電子信息裝備研制項目管理的優(yōu)化措施目錄TOC\o"1-3"\h\u32619電子信息裝備研制項目管理的優(yōu)化措施 131527一、緒論 118083（一）研究背景 25317（二）研究意義 231502二、電子信息裝備研制項目管理策略 228374（一）項目進(jìn)度計劃編制優(yōu)化 255041.合理分解項目任務(wù) 3311502.設(shè)置項目責(zé)任矩陣 327155（二）項目管理控制優(yōu)化 44547（三）項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 42621.矩陣管理權(quán)責(zé)劃分 5198322.人員調(diào)配彌補人力缺陷 629153三、結(jié)語 7摘要：電子信息技術(shù)在上個世紀(jì)末得到了迅猛發(fā)展與廣泛應(yīng)用，新一輪全球性產(chǎn)業(yè)革命已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)過近多年的發(fā)展，以信息通信網(wǎng)絡(luò)為代表的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)增長最重要的推動力之一。在這高速發(fā)展中，電子信息裝備系統(tǒng)起著決定性作用，它已走入千家萬戶，深入人們的生活與工作，它在很大程度上改變了人類生活的各個方面。電子信息裝備已經(jīng)成為現(xiàn)代社會不可或缺的重要組成部分，因此作為電子信息裝備研制企業(yè)，電子信息裝備研制項目管理就顯得格外重要。本文主要從項目進(jìn)度計劃編制、項目管理控制優(yōu)化與項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析了電子信息裝備研制項目管理策略。關(guān)鍵詞：電子信息；裝備研制；項目管理一、緒論（一）研究背景隨著電子信息裝備技術(shù)日新月異的更新?lián)Q代，所涉產(chǎn)業(yè)越來越廣泛化，電子信息裝備也越來越復(fù)雜。與此同時，用戶對于電子信息裝備的性能、品質(zhì)等提出了更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與要求。更多用戶期望電子信息裝備功能更完善，功能更細(xì)膩，對于電子信息裝備質(zhì)量的要求有了很大提高，需求的改變也越來越多樣化。因此，電子信息裝備行業(yè)的競爭日趨激烈，各廠商都把提高自身產(chǎn)品質(zhì)量作為其生存與發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。行業(yè)競爭日益激烈，市場發(fā)展要求高，各企業(yè)都要不斷創(chuàng)新、先于競爭對手發(fā)布新品，為了在群雄角逐之中占有一席之地，繼而獲得更大超額利潤。這就使得電子信息裝備的研制周期逐漸延長、成本壓力加大。發(fā)展機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，各行業(yè)都在致力于縮短電子信息裝備的產(chǎn)品開發(fā)周期，對于企業(yè)而言，對于電子信息裝備項目管理有著更高的標(biāo)準(zhǔn)要求。（二）研究意義近年來，項目管理理論在不斷的發(fā)展和成熟，很多企業(yè)都采用了先進(jìn)的項目管理方法與手段，控制項目的進(jìn)展，才能保證項目保質(zhì)，保量，如期竣工。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)在激烈競爭下需要不斷提升自身管理水平來應(yīng)對新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，而項目管理則是一種科學(xué)高效的管理方式。作為項目管理的幾個主要方面最核心部分，項目管理能夠達(dá)到節(jié)省時間的目的、資源優(yōu)化與計劃調(diào)整等功能，極大地幫助了企業(yè)提升管理效率，直接關(guān)系到項目的成敗，項目管理能力也漸成企業(yè)核心競爭力之一。[1]二、電子信息裝備研制項目管理策略（一）項目進(jìn)度計劃編制優(yōu)化?科學(xué)，合的地編制并實施項目進(jìn)度計劃，能為項目目標(biāo)順利實現(xiàn)提供有力保障。項目進(jìn)度計劃編制是項目管理的重要組成部分，其目的在于通過對整個項目過程進(jìn)行分析，預(yù)測，規(guī)劃，以確定最優(yōu)方案或控制最佳活動順序，使項目按照既定計劃順利完成。其協(xié)助項目團(tuán)隊的有序運作，協(xié)調(diào)時間與人力資源，并且根據(jù)項目的狀況和變化，適時調(diào)整項目節(jié)奏，確保項目順利運營。因此，項目管理者對進(jìn)度計劃制定有著非常高的要求。但是在編制項目進(jìn)度計劃時，常常由于缺乏正確理論方法的指導(dǎo)，進(jìn)度計劃編制缺乏合理性，問題很多。這種進(jìn)度計劃通常不能起到它所應(yīng)該起到的效果，當(dāng)問題和項目偏差發(fā)生時，不能繼續(xù)進(jìn)行調(diào)整救濟(jì)。因此，如何提高項目管理效率成為一個重要課題。編制進(jìn)度計劃，項目經(jīng)理單獨進(jìn)行，對任務(wù)時間的估算存在較大誤差，也缺乏科學(xué)統(tǒng)籌安排，致使方案不能順利實施，往往拆東墻補西墻，進(jìn)度延遲，質(zhì)量風(fēng)險較高。因此，需要建立一套完整有效的進(jìn)度計劃體系來保證項目的按時按質(zhì)按期完工。編制項目計劃，評估該項目的每項工作的工作量，根據(jù)項目周期，把每一項工都合理地分配配到對應(yīng)的人身上，并且配上其他對應(yīng)資源。1.合理分解項目任務(wù)針對項目工期估算錯誤，人力資源分配不盡合理等。在分析影響因素后建立了電子信息裝備開發(fā)項目管理模型。畫出了工作任務(wù)分解圖，使一項復(fù)雜電子信息裝備項目的研制流程逐漸精細(xì)化，拆解劃分出若干子項目，從這些子項目往下拆解，構(gòu)成層次結(jié)構(gòu)，從而把復(fù)雜的項目分解為項目經(jīng)理可預(yù)期并控制的小單元，避免項目內(nèi)部工作的疏漏和交叉，防止任務(wù)和責(zé)任不足。其次在此基礎(chǔ)上建立了進(jìn)度計劃模型。必須按照電子信息裝備的研制流程，將研制項目的工作分解，把開發(fā)項目提煉為下一層具體任務(wù)。分解是一項非常重要的工作，因為分解的結(jié)果直接決定了整個研發(fā)過程是否能順利進(jìn)行。2.設(shè)置項目責(zé)任矩陣正在進(jìn)行的項目開發(fā)，項目組人員發(fā)生變化，無疑將給費用帶來影響、進(jìn)度和質(zhì)量多少都有影響。如果項目組人員沒有得到合理調(diào)配，就可能導(dǎo)致團(tuán)隊工作無法正常開展，甚至還會造成項目資源浪費，增加不必要的風(fēng)險。以避免不確定因素，項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)項目組人員配置。通過建立責(zé)任中心和目標(biāo)體系來加強對團(tuán)隊內(nèi)部員工的激勵，并利用績效考核機(jī)制來保證各崗位的合理分工。按上述辦法做到責(zé)權(quán)分明，各項工作領(lǐng)導(dǎo)清楚，并且在遇到問題時，開展開放性交流，某一環(huán)節(jié)出了毛病，還能及時發(fā)現(xiàn)承擔(dān)這一環(huán)節(jié)工作的小組。同時還能根據(jù)項目進(jìn)展情況隨時調(diào)整人員配置。當(dāng)人員發(fā)生離職時、休假和其他狀態(tài)，能快速地完成交接工作，還方便了新組人員的接班，最大限度地降低人員變動所造成的風(fēng)險。[2]（二）項目管理控制優(yōu)化項目管理控制為項目開發(fā)提供了導(dǎo)航，有效地修正了項目實施中出現(xiàn)的各種偏差，確保項目能按原設(shè)定線路作業(yè)，從而準(zhǔn)時達(dá)到終點。在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，管理是至關(guān)重要的一環(huán)，而管理的重要部分之一便是項目管理控制。但在許多項目中，常常存在著科學(xué)，合理的管理控制手段和方法，但尚未進(jìn)行執(zhí)行，常?？沼蟹▽殻瑓s不施展才華，一方面，管理人員缺乏管理控制意識，感到大量的管理控制是浪費時間，毫無實際意義，致使許多行之有效的控制方法未能得到利用和執(zhí)行；另一方面是因為缺乏必要的技術(shù)手段進(jìn)行支撐，造成管理監(jiān)控流于形式，無法形成真正的管控體系，難以起到預(yù)期效果。另一方面，執(zhí)行力度不夠，致使未能取得應(yīng)有成效，導(dǎo)致管理者更感到管理控制毫無意義，從而降低了相應(yīng)操作流程。所以說要想提高項目管理水平必須重視管理過程，加強管理控制和監(jiān)督，才能使項目管理取得預(yù)期目標(biāo)。其后果是持續(xù)惡性循環(huán)，常常出現(xiàn)偏差和問題，難以在早期察覺，一直到晚期嚴(yán)重時才被揭露，造成項目難以改正補救，有的時候只有徹底推翻重來，或拆東墻補西墻的項目進(jìn)展情況，產(chǎn)品的質(zhì)量等方面有很大風(fēng)險。[3]事前控制：各階段進(jìn)行的前期，組織管理小組的成員采取頭腦風(fēng)暴的手段等等，結(jié)合會員各自工作經(jīng)驗，預(yù)見和分析了現(xiàn)階段可能出現(xiàn)的各方面因素，對于可能存在問題偏差和其他風(fēng)險點進(jìn)行了調(diào)研和總結(jié)，制定了解決對策，明確責(zé)任分工等，不斷追蹤風(fēng)險。事中控制：對事件發(fā)展的調(diào)控。管理小組成員按分工負(fù)責(zé)所開展的各項活動，并給予指導(dǎo)與監(jiān)督，確保事件按計劃發(fā)生。事后控制：任務(wù)完成后，管理小組成員對這一階段的控制問題進(jìn)行了概述，解決的方法方式及有關(guān)的體會。對項目進(jìn)度計劃實施過程中出現(xiàn)的各種情況及時記錄并分析。對組內(nèi)良好流程方法進(jìn)行傳承運用，壞了就改正，輔助項目管理不斷完善。（三）項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)一般體現(xiàn)著企業(yè)總體管理水平以及管理體系標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)整體確定策略。公司的發(fā)展需要通過合理有效的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。明確組織結(jié)構(gòu)，有助于使職工明確崗位職責(zé)，明確權(quán)利、責(zé)任和其他各個維度企業(yè)管理情況。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也會影響到團(tuán)隊合作程度及工作效率，進(jìn)而決定整個項目管理水平。每種組織結(jié)構(gòu)形式均具有各自的優(yōu)勢、缺點及適用條件，針對不同項目，要依據(jù)項目的特定目標(biāo)，任務(wù)條件、對項目環(huán)境和其他要素的分析，對比，設(shè)計或者選用最適合自己的組織結(jié)構(gòu)形式。組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)內(nèi)部分工與合作方式，也影響企業(yè)經(jīng)營活動效率及效果。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的基本管理結(jié)構(gòu)，不容易改。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，會遇到很多阻力和障礙，需要不斷地通過各種手段來克服和化解。每次調(diào)整，都為了滿足企業(yè)發(fā)展需要，給企業(yè)帶來了全面而巨大的變化。電子信息裝備項目作為一項復(fù)雜且專業(yè)性很強的項目，它需要投入大量人力和物力，因此如何做好電子項目的項目管理工作成為擺在所有管理者面前必須要考慮的問題。通過對電子信息裝備項目管理過程中存在的問題進(jìn)行分析研究，提出相應(yīng)的解決辦法。提高項目團(tuán)隊的整體協(xié)作水平，強化協(xié)作精神。[4]職能部門負(fù)責(zé)各類項目成員分配及業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作，發(fā)揮供應(yīng)人力等功能。項目團(tuán)隊中每個人都是項目經(jīng)理的下屬，在執(zhí)行過程中以項目管理為核心。項目經(jīng)理在對團(tuán)隊內(nèi)部成員的項目工作進(jìn)行指揮和分配，作為項目的領(lǐng)頭人，對項目的全部成果負(fù)責(zé)。在人力資源方面，項目經(jīng)理是核心，其素質(zhì)高低直接影響著項目成敗。以及個人水平不同，人力供給方部門承擔(dān)不同。在項目管理過程中，由于組織結(jié)構(gòu)的不同導(dǎo)致了各個角色之間存在著一定程度上的沖突。開發(fā)項目存在崗位職責(zé)劃分不恰當(dāng)?shù)膯栴}，人員及績效管理問題正是由于這一組織形式不能完全適應(yīng)項目而產(chǎn)生的。1.矩陣管理權(quán)責(zé)劃分雙重領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，實際的項目活動往往存在著一次指揮，人員不知服從哪方。這類現(xiàn)象往往是由團(tuán)隊建設(shè)過程中權(quán)與責(zé)沒有很好地結(jié)合造成的。這類問題只需對矩陣管理中權(quán)責(zé)劃分進(jìn)行澄清，有了規(guī)范，這種現(xiàn)象才會減少。矩陣管理是一種以人為中心，把組織內(nèi)各部分按照一定方式聯(lián)系起來進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制的過程。就像職能部門要根據(jù)各項目組的條件，輸送不同職位的人，才能水平相匹配，然后對人員進(jìn)行整體調(diào)配，對日常部門進(jìn)行行政管理是其主要職責(zé)。在項目管理過程中，經(jīng)常遇到一些特殊任務(wù)需要進(jìn)行處理時，往往也要涉及人員之間的相互協(xié)調(diào)。如a項目的人員交換，前期的人員安排和部門會議。這類職責(zé)分配都屬于項目管理中最基本的部分。而項目正是人員工作在現(xiàn)實中的反映，更大的授權(quán)圍繞項目進(jìn)行。在項目實施過程中，有許多方面需要進(jìn)行有效管控。如具體工作調(diào)配等，項目所需要的會議組織，等等。因此，在項目管理中，對人員分配進(jìn)行管理就顯得尤為重要了。權(quán)限清晰之后，就會出現(xiàn)跨權(quán)限行為或這種行為對雙方工作造成了嚴(yán)重的影響，需雙方領(lǐng)導(dǎo)商定，相互取得對應(yīng)權(quán)限，雇員們又得到了工作指派。如果在一個團(tuán)隊中存在多個不同角色的人同時承擔(dān)同一任務(wù)時，就會導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生沖突甚至矛盾。比如，部門要求A項目組的開發(fā)組長到B項目組幫助確定問題的位置。在這個過程中，如果出現(xiàn)了沖突或不配合，則需及時向相關(guān)人員通報并尋求解決辦法。人員調(diào)配工作隸屬職能部門，但A組人員開展這項工作，勢必會影響到他們的項目工作。此時需要對工作人員進(jìn)行合理分工，使每個人都能勝任本崗位工作。此時就要求部門主管和A項目經(jīng)理直接溝通協(xié)調(diào)，隨后，A組的工作人員才能接受部門的安排，到B組幫忙。同時還需考慮到項目中其他成員之間關(guān)系以及自身情況對該工作造成的干擾。各個部門在安排活動時，均需通知項目經(jīng)理，以使他們在工作中有所調(diào)整。因此在項目運作過程中，必須要對項目成員進(jìn)行有效的管理。確保部門與項目雙方工作活動均能順利開展。[5]2.人員調(diào)配彌補人力缺陷電子信息裝備項目因項目設(shè)立時的版本及需求數(shù)量的限制，項目預(yù)算低，人力資源的有限性，在項目開展期間持續(xù)添加需求版本之后，亦無法及時追加資金，加大人力資源的投入。這就使得項目實施過程中存在著很多不確定性因素。這就造成了每個項目經(jīng)理在早期對人力資源預(yù)算進(jìn)行分割的時候，都著重對開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行保障，由此造成設(shè)計與測試人員的配比遠(yuǎn)未達(dá)到一個相對合理的水平。同時在整個項目周期內(nèi)存在著大量的時間浪費以及資源浪費，使得項目工期延誤等現(xiàn)象。因此，在實際項目中，設(shè)計與試驗的任務(wù)往往會大大萎縮，很容易造成項目進(jìn)度和質(zhì)量等方面出現(xiàn)一系列問題。同時設(shè)計和測試部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。在進(jìn)行項目活動時，也未能以有效方式進(jìn)行調(diào)配，因而減輕了這一問題，確保設(shè)計與測試工作實施質(zhì)量。同時由于設(shè)計與測試之間存在著時間上不同步現(xiàn)象，造成了部分項目無法按照既定的程序進(jìn)行完成。這樣就造成了項目內(nèi)部整體效率的提高，品質(zhì)均有降低。為了解決這個問題，提出了一種基于時間驅(qū)動的項目調(diào)度方案，并給出相應(yīng)算法。預(yù)算受限時，提出應(yīng)將項目進(jìn)度計劃與項目人力情況相結(jié)合，合理配置人員工作。[6]關(guān)于物料管理，沒有崗位職責(zé)劃分，可采用人員劃分小組、輪流擔(dān)任物料管理員等形式，每組2.3人，在2~4周的循環(huán)中采用輪值化方式，一周花半個小時左右的時間來進(jìn)行整理和檢查。確立物料規(guī)范化管理，擬定項目物料計劃，編制材料登記使用表。通過建立物資清單，編制材料臺賬和采購臺賬等手段規(guī)范物品流轉(zhuǎn)流程。將新購物料進(jìn)行注冊并有序保管，對現(xiàn)有的材料定期進(jìn)行檢查和清點并及時進(jìn)行補充，確保材料正常利用。三、結(jié)語?本文是在項目管理的有關(guān)理論基礎(chǔ)上完成的，基于該公司電子信息裝備項目管理的實踐，對項目進(jìn)度計劃的擬訂進(jìn)行了分析、項目進(jìn)度控制等、項目組織架構(gòu)等因素在電子信息裝備項目管理中的作用，逐條有針對性地針對有關(guān)管理問題，提出了可行性建議與對策。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合多年從事電子信息裝備開發(fā)項目管理工作經(jīng)驗，總結(jié)了一套較為完善的項目管理方案并加以實施。希望能夠采取上述的建議措施，能夠?qū)椖抗芾硭降奶岣哂兴?，提升企業(yè)運營能力。參考文獻(xiàn)[1]王紅敏謝志成.建設(shè)項目電子文件歸檔和電子檔案管理試點研究[J].中國檔案,2021,000(003):P.68-69.[2]謝