航空公司間的競爭并不完全是市場行為，調查

結果只是各航空公司當時的看法，無法代表長期發(fā)展趨勢。

表面上看，調查結果反映出航空公司對價格有極強的敏感度。然而結合這幾

個指標，可以看出對價格敏感背后最本質的動機是對維修費用的敏感。航空公司

的發(fā)動機維修費用不僅是直接支付發(fā)動機維修的金額，還包括因沒有足夠的備發(fā)

投入運營而產生的租發(fā)費用（租用發(fā)動機的費用）和因質量問題引發(fā)的額外維修

費用。當周期超出一定界線，航空公司必須增加備發(fā)以維持正常運營。與此相反，

周期的縮短將降低航空公司租發(fā)的概率。由于標新立異的運輸方式和服務都極易

被模仿，目前航空公司間的競爭手段主要是以規(guī)劃航線來增加收入，控制費用來

降低成本。公司調查所列出的各個指標都是從不同側面通過影響維修的總體費用

來起作用的。隨國內市場經(jīng)濟的逐步完善，國內航空公司競爭機制將發(fā)生變化。

而這一變化必將引起他們對上述指標的態(tài)度。因此，公司1997年的調查只能為

短期策略提供依據(jù)，而制定長期戰(zhàn)略則必須分析每一個指標與航空公司運營的關

系。1997年漢莎技術公司對航空公司需求調查涉及了亞洲、澳洲、美洲、非洲、

歐洲和遠東地區(qū)的許多航空公司，調查結論于1998年初作出。見下圖12。

回答“非常重要”的百分比

由于采樣范圍廣，而且被調查的航空公司大多在市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，對其

結論的分析將有助于長期戰(zhàn)略的制定并具有廣泛的適用性。漢莎技術公司的調查

顯示出航空公司如下的需求特征：

2.3.1質量是前提

保證質量是航空公司考慮周期、價格等其它因素的前提。發(fā)動機維修的質量

指標有EGT裕度、燃油消耗率、滑油消耗率等發(fā)動機性能指標的衰減率。顯而易

見，發(fā)動機性能的惡化可能引起空中停車、影響航空公司的安全聲譽。持續(xù)使用

低性能發(fā)動機還將引起額外的油耗。此外，由于性能衰減過快，發(fā)動機將不能按

計劃換發(fā)（更換發(fā)動機），發(fā)動機的修理頻率也會增加，從而增加了總的維修費

用。正是質量的這些致命影響使得90%的航空公司認為其重要程度超過其它任

何指標。

2.3.2及時、全面的生產信息服務和技術支援

由于發(fā)生維修需求的時間不確定，航空公司為了保持一定的“靈活性”、合

理安排發(fā)動機的使用和送修、減少非計劃性可能帶來的損失，需要及時、準確地

了解生產信息并得到承修商相關的技術支援。此外，航空公司了解生產信息也有

助于確信發(fā)動機維修服務是否“物有所值”（77.3%的航空公司認為“物有所值”

最重要）。

2.3.3航空公司愿意為較短的周期支付高價

發(fā)動機一般在使用4年后（以RB211為例）就需要大修一次。大修時，航空

公司將使用備發(fā)維持運營。中國民航在高速發(fā)展時期，資金充裕，備發(fā)的數(shù)量相

對較高。因此，公司維修業(yè)務的周期并沒有影響銷售。然而亞洲金融危機暴露了

中國民航的許多弱點，98年出現(xiàn)了全行業(yè)的巨額虧損。變幻的市場迫使航空公

司改變以往一味投資運力的做法，轉而采用規(guī)劃航線，與其它航空公司代碼共享

等做法以增加班次和航線覆蓋面、提高飛機和發(fā)動機的使用率。在這一過程中，

發(fā)動機使用頻率的提高縮短了發(fā)動機每次內場維修的時間間隔，而航空公司乂不

愿用增加備發(fā)數(shù)量來解決對發(fā)動機的需求，轉而要求維修廠提供維修周期更短的

服務。如果用“質量”全面概括發(fā)動機維修后優(yōu)良的性能表現(xiàn)，維修過程中及時、

全面的信息服務和相關技術支持，有競爭力的維修周期，發(fā)動機維修市場可以簡

單地用“質量”和價格進行細分，見下圖13。而上述三個結論實際上說明了日

趨激烈的競爭將促使航空公司從右下角的市場沿對角線向左上角的市場移動。

價格中低

質高溢價戰(zhàn)略高價值戰(zhàn)略超價值戰(zhàn)略

中高價戰(zhàn)略中等價值戰(zhàn)略優(yōu)良價值戰(zhàn)略

量低騙取戰(zhàn)略虛假經(jīng)濟戰(zhàn)略經(jīng)濟戰(zhàn)略

圖13：市場細分

2.3.4零件修理能力

一臺新發(fā)動機的售價在4百萬美元左右（以PW4000為例），一次大修的總

費用在2百萬美元左右，其中人工和消耗器材的費用（即公司發(fā)動機業(yè)務的收入）

僅占20%。其它部分均為送修公司發(fā)動機業(yè)務不能修理的零件而產生的修理費用、

運輸費用和關稅。價格只能反映出公司內部修理發(fā)動機的人工和消耗器材的成本

大小。以低價格為主要手段的成本優(yōu)先戰(zhàn)略無法滿足航空公司未來的降低維修費

用的需求。因此，航空公司需要承修商擁有強大的零件自修能力，?方面可以為

航空公司節(jié)約大筆零件運輸費用和關稅，同時還可以節(jié)約用于控制零件送修的人

力、縮短零件修理周期。下圖14是公司1999年，發(fā)動機零件采購和送修各階段

的時間統(tǒng)計：

接受總計

合同發(fā)運運輸與目修理運輸報關III

頒發(fā)準備關（出）周期（入）（入）

零件送修（天）

目標〉〉5A'。?A?AM

最大36\20\37\91X23\33\2_\

蠹5L2L/13?次2

因素

圖14：發(fā)動機零件供應過程分析

在漢莎技術公司的市場調查中另一引人注目的結論就是航空公司對經(jīng)驗的

注重。所謂經(jīng)驗的具體內涵，實際上是維修廠在質量、服務、周期等各方面具有

的和被認可的優(yōu)秀表現(xiàn)。維修廠的經(jīng)驗是維修廠聲譽的另一種表達方式。為了降

低交易成本，航空公司傾向于同維修廠維持長期合作的關系。因而聲譽在航空公

司選擇維修廠的決策中所起的作用將越來越大。漢莎技術公司對發(fā)動機維修市場

發(fā)展趨勢的調查再次證實了大多數(shù)航空公司都希望同維修廠長期合作。他們需要

的是完好的發(fā)動機，而不是維修服務。見下圖15。

航空公司購買的是航空看

75.70%

的可用性而非維修服

長期同有限幾個承修77.70%

商長期合作

OEM對市場有主導作用78.40%

維修費用是重要的決策93.50%

標準

操作經(jīng)驗的優(yōu)越性96.30%

0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%

回答“同意”的百分比

如果航空公司可以及時得到完好的發(fā)動機且其“靈活性”也不會受到影響時，

“獲利”是他們從事發(fā)動機業(yè)務的唯一目的，當他們得不到應得的利益時，他們

更傾向于放棄發(fā)動機業(yè)務而專心從事航空運輸c例如：英國皇家航空公司在1999

年宣布放棄所有的維修業(yè)務（包括發(fā)動機大修業(yè)務），將其出售給了一家獨立的

維修公司。因此，我公司發(fā)動機業(yè)務未來的生存取決于保持國航的“靈活性”和

獲利兩個目標的實現(xiàn)。隨著OEM和航空公司不斷進入大陸地區(qū)的維修市場，公司

發(fā)動機業(yè)務的工作重點將從保持國航的“靈活性”轉向獲利。

2.4社會與政府對產業(yè)的影響

中國航空公司的行為不完全是企業(yè)行為，航空公司的機隊結構、航線配置、

機票價格都要受到國家民航總局的制約，中國民航業(yè)還沒有開始政企的分離，但

市場經(jīng)濟是中國民航發(fā)展的必然趨勢。在這一過程中，航空公司的需求也將隨市

場環(huán)境的改變而不斷變化。發(fā)動機維修產業(yè)要適應這種變化，就需要掌握航空公

司的需求與其經(jīng)營的本質聯(lián)系。

目前民航總局正籌劃重組國內的航空公司，最終組成3個航空集團公司。重

組將影響國航的機隊結構和維修能力，這種結構和維修能力的變化必將影響公司

發(fā)動機業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。航空公司的集中不僅會進一步提高其對維修廠侃價的地位,

還會有助于各航空公司集團克服進入發(fā)動機業(yè)務的進入壁壘。面對越來越激烈的

競爭，公司發(fā)動機業(yè)務必須在最短的時間內獲得競爭優(yōu)勢。另一方面，如果國航

得到了新的運輸能力或維修能力，國航擁有的發(fā)動機的種類和維修廠增加，那么

公司發(fā)動機業(yè)務還要面對擴展產品線和收縮產品線的選擇。

自從中美就中國加入WTO問題達成協(xié)議后，“入世”對各行各業(yè)的影響已成

為社會焦點。據(jù)了解，“......對加入WTO我國民航將承諾開放航空器維修服

務和計算機定座系統(tǒng)服務兩個領域。在航空器維修方面，承諾開放境外消費，即

允許我國航空公司把飛機和發(fā)動機送國外修理;承諾開放商業(yè)存在即允許外國服

務提供者在我國境內成立合資公司來提供維修服務；承諾開放自然人流動，即我

國航空器維修企業(yè)可以雇傭外國的技術專家、經(jīng)營管理人員等。在計算機訂座系

統(tǒng)方面，承諾開放跨境服務和境外消費，即外國計算機訂座系統(tǒng)可以通過我國的

計算機訂座系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，向我國航空公司提供服務；但仍不允許商業(yè)存在，即不允

許外國在我國境內成立公司、分支機構等實體來提供訂座服務…”（選自《1999

年12月民航經(jīng)濟與技術》）。中國加入TITO后，公司發(fā)動機業(yè)務的直接影響來

自關稅的降低，國內發(fā)動機業(yè)務地理位置的優(yōu)勢將被削弱；而間接影響來自國外

飛機訂票系統(tǒng)對國內的滲透，國內航空公司將面臨來自國外的更大的競爭壓力。

這種競爭壓力最終都將轉化為對高質量、高效率的維修需求。

第三章競爭分析和公司發(fā)動機業(yè)務的優(yōu)劣勢

3.1競爭對手分析

公司CFM56業(yè)務僅限丁國航使用的CFM56單元體更換，深級別的維修均需轉

包。因此，CFM56業(yè)務與其它公司基本沒有競爭。國內目前從事CFM56業(yè)務的公

司有西南航空公司維修廠與法國斯奈克瑪?shù)暮腺Y公司和GE與臺灣長榮航空公司

合資成立的EA技術公司，GE與廈門航空公司的合資談判仍在進行中。

雖然發(fā)動機維修產業(yè)具有地域性的特點，但由于大陸地區(qū)維修能力的顯著不

足使得公司發(fā)動機業(yè)務的主要競爭對手表現(xiàn)出國際化的趨勢。根據(jù)他們的經(jīng)營目

的以及對OEM態(tài)度的不同可分為3個戰(zhàn)略集團。

3.1.1向OEM靠攏戰(zhàn)略集團

由于航空公司資源的限制，有些中等規(guī)模的航空公司下屬維修廠采用了這種

戰(zhàn)略。他們向OEM出售維修廠的部分股份，專注于維修某OEM生產的發(fā)動機，產

品系列單一，但會得到OEM在器材供應和開發(fā)零件修理業(yè)務方面的支持，而無需

建立自己的備件庫。因此，這一戰(zhàn)略要求的資金相對其它戰(zhàn)略要少，但由于產品

單一有工作量不足的威脅，這使得采用這種戰(zhàn)略的維修廠有極強的攻擊意識，他

們一般都要吃掉本地區(qū)及周邊地區(qū)所有的工作量。

目前采用這種戰(zhàn)略的維修廠有：

3.1.1.1新加坡EagleService

1999年，新加坡工程公司與普惠成立的合資公司EagleService,從事普

惠公司JT9D和PW4000系列發(fā)動機以及CFMI公司CFM56系列發(fā)動機大修。

3.1.1.2香港HAESL

HAESL公司是香港航空發(fā)動機技術公司（20%段份）、新航工程公司（50%股份）

以及英國羅羅公司（30%股份）合資成立的股份有限公司，從事英國羅羅公司生產

的湍達系列和RB211系列發(fā)動機大修。公司有機械員約500人，RB211大修平均

工時2500小時，報價不詳，周期90天。此外，英國羅羅公司、美國的GE和普

惠公司均在本土開展