企業(yè)風(fēng)險管理策略與實施流程通用工具模板一、概述企業(yè)風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement，ERM）是指圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，通過在管理的各個環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程。本工具模板旨在為企業(yè)提供標準化的風(fēng)險管理策略制定與實施流程，幫助企業(yè)系統(tǒng)識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控風(fēng)險，提升風(fēng)險應(yīng)對能力，保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健運營。二、適用范圍與典型應(yīng)用場景（一）適用范圍本模板適用于各類企業(yè)（包括大型集團、中小微企業(yè)）的風(fēng)險管理工作，覆蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、市場、法律、合規(guī)、信息安全等多個領(lǐng)域。特別適合以下企業(yè)類型：處于快速發(fā)展期、業(yè)務(wù)擴張或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)；面臨復(fù)雜外部環(huán)境（如政策變化、市場競爭加劇、供應(yīng)鏈波動）的企業(yè)；行業(yè)監(jiān)管要求嚴格（如金融、醫(yī)療、化工等）的企業(yè)；希望通過系統(tǒng)化風(fēng)險管理提升運營效率和管理水平的企業(yè)。（二）典型應(yīng)用場景戰(zhàn)略決策支持：企業(yè)在制定新業(yè)務(wù)拓展、并購重組、重大投資等戰(zhàn)略時，通過風(fēng)險評估預(yù)判潛在風(fēng)險，優(yōu)化戰(zhàn)略方案。年度風(fēng)險管理規(guī)劃：企業(yè)在年初制定年度經(jīng)營計劃時，同步梳理年度關(guān)鍵風(fēng)險點，制定風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案。專項風(fēng)險管控：針對供應(yīng)鏈中斷、數(shù)據(jù)泄露、合規(guī)違規(guī)等具體風(fēng)險事件，啟動專項風(fēng)險管理流程。合規(guī)管理體系建設(shè)：企業(yè)滿足《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《ISO31000風(fēng)險管理指南》等監(jiān)管要求時，構(gòu)建合規(guī)風(fēng)險管理框架。危機事件應(yīng)對：企業(yè)在遭遇突發(fā)風(fēng)險事件（如負面輿情、生產(chǎn)安全）時，通過標準化流程快速響應(yīng)，降低損失。三、企業(yè)風(fēng)險管理策略與實施全流程操作指南（一）步驟一：風(fēng)險環(huán)境掃描與目標設(shè)定目標：明確企業(yè)風(fēng)險管理的邊界和方向，識別內(nèi)外部環(huán)境中的關(guān)鍵影響因素。操作內(nèi)容：內(nèi)部環(huán)境分析梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、資源配置、人力資源、企業(yè)文化等內(nèi)部要素；評估現(xiàn)有風(fēng)險管理體系的成熟度（如是否建立風(fēng)險管理制度、是否有專職風(fēng)險管理部門、員工風(fēng)險意識水平等）；收集企業(yè)近3-5年發(fā)生的風(fēng)險事件案例（如虧損、訴訟、違規(guī)處罰等），分析現(xiàn)有管理短板。外部環(huán)境分析政策法律環(huán)境：關(guān)注行業(yè)監(jiān)管政策、稅收政策、環(huán)保要求等變化（如“雙碳”政策對制造業(yè)的影響、數(shù)據(jù)安全法對企業(yè)數(shù)據(jù)管理的要求）；經(jīng)濟環(huán)境：分析宏觀經(jīng)濟周期、利率匯率波動、通貨膨脹等對企業(yè)經(jīng)營的影響；市場環(huán)境：研究行業(yè)競爭格局、技術(shù)發(fā)展趨勢、客戶需求變化、供應(yīng)商穩(wěn)定性等；社會環(huán)境：考慮公眾輿論、社會責(zé)任、員工價值觀等外部期望。風(fēng)險管理目標設(shè)定結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定風(fēng)險管理總體目標（如“保證重大風(fēng)險事件發(fā)生率為0”“年度風(fēng)險損失控制在營收的1%以內(nèi)”）；分解總體目標為可量化、可考核的階段性目標（如“Q3前完成供應(yīng)鏈風(fēng)險評估”“年底前建立覆蓋80%業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險清單”）；明確風(fēng)險目標的優(yōu)先級（如合規(guī)風(fēng)險優(yōu)先于戰(zhàn)略風(fēng)險，重大風(fēng)險優(yōu)先于一般風(fēng)險）。負責(zé)人：企業(yè)主要負責(zé)人（如總經(jīng)理/CEO）、風(fēng)險管理部門負責(zé)人經(jīng)理、戰(zhàn)略部門負責(zé)人總監(jiān)。輸出物：《企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析報告》《風(fēng)險管理目標清單》。（二）步驟二：風(fēng)險識別目標：全面、系統(tǒng)地識別企業(yè)運營中可能面臨的風(fēng)險，形成風(fēng)險清單。操作內(nèi)容：識別范圍界定覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程（如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后）、職能部門（如財務(wù)、人力、法務(wù)、IT）及子公司/分支機構(gòu)；關(guān)注“固有風(fēng)險”（無任何控制措施時風(fēng)險發(fā)生的可能性）和“剩余風(fēng)險”（現(xiàn)有控制措施下風(fēng)險發(fā)生的可能性）。識別方法選擇文件審查法：梳理企業(yè)規(guī)章制度、流程文件、合同協(xié)議、審計報告、財務(wù)報表等，識別潛在風(fēng)險點（如合同條款缺失可能導(dǎo)致法律糾紛）；頭腦風(fēng)暴法：組織各部門負責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干、外部專家召開風(fēng)險識別研討會，通過自由發(fā)言列舉風(fēng)險（如銷售部門提出“客戶信用風(fēng)險”，生產(chǎn)部門提出“設(shè)備故障風(fēng)險”）；流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程圖（如采購流程：需求提報→供應(yīng)商選擇→合同簽訂→驗收入庫→付款），識別各環(huán)節(jié)的風(fēng)險點（如供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)存在“圍標串標風(fēng)險”）；SWOT分析法：從優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）四個維度，識別內(nèi)外部風(fēng)險（如威脅T包括“競爭對手推出替代產(chǎn)品”“原材料價格上漲”）；訪談法：與關(guān)鍵崗位人員（如車間主任、財務(wù)經(jīng)理、法務(wù)專員）進行一對一訪談，知曉實際工作中的風(fēng)險隱患。風(fēng)險分類與初步篩選按風(fēng)險來源分類：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、自然與環(huán)境風(fēng)險、信息安全風(fēng)險等；按影響對象分類：資產(chǎn)風(fēng)險、人員風(fēng)險、流程風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等；剔除重復(fù)或明顯不相關(guān)的風(fēng)險，形成《初步風(fēng)險清單》。負責(zé)人：風(fēng)險管理部門負責(zé)人*經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人配合，外部專家（可選）參與。輸出物：《初步風(fēng)險清單》《風(fēng)險識別過程記錄》。（三）步驟三：風(fēng)險分析與評估目標：對已識別的風(fēng)險進行量化或定性分析，確定風(fēng)險等級，明確優(yōu)先管控順序。操作內(nèi)容：風(fēng)險分析可能性分析：評估風(fēng)險發(fā)生的概率（如“極低（1年內(nèi)發(fā)生概率＜5%）”“低（5%-20%）”“中（20%-50%）”“高（50%-80%）”“極高（＞80%）”）；影響程度分析：評估風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)目標的影響（如“輕微：對運營影響小，損失＜10萬元”“一般：對運營造成一定影響，損失10萬-50萬元”“嚴重：影響核心業(yè)務(wù)，損失50萬-200萬元”“重大：危及企業(yè)戰(zhàn)略目標，損失＞200萬元”）。風(fēng)險評估方法定性評估：采用“可能性-影響矩陣”（見表2）對風(fēng)險進行分級，將風(fēng)險劃分為“低、中、高、極高”四個等級；定量評估：對可量化的風(fēng)險（如財務(wù)風(fēng)險、信用風(fēng)險），通過數(shù)據(jù)模型計算風(fēng)險值（如風(fēng)險值=可能性×影響金額），確定風(fēng)險等級（如“風(fēng)險值＞1000萬為極高風(fēng)險”）。風(fēng)險等級判定結(jié)合企業(yè)風(fēng)險偏好（如“可接受的風(fēng)險等級為低-中”），對風(fēng)險進行排序，優(yōu)先處理“高”“極高”等級風(fēng)險。負責(zé)人：風(fēng)險管理部門負責(zé)人經(jīng)理、財務(wù)部門負責(zé)人總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人。輸出物：《風(fēng)險評估報告》《風(fēng)險等級排序清單》。（四）步驟四：風(fēng)險應(yīng)對策略制定目標：針對不同等級的風(fēng)險，制定差異化的應(yīng)對策略，明確責(zé)任分工和時間節(jié)點。操作內(nèi)容：風(fēng)險應(yīng)對策略選擇規(guī)避（Avoid）：對“極高”等級且無法有效降低的風(fēng)險，采取措施放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險的目標/行為（如放棄進入高風(fēng)險國家市場）；降低（Reduce/Mitigate）：對“高”“中”等級風(fēng)險，采取控制措施降低可能性或影響程度（如建立供應(yīng)商備選庫降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險、加強客戶信用審核降低壞賬風(fēng)險）；轉(zhuǎn)移（Transfer）：對部分“高”等級風(fēng)險，通過合同、保險、外包等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險（如購買財產(chǎn)保險轉(zhuǎn)移資產(chǎn)損失風(fēng)險、與客戶簽訂“不可抗力”條款轉(zhuǎn)移法律風(fēng)險）；接受（Accept）：對“低”等級風(fēng)險，在成本效益原則下不采取額外措施，但需監(jiān)控（如小額辦公設(shè)備損耗風(fēng)險）。制定風(fēng)險應(yīng)對計劃明確應(yīng)對策略的具體措施（如“降低策略：每月開展供應(yīng)商風(fēng)險評估，建立3家以上備選供應(yīng)商”）；落實責(zé)任部門和責(zé)任人（如“由采購部負責(zé)供應(yīng)商風(fēng)險評估，采購經(jīng)理*為責(zé)任人”）；設(shè)定措施完成時限（如“2024年6月30日前完成所有核心供應(yīng)商評估”）；估算所需資源（如人力、資金、技術(shù)支持）。負責(zé)人：風(fēng)險管理部門負責(zé)人*經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人制定具體計劃，分管領(lǐng)導(dǎo)審核。輸出物：《風(fēng)險應(yīng)對計劃表》（見表3）。（五）步驟五：風(fēng)險應(yīng)對措施實施與監(jiān)控目標：保證風(fēng)險應(yīng)對措施落地執(zhí)行，實時監(jiān)控風(fēng)險變化，及時調(diào)整策略。操作內(nèi)容：措施實施責(zé)任部門按照《風(fēng)險應(yīng)對計劃表》推進措施落地，風(fēng)險管理部門跟蹤進度（如每周召開風(fēng)險應(yīng)對推進會，協(xié)調(diào)解決實施中的問題）；保障資源投入（如為信息安全風(fēng)險應(yīng)對預(yù)算專項采購防火墻、加密軟件等設(shè)備）。風(fēng)險監(jiān)控日常監(jiān)控：通過關(guān)鍵風(fēng)險指標（KRIs）跟蹤風(fēng)險狀態(tài)（如財務(wù)風(fēng)險的“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、運營風(fēng)險的“產(chǎn)品合格率”）；定期檢查：每季度/半年開展風(fēng)險應(yīng)對措施執(zhí)行情況檢查，評估措施有效性（如“供應(yīng)商備選庫建立后，供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險是否從‘高’降至‘中’”）；動態(tài)預(yù)警：對“高”“極高”風(fēng)險設(shè)置預(yù)警閾值（如“客戶逾期賬款超過90天觸發(fā)預(yù)警”），一旦觸發(fā)啟動應(yīng)急預(yù)案。風(fēng)險應(yīng)對調(diào)整當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如政策調(diào)整、市場突變）或應(yīng)對措施效果不佳時，及時重新評估風(fēng)險并調(diào)整策略（如原“降低策略”無效時，改為“轉(zhuǎn)移策略”）。負責(zé)人：各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人落實措施，風(fēng)險管理部門負責(zé)人*經(jīng)理監(jiān)控整體進展，企業(yè)主要負責(zé)人審批重大調(diào)整。輸出物：《風(fēng)險監(jiān)控記錄表》《風(fēng)險應(yīng)對調(diào)整報告》。（六）步驟六：風(fēng)險報告與持續(xù)改進目標：向管理層和決策層匯報風(fēng)險狀況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，優(yōu)化風(fēng)險管理體系。操作內(nèi)容：風(fēng)險報告編制定期報告：按月度/季度/年度編制《風(fēng)險管理報告》，內(nèi)容包括風(fēng)險現(xiàn)狀、應(yīng)對措施執(zhí)行情況、重大風(fēng)險預(yù)警、改進建議等；專項報告：針對重大風(fēng)險事件（如重大訴訟、生產(chǎn)安全）編制專項報告，及時上報管理層。報告對象與頻次月度報告：報送風(fēng)險管理部門負責(zé)人*經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)；季度報告：報送企業(yè)主要負責(zé)人、董事會風(fēng)險管理委員會；年度報告：納入企業(yè)年度經(jīng)營報告，提交股東會/董事會審議。持續(xù)改進定期（如每年）開展風(fēng)險管理體系評審，評估體系的有效性、適用性；結(jié)合內(nèi)外部審計、監(jiān)管檢查、風(fēng)險事件處理結(jié)果，優(yōu)化風(fēng)險管理流程、制度、工具；加強風(fēng)險管理培訓(xùn)（如每年組織2次全員風(fēng)險管理意識培訓(xùn)、1次專項風(fēng)險應(yīng)對演練），提升全員風(fēng)險管控能力。負責(zé)人：風(fēng)險管理部門負責(zé)人*經(jīng)理編制報告，企業(yè)主要負責(zé)人審批，各部門參與持續(xù)改進。輸出物：《月度/季度/年度風(fēng)險管理報告》《風(fēng)險管理體系評審報告》《培訓(xùn)記錄》。四、配套工具表單模板表1：企業(yè)風(fēng)險清單（示例）風(fēng)險編號風(fēng)險名稱風(fēng)險類別所屬部門識別時間風(fēng)險描述可能性影響程度風(fēng)險等級責(zé)任人備注F001原材料價格波動風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險采購部2024-03-15主要原材料（如芯片）受國際市場影響，價格波動可能導(dǎo)致采購成本上升10%-20%中嚴重高*經(jīng)理已啟動備選供應(yīng)商談判F002客戶信息泄露風(fēng)險信息安全風(fēng)險市場部2024-03-20客戶管理系統(tǒng)存在漏洞，可能導(dǎo)致客戶隱私信息泄露，引發(fā)法律糾紛和聲譽損失高重大極高*主管已安排IT部門修復(fù)漏洞F003生產(chǎn)設(shè)備故障風(fēng)險運營風(fēng)險生產(chǎn)部2024-03-22關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備使用年限超過8年，故障率上升，可能導(dǎo)致停產(chǎn)損失中一般中*主任已列入年度設(shè)備更新計劃表2：風(fēng)險評估矩陣表（示例）影響程度極低（＜5%）低（5%-20%）中（20%-50%）高（50%-80%）極高（＞80%）重大（＞200萬）低中高極高極高嚴重（50萬-200萬）低中高高極高一般（10萬-50萬）低低中高高輕微（＜10萬）低低低中中表3：風(fēng)險應(yīng)對計劃表（示例）風(fēng)險編號風(fēng)險名稱應(yīng)對策略具體措施責(zé)任部門責(zé)任人完成時限所需資源監(jiān)控頻率F001原材料價格波動風(fēng)險降低1.與3家備選供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議；2.開展原材料期貨套期保值業(yè)務(wù)采購部*經(jīng)理2024-06-30采購資金200萬月度F002客戶信息泄露風(fēng)險降低1.升級客戶管理系統(tǒng)，增加數(shù)據(jù)加密功能；2.開展員工信息安全培訓(xùn)（每季度1次）市場部、IT部主管、工程師2024-04-30IT投入50萬，培訓(xùn)費5萬周度F003生產(chǎn)設(shè)備故障風(fēng)險轉(zhuǎn)移1.為關(guān)鍵設(shè)備購買財產(chǎn)一切險；2.與設(shè)備廠商簽訂維保協(xié)議，保證24小時響應(yīng)生產(chǎn)部、財務(wù)部主任、總監(jiān)2024-05-15保險費10萬/年季度五、關(guān)鍵實施要點與風(fēng)險規(guī)避（一）高層支持與資源保障要點：企業(yè)主要負責(zé)人（CEO/總經(jīng)理）需親自掛帥，將風(fēng)險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略層面，保證人力、物力、財力資源投入（如設(shè)立專職風(fēng)險管理部門、預(yù)算專項風(fēng)險管控資金）。風(fēng)險規(guī)避：避免“風(fēng)險管理僅是風(fēng)控部門的事”，需通過高層宣導(dǎo)、績效考核等方式推動全員參與。（二）跨部門協(xié)作機制要點：建立“風(fēng)險管理部門牽頭、各業(yè)務(wù)部門主責(zé)、高層領(lǐng)導(dǎo)決策”的跨部門協(xié)作機制，明確各部門在風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對中的職責(zé)（如業(yè)務(wù)部門負責(zé)本領(lǐng)域風(fēng)險信息提供，風(fēng)控部門負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)）。風(fēng)險規(guī)避：避免“部門壁壘導(dǎo)致風(fēng)險信息孤島”，可通過定期聯(lián)席會議、風(fēng)險信息共享平臺（如ERP系統(tǒng)）加強溝通。（三）風(fēng)險文化建設(shè)要點：將“風(fēng)險意識”融入企業(yè)文化，通過培訓(xùn)、案例宣傳、績效考核等方式，讓員工從“被動管控”轉(zhuǎn)向“主動防范”（如在員工手冊中增加風(fēng)險管理條款，將風(fēng)險應(yīng)對效果納入部門績效考核）。風(fēng)險規(guī)避：避免“重業(yè)務(wù)、輕風(fēng)險”，需通過典型風(fēng)險事件復(fù)盤（如行業(yè)企業(yè)因風(fēng)險管控不力導(dǎo)致破產(chǎn)的案例）強化員工風(fēng)險意識。（四）動態(tài)調(diào)整機制要點：內(nèi)外部環(huán)境（如政策、市場、技術(shù)）變化時，需及時重新評估風(fēng)險并調(diào)整應(yīng)對策略，保證風(fēng)險管理體系的適應(yīng)性（如疫情后重新評估供應(yīng)鏈風(fēng)險，增加本土供應(yīng)商比例）。風(fēng)險規(guī)避：避免“風(fēng)險管理體系僵化”，需建立年度評審機制，定期更新風(fēng)險清單和應(yīng)對計劃。（五）數(shù)據(jù)與信息準確性要點：風(fēng)險識別、評估需基于真實、完整的數(shù)據(jù)（如財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)、市場監(jiān)測數(shù)據(jù)），避免主觀臆斷。風(fēng)險規(guī)避：避免“數(shù)據(jù)缺失或失真導(dǎo)致風(fēng)險誤判”，需建立數(shù)據(jù)治理機制，明確數(shù)據(jù)采集、審核、存儲流程（如財務(wù)數(shù)據(jù)需經(jīng)財務(wù)負責(zé)人審核，市場數(shù)據(jù)需來自第三方權(quán)威機構(gòu)