物流管理、策劃、營銷理念、案例（四）

案例四：我們離“體育行銷”有多遠(yuǎn)？

事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼

隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結(jié)束，中國隊(duì)止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國內(nèi)紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊(duì)的參賽，世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。

數(shù)萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業(yè)的是價(jià)值4-6億元左右的消費(fèi)市場。

在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺(tái)是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺(tái)2002年世界杯廣告項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)經(jīng)過3個(gè)多小時(shí)的激烈角逐，全場17個(gè)標(biāo)的共計(jì)成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計(jì)時(shí)等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊(duì)出場的比賽，央視廣告的定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般廣告價(jià)格。3場比賽間隙的廣告每秒的價(jià)格幾近4.9萬元。在中央電視臺(tái)的直播屏幕上，以秒計(jì)費(fèi)的廣告，秒秒值千金。據(jù)此結(jié)算，央視的廣告收入至少4億元。

廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出”的競標(biāo)，這意味著，健力寶集團(tuán)平均每天投在央視世界杯上的花費(fèi)就接近100萬元人民幣。人們分析，在經(jīng)過幾年的低迷及去年的重組風(fēng)波后，此次健力寶欲借世界杯之勢(shì)謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。

幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？

《成功營銷》視點(diǎn)：反思2002年世界杯行銷

眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。

在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時(shí)，我們可以較為客觀地對(duì)中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)述和反思。我們認(rèn)為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。用一個(gè)不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。

讓我們先把目光拉回到六個(gè)月前世界杯剛剛結(jié)束時(shí)，回顧一下我們當(dāng)時(shí)的反思。

六個(gè)月前的反思

反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng)

中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時(shí)，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時(shí)的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。

反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念

從我們的統(tǒng)計(jì)中可知，中國企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎(jiǎng)。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費(fèi)者也會(huì)煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因?yàn)轶w育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應(yīng)整合起來運(yùn)用。

反思3：中國企業(yè)對(duì)消費(fèi)者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象

最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動(dòng)，還制作了好幾個(gè)廣告片，但他沒有意識(shí)到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？

反思4：對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式

由于缺乏法律意識(shí)，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時(shí)候。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。

反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷

體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達(dá)斯等。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點(diǎn)上進(jìn)行深入的挖掘。

六個(gè)月后的回眸

很不幸，在六個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證，而且問題比我們當(dāng)時(shí)預(yù)想的更加嚴(yán)重。

我們的企業(yè)都沒有真正認(rèn)識(shí)體育營銷的價(jià)值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰(zhàn)略，也從來沒有想過要長久的堅(jiān)持，只不過把它當(dāng)作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。回頭再看看2002世界杯時(shí)的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個(gè)還在堅(jiān)持體育營銷。

在世界杯上最出風(fēng)頭的健力寶“第五季”，用3100萬元的價(jià)格奪得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出企業(yè)”，在每次的世界杯比賽傳播一結(jié)束，“今年流行第五季”的口號(hào)就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時(shí)尚指針”的封號(hào)，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對(duì)象。

在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯?。?/p>

“榨取”世界杯

中國大多企業(yè)對(duì)于世界杯采取的是一種“榨取”式營銷，當(dāng)世界杯的新聞價(jià)值一消失，當(dāng)大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業(yè)對(duì)于世界杯的真正價(jià)值、對(duì)體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡單事件”的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關(guān)活動(dòng)，如果僅將體育營銷作“事件營銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。

當(dāng)然其中也對(duì)體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。如農(nóng)夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對(duì)體育活動(dòng)進(jìn)行關(guān)懷和贊助，在消費(fèi)者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農(nóng)夫山泉與體育和健康建立了強(qiáng)大的聯(lián)系，今后一提到體育活動(dòng)消費(fèi)者就會(huì)聯(lián)想到農(nóng)夫山泉品牌。

中國企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種“促銷機(jī)會(huì)”，更多的是一種“炒作機(jī)會(huì)”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實(shí)可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實(shí)可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價(jià)值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！

體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。

重新認(rèn)識(shí)體育營銷

我們需要對(duì)體育營銷重新認(rèn)識(shí)，特別是世界杯和奧運(yùn)會(huì)這樣的全球頂級(jí)賽事的營銷。

體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動(dòng)來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認(rèn)同率最高的兩大市場推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費(fèi)者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動(dòng)搖，并進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費(fèi)者，并讓消費(fèi)者接受或認(rèn)可的。

世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達(dá)斯和耐克。阿迪達(dá)斯和耐克，特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。可口可樂之所以成為世界名牌，與它一直支持世界體育分不開。

堅(jiān)持才是真正的勝利

在全面理解“體育營銷”的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“長期堅(jiān)持”，因?yàn)檫@是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因?yàn)閳?jiān)持長期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動(dòng)的結(jié)合更為緊密，可以用較少的投資在長時(shí)間內(nèi)取得良好的效果，很容易就能在認(rèn)知上形成一種天然聯(lián)系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級(jí)賽事的原因所在！

案例五、健力寶，產(chǎn)品營銷還是產(chǎn)業(yè)營銷？

事件：健力寶游戲市場

2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團(tuán)公司75%的股權(quán)，金額3.38億元。

當(dāng)一切都已浮出水面的時(shí)候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺(tái)前。張海入主健力寶，就迫不及待地?zé)鹆藘砂研苄艿拇蠡穑?/p>

其一，張海不惜舍掉5-6個(gè)億的營業(yè)額，把健力寶麾下非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，3100萬元巨資砸向央視，強(qiáng)勢(shì)推出“健康的休閑飲料”——““第5季””?！暗?季”炒作遭受的質(zhì)疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設(shè)滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠(yuǎn)投資公司和寶豐縣國有資產(chǎn)管理公司，共同組建“寶豐酒業(yè)”有限公司。宣稱，2003年將投入2個(gè)億整合渠道和進(jìn)行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。

張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實(shí)業(yè)的高手？他所言的建立“寶豐酒”的強(qiáng)大渠道是不是又在做秀給投資者看。

《成功營銷》視點(diǎn)：品牌運(yùn)營之?dāng)?/p>

2002年的實(shí)績表明，“第5季”的市場效果不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團(tuán)推出的鮮橙多、蘋果多等?！皼]料，就不要?？?！”奧美為“第5季”策劃的這一“精彩廣告”，正成為對(duì)張海自己最“酷”的調(diào)侃。何以如此？

敗筆一：品牌未“落地”

無論“第5季”廣告攻勢(shì)上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個(gè)品牌能靠什么占領(lǐng)市場？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。當(dāng)“第5季”聲勢(shì)浩大的廣告全面鋪開時(shí)，旺季的飲料市場卻不見“第五季”產(chǎn)品的蹤影，更不見配套的口感試驗(yàn)，貼身的消費(fèi)者促銷等。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費(fèi)者嘗試是永恒的傳播利器。

從飲品本身看，“口味”與“時(shí)尚”是消費(fèi)者選擇的重要因素。反觀“第5季”，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨(dú)特之處，強(qiáng)勢(shì)的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。

敗筆二：品牌沒“生根”

品牌之根，就是品牌的核心價(jià)值，就是能夠打動(dòng)消費(fèi)者、支持重復(fù)購買的關(guān)鍵因素。

“第5季”既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費(fèi)者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實(shí)的東西來支撐，以投消費(fèi)者之所好。

但“第5季”倡導(dǎo)的時(shí)尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費(fèi)者無法真正感知“第5季”究竟是什么？更何況，在“第5季”麾下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個(gè)規(guī)格，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種，使內(nèi)涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。

敗筆三：品牌不“開花”

把住消費(fèi)者的脈，利用和消費(fèi)者近距離的溝通方式鼓動(dòng)消費(fèi)者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。

“第5季”，選擇的則是一個(gè)讓消費(fèi)者無法聯(lián)想的“太空人”，用幾個(gè)玩滑板的奇裝異服的少年來體現(xiàn)”第5季”品牌“酷”的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的。“第5季”作為一個(gè)新品牌，關(guān)鍵是要讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。

“第5季”作為一個(gè)新品牌，關(guān)鍵是要讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。

產(chǎn)業(yè)圈錢，勝利者的游戲？

李經(jīng)緯與張海的最大差別在于，李經(jīng)緯玩的是產(chǎn)品，靠產(chǎn)品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業(yè)，謀求以產(chǎn)業(yè)賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產(chǎn)業(yè)營銷的高手。在此，不妨對(duì)張海全新的產(chǎn)業(yè)營銷哲學(xué)，做一點(diǎn)基本解析。

解析之一：“資本秀”是做給誰看的？

無論是狂推“第五季”，還是進(jìn)軍“寶豐酒業(yè)”，無論是投資足球，還是勇奪飲料標(biāo)王，每到一處，張?？偛煌涀约旱摹百Y本秀”，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時(shí)，產(chǎn)品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個(gè)廣告本來就不是做給消費(fèi)者看的，而是做給投資者看的?！百Y本秀”也當(dāng)如斯。

解析之二：資本游戲在“游戲”誰？

張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價(jià)的。資本從何而來？據(jù)報(bào)道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長期貸款。其中建設(shè)銀行貸2.6億元，農(nóng)業(yè)銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業(yè)銀行貸1000萬美元。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長期。而據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》披露，健力寶近遠(yuǎn)期負(fù)債高達(dá)14億人民幣。事實(shí)上，健力寶的負(fù)債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。至于什么時(shí)候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。

解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？

無論是做實(shí)業(yè)，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強(qiáng)控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實(shí)力不足，加之香港和內(nèi)地的股市仍比較低迷，尚未進(jìn)入資本圈錢的最佳時(shí)機(jī)，只能蓄勢(shì)待發(fā)。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內(nèi)飲料消費(fèi)市場，謀求與國際資本合作，進(jìn)而加速推進(jìn)健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經(jīng)營健力寶，推進(jìn)健力寶整體素質(zhì)的提升，使其進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，伺機(jī)賣給未來的投資者，當(dāng)然要賣出一個(gè)好價(jià)錢。

解析之四：張海能否真正實(shí)現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？

現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會(huì)做實(shí)業(yè)，實(shí)現(xiàn)從做資本到做實(shí)業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當(dāng)初李經(jīng)緯借1984年洛杉機(jī)奧運(yùn)會(huì)，推出了運(yùn)動(dòng)飲料健力寶，曾一度躍升為國內(nèi)碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料“第5季”，十足在效仿當(dāng)年的李經(jīng)緯。

張海自己也承認(rèn)：“從資本的角度來說，一定要看得遠(yuǎn)，從實(shí)業(yè)的角度來說，要看得準(zhǔn)、看得細(xì)、看得透。”但他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風(fēng)格。有人警言：“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的。”

“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的。”

解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？

張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經(jīng)驗(yàn)。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風(fēng)一吹就容易滅。必須有實(shí)業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺?！?/p>

張海的思路是，做強(qiáng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，把它當(dāng)作“1”，然后通過資本在“1”的后面不斷地加零?，F(xiàn)在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)。用張海的話說：“往后面加零不是我們能說了算的，標(biāo)準(zhǔn)不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以?！?/p>

或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場，是高手云集。更何況，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、品牌培植、通路鋪設(shè)、客戶培養(yǎng)、信譽(yù)打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強(qiáng)大的資本做后盾，更需要有非凡的經(jīng)營智慧做先導(dǎo)、非凡的毅力做后盾。

添零易，創(chuàng)“1”難。張?，F(xiàn)在不是要從“1”開始，而是要從“零”開始，從負(fù)數(shù)開始，一步一個(gè)腳印做企業(yè)，才能最終實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)營銷之夢(mèng)。案例六：“平價(jià)藥店”掀起價(jià)格沖擊波

事件：平價(jià)藥店遭遇重挫

2002年8月31日，作為江西第一家平價(jià)藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相?！伴_心人”承諾：16大類、5000多種藥品售價(jià)比國家核定零售價(jià)平均低45%?！伴_心人”開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達(dá)10萬元?！伴_心人”經(jīng)媒體報(bào)道在南昌城內(nèi)一夜成名。

9月24日，200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下，突然從“開心人”集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。一位供貨商說：“我如果不來撤貨，其他藥店就會(huì)威脅我，不銷售我的藥?！?/p>

與此同時(shí)，惡意的投訴舉報(bào)致使工商等執(zhí)法部門對(duì)“開心人”頻繁檢查，據(jù)說有人質(zhì)疑“開心人”有不規(guī)范經(jīng)營行為?！伴_心人”的經(jīng)營受到重挫。期間威脅電話更是不斷：要么調(diào)價(jià)，要么關(guān)門。

對(duì)于此類“平價(jià)藥店”的出現(xiàn)，業(yè)界是褒貶不一，各執(zhí)一詞。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價(jià)超市遭打砸搶、遭火焚。

面對(duì)此景我們要問：導(dǎo)致“開心人”平價(jià)藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續(xù)11次對(duì)藥品實(shí)行降價(jià)，但是消費(fèi)者并沒有感受到藥品價(jià)格的下調(diào)，藥品價(jià)格虛高，原因何在？藥品價(jià)格黑洞在哪里？

《成功營銷》視點(diǎn)：平價(jià)藥店，藥價(jià)因何而平？

一般醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)入零售藥店的通路要經(jīng)過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

生產(chǎn)企業(yè)——總經(jīng)銷——大區(qū)或省級(jí)代理——地市級(jí)代理——醫(yī)藥批發(fā)公司——配送中心——藥店——消費(fèi)者。

環(huán)節(jié)過多，層層剝利，藥品到消費(fèi)者手里價(jià)格就自然高得驚人。而平價(jià)藥店直接從廠家或者大型批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，直達(dá)消費(fèi)者，省卻了中間環(huán)節(jié)，藥價(jià)因此可以大幅下降。另外平價(jià)藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進(jìn)快銷成了他們應(yīng)對(duì)藥店競爭的制勝手段，而且平價(jià)藥店多是現(xiàn)款進(jìn)貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。

由此可見，藥品價(jià)格的黑洞就是在煩瑣的通路環(huán)節(jié)中。環(huán)節(jié)過多，需要分配的利益自然相對(duì)就多，價(jià)格虛高的原因也在這里。同時(shí)，也正是由于這些“內(nèi)傷”，大型連鎖藥店“鎖”住了藥品價(jià)格。

而平價(jià)藥店以較低的價(jià)格迎合了消費(fèi)者的需求，普遍受到消費(fèi)者的歡迎。其生意的興隆，證明了它們生逢其時(shí)。只有精簡中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，將醫(yī)藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價(jià)虛高的水分，還百姓一個(gè)透明規(guī)范的藥品市場，才是目前藥品經(jīng)營企業(yè)尤其需要注意的事情。

為什么會(huì)有平價(jià)藥店的出現(xiàn)

藥品的價(jià)格在過去的競爭中并不占主要優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)藥品的質(zhì)量更為關(guān)注，而連鎖藥店因?yàn)榻y(tǒng)一規(guī)范的管理，確保藥品質(zhì)量得以蓬勃發(fā)展，消費(fèi)者此時(shí)高價(jià)購藥其實(shí)也是一種無奈之舉(藥價(jià)都這么高，沒有選擇余地)。但是隨著國家連續(xù)11次對(duì)藥品進(jìn)行降價(jià)，媒體對(duì)“藥品價(jià)格依然虛高”的熱衷報(bào)道，使得消費(fèi)者對(duì)藥品價(jià)格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個(gè)降價(jià)預(yù)期。而國家又不斷地加大藥品質(zhì)量的監(jiān)控力度，價(jià)格逐漸取代了質(zhì)量，成為消費(fèi)者購藥的首選因素。

降價(jià)，對(duì)于企業(yè)是一種十分“廉價(jià)”的市場策略，因?yàn)槠渚哂幸娦Э欤杀镜?，非常直接、簡單的?yōu)點(diǎn)。而且，在藥價(jià)虛高不下之時(shí)，出現(xiàn)了平價(jià)藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。

從平價(jià)藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請(qǐng)，進(jìn)一步取消進(jìn)入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤回報(bào)，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。

由于消費(fèi)者對(duì)藥品的價(jià)格具有較高的敏感度，“降價(jià)”對(duì)于企業(yè)是一種十分“廉價(jià)”的市場策略，因?yàn)樗哂幸娦Э?，成本低，直接簡單的?yōu)點(diǎn)。而且，在藥價(jià)虛高不下之時(shí)，出現(xiàn)了平價(jià)藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。

目前市場上近90%的藥價(jià)已經(jīng)放開，實(shí)行市場自由調(diào)節(jié)價(jià)，藥品降價(jià)已是必然。當(dāng)降價(jià)已是大勢(shì)所趨、不可避免時(shí)，率先降價(jià)就能取得極大的市場優(yōu)勢(shì)，平價(jià)藥店應(yīng)運(yùn)而生。只不過這些合理的降價(jià)行為，在今天這個(gè)比較敏感、紛亂的市場發(fā)展階段，容易導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。

從市場發(fā)展來看，平價(jià)藥店的出現(xiàn)正是市場競爭的產(chǎn)物。藥店降價(jià)純粹是市場行為。降價(jià)是正常的，不降價(jià)、不競爭才是不正常的?！捌絻r(jià)”作為企業(yè)的一種市場營銷方式，在保證藥品質(zhì)量的前提下，只要不搞欺詐行為和惡性競爭，賣價(jià)符合國家規(guī)定，不低于成本價(jià)，就是合理的。

況且，“平價(jià)商店”早已是一種常規(guī)的零售業(yè)態(tài)模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。然而，正如有人所說，平價(jià)藥店是在充滿中國特色的市場情況下產(chǎn)生的，它所面對(duì)的是一個(gè)龐大而保守的利益集團(tuán)，因此，平價(jià)藥店的成長必會(huì)飽受挫折。這一點(diǎn)從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。

由此看來，“平價(jià)藥店”是市場競爭的必然階段，這一步遲早要走。

平價(jià)藥店，將導(dǎo)致藥品流通重新洗牌？

為了讓虛高的藥價(jià)降下來，現(xiàn)在相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)正在為此努力，為了從生產(chǎn)源頭遏制藥價(jià)虛高，國家計(jì)委多次頒布限價(jià)令，根據(jù)藥品的成本進(jìn)行限價(jià)。但每次限價(jià)都被各方利益集團(tuán)化解于無形，導(dǎo)致結(jié)果收效甚微。政府下大力氣在醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行招標(biāo)采購，中標(biāo)藥品的價(jià)格倒是降下來了，但醫(yī)院不進(jìn)，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價(jià)藥店、價(jià)格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實(shí)實(shí)得到了實(shí)惠。但層層加碼的虛高藥價(jià)僅在最終環(huán)節(jié)大“縮水”，又讓零售藥店“意難平”。

可見，不打破醫(yī)藥流通各中間環(huán)節(jié)自身循環(huán)體系內(nèi)已經(jīng)形成的利益格局，不形成完全靠市場說話的公平、充分的競爭環(huán)境，一切努力都只能是緣木求魚。只有在藥品生產(chǎn)、流通的各個(gè)環(huán)節(jié)引入公平、公開、有序的競爭機(jī)制，通過競爭理順?biāo)幤返墓┣箨P(guān)系，建立規(guī)范的購銷體系，才是解決藥價(jià)虛高的良方。

從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個(gè)顛覆與陣痛的過程，平價(jià)藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。

從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，會(huì)有一個(gè)顛覆與陣痛的過程，平價(jià)藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。在藥價(jià)虛高的責(zé)罵聲中，平價(jià)藥店的橫空出世，無疑給治療藥價(jià)虛高注入了一劑猛藥，必然會(huì)影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對(duì)其經(jīng)營十分不利。

其實(shí)道理很簡單，市場的問題，只有用市場的手段去解決。對(duì)于大型連鎖藥店來說，與其被動(dòng)地追著平價(jià)藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)地向平價(jià)藥店提出新的挑戰(zhàn)。這就要求藥品零售企業(yè)要大力加強(qiáng)自身的競爭力，深刻領(lǐng)悟與運(yùn)用包括價(jià)格在內(nèi)商品、質(zhì)量、服務(wù)等深層次的營銷精髓，而不只是簡單的價(jià)格戰(zhàn)。

平價(jià)藥店對(duì)市場的沖擊最終會(huì)導(dǎo)致零售藥業(yè)在兩三年內(nèi)重新洗牌。其中受平價(jià)藥店沖擊最大的是單一零售環(huán)節(jié)的連鎖企業(yè)。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價(jià)藥店日益強(qiáng)大的威脅下，會(huì)努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價(jià)。價(jià)格戰(zhàn)后必定是價(jià)值戰(zhàn)。大型連鎖藥店為了生存會(huì)進(jìn)行價(jià)格的調(diào)整，這樣雙方慢慢會(huì)走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進(jìn)行價(jià)值層面上的競爭，比拼服務(wù)的質(zhì)量，提高品牌競爭力。

而平價(jià)藥店則不斷增開分店，進(jìn)入連鎖范疇，充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)尋求發(fā)展，雙方在互相取長補(bǔ)短的過程中不斷融合、重組，最終會(huì)結(jié)合在一起，成為新的連鎖藥品超市，而藥品零售業(yè)又向成熟邁出了一大步，相信這一天不會(huì)太遠(yuǎn)。事件：TCL牽手飛力浦

2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國內(nèi)五地的市場獨(dú)家銷售飛利浦彩電。

這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對(duì)中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。

飛利浦表示，由于對(duì)中國二級(jí)市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動(dòng)力。

飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競爭，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。

《成功營銷》視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？

新的渠道力量即將形成

TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營商和獨(dú)立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對(duì)國美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。

當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等。

此次合作背后又隱藏著些什么？

飛利浦之所以會(huì)在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿?huì)找一個(gè)制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？

就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。

飛利浦為什么找TCL

顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。

說到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。

為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。

這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨(dú)狼”。

渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì)。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。

那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi)，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。

TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品

TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。

其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？

這個(gè)問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。

從這個(gè)方面來說，那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費(fèi)資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨(dú)立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。

強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。

其二，自有渠道體系能不能退出？

就飛利浦而言，這實(shí)際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。

既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。

第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？

出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。

第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？

具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。

其五，與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？

強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。

而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。

從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。

事件：營銷大師走穴中國

2002年10月，菲利普·科特勒再次訪問中國，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發(fā)現(xiàn)論壇的門票價(jià)明顯漲了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大廈演講的門票是統(tǒng)一價(jià)每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價(jià)也刷新了在2001年的紀(jì)錄。

（注：因涉及本站主辦深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯(cuò)誤或者未經(jīng)證實(shí)的說法、觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字）

從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個(gè)領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊(duì)到中國來布道、宣講。各個(gè)主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？

《成功營銷》視點(diǎn)：大師演講，學(xué)員評(píng)價(jià)不一

有一種觀點(diǎn)和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國還在發(fā)展過程中的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。

根據(jù)對(duì)學(xué)員聽課后評(píng)估的調(diào)研顯示，大師們的演講對(duì)中國的企業(yè)家?guī)椭淮?，許多慕名而來的企業(yè)家甚至非常失望。有許多參加會(huì)的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國的理論不一定適用中國的情況?！边€有一些學(xué)員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值?！?/p>

TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐·舒爾茨在上海的培訓(xùn)時(shí)，現(xiàn)場曾發(fā)生過針鋒相對(duì)的討論。有學(xué)員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，“TCL中國手機(jī)新形象”符合這個(gè)理論和觀點(diǎn)嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽恕爸袊謾C(jī)新形象”取得的市場成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應(yīng)用。甚至還有學(xué)員指出了“百年潤發(fā)”的奧妮市場營銷從成功到失敗，就是一個(gè)從中國國情營銷開始到采用外國理論的失誤。其實(shí)有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。甚至大量的企業(yè)案例也的確是支持中國企業(yè)家對(duì)外國營銷理論的懷疑和挑戰(zhàn)。

大師演講的反饋統(tǒng)計(jì)結(jié)果都不理想的時(shí)候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：問題在哪里？

有一種說法是：中國的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長。

還有一種觀點(diǎn)和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實(shí)關(guān)鍵的要點(diǎn)就是美國大師在演講前，的確對(duì)中國的市場狀況認(rèn)識(shí)不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。如，米爾頓先生曾經(jīng)問過：海爾的產(chǎn)品在中國非常流行嗎？唐·舒爾茨問過：中國的企業(yè)在做廣告的時(shí)候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對(duì)他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。缺乏對(duì)中國情況的深入了解和研究，這或許是學(xué)員們失望的主要原因。

跟大師們學(xué)什么

科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪?zhàn)ニ帲虚g要有一個(gè)大夫，這個(gè)大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。

目前活躍在中國大型企業(yè)的那些洋顧問，他們經(jīng)常感嘆的就是中國企業(yè)家的素質(zhì)問題?；蛘哒f中國企業(yè)家對(duì)西方的理論和觀點(diǎn)有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。洋顧問們則認(rèn)為理論沒有錯(cuò)誤，是在成熟的市場競爭中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價(jià)實(shí)的瑰寶。

中國人民大學(xué)郭國慶教授在談到科特勒的理論時(shí)說，其實(shí)在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，一定會(huì)有許多實(shí)戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。有一些中國企業(yè)家的確是墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維，甚至從內(nèi)心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應(yīng)用過這些理論就根據(jù)想象來否定。他認(rèn)為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營銷理論，并非到了中國就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結(jié)合中國的情況進(jìn)行創(chuàng)新。其實(shí)很多國外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網(wǎng)上營銷理論、綠色營銷理論等等。

中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。但中國發(fā)展到現(xiàn)在的情況，要面對(duì)世界市場，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個(gè)問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國消費(fèi)者本身明智購買的水平比較差，所以應(yīng)該用科特勒一般的概念理論，結(jié)合企業(yè)家自身的做法和本地化的一些東西，對(duì)企業(yè)來說可能更有用。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場和產(chǎn)品市場同時(shí)啟動(dòng)，先推廣一種觀念，有了觀念這個(gè)市場慢慢會(huì)做得很好。這種觀點(diǎn)在國際上的營銷書中沒有，但這種方法往往很好用。

科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪?zhàn)ニ帲虚g要有一個(gè)大夫，這個(gè)大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會(huì)好一些。

例：神舟電腦躍升行業(yè)第五

據(jù)計(jì)世資詢CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺(tái)式電腦用戶研究報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，一個(gè)名不見經(jīng)傳的電腦新軍——神舟電腦躍升至中國家用電腦的前五強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)這樣的市場業(yè)績，距離神舟電腦第一臺(tái)下線還不到1年時(shí)間。當(dāng)我們打開電視，看見“4888元，奔4扛回家”的廣告時(shí)，我們不難感到神舟電腦的低價(jià)。與同樣配置的其他品牌機(jī)相比，神舟電腦要比競爭者價(jià)格低上兩成，這也是神舟電腦一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)市場占有率的“三級(jí)跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟電腦公司又與全球第三大CPU提供商威盛電子聯(lián)合宣布：神舟電腦公司內(nèi)裝威盛Cyrix800的液晶電腦將以4880元的價(jià)格向市場推廣。

此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個(gè)區(qū)域都有分公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度：如：北京神舟——華北區(qū)、上海神舟——華東區(qū)、廣州神舟——華南區(qū)、成都神舟——西南區(qū)、西安神舟——西北區(qū)、武漢神舟——華中區(qū)等等，這些分公司直接受神舟總部的領(lǐng)導(dǎo)，給區(qū)內(nèi)的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術(shù)支持和物流服務(wù)。據(jù)悉，目前神舟已在全國設(shè)立了近20家分公司，并已經(jīng)在全國建立了108家授權(quán)服務(wù)維修站，開通了兩條800熱線。

強(qiáng)大的渠道力量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，讓神舟迅速成為中國PC機(jī)制造業(yè)不可忽視的一支新軍。

《成功營銷》視點(diǎn)：神舟，游戲規(guī)則的破壞者

神舟電腦一問市，就以一個(gè)游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)，破壞行為表現(xiàn)在以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭者的價(jià)格直接搶占市場。

PC業(yè)內(nèi)，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規(guī)模，依賴規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，再在擁有成本優(yōu)勢(shì)的前提下降低價(jià)格推動(dòng)銷售，獲得更大的市場份額，這樣逐步獲得行業(yè)領(lǐng)先地位。

而神舟電腦則不然，它尋找到了另外一條成功之路：以價(jià)格推動(dòng)銷售，以銷售促進(jìn)規(guī)模，以規(guī)模帶來研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又以研發(fā)和規(guī)模帶來新的低價(jià)，低價(jià)再次獲得市場優(yōu)勢(shì)，用循環(huán)發(fā)展做大自己的市場份額。

如此策略進(jìn)入市場，神舟電腦必須保證自己在擁有低價(jià)的同時(shí)，還要有合理的行業(yè)利潤，否則任何一個(gè)PC制造商都不可能在比競爭者價(jià)格低兩成的情況下堅(jiān)持很久，并一直保持著這個(gè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋琍C硬件的利潤空間已經(jīng)很小，不可能在行業(yè)利潤空間里拿出這么大的一塊去長時(shí)間地搏市場份額。

那么，是什么讓神舟能夠以一個(gè)游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)在消費(fèi)者面前的呢？

神舟，憑什么破壞游戲規(guī)則

神舟電腦一入市，就在保持低價(jià)的同時(shí)，擁有合理的行業(yè)利潤來打擊競爭者。也就是說，神舟電腦單機(jī)的利潤并不比任何競爭者要低，這也保證了企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)的競爭力。要獲得低價(jià)優(yōu)勢(shì)，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實(shí)現(xiàn)，就是成本要比競爭者低！

神舟電腦獲得成本上的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。

第一，技術(shù)領(lǐng)先同行。神舟董事長吳海軍稱：神舟電腦是目前國內(nèi)唯一具備電腦主機(jī)板和顯示卡兩項(xiàng)自主研發(fā)能力的整機(jī)制造商。電腦整機(jī)包括光驅(qū)、軟驅(qū)、硬盤、內(nèi)存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數(shù)國內(nèi)電腦廠商的7大部件全部依賴進(jìn)口，而神舟電腦的這兩項(xiàng)技術(shù)帶來的是整體成本降低兩成左右。第二，特許經(jīng)營的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了連鎖方式來運(yùn)作其銷售渠道，在全過各級(jí)市場有近1000家特許經(jīng)營的連鎖店。特許經(jīng)營的方式做渠道至少有兩個(gè)好處，一是渠道建設(shè)費(fèi)用大大降低；二是產(chǎn)品只要經(jīng)過一個(gè)中間環(huán)節(jié)就可以到消費(fèi)者手中，再次降低了渠道運(yùn)營成本。

當(dāng)然，以上兩個(gè)方面是直接降低神舟電腦成本的兩個(gè)主要方面。另外，良好的企業(yè)機(jī)制，保證神舟的非生產(chǎn)成本一直控制在4%，同時(shí)合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據(jù)神舟董事長吳海軍稱，由于管理上的嚴(yán)格，導(dǎo)致了成本降低的幅度達(dá)到5%-10%。

從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。神舟電腦不按照規(guī)則出牌的價(jià)格戰(zhàn)實(shí)質(zhì)就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價(jià)，通過低價(jià)策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對(duì)競爭對(duì)手構(gòu)筑起成本性進(jìn)入堡壘，這樣的價(jià)格競爭對(duì)于神舟來說是建立在良性競爭的基礎(chǔ)之上。

PC產(chǎn)業(yè)核心競爭力的構(gòu)成

無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個(gè)企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個(gè)很強(qiáng)的核心競爭力。

吳海軍有一個(gè)著名的四重利潤理論：無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個(gè)企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個(gè)很強(qiáng)的核心競爭力。如果你只擁有銷售利潤和品牌利潤，那么當(dāng)渠道越來越開放的時(shí)候，競爭就會(huì)變得越來越尖銳，你擁有的生存空間就會(huì)越來越少。

在這個(gè)理論的基礎(chǔ)上，吳海軍將技術(shù)的研發(fā)分成三個(gè)層次：分別是上游研發(fā)、中游研發(fā)和下游研發(fā)。下游研發(fā)就是像目前一些整機(jī)廠商那樣，把別人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進(jìn)行一番拼湊、組裝之后，重新包裝成為自己的產(chǎn)品，這種研發(fā)談不上什么高科技成分；中游研發(fā)就是給下游研發(fā)提供配件像主板、顯卡等，也就是把上游研發(fā)出來的芯片、配件經(jīng)過進(jìn)一步的設(shè)計(jì)、加工之后提供給下游研發(fā)廠商，在中游研發(fā)中最典型的是主板的研制；上游研發(fā)是指核心器件的研發(fā)如Intel、威盛等的芯片研發(fā)。

所以，對(duì)于神舟來說，它基本上是處于中游研發(fā)階段。不同于其他廠商的特別之處，它是在掌握電腦板卡的自主研發(fā)技術(shù)并吃透電腦配件行業(yè)之后，憑借專業(yè)與市場的優(yōu)勢(shì)來實(shí)施縱向轉(zhuǎn)型的并獲取產(chǎn)業(yè)利潤的。

神舟，下一個(gè)目標(biāo)是什么

在核心利潤上，神舟已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)目前任何一家PC制造商。同時(shí)，正在不斷上升的品牌、有良好服務(wù)支撐的扁平化渠道、低價(jià)格帶來的快速擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模等等因素，似乎可以叫我們這樣猜想：神舟是不是要利用價(jià)格和良好銷售機(jī)制來改變PC業(yè)游戲規(guī)則？

2002年11月，聯(lián)手神舟電腦聯(lián)手世界第二大個(gè)人電腦芯片集設(shè)計(jì)商威盛電子推出4880元液晶電腦，這是液晶電腦的震撼價(jià)格。

威盛一直認(rèn)為：英特爾在搞知識(shí)霸權(quán)，單純追求高速率正將PC產(chǎn)業(yè)帶入一個(gè)誤區(qū)，因?yàn)橐话阌脩舾居貌涣四敲锤咚俾实腃PU，威盛公司一直致力于開發(fā)簡單的、低成本的CPU，這些處理器的運(yùn)算能力足以運(yùn)行包括電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器和辦公軟件在內(nèi)的主流應(yīng)用軟件，大多數(shù)的用戶不需要時(shí)鐘頻率達(dá)到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。這關(guān)系到了用戶的投入比例。

這和神舟的低價(jià)策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達(dá)成深度合作，兩家優(yōu)勢(shì)一相加，所造成的局面或許是任何一個(gè)PC制造商都不愿意看見的。那么，“低價(jià)格比高速度更重要”會(huì)不會(huì)成為中國PC業(yè)競爭的一個(gè)新的規(guī)則呢？或許現(xiàn)在下任何結(jié)論都沒有太大意義。但有一點(diǎn)可以肯定，有神舟參與的PC業(yè)市場競爭，一定會(huì)在價(jià)格戰(zhàn)上越打越熱鬧。

案例十：史玉柱做產(chǎn)品不做品牌

事件：史玉柱賣掉腦白金

2002年11月23日，健特生物(000416)發(fā)布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊(cè)商標(biāo)所有權(quán)以1.46億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給無錫健特，同時(shí)黃山亙興與上海健特退出腦白金產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。這一則關(guān)于腦白金商標(biāo)權(quán)買賣的消息再次使風(fēng)云人物史玉柱浮出水面。

巨人大廈坍塌之后，史玉柱個(gè)人負(fù)債兩個(gè)億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創(chuàng)造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業(yè)就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經(jīng)超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個(gè)銷售點(diǎn)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時(shí)期的巨人集團(tuán)。

腦白金2002年一直都是在被封殺中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質(zhì)疑，后來又被國內(nèi)名人控告廣告侵權(quán)等等，腦百金可謂飽經(jīng)風(fēng)霜。

營銷界對(duì)腦白金更是指責(zé)聲一片，因?yàn)榭褶Z爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經(jīng)讓消費(fèi)者忍無可忍，因?yàn)榇蠹叶继媸酚裰?，花了大價(jià)錢卻沒有得到個(gè)好品牌。

當(dāng)史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運(yùn)作之后，許多人認(rèn)為已經(jīng)解決了資本問題的史玉柱會(huì)改弦易張，憑借資本優(yōu)勢(shì)發(fā)動(dòng)品牌打造運(yùn)動(dòng)。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現(xiàn)了“健特生物”的企業(yè)名稱，不是在做品牌，是做什么？

但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個(gè)克隆腦白金做產(chǎn)品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？

《成功營銷》視點(diǎn)：黃金搭檔重祭送禮旗

中國的保健品市場從開始到現(xiàn)在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。

營銷業(yè)界普遍認(rèn)為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對(duì)其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽(yù)度卻根本談不上。

但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產(chǎn)品的功能訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求，數(shù)倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費(fèi)群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個(gè)巨大作用是，有效轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者對(duì)腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因?yàn)槎Y品最大的特點(diǎn)就是，購買者和使用者并不是同一個(gè)人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會(huì)反饋傳播。

史玉柱賣掉腦白金之后開始運(yùn)做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點(diǎn)可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質(zhì)的動(dòng)畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費(fèi)者，缺了這東西，結(jié)果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補(bǔ)充維生素、礦物質(zhì)的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個(gè)不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。

可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產(chǎn)品上市初期對(duì)消費(fèi)者的教育功能，告訴了消費(fèi)者缺乏維生素、礦物質(zhì)的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強(qiáng)調(diào)是專門設(shè)計(jì)，適合你的。在完成了這個(gè)使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。

保健品市場不要品牌

可能有人會(huì)說，黃金搭檔這時(shí)候改換送禮訴求是為配合元旦、春節(jié)的“兩節(jié)”銷售。其實(shí)依筆者分析，打禮品一個(gè)深層次目的還是弱化產(chǎn)品功能，防止在功能上受到消費(fèi)者和媒體質(zhì)疑。維生素和礦物質(zhì)缺乏了會(huì)有不良反應(yīng)，但是多了同樣也會(huì)有副作用，服用不當(dāng)，后果還可能相當(dāng)嚴(yán)重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。

中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。

腦白金：品牌值幾個(gè)錢

營銷活動(dòng)賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實(shí)現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。

如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個(gè)模子刻出來的黃金搭檔也是堅(jiān)持著同樣一種觀念：品牌值幾個(gè)錢。

下面不妨對(duì)比一下：

命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強(qiáng)睡眠用的“腦白金”，反正就是金。現(xiàn)在補(bǔ)充維生素、礦物質(zhì)了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個(gè)老百姓覺著貴重值錢、品質(zhì)純正的“金”字。

包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍(lán)底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個(gè)化妝師，風(fēng)格也當(dāng)然一樣了。藍(lán)底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。

軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動(dòng)市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養(yǎng)不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學(xué)導(dǎo)報(bào)>報(bào)道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費(fèi)者。

廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。

價(jià)格，都是心理定價(jià)。腦白金零售價(jià)五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價(jià)，而不是采用通常的成本定價(jià)法。

如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動(dòng)賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實(shí)現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨(dú)行地賣產(chǎn)品、賺錢就行了，何必動(dòng)不動(dòng)給自己的營銷活動(dòng)貼金說是做品牌呢。

實(shí)際上，禮品是典型的低介入度產(chǎn)品，做這樣的產(chǎn)品，不要品牌也沒關(guān)系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運(yùn)做的最大意義就在于顛覆USP(獨(dú)特主張)，把消費(fèi)者高介入度的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為低介入度的產(chǎn)品，復(fù)雜問題簡單化，或者在最短時(shí)間內(nèi)把高介入度產(chǎn)品

轉(zhuǎn)變成低介入度產(chǎn)品，這時(shí)候要不要品牌已經(jīng)是次要的了。

但是，品牌的最大作用應(yīng)該體現(xiàn)在高介入度產(chǎn)品上，而非低介入度產(chǎn)品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產(chǎn)品的消費(fèi)行為是認(rèn)知、態(tài)度、行為、評(píng)價(jià)，因此品牌傳播是宣傳的重點(diǎn)。

而禮品是非常典型的低介入度產(chǎn)品，其特點(diǎn)是，購買者與使用者分離；心理價(jià)值大于效用價(jià)值；其產(chǎn)品的定價(jià)是心理定價(jià)，而非成本定價(jià)，禮品廣告效果是讓消費(fèi)者的購買行為順序跳過態(tài)度，認(rèn)知完了就行動(dòng)了，甚至沒有評(píng)價(jià)這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發(fā)現(xiàn)并付諸實(shí)踐，是史玉柱對(duì)產(chǎn)品營銷的最大貢獻(xiàn)之一。

對(duì)于企業(yè)，賺錢才是關(guān)鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。——人人都想做與中國有關(guān)的事

●哈佛商學(xué)院學(xué)生畢業(yè)后，不是他們找工作，而是工作找他們

●哈佛商學(xué)院畢業(yè)生的年薪排在全美商學(xué)院之首

●每個(gè)畢業(yè)生平均第一年薪水在8．5萬美元以上，10年后平均收入可達(dá)50萬美元

●4萬多名校友，大部分是各國各大企業(yè)的總裁

■能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的學(xué)生，是精英中的精英，而能進(jìn)入哈佛商學(xué)院的中國人，更是出類拔萃。

哈佛商學(xué)院，這個(gè)世界企業(yè)總裁的搖籃，高等學(xué)府王冠上的寶石，每年有多少人夢(mèng)想進(jìn)入它的殿堂。在99屆800多名畢業(yè)生中，有12名中國人，人們對(duì)他們成為哈佛MBA的經(jīng)歷十分好奇———

陳劍鋒：1991年高中未畢業(yè)只身赴美，1995年獲美國北卡里羅蘭大學(xué)工商管理學(xué)士，1993—1997年就職美國通用電氣金屬電服務(wù)公司金融分析員，精通英、日、意三國外語。

陳宇華：1992年中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，大二時(shí)轉(zhuǎn)學(xué)赴美，1995年獲美國斯坦福大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，1995—1997年就職美國科尼爾咨詢公司香港分公司。

黃晶生：1992年畢業(yè)于北外，1982—1985年為北廣外語系英語教師，1985—1991年獲美國斯坦福大學(xué)社會(huì)學(xué)碩士、博士候選人；1992—1994年Dataquest公司半導(dǎo)體及商務(wù)軟件市場分析員；1994—1996年美國通用無線公司創(chuàng)辦人之一，任市場部副總裁；1996—1998年任美國顧能集團(tuán)市場研究業(yè)務(wù)亞太區(qū)總監(jiān)。

宦一鳴：1987—1990年上海交大精密儀器專業(yè)，轉(zhuǎn)學(xué)赴美，1990—1992年美國Calvincollage電機(jī)專業(yè)學(xué)士，1992—1993年美國南加州大學(xué)電子計(jì)算機(jī)碩士，獲美國國家宇航中心研究獎(jiǎng)學(xué)金，1994—1997年美國通用汽車公司總部電機(jī)工程師。

李雯青：1986—1991年清華大學(xué)土木工程系及工程力學(xué)系雙學(xué)士，1992—1995年美國哥倫比亞大學(xué)土木工程系博士，1995—

1997年美國特納建筑公司。

邵亦波：上海華東師大二附中，十幾次獲全國數(shù)學(xué)競賽一等獎(jiǎng)，美國哈佛大學(xué)物理及電子工程雙學(xué)士，以最高榮譽(yù)畢業(yè)，1995—1997年波士頓咨詢公司總部。

譚海音：上海市高考第三名，1990—1994年上海交大工業(yè)外貿(mào)及計(jì)算機(jī)雙學(xué)士，1994—1997年美國麥肯錫咨詢公司上海分公司。

王海蓬：1990—1995年，清華大學(xué)建筑學(xué)院學(xué)士，1994—1997年北京華天新技術(shù)開發(fā)公司經(jīng)理。

王燁：1990—1994年上海交大工業(yè)管理系學(xué)士，1994—1997波士頓咨詢公司上海分公司。

信躍升：1988年天津市高考文科第一名，1988—1992年，北京大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)士，1992—1995年中國租賃有限公司部門經(jīng)理，1995—1997年深圳聚友集團(tuán)負(fù)責(zé)美國業(yè)務(wù)發(fā)展。

張蔚：1986—1989年中央電視臺(tái)《我們這一代》主持人，1989—1990年美國讀書，1990—1994年美國SotonHillcollege國際企業(yè)管理學(xué)士，1996年美國舊金山灣區(qū)南海電視臺(tái)節(jié)目主持人，1994—1997年美國通用電氣公司金融分析。

■他們每個(gè)人都可以在美國找一份收入很高的工作，但他們中的半數(shù)，已選擇了回國創(chuàng)業(yè)，這在歷屆哈佛商學(xué)院畢業(yè)生中比例最高。

99屆的12個(gè)哈佛MBA中國學(xué)生中，有6個(gè)已回國。

陳宇華：回國創(chuàng)業(yè)，“華有網(wǎng)”的創(chuàng)辦者、總裁。華有網(wǎng)是一個(gè)專做圖書網(wǎng)上BtoB交易的網(wǎng)站，前景看好。

宦一鳴：回國創(chuàng)業(yè)，易通網(wǎng)創(chuàng)辦者，總裁。

邵亦波：回國創(chuàng)業(yè)，易趣網(wǎng)創(chuàng)辦者，總裁。

譚海音：回國創(chuàng)業(yè)，易趣網(wǎng)創(chuàng)辦者之一，執(zhí)行總裁。

王海蓬：在北京創(chuàng)業(yè)，“蓬天公司”總裁。這是一家以應(yīng)用軟件開發(fā)為基礎(chǔ)兼作企業(yè)咨詢的高科技公司。

張蔚：回國工作，默多克新聞集團(tuán)北京代表處高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理。