機(jī)電控股集團(tuán)企業(yè)診斷及戰(zhàn)略建議報(bào)告某某著名企業(yè)

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.此報(bào)告。某著名企業(yè)公司的書面，其他任何機(jī)構(gòu)目錄引言………….4第一部分、機(jī)電控股集團(tuán)基本面分析…….7一、發(fā)展歷史…………….8二、現(xiàn)狀分析：問題…………………...10三、現(xiàn)狀分析：機(jī)會…………………...14第二部分、機(jī)電控股集團(tuán)的困境………...15一、企業(yè)產(chǎn)生和運(yùn)作的邏輯…………….16二、子體企業(yè)的困境…………………...201.經(jīng)營領(lǐng)域模糊……………………22某省市場功能殘缺……………………233.管理能力不足…………………...25結(jié)語………………….27H&J1某某著名企業(yè)目錄三、控股公司的困境…………………….281.發(fā)展戰(zhàn)略不明朗…………………322.投資決策不統(tǒng)一…………………333.管理方式不科學(xué)…………………34結(jié)語………………….35第三部分、走出困境的邏輯……………..361.整體邏輯思考…………………….382.確立存在價(jià)值…………………...393.確立資源配置“公理”………...414.造就核心決策能力……………….435.選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向……………….45H&J2某某著名企業(yè)目錄第四部分、發(fā)展戰(zhàn)略模塊界定…………...48一、環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊……………………50二、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)模塊……………….70三、主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊……………….89第五部分、總部組織架構(gòu)的調(diào)整……….101一、組織架構(gòu)調(diào)整的基本思路……...102三、組織架構(gòu)調(diào)整的初步方案……...105結(jié)語…………………...108附件一、控股公司基本理論…………….109附件二、國際、國內(nèi)控股公司改革案例……………….1203引言近年來，北京機(jī)電控股集團(tuán)的經(jīng)營遇到了前所未有的困難，一是在全球化與國際化的競爭背景下，面對技術(shù)水平先進(jìn)、資金雄厚、管理先進(jìn)的同行大公司，競爭能力日漸衰退；某省市場化轉(zhuǎn)型中落在了國內(nèi)同行之后，如上海、深圳等地國有控股公司大多已完成轉(zhuǎn)型，并取得良好的經(jīng)營成果。我們認(rèn)為，北京機(jī)電控股集團(tuán)陷入困境的原因可以歸結(jié)為產(chǎn)業(yè)定位的某省市場化轉(zhuǎn)型的滯后。因而，走出困境的思路必然是：從確立集團(tuán)的存在價(jià)值入某省市場化取向的資源配置“公理”重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)組織，使機(jī)電控股集團(tuán)成為一個(gè)具有核心決策某省市場功能完善、組織結(jié)構(gòu)簡潔、管理運(yùn)作高效的國有企業(yè)集團(tuán)。某某著名企業(yè)受某著名企業(yè)（以下簡稱“控股公司”）委托，對控股公司和集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究，以幫助控股公司完成整體思考，確立走向未來的基本思路與關(guān)鍵對策。H&J4某某著名企業(yè)引言經(jīng)過調(diào)查、分析、比較和研究，某著名企業(yè)初步完成了機(jī)電控股集團(tuán)的企業(yè)診斷研究工作?，F(xiàn)將工作情況概述如下：1、項(xiàng)目小組討論。2、中、外文獻(xiàn)研究。3、機(jī)械工業(yè)專家訪談。1、組成咨詢項(xiàng)目小組；2、項(xiàng)目小組培訓(xùn)并研究工作內(nèi)容、形式、方法。3、全方位開始搜集國際、國內(nèi)相關(guān)資料。4、走訪機(jī)械行業(yè)協(xié)會、學(xué)院等有關(guān)單位專家。組建項(xiàng)目小組準(zhǔn)備調(diào)研提綱。預(yù)調(diào)研準(zhǔn)備第二階段1、與公司高層座談。2、決策層面小范圍研討。1、通報(bào)企業(yè)基本情況。2、了解企業(yè)人員的基本素質(zhì)。3、初步診斷企業(yè)并確定咨詢項(xiàng)目。與企業(yè)高層和相關(guān)部門的全面交流。理念溝通第一階段工作方法工作內(nèi)容工作方向性質(zhì)階段H&J5某某著名企業(yè)1、理論論證。2、項(xiàng)目小組研討。3、考察項(xiàng)目資源。4、修正已有思路。1、與控股公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一研究思路。2、組織項(xiàng)目小組起草控股公司發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告。3、安排專家研討會，邀請有關(guān)專家論證思路。明晰調(diào)研方向?qū)で箜?xiàng)目資源論證研究方案。研討論證第四階段1、會議交流。2、個(gè)別座談。3、實(shí)地調(diào)研。4、專家論證。1、實(shí)地考察控股公司總部、下屬主要子公司的某省市場、生產(chǎn)、人力資源、組織、文化等狀況。2、考察工程機(jī)械、機(jī)床、印機(jī)、起重機(jī)和輸配電企業(yè)的主要競爭對手的情況，并分析其與競爭對手的差異性。3、重點(diǎn)了解控股公司的體制、資源情況，走訪國家機(jī)械局、機(jī)床協(xié)會、起重機(jī)協(xié)會、印機(jī)協(xié)會等單位，論證研究思路。了解控股公司及下屬企業(yè)的基本情況。實(shí)地考察第三階段工作方法工作內(nèi)容工作方向性質(zhì)階段H&J6某某著名企業(yè)第一部分機(jī)電控股集團(tuán)基本面分析H&J7某某著名企業(yè)一、發(fā)展歷史目標(biāo)：國有資產(chǎn)保值增值組織：控股公司產(chǎn)權(quán)：委托代理某省市場化效能：提高效能公司新班子改革組織2001年啟動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略市場化與全球化的壓力迫使企業(yè)進(jìn)行全面改革產(chǎn)業(yè)整合期第三階段目標(biāo)：某省市場化組織：轉(zhuǎn)型期，以控股公司的形式兼有部分行業(yè)管理行政職能產(chǎn)權(quán)：委托代理人才：政府某省市場化效能：政府逐漸減少撥款組織結(jié)構(gòu)試調(diào)整第一次授權(quán)第二次授權(quán)三種不同形式的國有資產(chǎn)的行政管理部門或企業(yè)集團(tuán)授權(quán)改組為國有控股公司公司定位期第二階段目標(biāo)：推某省市場化組織：行政組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)：行政管理人才：政府官員效能：政府撥款二級公司改造承包經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整（局部）國家在84年之后進(jìn)行抓大放小、放權(quán)讓利為主線的改革放權(quán)讓利期第一階段體制變革工作內(nèi)容背景特征階段H&J8某某著名企業(yè)控股公司成立后,不斷地進(jìn)行某省市場化轉(zhuǎn)型和擺脫行政管理模式的改革，時(shí)至今日，這種探索還在持續(xù),體制上的系統(tǒng)變革尚未完成，舊體制痕跡依然存在，具體參見下表：市場經(jīng)營力不強(qiáng)，缺少規(guī)范管理力某省市場機(jī)遇的能力和動(dòng)力不強(qiáng)。公司長期行使國家行業(yè)管理某省市場經(jīng)營概念較弱?？毓晒緵]有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)化，母體中個(gè)體經(jīng)營思維和扭曲的發(fā)財(cái)心理較弱。生產(chǎn)型向營銷公司轉(zhuǎn)化由于控股公司直接控制和管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)較少，控制滲透力較弱。上下在控制和反控制的不斷較量中處于膠著狀態(tài)。控股公司沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)化，權(quán)力沖突并不劇烈，母體公司因權(quán)力沖突產(chǎn)生的偏見少。管理型向控股公司轉(zhuǎn)化沒有大規(guī)模的功能轉(zhuǎn)型和提升，決策影響力較弱。二級公司處于游離狀態(tài)，上下之間的認(rèn)同感較差?？毓晒緵]有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)化，因而不存在上下層資源的沖突，改革空間較大。功能型向企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)化主要問題積極因素類型一、發(fā)展歷史（續(xù)）H&J9某某著名企業(yè)機(jī)電控股集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的77個(gè)子公司或事業(yè)單位中，國有獨(dú)資子公司共計(jì)36戶，其總資產(chǎn)占全公司總資產(chǎn)的80.29%，凈資產(chǎn)占72.2%，資產(chǎn)負(fù)債率62.69%，凈虧損近8000萬元。因此，機(jī)電控股集團(tuán)目前國有資產(chǎn)比重過大，資產(chǎn)利用率很低，流動(dòng)性差，對機(jī)電控股集團(tuán)激活存量資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值造成巨大壓力（參見圖1－1、圖1－2）。雖然幾個(gè)優(yōu)勢企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中占有一定競爭優(yōu)勢，但是不占絕對領(lǐng)先位勢，競爭對手有超過他們的可能。經(jīng)營狀況良好的尚且如此，大多數(shù)較差的企業(yè)更是舉步唯艱。機(jī)電控股集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)存在較多的富裕人員，安置下崗富裕人員需要較大的改革成本，因此而成為集團(tuán)前進(jìn)的沉重包袱。二、現(xiàn)狀分析：問題H&J10某某著名企業(yè)圖1-1：集團(tuán)虧損企業(yè)比例圖1-2：集團(tuán)凈利潤變化H&J11某某著名企業(yè)機(jī)電控股集團(tuán)資源不具強(qiáng)勢之利，外部資源又日益減少，后備資源嚴(yán)重短缺，自身待開發(fā)資源無法啟動(dòng)，在尋找外部資源時(shí)未能突破區(qū)域框架和技術(shù)來源框架等限制，無法突破定向思維。合作伙伴局限于生產(chǎn)合作，缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系（參見圖1-3）。二、現(xiàn)狀分析：問題（續(xù)2）H&J12某某著名企業(yè)圖1-3：機(jī)電控股集團(tuán)資源狀況技術(shù)資源空白資本資源無通道政府資源減少客戶資源不足外部資源資源產(chǎn)業(yè)資源不強(qiáng)金融資源不多土地資源分散后備資源？H&J13某某著名企業(yè)盡管存在很多問題，但我們?nèi)匀淮嬖跈C(jī)會。首先，機(jī)電控股集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)幾十家子公司中不乏有產(chǎn)業(yè)實(shí)力較強(qiáng)、某省市場中具有一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)。這些企業(yè)在多年的經(jīng)營中積累了比較雄厚的資本，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。機(jī)電控股集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的部分產(chǎn)品某省市場中的領(lǐng)頭羊，直至今某省市場中不僅擁有很好的品牌形象，而且某省市場中占有某省市場分額，如北人集團(tuán)、一機(jī)床的產(chǎn)品等。集團(tuán)目前擁有一定的土地資源，如果控股公司能夠?qū)⑼恋刈儸F(xiàn)資金進(jìn)行合理的配置，將會促進(jìn)機(jī)電控股集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)內(nèi)聚集了一批比較優(yōu)秀的技術(shù)人員，如果有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，這些技術(shù)人員將是機(jī)電控股集團(tuán)競爭的優(yōu)勢之一。地處首都，具有產(chǎn)業(yè)發(fā)展得天獨(dú)厚的區(qū)位優(yōu)勢。三、現(xiàn)狀分析：機(jī)會H&J14某某著名企業(yè)第二部分機(jī)電控股集團(tuán)的困境H&J15某某著名企業(yè)一、企業(yè)產(chǎn)生和運(yùn)作的邏輯基本面分析部分提到的現(xiàn)實(shí)問題，均屬企業(yè)經(jīng)營中的問題。如果僅僅局限于這些問題的話，那么我們所需要做的，只是制定一個(gè)好的經(jīng)營計(jì)劃。然而，問題遠(yuǎn)不在于此。機(jī)電控股集團(tuán)發(fā)展的真正障礙是管理體制問題，唯有制度創(chuàng)新才能徹底解決問題、走出困境。因此，我們將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)制度層面。企業(yè)理論告訴我們：企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會中的經(jīng)濟(jì)組織；一個(gè)個(gè)企業(yè)構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)；企業(yè)在價(jià)值鏈上的地位，決定著企業(yè)的存在價(jià)值。因此，考察企業(yè)制度性創(chuàng)新的問題，必須首先去識別企業(yè)的存在價(jià)值和理由。進(jìn)一步講，企業(yè)應(yīng)該是這樣的組織：其產(chǎn)生起源于社會的需求，其存在價(jià)值在于滿足了和滿足著部分社會需求。企業(yè)滿足社會需求的方式是為社會持續(xù)地提供產(chǎn)品或服務(wù)（參見圖2-1、圖2-2）。H&J16某某著名企業(yè)而長期以來，我們一直秉承“中意的產(chǎn)品或項(xiàng)目——向政府爭取投資——設(shè)立或擴(kuò)”這樣的企業(yè)產(chǎn)生和運(yùn)作思路，根本沒有考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位，或企業(yè)存在的價(jià)值與理由。我們一直篤信上述錯(cuò)誤的產(chǎn)業(yè)理論，使得眾多的國有企業(yè)從一開始就埋下了失敗和失效的種子（參見圖2-1、圖2-2）。機(jī)電控股公司及其所屬子企業(yè)，大多數(shù)是這種錯(cuò)誤產(chǎn)業(yè)理論的產(chǎn)物。一、企業(yè)產(chǎn)生和運(yùn)作的邏輯（續(xù)）H&J17某某著名企業(yè)（3）提供產(chǎn)品（2）企業(yè)和產(chǎn)業(yè)組織（1）客觀的產(chǎn)品需求滿足（1）主觀的產(chǎn)品項(xiàng)目（2）企業(yè)和產(chǎn)業(yè)組織（3）滿足產(chǎn)品需求投資基于主觀判斷，產(chǎn)品不對路，繼而尋找新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，追加新投資某省市場的投資基于計(jì)劃的投資循環(huán)某省市場需求為基礎(chǔ)，供求協(xié)調(diào)，繼而不斷擴(kuò)張，挖掘和滿足新的需求圖2-1：企業(yè)的邏輯失效的企業(yè)邏輯合理的企業(yè)邏輯H&J18某某著名企業(yè)機(jī)電控股集團(tuán)的經(jīng)營邏輯：G——W——G/貨幣社會需求生產(chǎn)過程產(chǎn)品貨幣增殖流通過程產(chǎn)品流通過程貨幣新產(chǎn)品新投資主觀判斷主觀判斷自然形成企業(yè)的經(jīng)營邏輯：W——G——W/圖2-2：合理的企業(yè)邏輯與失效的企業(yè)邏輯某省市場的資本擴(kuò)張，形成有效循環(huán)缺乏根據(jù)的產(chǎn)品擴(kuò)張，形成無效循環(huán)H&J19某某著名企業(yè)從產(chǎn)業(yè)理論的角度審視，子企業(yè)的問題有三個(gè)方面：－－降生時(shí)的畸形，使得這些企業(yè)從一開始就不可能有清晰的存在價(jià)值，不可能有明確的企業(yè)邊界、功能和戰(zhàn)略。－－成長中的殘缺，使國有企業(yè)在政府的“父愛”中成長；“企業(yè)”需要做的，就是按部就班地執(zhí)行政府的計(jì)劃。難怪有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，國有企業(yè)只是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)車間，這種境況并沒有徹底改變。－－長成后的虛弱，即在錯(cuò)誤的前提下降生、在“父愛”中成長起來的國有企業(yè)，必然是功能殘缺、體質(zhì)疲弱的經(jīng)濟(jì)組織；由此引發(fā)出經(jīng)營中的種種弊病。具體到經(jīng)驗(yàn)層面，單廠企業(yè)存在的問題有三方面表現(xiàn)：1.經(jīng)營領(lǐng)域模糊。某省市場功能殘缺。3.管理能力不足。二、子體企業(yè)的困境H&J20某某著名企業(yè)從單廠的角度看，每一個(gè)工廠都是依照“大而全、小而全”的思路組建的小“行業(yè)”，企業(yè)可能有暫時(shí)的主導(dǎo)產(chǎn)品，但沒有、也不可能有明確而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。顯然，這是由于企業(yè)不清楚自身的存在價(jià)值和處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)所致。從廠際協(xié)同的角度看，各單廠經(jīng)營領(lǐng)域的不明確，使它們的互補(bǔ)性弱、合作的空間小、專業(yè)化協(xié)作程度低，更大的問題是大而全的觀念使得每個(gè)單廠都想把自己的企業(yè)做成最大、最好，阻礙了協(xié)同行為的構(gòu)思和落實(shí)。經(jīng)營者的官本位思想也極大地阻礙了單廠間的重組與合作。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度看，作為集團(tuán)核心的控股公司，本身也存在經(jīng)營領(lǐng)域模糊的問題。因而，在不進(jìn)行制度創(chuàng)新的前提下，控股公司不可能實(shí)施促進(jìn)單廠間協(xié)作與產(chǎn)業(yè)整合的功能，于是整個(gè)機(jī)電控股集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)具有自發(fā)性和隨意性，協(xié)同效益無從產(chǎn)生。1.經(jīng)營領(lǐng)域模糊H&J21某某著名企業(yè)“父愛”式管理使企業(yè)很某省市場功能。機(jī)電控股集團(tuán)內(nèi)大部分企業(yè)均具有三、四十年甚至更久的經(jīng)營歷史。在長期的計(jì)劃體制下，這些企業(yè)一直在政府“父愛”式的管理下運(yùn)作：生產(chǎn)原料由政府主管部門按計(jì)劃供給，產(chǎn)品由主管部門按計(jì)劃銷售，甚至產(chǎn)品的品種、數(shù)量都由主管部門按計(jì)劃調(diào)控。“企某省市場處于隔絕狀態(tài)，或者，嚴(yán)格地說，企業(yè)的外圍原本某省市場。這樣發(fā)展過來的企業(yè)的必然結(jié)果是：企業(yè)根本某省市場為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)，也全某省市場開拓的功能。“戀父”的情結(jié)又阻礙著企某省市場功能。上級主管部門對企業(yè)多年的控制與管理形成企業(yè)的依賴性。這種依賴性又成為企某省市場功能的障礙。某省市場功能殘缺H&J22某某著名企業(yè)政策的設(shè)計(jì)者們設(shè)想通過控股公司這一管理層級，實(shí)現(xiàn)政府對企業(yè)由直接管理到間接管理、由行政管理為主到經(jīng)濟(jì)管理為主的轉(zhuǎn)變。無疑，轉(zhuǎn)變的結(jié)果是企業(yè)無從再依賴政府，自身必須形成某省市場功能。但無論對企業(yè)和控股公司而言，這種轉(zhuǎn)變都需要一個(gè)較長的過程。這意味著，改變單某省市場功能殘缺不是一蹴而就之事。某省市場功能的殘缺導(dǎo)致一系列不良后果：首先是企業(yè)的結(jié)構(gòu)剛性，其次為企業(yè)間不能產(chǎn)生協(xié)同作用，再次則資源配置失效，上述三項(xiàng)綜合表現(xiàn)為：長線產(chǎn)品雖然需求疲軟但生產(chǎn)能力未見縮小，企業(yè)間設(shè)備、技術(shù)、信息乃至管理方法等缺乏共享與協(xié)作的平臺，生產(chǎn)要素難以向有發(fā)展前途的企業(yè)流動(dòng)。某省市場功能殘缺（續(xù)1）H&J23某某著名企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不明。如上所述，基于錯(cuò)誤產(chǎn)業(yè)理論而形成的企業(yè)，其最初定位是產(chǎn)品生產(chǎn)。長期拘泥于產(chǎn)品生產(chǎn)的循環(huán)，使這些企業(yè)的資源稟賦和核心能力（如果有的話）也都集中于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，缺乏戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的能力。由于沒有戰(zhàn)略，這些產(chǎn)品只能是一種人為隨機(jī)選擇的結(jié)果，缺乏價(jià)值鏈的概念，產(chǎn)品創(chuàng)新的方向也無所適從?；A(chǔ)管理落后。由于長期在計(jì)劃體制下運(yùn)行，企業(yè)的基礎(chǔ)管理還帶有濃重的計(jì)劃色彩。計(jì)劃、控制、組織、協(xié)調(diào)等管理制度有些還沿用計(jì)劃時(shí)期的做法。與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的管理思維和管理方式有待進(jìn)一步確立和鞏固。3.管理能力不足H&J24某某著名企業(yè)激勵(lì)約束低效。表現(xiàn)為兩個(gè)層面：一是對企業(yè)整體而言，缺乏必要的激勵(lì)和自律。激勵(lì)的不足（很大程度上不是來自企業(yè)的原因）使企業(yè)創(chuàng)新的意愿不強(qiáng)，而自律的喪失必然導(dǎo)致企業(yè)對資源的濫用。一些子企業(yè)用土地變現(xiàn)資金隨意投資，其成因就在于此。二是對企業(yè)中的人而言，從決策層、管理者到員工，普遍缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感、工作的主動(dòng)性和工作行為的約束。技術(shù)創(chuàng)新乏力。雖然近年來所進(jìn)行的技術(shù)改造和國外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)促進(jìn)了企業(yè)技術(shù)水平的提高，但與當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀相比，仍然存在較大差距。其一，企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備普遍老化，工藝技術(shù)落后。其二，傳統(tǒng)產(chǎn)品比重大，系統(tǒng)配套能力較弱，高新技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展不足；其三，代表高技術(shù)檔次的大中型骨干企業(yè)更新改造速度過慢，產(chǎn)品競爭能力差。更為令人擔(dān)憂的是，由于體制原因，企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力和能力都很弱。3.管理能力不足（續(xù)）H&J25某某著名企業(yè)由于上述種種，集團(tuán)下屬企某省市場經(jīng)濟(jì)海洋中一個(gè)個(gè)價(jià)值定位尚不某省市場功能正在生成、管理制度亟需完善的“低效的孤島”。于是，如果不考慮企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)（戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上的），僅著眼單個(gè)的子企業(yè)，機(jī)電控股集團(tuán)走出困境的任務(wù)就是：把下屬企業(yè)分別改造為功能完整、機(jī)制健全的真正意義上的企業(yè)。然而，事情并不如此簡單。因?yàn)槲覀兊闹埸c(diǎn)不是單個(gè)企業(yè)，而是機(jī)電控股集團(tuán)。我們可以對子體企業(yè)生殺予奪，但必須把整個(gè)集團(tuán)帶出困境。就目前而言，整個(gè)集團(tuán)也只不過是一個(gè)個(gè)低效孤島的簡單疊加，缺乏以一條統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條把眾多的企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)起來。這種狀況持續(xù)下去，非但不能形成基于系統(tǒng)協(xié)調(diào)的規(guī)模效益，就連一個(gè)個(gè)孤島也將自身難保。顯然，作為集團(tuán)核心的控股公司應(yīng)該承擔(dān)以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合下屬企業(yè)并配置資源的重任。但是，控股公司能行嗎？結(jié)語H&J26某某著名企業(yè)三、控股公司的困境一般意義上的控股公司是現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，是資本集聚和企業(yè)管理體制演變的自然結(jié)果。我國的大多數(shù)國有控股公司，是由原政府序列的行業(yè)主管部門“轉(zhuǎn)機(jī)建制”而來。機(jī)電控股公司即屬此類。政策設(shè)計(jì)者將政府主管部門轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓晒荆淠康臒o非兩個(gè)：一是為國有資產(chǎn)找一個(gè)所有者，解決國有資產(chǎn)的“所有者缺位”問題。如果我們找到的這個(gè)所有者能夠切實(shí)履行其所有者的職責(zé)，那么可以肯定，為了它所擁有的資產(chǎn)的運(yùn)作效率，其投資行為、對企業(yè)的監(jiān)管絕對是經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向而不可能是由行政方式主導(dǎo)的。這是我們在分析控股公司問題是所必須把握的一點(diǎn)。二是想通過設(shè)立控股公司這樣一個(gè)管理層級，在政府與企業(yè)之間構(gòu)筑一個(gè)“界面”，隔斷或最大限度地削弱政府對企業(yè)的直接控制和過多的行政干預(yù)。設(shè)計(jì)者希望，在這樣的前提下，政府和企業(yè)能夠好自為之，各自找到自己的角色定位，使得政府象政府、企業(yè)象企業(yè)。H&J27某某著名企業(yè)三、控股公司的困境（續(xù)1）國有控股公司身兼之上述兩職中，最根本的是充當(dāng)國有資產(chǎn)的所有者。這意味著：控股公司的使命是資源配置，即按照一定規(guī)則在所屬企業(yè)間或選定的事業(yè)中合理、高效地配置各種資源，使其掌控的國有資產(chǎn)不斷保值增值。國有控股公司承擔(dān)的歷史使命對它自身的素質(zhì)提出了要求。這些要求有兩個(gè)方面：一是控股公司有沒有動(dòng)力去充當(dāng)國有資產(chǎn)的所有者，即它愿不愿意當(dāng)此重任？二是控股公司有沒有能力充當(dāng)國有資產(chǎn)的所有者，即它能不能勝任此重任？愿不愿意是個(gè)激勵(lì)問題，這個(gè)問題的解決不是控股公司本身能所為。我們姑且撇開不論?，F(xiàn)在的問題是：控股公司能不能很好地作為國有資產(chǎn)的所有者去運(yùn)營國有資產(chǎn)、管理所屬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值？H&J28某某著名企業(yè)三、控股公司的困境（續(xù)2）控股公司要想作為國有資產(chǎn)的所有者代表切實(shí)履行其職責(zé)，必須具備兩個(gè)條件：一、有一套指導(dǎo)資源配置的規(guī)則，而且這些規(guī)則必須被下屬企業(yè)所認(rèn)同。否則，控股公司的投資行為必然限于混亂，不能以理服人，最終是資源配置的無效，表現(xiàn)為國有資產(chǎn)運(yùn)作效率的低下或資產(chǎn)的流失。我們稱這套規(guī)則為資源配置的“公理”；二、按照這套“公理”去實(shí)施投資行為時(shí)，不會遭到下屬企業(yè)有效、持續(xù)的抵觸。就是說，控股公司在與下屬企業(yè)的討價(jià)還價(jià)（bargaining）中居于優(yōu)勢地位，能有效遏制下屬企業(yè)獨(dú)自或通過“合謀”來爭權(quán)奪利。我們稱這種能力為“核心決策能力”。以上理論，就是我們分析控股公司面臨的困境及其癥結(jié)所在的假設(shè)前提。H&J29某某著名企業(yè)當(dāng)按照假設(shè)前提審視控股公司時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)時(shí)的控股公司既沒有明確的資源配置公理，也沒有形成權(quán)威的核心決策能力?？毓晒镜钠渌Ь?，幾乎都可以從這兩點(diǎn)找到源頭?？毓晒久媾R的困境突出表現(xiàn)在：1、發(fā)展戰(zhàn)略不明朗；2、投資決策不統(tǒng)一；3、管理方式不科學(xué)。三、控股公司的困境（續(xù)3）H&J30某某著名企業(yè)這種狀況首先由機(jī)電控股集團(tuán)的特點(diǎn)所致。機(jī)電控股集團(tuán)企業(yè)多、產(chǎn)品雜、業(yè)務(wù)范圍廣，各企業(yè)又長期各自為政，本來就不統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路和戰(zhàn)略。一個(gè)組織通過不斷學(xué)習(xí)取得知識是需要時(shí)間的。控股公司成立時(shí)間不長，它甚至還沒有學(xué)會使自身按照企業(yè)化運(yùn)作，更談不上在深入進(jìn)行產(chǎn)業(yè)研究的基礎(chǔ)上形成明確的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。公理的不明和控股公司核心決策能力的缺乏，更使集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不會輕。因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)和企業(yè)存在價(jià)值與理由的表達(dá)，其背后起作用的因素當(dāng)是集團(tuán)的理念、公理。同時(shí)，發(fā)展戰(zhàn)略的確立既以核心決策能力為基礎(chǔ)，又是施展核心決策能力的一個(gè)結(jié)果。由于控股公司暫缺這兩項(xiàng)素質(zhì)，發(fā)展戰(zhàn)略只能處于現(xiàn)在這樣飄忽不定的境況，事業(yè)格局孰輕孰重，多在人為。1.發(fā)展戰(zhàn)略不明朗H&J31某某著名企業(yè)窺一斑而知全豹。集團(tuán)投資決策的無據(jù)可依在各廠對土地出讓資金所提出的使用方案中表現(xiàn)得淋漓盡致。由于沒有公理，當(dāng)然是公說公有理，婆說婆有理；由于控股公司沒有過硬的核心決策能力，這些土地出讓資金必然面臨被離散使用的趨勢。土地出讓資金投資決策的離散化，可能會使我們的資源在無效的投入中消耗殆盡，極大地阻滯整個(gè)集團(tuán)的的改制任務(wù)。同時(shí)，還可能帶來人員的潛在失業(yè)問題，甚至在未來可能會釀成社會問題。所以，一定要由控股公司統(tǒng)一支配這些土地出讓資金的使用。這樣做，不僅可能保證投資的有效性（因?yàn)榭毓晒疽诠矶顿Y），而且可能某省市場的運(yùn)作提供素材?？毓晒镜暮诵臎Q策地位的確立，則是這一過程一個(gè)順理成章的結(jié)果。2.投資決策不統(tǒng)一H&J32某某著名企業(yè)公理的不明和核心決策能力的欠缺，加之思維及行為方式轉(zhuǎn)變過程的惰性，使得控股公司對下屬企業(yè)的管理在很大程度上依然沿襲與計(jì)劃體制相適應(yīng)的行政管理主導(dǎo)型的做法，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的科學(xué)的管理制度體系尚未形成。行政主導(dǎo)型管理方式的直接結(jié)果是，集團(tuán)及其對下屬企業(yè)的管理往往傾向于行政化或政治化。即一事當(dāng)前，控股公司或企業(yè)首先考慮的不是事業(yè)如何做大、資產(chǎn)如何增值，而可能是各企業(yè)間以及各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的平衡，控股公司成了一個(gè)不斷在平衡各方利益的組織或機(jī)制。而商業(yè)規(guī)律在其中起不到應(yīng)有的作用。行政主導(dǎo)型管理方式的間接結(jié)果是各下屬企業(yè)對集團(tuán)資源的無序爭奪。公理不明時(shí)時(shí)刺激著下屬企業(yè)去找這種理由來攫取集團(tuán)資源，而核心決策能力的缺乏使控股公司對下屬企業(yè)提出的資源要求無法控制，整個(gè)集團(tuán)就在這種基于行政管理的無序、無效投資中生存。3.管理方式不科學(xué)H&J33某某著名企業(yè)控股公司僅依靠日益萎縮的行政管理權(quán)力而生存，前途是不會光明的。它必須應(yīng)該不辱使命，利用自有優(yōu)勢和現(xiàn)有資源，盡快形成集團(tuán)的核心決策能力。這是機(jī)電控股集團(tuán)走出困境的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，我們再來看我們要做什么。前已有述，從單個(gè)子體企業(yè)的角度，我們要做的是把它們改造為一個(gè)個(gè)真正意義上的企業(yè)；從控股公司的角度看，我們要做的是把它改造為基于特定價(jià)值運(yùn)作的整個(gè)集團(tuán)的核心決策層。兩者結(jié)合起來，就是機(jī)電控股集團(tuán)走出困境的真實(shí)含義，那就是，把現(xiàn)在的機(jī)電控股集團(tuán)改造為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈明確、具有一個(gè)決策核心、基于一定價(jià)值運(yùn)作、管理科學(xué)、運(yùn)行高效的國有企業(yè)集團(tuán)。很明顯，在整個(gè)改革中，公理的明確和核心決策能力的形成是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。走出困境的整體邏輯應(yīng)該建立在這樣的基礎(chǔ)上。結(jié)語H&J34某某著名企業(yè)第三部分走出困境的邏輯H&J35某某著名企業(yè)圖3-1：走出困境的整體思考資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立資源配置“公理”選定產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向確定存在價(jià)值組織、結(jié)構(gòu)、過程造就核心決策能力H&J36某某著名企業(yè)通過對控股公司和子體企業(yè)的困境分析，明確了機(jī)電控股集團(tuán)走出困境應(yīng)該著力于以下幾個(gè)方面：

1、確立機(jī)電控股集團(tuán)（包括控股公司和保留下來的各子體企業(yè)）的存在價(jià)值與理由；2、確立資源配置的公理，引導(dǎo)企業(yè)按事業(yè)導(dǎo)向發(fā)展，保證資源運(yùn)作的高效；3、造就控股公司的核心決策能力，形成整個(gè)集團(tuán)配置資源的決策層。4、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成合理的產(chǎn)業(yè)群、企業(yè)群布局和有效的經(jīng)營活動(dòng)組合。1.整體邏輯思考H&J37某某著名企業(yè)2.確立存在價(jià)值控股公司脫身于行政主管部門，作為一個(gè)行政管理機(jī)構(gòu)，其對產(chǎn)業(yè)的思考不會太多。企業(yè)化改革后，控股公司成為領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對集中的企業(yè)群的決策核心，這種角色以及它所肩負(fù)的對國有資產(chǎn)的責(zé)任促使它必須去思考產(chǎn)業(yè)定位及在產(chǎn)業(yè)中自身的定位，發(fā)掘并找到自身存在的價(jià)值和理由?？毓晒救绻徽J(rèn)識到這一點(diǎn)，不去努力尋找自身存在價(jià)值與理由，而繼續(xù)上下脫節(jié)，任由下屬企業(yè)功能簡單重復(fù)性發(fā)展，并沿用老習(xí)慣對下屬企業(yè)實(shí)施行政式管理，結(jié)果只會使問題越發(fā)困難。久而久之，不僅整個(gè)集團(tuán)會在分散投資、分散經(jīng)營、低效運(yùn)營的邏輯中循環(huán)下去，控股公司本身也會陷入迷茫，成為一種擺設(shè)。H&J38某某著名企業(yè)作為北京機(jī)電控股集團(tuán)的核心，控股公司的存在價(jià)值是：第一，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型?；诂F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)環(huán)境，依靠價(jià)值創(chuàng)造的能力，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界，尋找新的顧客、創(chuàng)造新的需求、不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，培育具有長遠(yuǎn)發(fā)展空間和能夠創(chuàng)造未來成長機(jī)會的新產(chǎn)業(yè)。第二，引導(dǎo)下屬企某省市場功能并找到價(jià)值鏈定位。引導(dǎo)下屬企業(yè)打破單廠的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和范圍、打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)界限，從尋求產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中不可替代的地位來思考，轉(zhuǎn)變企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過某省市場經(jīng)營的角度，引導(dǎo)企業(yè)改變經(jīng)營機(jī)制某省市場化轉(zhuǎn)型。第三，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以自身的核心決策能力為基礎(chǔ)，通過各級組織保障和科學(xué)管理，做到上下協(xié)同，提高整體系統(tǒng)運(yùn)行效率，使集團(tuán)的整體事業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2.確立存在價(jià)值（續(xù)）H&J39某某著名企業(yè)組織資源中，最重要的是資金、技術(shù)和人力三種。由于一批企業(yè)的土地出讓，出讓資金成為當(dāng)前機(jī)電控股集團(tuán)最擁有的最據(jù)份量的資源。因而，在集團(tuán)當(dāng)前的資源配置中，最主要的是資金的使用與投向。資金的運(yùn)用與投向必須首先明確：是以利潤導(dǎo)向還是事業(yè)導(dǎo)向去投資？利潤導(dǎo)向投資的危險(xiǎn)性在于按利潤最大化的要求，對各事業(yè)作出投資回報(bào)的安排，這樣的安排或集團(tuán)贏得一時(shí)之力，但難以有效地引導(dǎo)一個(gè)經(jīng)營組織把各分事業(yè)統(tǒng)一起來，形成系統(tǒng)內(nèi)的有效協(xié)同。而且，出現(xiàn)苦樂不均狀態(tài)時(shí)，各利益小主體間會圍繞資源的分配與占有展開激烈競爭，控股公司則會在“平調(diào)”與“抗衡平調(diào)”的過程中逐漸弱化調(diào)控能力，最終會導(dǎo)致頭寸調(diào)劑、引發(fā)資金運(yùn)作的惡性循環(huán)。3.確立資源配置“公理”H&J40某某著名企業(yè)事業(yè)導(dǎo)向投資則注重各分事業(yè)與各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系，相互支撐、相互貢獻(xiàn)，謀求組織協(xié)同與集約優(yōu)勢，避免資源的分散和組織在低層次上重復(fù)運(yùn)行。因而，按照集約化原則統(tǒng)一使用資金成為資源合理配置、實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)的前提。因此，資源配置公理的要義是：基于事業(yè)導(dǎo)向，統(tǒng)一使用資金。土地資源置換金是機(jī)電控股集團(tuán)發(fā)展的重要資金來源，也是控股公司整合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，形成良性發(fā)某省市場中確立競爭地位的重要籌碼。這些資金的使用與投向同樣要確立這樣的公理，即在整體事業(yè)目標(biāo)的引領(lǐng)下，由控股公司統(tǒng)一調(diào)配使用。統(tǒng)一投資至少有利于達(dá)到兩個(gè)目的：第一、完成現(xiàn)有企業(yè)中重點(diǎn)企業(yè)的改革，提高企業(yè)競爭力；第二、發(fā)掘具有良好成長性的新產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。3.確立資源配置“公理”（續(xù)1）H&J41某某著名企業(yè)在復(fù)雜組織中，一般都有戰(zhàn)略核心層和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層的區(qū)分。戰(zhàn)略核心層是具備核心決策能力的組織層級?，F(xiàn)在的問題是，為什么必須是控股公司而不是各下屬企業(yè)來充當(dāng)戰(zhàn)略核心層？原因有兩個(gè)：一是控股公司的定位使然；二是各下屬企業(yè)的無能為力（且不去用理論分析，但從下屬企業(yè)各自為政了幾十年來而最終沒有發(fā)展出規(guī)模經(jīng)濟(jì)這一點(diǎn)，就足以說明以一個(gè)企業(yè)充當(dāng)產(chǎn)業(yè)決策層的無效）。控股公司核心決策能力的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，其中既包含組織通過不斷學(xué)習(xí)具備產(chǎn)業(yè)思考智能的學(xué)習(xí)過程，也有利用自身相對于下屬企業(yè)的各種優(yōu)勢位勢使下屬企業(yè)服從的強(qiáng)制過程。此次土地出讓金的統(tǒng)一調(diào)配則為控股公司造就核心決策能力提供了天賜良機(jī)。核心決策能力由核心決策班子以及相關(guān)的決策程序、決策方式、信息決策支持等方面所構(gòu)成。4.造就核心決策能力H&J42某某著名企業(yè)4.造就核心決策能力（續(xù)1）核心決策層所決策的，大多是產(chǎn)業(yè)或事業(yè)層面的宏觀事項(xiàng)。因而對其“知識”和“智能”要求甚高。不僅要有產(chǎn)業(yè)視野的思考、技術(shù)趨勢的悟性，還要有很強(qiáng)的多層次組織管理能力?？毓晒竞诵臎Q策能力的形成不可能一措而就。一種可行的推進(jìn)方式是，控股公司結(jié)合下屬企業(yè)的經(jīng)營者，組成若干產(chǎn)業(yè)決策委員會，使這些委員會作為最高決策層的輔助參謀機(jī)構(gòu)而成為控股公司核心決策能力的一個(gè)重要組成部分。H&J43某某著名企業(yè)當(dāng)企業(yè)確定了在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位后，也就明確了自身的存在價(jià)值和理由。此后，控股公司及企業(yè)所要做的，是去努力實(shí)現(xiàn)其存在價(jià)值，首要的一步是選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。如前所述，控股公司的存在價(jià)值與理由是引導(dǎo)下屬企某省市場功能、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就要求控股公司以現(xiàn)實(shí)和未來價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度解決問題，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程。因此，控股公司確定產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：（1）能夠創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價(jià)值；（2）能夠創(chuàng)造未來成長的機(jī)會；（3）能夠提高系統(tǒng)的整體運(yùn)行效率。5.選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向H&J44某某著名企業(yè)5.選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向（續(xù)1）能夠創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價(jià)值。競爭環(huán)境的變化使我們在原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中難以找到自己的獨(dú)特位置，所以控股公司的使命是，重新界定產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，找到各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)中價(jià)值增殖和利潤產(chǎn)生的重點(diǎn)區(qū)域，從中找出可以充分發(fā)揮我們優(yōu)勢的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，將資源重點(diǎn)配置到這個(gè)環(huán)節(jié)，選擇重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，對其進(jìn)行集中投入，逐步完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；對一些不具競爭力，或者沒有足夠利潤空間的產(chǎn)業(yè)要徹底退出。能夠創(chuàng)造未來成長的機(jī)會。為求長遠(yuǎn)發(fā)展，我們必須徹底跳出原來的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品概念，在更廣闊的領(lǐng)域選擇有良好經(jīng)營前景的產(chǎn)業(yè)。比如，我們可以進(jìn)入環(huán)保產(chǎn)業(yè)這一朝陽產(chǎn)業(yè)，整合原來分散在不同企業(yè)的環(huán)保產(chǎn)品，利某省市場的快速發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在更高的起點(diǎn)上去研究和捕捉未來成長的機(jī)會。H&J45某某著名企業(yè)5.選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向（續(xù)2）能夠提高系統(tǒng)的整體運(yùn)行效率。在一個(gè)復(fù)雜組織中，為了保證組織整體運(yùn)行效率，各單位間的協(xié)同是必須的。具體到機(jī)電控股集團(tuán)而言，可以把營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建作為組織協(xié)同的突破口。營銷服務(wù)是價(jià)值鏈中可以產(chǎn)生協(xié)同的主要環(huán)節(jié)，通過形成統(tǒng)一的品牌、統(tǒng)一的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一的端口某省市場，可以提高整個(gè)集團(tuán)的營銷效率、極大地降低成本。因此，共建營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也是控股公司旨在提高系統(tǒng)運(yùn)行效率的產(chǎn)業(yè)選擇行為之一。（參見營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)模塊）H&J46某某著名企業(yè)第四部分發(fā)展戰(zhàn)略模塊界定H&J47某某著名企業(yè)圖4-1：機(jī)電控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略三大模塊戰(zhàn)略模塊環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)模塊現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊具有長遠(yuǎn)發(fā)展空間能創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價(jià)值能創(chuàng)造現(xiàn)金流提高系統(tǒng)運(yùn)行效率掌控信息資源H&J48某某著名企業(yè)第一板塊：環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊

一、產(chǎn)業(yè)基本思考

二、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

三、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)

四、政策支持

五、產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn)

六、發(fā)展步驟

第二板塊：營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)模塊

第三板塊：支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊H&J49某某著名企業(yè)環(huán)保產(chǎn)品使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是一種政府消費(fèi)行為，環(huán)保某省市場實(shí)現(xiàn)是政府、企業(yè)保護(hù)環(huán)境的決心和意志的體現(xiàn)及企業(yè)經(jīng)濟(jì)支撐能力的體現(xiàn)，這決定了環(huán)保產(chǎn)業(yè)是法規(guī)政策引導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)。體現(xiàn)資源比較優(yōu)勢、以某省市功能為標(biāo)志的服務(wù)型經(jīng)濟(jì)是機(jī)電控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的著眼點(diǎn)之一，其中環(huán)保產(chǎn)業(yè)對于機(jī)電控股集團(tuán)未來的發(fā)展舉足輕重（參見圖4-2）。機(jī)電控股集團(tuán)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊的思路，應(yīng)該是把資本運(yùn)營和環(huán)保產(chǎn)業(yè)重組的概念對接起來，爭取某省市場獲取產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“第一桶金”，并帶動(dòng)現(xiàn)有環(huán)保產(chǎn)業(yè)的升級換代。一、產(chǎn)業(yè)基本思考H&J50某某著名企業(yè)圖4-2：機(jī)電控股集團(tuán)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊的意義中國的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)保產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間機(jī)電控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的使命2008年中國申辦奧運(yùn)會的契機(jī)某省市的“十五”環(huán)境方針H&J51某某著名企業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須建立在國家環(huán)保政策的框架內(nèi)，必要時(shí)也可促請相關(guān)政策出臺，實(shí)現(xiàn)環(huán)保產(chǎn)業(yè)和綠色奧運(yùn)、某省市、社區(qū)環(huán)境工程、下崗職工安置等概念相對接。環(huán)保模本的建立應(yīng)該借鑒日本等發(fā)達(dá)國家在環(huán)保方面的成功經(jīng)驗(yàn)，通過合作實(shí)現(xiàn)機(jī)電控股集團(tuán)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的跳躍式發(fā)展。在機(jī)電控股集團(tuán)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和發(fā)展中，可以借助科技孵化器的作用，有效轉(zhuǎn)變某著名企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和管理制度，組建制度規(guī)范、技術(shù)含量高、激勵(lì)機(jī)制活的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，是環(huán)保模塊一開始就在高起點(diǎn)上運(yùn)營。一、產(chǎn)業(yè)基本思考（續(xù)）H&J52某某著名企業(yè)以高經(jīng)濟(jì)速度和高人口密度為特征的，飽受大氣、水體、固體廢棄物和噪聲污某省市是今天環(huán)境問題的焦點(diǎn)。在污染物結(jié)構(gòu)中某省市先后進(jìn)入生活污水、生活垃圾、汽車尾氣等生活型污染占主要成分的面源污染階段。生存性總量短缺主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)政策的時(shí)代即將過去，傳統(tǒng)的安全性考慮正快速讓位于經(jīng)濟(jì)性考慮。這一轉(zhuǎn)變對中國環(huán)境政策的含義是：只有在經(jīng)濟(jì)性被考慮的前提下，通過提高效率而改善環(huán)境的行為和政策才有了可能。這又為環(huán)境成為經(jīng)濟(jì)競爭力因素提供了前提。另一方面，跟不上環(huán)境時(shí)代要求的生產(chǎn)能力成為中國環(huán)境改善強(qiáng)大的阻力。幾乎每一步環(huán)境改善行動(dòng)，都要觸動(dòng)現(xiàn)存生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，都可能觸動(dòng)大批生產(chǎn)者的利益，環(huán)境問題比以往任何時(shí)候都更加成為一個(gè)社會經(jīng)濟(jì)問題。二、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀H&J53某某著名企業(yè)日益強(qiáng)勁的環(huán)境治理正蘊(yùn)育出潛力巨大的環(huán)某省市場，環(huán)保產(chǎn)業(yè)未來潛力正逐步轉(zhuǎn)化為某省市場需求。《綠色工程計(jì)劃》將在“十五”期間安排1200個(gè)環(huán)境項(xiàng)目,總投資達(dá)2000億元人民幣。由此帶來的相關(guān)投資需求,高達(dá)7000億元。某省市污水和垃圾治理方面即顯示了某省市場空間和發(fā)展機(jī)遇。在2003年到2007年期間某省市將投入540億元用于首都的環(huán)境保護(hù)和治理，加上1998年至2002年投入460億元,10年某省市用于環(huán)境保護(hù)和治理的投入將達(dá)到1000億元，占這個(gè)時(shí)期北京GDP的4％。到2007年，垃圾無害化處理達(dá)100％,90％的污水得到處理,天然氣使用從目前的18億立方米提高到40億立方米；2004年開始執(zhí)行機(jī)動(dòng)車尾氣排放歐洲2號標(biāo)準(zhǔn)；污染嚴(yán)重的工業(yè)企業(yè)將全某省市區(qū)。初步構(gòu)建起生態(tài)型國際某省市的基本框架。二、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀（續(xù)1）H&J54某某著名企業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)模與一國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平基本上呈現(xiàn)正相關(guān)。目前世界環(huán)某省市場主要集中在發(fā)達(dá)國家，發(fā)達(dá)國家環(huán)某省市場增長率均低于10%，并且還在進(jìn)一步減緩某省市場接近飽和，服某省市場的份額大于70%，表現(xiàn)出明顯某省市場特征。我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)已成為發(fā)達(dá)國家爭奪某省市場之一。我某省市場在今后15～20年內(nèi)仍將持續(xù)以13%～17%的速度增長某省市場增長點(diǎn)尚未形某省市污水、垃圾某省市場才剛剛啟動(dòng)，技術(shù)服務(wù)業(yè)還處于萌芽期，具有明顯某省市場特征。某省市污水處理率僅為20%，每年約1．5億噸并以每年9％的速度遞某省市固體垃圾中，經(jīng)無害化處理的僅為10%。北京環(huán)境污染的程度日趨嚴(yán)重。90年代以來某省市的垃圾年產(chǎn)量一直以2.65％的速度遞增。今年，預(yù)計(jì)生活垃圾的總產(chǎn)量將達(dá)到527.4萬噸，到2010年這一數(shù)字將達(dá)到685.2萬噸，2015年左右達(dá)到781萬噸。二、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀（續(xù)2）H&J55某某著名企業(yè)5年之后，某省市污水處理率將達(dá)到50某省市垃圾無害化處理也將大幅提高。我國在5到10年內(nèi)將大力推廣清潔生產(chǎn)，工廠污水治理設(shè)備、大氣污染防治設(shè)備和固體廢棄物處置設(shè)備等方面的需求將大幅度增加。目前國內(nèi)垃圾處理主要方式有填埋、焚燒、熱處理、堆肥技術(shù)等。其中最普通的是采用填埋和焚燒技術(shù)為主，焚燒法投資大，運(yùn)行費(fèi)用高并在焚燒過程中產(chǎn)生強(qiáng)致癌物“二惡英”，造成嚴(yán)重的二次污染。垃圾填埋不僅占用土地，污染地下水源，并且可能產(chǎn)生可燃?xì)怏w且有爆炸危險(xiǎn)。垃圾資源化處理技術(shù)及配套設(shè)備的開發(fā)迫在眉睫。我國一方面水源污染日趨嚴(yán)重，另一方面水質(zhì)需求標(biāo)準(zhǔn)在不斷提高；而絕大某省市水廠采用的是傳統(tǒng)的常規(guī)處理工藝，對水中溶解性有機(jī)污染物的去除作用十分有限。因此，研究能夠適應(yīng)不同污染程度、滿足不同使用要求的飲用水除污染集成技術(shù)與成套設(shè)備，將成為未來我國環(huán)保業(yè)的主要任務(wù)。二、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀（續(xù)3）H&J56某某著名企業(yè)目前國內(nèi)環(huán)保企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了日益某省市場需求。環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)不合理，缺乏骨干企業(yè)；中小企業(yè)占95％，且以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)居多，環(huán)保產(chǎn)品技術(shù)含量低，配套性差，標(biāo)準(zhǔn)化、系列化程度低；地區(qū)發(fā)展不平衡；環(huán)保產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展不平衡。機(jī)電控股集團(tuán)在“十五”發(fā)展規(guī)劃中提出以雙燃料汽車配套設(shè)備、垃圾處理及成套設(shè)備、污水處理設(shè)備為核心產(chǎn)品，加速環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)了機(jī)電控股集團(tuán)躋身以某省市功能為目標(biāo)的服務(wù)型經(jīng)某省市型工業(yè)，借以完成機(jī)電控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略構(gòu)想。國家重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展的技術(shù)目錄(機(jī)械部分)某省市垃圾處理技術(shù)開發(fā)及設(shè)備制造列在其中。處于戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期的機(jī)電控股集團(tuán)應(yīng)積極加盟環(huán)保產(chǎn)業(yè)，擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)中小環(huán)保企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)重組，向規(guī)?；?、集約化和高新技術(shù)方向發(fā)展的重任。（參見圖4-3）同時(shí)充分利用國外資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，力爭在龐大某省市場中擠占應(yīng)有的份額，成為集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝、服務(wù)于一體的環(huán)保系統(tǒng)集成服務(wù)商。二、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀（續(xù)4）H&J57某某著名企業(yè)G加氣站網(wǎng)絡(luò)汽車尾氣治理技術(shù)固體垃圾處理技術(shù)中水回用核心技術(shù)清潔燃料系統(tǒng)解決方案提供商中水資源化解決方案系統(tǒng)提供商大氣治理系統(tǒng)解決方案提供商固體垃圾處理系統(tǒng)解決方案提供商環(huán)保綜合系統(tǒng)提供商圖4-3：機(jī)電控股環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)劃案H&J58某某著名企業(yè)起重機(jī)廠的垃圾運(yùn)載車及適用于固體生活垃圾處理的集固體生活垃圾的壓裝、傳送、分揀、除臭、消毒除塵等智能控制成套設(shè)備。機(jī)電研究某省市生活垃圾綜合處理成套系統(tǒng)；工業(yè)有毒有害廢棄物處理成套系統(tǒng)、再燃式多用途焚燒爐、有機(jī)廢液焚燒爐、熱解式焚燒爐、地?zé)崴幚?、游泳池水處理、中水處理、工業(yè)廢水處理、貴金屬回收與金屬離子速測箱、通風(fēng)除塵、噴漆處理機(jī)烘烤裝置、暖通空調(diào)防垢除垢、環(huán)境影響評價(jià)與咨詢、環(huán)境監(jiān)測。巴威公司和鍋爐廠的綠色環(huán)保鍋爐、垃圾焚燒爐、工業(yè)脫硫除塵設(shè)備。天海公司的高壓氣瓶及氣體儲運(yùn)特別是車用LNG氣瓶的開發(fā)技術(shù)。第一通用機(jī)械廠G加氣站核心設(shè)備DF-1.5/3-250型天然氣壓縮機(jī)。金屬結(jié)構(gòu)某省市燃?xì)鈂環(huán)保加氣設(shè)備及配套建設(shè)特別是LPG加氣站G和LNG加氣設(shè)備的推廣和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。三、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)H&J59某某著名企業(yè)某省市2001-2002年度優(yōu)先發(fā)展的環(huán)保高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)清潔燃燒車輛及相關(guān)產(chǎn)品。綠色能源質(zhì)子交換膜燃料電池（PEMFC）技術(shù)。汽車尾氣凈化裝置。煙氣脫硫除塵技術(shù)及成套設(shè)備。新型滅火劑及器材。水污染防治與廢水資源化成套工藝設(shè)備。城市垃圾處理成套裝置。太陽能利用系統(tǒng)。環(huán)境監(jiān)測儀器儀表。高效清潔燃燒設(shè)備及相關(guān)技術(shù)。四、政策支持H&J60某某著名企業(yè)機(jī)電控股集團(tuán)高起點(diǎn)進(jìn)入中國環(huán)保領(lǐng)域的第一役應(yīng)注目水處理工程。切入點(diǎn)是依托核心的中水回用技術(shù)，最大限度實(shí)現(xiàn)水資源循環(huán)回用。用高新技術(shù)系統(tǒng)解決中國水資源短缺和水污染問題，完成機(jī)電控股集團(tuán)向中水資源化解決方案系統(tǒng)提供商的角色轉(zhuǎn)換。在工業(yè)和生活污水治某省市供水管網(wǎng)的改造、自來水的深度凈化、農(nóng)業(yè)節(jié)水灌溉設(shè)備、開發(fā)利用節(jié)水型器具等五個(gè)領(lǐng)域?qū)で笸黄?。（參見圖4-4）“西氣東送”特別是某省市為治理大氣污染而大規(guī)模興建G加氣站為發(fā)展帶來機(jī)遇。利用機(jī)電控股集團(tuán)的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，迅速建立覆蓋北京地區(qū)G加氣站網(wǎng)絡(luò)，形G銷售模式，滲透和確立最終用戶，控制清潔燃料銷售終端。通過產(chǎn)業(yè)鏈的向上延伸，形成汽車的清潔燃料批量改裝能力和車用燃?xì)廪D(zhuǎn)換裝置、大排量天然氣壓縮機(jī)、大G運(yùn)輸車等清潔燃料鏈條產(chǎn)品生產(chǎn)能力，集成相關(guān)配套產(chǎn)品，演變?yōu)榍鍧嵢剂舷到y(tǒng)提供商。在區(qū)域性產(chǎn)業(yè)整合完成后，通過運(yùn)用和復(fù)制北京模式，強(qiáng)化銷售終端，以低成本擴(kuò)確立機(jī)電控股集團(tuán)的全國性清潔燃料系統(tǒng)提供商和運(yùn)營商地位。（參見圖4-5）五、產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn)H&J61某某著名企業(yè)賓館、飯店寫字樓等公共建筑的中水回用城市環(huán)境控制：用中水澆灑道路綠地澆灌和景觀水體補(bǔ)水洗車業(yè)的中水回用工業(yè)廢水的處理與回用城市供水管網(wǎng)改造（水的二次污染治理）飲用水除污染集成技術(shù)與成套設(shè)備自來水的深度凈化農(nóng)業(yè)節(jié)水灌溉設(shè)備開發(fā)節(jié)水型器具垃圾填埋滲濾液處理水廠進(jìn)水預(yù)處理小區(qū)水分流預(yù)處理中水資源化解決方案系統(tǒng)提供商中水回用核心技術(shù)近期應(yīng)用方向環(huán)保綜合系統(tǒng)提供商水處理產(chǎn)業(yè)中期應(yīng)用方向圖4-4：機(jī)電控股水處理產(chǎn)業(yè)規(guī)劃案H&J62某某著名企業(yè)清潔燃料系統(tǒng)解決方案提供商環(huán)保綜合系統(tǒng)提供商清潔燃料系統(tǒng)近期發(fā)展方向清潔燃料系統(tǒng)中期發(fā)展方向汽車尾氣治理近期應(yīng)用方向大氣治理產(chǎn)業(yè)中期應(yīng)用方向大氣治理系統(tǒng)解決方案提供商G運(yùn)輸車等清潔燃料鏈條產(chǎn)品的流程再造北G加氣站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)西氣東輸線輻射區(qū)域G加氣站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等離子體發(fā)動(dòng)機(jī)燃油裂解技術(shù)煙氣脫硫除塵技術(shù)及成套設(shè)備高效清潔燃燒設(shè)備及相關(guān)技術(shù)。圖4-5：機(jī)電控股大氣處理產(chǎn)業(yè)規(guī)劃案H&J63某某著名企業(yè)同中科院山西煤化所結(jié)成戰(zhàn)略同盟，通過等離子體發(fā)動(dòng)機(jī)燃油裂解技術(shù)的商業(yè)性開發(fā)提高發(fā)動(dòng)機(jī)功率，節(jié)約能源，大幅降低燃油汽車尾氣污染，還北京一片藍(lán)天。為圓北京的申奧夢切實(shí)擔(dān)負(fù)起機(jī)電控股集團(tuán)的社會責(zé)任。從環(huán)保和節(jié)約能源的角度看，該技術(shù)會超過電噴技術(shù)的發(fā)展速度，在30-50年內(nèi)將是發(fā)動(dòng)機(jī)環(huán)保治理技術(shù)的主流。未來的年需求量可達(dá)1000萬套甚至更多。（參見圖4-5）根據(jù)某省市垃圾處理業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀，垃圾的分撿和資源化處理產(chǎn)業(yè)是應(yīng)首先進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。機(jī)電控股集團(tuán)要利用現(xiàn)在擁有的垃圾處理的集成化技術(shù)能力某省市政府政策支持，某省市垃圾和廢品回收的運(yùn)行方式，從垃圾處理終端和新建的現(xiàn)代化住宅小區(qū)切入，以垃圾處理設(shè)備的生產(chǎn)和租賃開始參與北京垃圾產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。（參見圖4-6）五、產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn)（續(xù)1）H&J64某某著名企業(yè)固體垃圾處理系統(tǒng)解決方案提供商固體垃圾處理技術(shù)近期應(yīng)用方向環(huán)保綜合系統(tǒng)提供商固體垃圾處理技術(shù)中期應(yīng)用方向城市垃圾無害化處理工程城市垃圾復(fù)合肥工程城市垃圾基環(huán)保材料工程社區(qū)垃圾分類收集站秸桿處理工程農(nóng)村垃圾綜合處理工程圖4-6：機(jī)電控股固體垃圾處理產(chǎn)業(yè)規(guī)劃案H&J65某某著名企業(yè)五、產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn)（續(xù)2）借用機(jī)電控股集團(tuán)部分土地轉(zhuǎn)換金收購或培育綠能質(zhì)子交換膜燃料電池（PEMFC）、中水回用等核心技術(shù)，加大R&D投入保持技術(shù)絕對優(yōu)勢，保證機(jī)電控股集團(tuán)長久保持核心競爭能力。某省市取得產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展動(dòng)力，爭某省市政府政策支持，從北京開始輻射全國，利用環(huán)保產(chǎn)業(yè)的增長點(diǎn)聚集并盤活機(jī)電控股集團(tuán)存量資產(chǎn)，帶動(dòng)機(jī)械加工、工程機(jī)械、鍋爐制造、壓力容器、膜制造、電子等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。以區(qū)域性示范工程創(chuàng)造和拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，提高產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵，在成功實(shí)現(xiàn)裂變式增長的同時(shí)強(qiáng)化終端客戶體系，夯實(shí)長期利潤基礎(chǔ)。開始嫁接資源，拓寬產(chǎn)業(yè)外延空間，不斷深化客戶服務(wù)內(nèi)容，同最終客戶建立深層的不可替代深度信賴關(guān)系，沿產(chǎn)業(yè)鏈上溯整合相關(guān)環(huán)保設(shè)備產(chǎn)業(yè)，逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)電控股集團(tuán)從設(shè)備制造商向環(huán)保綜合系統(tǒng)方案提供商的環(huán)保服務(wù)業(yè)角色轉(zhuǎn)換，以完成產(chǎn)業(yè)升級使命。H&J66某某著名企業(yè)利用北量土地置換金收購成量的國家股股權(quán)，將北量的量刃具相關(guān)業(yè)務(wù)并入成量，整合中國量刃具業(yè)，擴(kuò)大機(jī)電控股集某省市場通道。同時(shí)，利用部分土地置換金作為改革成本進(jìn)行下崗分流，引進(jìn)戰(zhàn)略人才并進(jìn)行深度產(chǎn)業(yè)研究以把握產(chǎn)業(yè)方向。利用成量殼資源，整合機(jī)電控股集團(tuán)的現(xiàn)有環(huán)保業(yè)務(wù)并置換成量資產(chǎn)，開拓環(huán)保產(chǎn)業(yè)。整合過程中要精心設(shè)計(jì)法人治理結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)業(yè)群的經(jīng)營者群體和核心技術(shù)者在多元股權(quán)結(jié)構(gòu)中獲得發(fā)展動(dòng)力。把握申奧契機(jī)，利用綠色奧運(yùn)的巨大政策空間和機(jī)電控股集團(tuán)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢，選取符合產(chǎn)業(yè)政策的突破點(diǎn)，取某省市政府環(huán)保政策支持，用高新技術(shù)概念和環(huán)保的全新概念刺某省市場，進(jìn)行資本運(yùn)作，某省市聯(lián)動(dòng)，確保機(jī)電控股集團(tuán)環(huán)保產(chǎn)業(yè)升級。（參見圖4-7）六、發(fā)展步驟H&J67某某著名企業(yè)整合機(jī)電控股現(xiàn)有環(huán)保產(chǎn)業(yè)資源組建控股公司環(huán)保產(chǎn)業(yè)委員會下崗職工安置科技孵化器某省市綠色奧運(yùn)環(huán)保產(chǎn)業(yè)再造集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級利用北量土地置換金收購成量多元股權(quán)高新技術(shù)環(huán)保概念++++資本運(yùn)作人才引進(jìn)聚集盤活機(jī)電控股優(yōu)質(zhì)存量資產(chǎn)獲取環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金整合相關(guān)環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)研究圖4-7：機(jī)電控股環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展步驟H&J68某某著名企業(yè)第一板塊：環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊

第二板塊：營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)模塊

一、單廠營銷服務(wù)模式

二、案例借鑒

三、網(wǎng)絡(luò)基本思路

四、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

第三板塊：支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊H&J69某某著名企業(yè)表4-1：現(xiàn)有各單廠營銷服務(wù)模式H&J70某某著名企業(yè)續(xù)表4-1：現(xiàn)有各單廠營銷服務(wù)模式H&J71某某著名企業(yè)從各單廠的角度，其營銷服務(wù)體制在一定程度上都有其合理性（參見表4-1），它們存在的一些問題往往是受到銷售規(guī)模、資金、經(jīng)營體制等方面的約束，有其歷史的原因，但概括起來說，在以下一些方面的問題是根本性的，需要我們做徹底的轉(zhuǎn)變：第一、以產(chǎn)品銷售為核心觀念，沒有顧客導(dǎo)向的意識。雖然顧客導(dǎo)向是一個(gè)容的原則，但并不容在實(shí)踐中。各企業(yè)提供的實(shí)際上都是孤島型產(chǎn)品，而企業(yè)的需求通常是一個(gè)整體，這樣我們就不可能從功能需求上把握下游企業(yè)。僅僅通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)、激勵(lì)代理商、激勵(lì)銷售人員、促銷、降價(jià)等來擴(kuò)大銷售，即使有短期和小量的上漲，也是無法持久和徹底改進(jìn)的。如果產(chǎn)品不比競爭企業(yè)更有價(jià)值，客戶的選擇就會是隨機(jī)的、不可控的。一、現(xiàn)有營銷服務(wù)模式H&J72某某著名企業(yè)第二、服務(wù)沒有受到重視。這與傳統(tǒng)的生產(chǎn)主導(dǎo)型經(jīng)營歷史有關(guān)，但是當(dāng)產(chǎn)品競爭過于激烈時(shí)，各企業(yè)仍然沒有試圖從服務(wù)等環(huán)節(jié)尋找新的附加價(jià)值，而是繼續(xù)在產(chǎn)品競爭的老路上“苦苦奮斗”。事實(shí)是，隨著不同供應(yīng)商在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量等方面的差別減小，產(chǎn)品實(shí)體難以作為主要的決策依據(jù)時(shí)，服務(wù)就變得重要起來，以致我們必須將其作為創(chuàng)造競爭差異性的首要方式。我們理解的服務(wù)就是售后的維修，其實(shí)對設(shè)備使用者，最重要的是使用過程的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，如何以更低的成本發(fā)揮更高的生產(chǎn)效率？這樣，對設(shè)備進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)就非常重要，然后是如何盡快安裝調(diào)試到位，繼而是在使用過程中，保持設(shè)備良好的工作狀態(tài)遠(yuǎn)比壞了修好更有價(jià)值，因此售前、售中、售后的一攬子服務(wù)更有吸引力。一、現(xiàn)有營銷服務(wù)模式（續(xù)）H&J73某某著名企業(yè)第三、沒有建立顧客信息系統(tǒng)。這也是我們無法了解顧客需求，從而無法以顧客需求為導(dǎo)向的根本原因。顧客信息的價(jià)值正是體現(xiàn)在這里，如果我們連顧客想什么都不知道，又如何讓產(chǎn)品符合需求？我們大多數(shù)時(shí)候是直銷，即直接面對客戶，所以我們有很好的獲得顧客信息的機(jī)會，但我們沒有很好地把這些分散的信息集中，更沒有基于IT技術(shù)的信息管理，這樣，具有極高價(jià)值的顧客信息就流失于無形。這種資源浪費(fèi)非?？上?，但并沒有引起重視。其機(jī)會成本是喪失了提供準(zhǔn)確產(chǎn)品和服務(wù)的能力。當(dāng)我們采取代理的方式進(jìn)行銷售時(shí)，我們甚至都沒有與顧客發(fā)生聯(lián)系，更是無從采集第一手的顧客信息，即使有少從代理商反饋到企業(yè)，也會喪失其準(zhǔn)確性和及時(shí)性，并同樣得不到重視。一、現(xiàn)有營銷服務(wù)模式（續(xù)2）H&J74某某著名企業(yè)某著名企業(yè)是國有控股公司轉(zhuǎn)型的典型（參見圖4-8），并在很多場合作為經(jīng)驗(yàn)被推廣，但它的改革不能說是完全成功的，尤其在營銷戰(zhàn)略上的調(diào)整，沒有從根本上對原有營銷觀念和營銷體制進(jìn)行改革。某著名企業(yè)的資產(chǎn)重組和產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略仍然停留在原有產(chǎn)業(yè)的基本框架上，是基于強(qiáng)化個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)的思路，這樣雖然可以提高集團(tuán)的短期效益，但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷模式革新、產(chǎn)業(yè)價(jià)值過程重塑等方面受到了制約，同時(shí)不可避免地出現(xiàn)存量資源浪費(fèi)等結(jié)果。與其它國有企業(yè)類似，某著名企業(yè)傳統(tǒng)營銷的根本缺陷是基于產(chǎn)品銷售，而不是顧客價(jià)值，但它的營銷戰(zhàn)略也沒有突破這個(gè)模式基礎(chǔ)，不管是完善代理商網(wǎng)絡(luò)某省市場覆蓋也好，發(fā)展成套設(shè)備以提高產(chǎn)品附加值也好，都沒有從根本上走出來。二、案例借鑒——某著名企業(yè)H&J75某某著名企業(yè)圖4-8：某著名企業(yè)集團(tuán)的改革與營銷戰(zhàn)略資源龍頭企業(yè)A龍頭企業(yè)B龍頭企業(yè)C……優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)優(yōu)惠政策對單機(jī)、單件產(chǎn)品代理商網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)發(fā)展工程成套工程對大型設(shè)備兩大營銷戰(zhàn)略沒有從根本上走出營銷困境大多數(shù)企業(yè)沒有好轉(zhuǎn)，關(guān)停并轉(zhuǎn)中國有資產(chǎn)流失H&J76某某著名企業(yè)卡特彼勒是全球最大的工程機(jī)械企業(yè)，在中國銷售的產(chǎn)品超過20類，面向完全不同的顧客。雖然在銷售體制上，它也采取大區(qū)總代理的方式，但它的成功是掌握了最關(guān)鍵的資源：最終顧客。它組建了一個(gè)由總部掌控的銷售服務(wù)體系，它們不直接進(jìn)行銷售，但會掌握各地的現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶的情況，通過建立CRM體系，了解顧客的需求，對卡特彼勒產(chǎn)品的使用意見和建議等，并將這些信息反饋到總部的生產(chǎn)和研發(fā)部門，客戶關(guān)系管理是其最重要的工作；它的第二個(gè)工作是客戶服務(wù)，包括技術(shù)支持、維修維護(hù)等（參見圖4-9）。由于自己掌握了最終的顧客，代理商就僅僅承擔(dān)走貨、回款的功能，并且這種功能也并非不可替代，實(shí)際上大部分的客戶開發(fā)工作是由卡特彼勒銷售服務(wù)體系來完成的，只是銷售程序是通過代理商完成。二、案例借鑒——卡特彼勒H&J77某某著名企業(yè)圖4-9：卡特彼勒（中國）公司的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)代理商1西北及西南卡特彼勒中國發(fā)貨回款使用者代理商2華北及東北代理商3華南及華東關(guān)系管理服務(wù)支持分20類產(chǎn)品分別管理和服務(wù)客戶發(fā)貨回款發(fā)貨回款購買H&J78某某著名企業(yè)企業(yè)群是一個(gè)基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，這是一個(gè)功能完善、高度協(xié)同的生產(chǎn)—銷售—服務(wù)—信息網(wǎng)絡(luò)，是所有企業(yè)和機(jī)構(gòu)在圍繞某類產(chǎn)品或者某種服務(wù)，最終是圍繞某種顧客價(jià)值而展開一組經(jīng)營活動(dòng)，其精髓是以顧客需求為中心的信息網(wǎng)絡(luò)（參見圖4-10）。機(jī)電控股集團(tuán)最后也可以成為一個(gè)這樣功能齊全的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，我們可以吸納的成功經(jīng)驗(yàn)是：圍繞顧客價(jià)值展開一組經(jīng)營活動(dòng)，并以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)成員的資源，通過逐步的積累來培養(yǎng)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的專業(yè)能力，這樣再加上其它上下游協(xié)作企業(yè)，就建立了以各單位精細(xì)分工為基礎(chǔ)的企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)。這里最重要的支撐是信息系統(tǒng)，只有通過它，企業(yè)才可能將顧客的價(jià)值需求與各企業(yè)的價(jià)值生產(chǎn)過程對接，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞。二、案例借鑒——意大利企業(yè)群（續(xù)）H&J79某某著名企業(yè)骨干企業(yè)手工企業(yè)運(yùn)輸機(jī)構(gòu)貨源信息機(jī)構(gòu)倉庫銷售機(jī)構(gòu)市場信息機(jī)構(gòu)出口服務(wù)機(jī)構(gòu)工業(yè)促進(jìn)會銀行海關(guān)商會行政機(jī)構(gòu)物質(zhì)/資本流信息流生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)企業(yè)政府機(jī)構(gòu)圖4-10：意大利中小企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)公司輔助企業(yè)H&J80某某著名企業(yè)三、網(wǎng)絡(luò)基本思路要改變機(jī)電控股集團(tuán)目前經(jīng)營上會面臨的困難局面，必須在營銷環(huán)節(jié)首先進(jìn)行突破，最基本的一點(diǎn)是要打通機(jī)電控股集團(tuán)（生產(chǎn)企業(yè)）與顧客（下游企業(yè)）之間的聯(lián)系，這是解決前面分析到的機(jī)電控股集團(tuán)各下屬分廠營銷通病的最基礎(chǔ)的原則（參見圖4-11）。但我們的最終走向并不僅僅是基于客戶資源管理信息系統(tǒng)的營銷平臺，而是通過對接社會需求和其它上游制造商，建立一個(gè)社會化、專業(yè)化的分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，這將是一個(gè)連接社會生產(chǎn)和社會需求的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)同樣以信息管理為平臺（參見圖4-12）。不管是打通現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)與顧客需求的聯(lián)系，還是建立最后的社會化分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，機(jī)電控股集團(tuán)下面的任何單廠來承擔(dān)這一使命，都將困難重重，這正是由控股公司建立統(tǒng)一營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的原因。H&J81某某著名企業(yè)圖4-11：營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)描述——近期階段環(huán)?？蛻羧河C(jī)客戶群機(jī)床客戶群起重機(jī)客戶群代理商客戶管理與客戶服務(wù)需求信息傳遞與反饋營銷服務(wù)公司信息傳遞與反饋客戶管理與客戶服務(wù)人機(jī)客戶信息傳遞其它客戶群H&J82某某著名企業(yè)圖4-12：營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)描述——遠(yuǎn)期階段客戶企業(yè)行業(yè)A行業(yè)D……行業(yè)B行業(yè)C客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)群協(xié)作企業(yè)群供貨信息需求信息銷售公司銷售公司貨物流、資金流貨物流、資金流貨物流、資金流貨物流、資金流北京機(jī)電控股集團(tuán)銷售服務(wù)公司供貨信息供貨信息需求信息需求信息H&J83某某著名企業(yè)為什么說單廠難以實(shí)現(xiàn)與顧客需求的對接？首先，各單廠通常只在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中提供很局限的幾種產(chǎn)品，所以無法從整體上把握顧客需求，就想無法通過改變一兩臺設(shè)備來改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行效率一樣，可以說，傳統(tǒng)的提供產(chǎn)品并不是在適應(yīng)需求。即使單廠能了解單個(gè)顧客的需求等信息，仍然無法將這些信息運(yùn)用起來，它們僅僅是一些零散的信息，如果不能進(jìn)行系統(tǒng)的收集、整理、分析、改進(jìn)，它們就毫無價(jià)值。信息的運(yùn)用需要顧客關(guān)系管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，而當(dāng)單廠嘗試自己建立這套系統(tǒng)時(shí)會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的銷售規(guī)模難以支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，所以必須由控股公司統(tǒng)一建設(shè)。另一方面，我們必須從集團(tuán)的角度從整體上解決問題，而不僅僅是搞活幾個(gè)重點(diǎn)企業(yè)，這也是控股公司統(tǒng)一建設(shè)營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的意義。三、網(wǎng)絡(luò)基本思路（續(xù)1）H&J84某某著名企業(yè)統(tǒng)一的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將沿著價(jià)值鏈來統(tǒng)一顧客，通過掌握價(jià)值鏈最前端的顧客需求，向后延伸至生產(chǎn)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)對機(jī)電控股集團(tuán)現(xiàn)有各產(chǎn)業(yè)進(jìn)行滲透。這樣集團(tuán)就可以理解為圍繞顧客需求的一系列經(jīng)營活動(dòng)，并通過這一組經(jīng)營活動(dòng)來達(dá)成我們的戰(zhàn)略目的。營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的核心是顧客管理系統(tǒng)信息平臺，依托這一平臺，機(jī)電控股集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)從“機(jī)電加工”到“訂貨生產(chǎn)”的制度性創(chuàng)新，雖然原來大多數(shù)企業(yè)也主要是訂貨生產(chǎn)，但那種訂貨大多是基于既有產(chǎn)品的訂貨，而不是顧客以自身需求為基礎(chǔ)的訂貨。我們未來的訂貨生產(chǎn)將實(shí)現(xiàn)客戶生產(chǎn)過程與企業(yè)自己的生產(chǎn)過程的連接。更深入地發(fā)展，我們將訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)過程向其它企業(yè)和產(chǎn)業(yè)延伸，最后與整個(gè)社會生產(chǎn)系統(tǒng)對接，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)因此形成，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)將可以大大減少中間環(huán)節(jié)的交，讓價(jià)值過程更有效、更可控。三、網(wǎng)絡(luò)基本思路（續(xù)2）H&J85某某著名企業(yè)四、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第一步，成立控股公司直接管理、獨(dú)立于所有其它單廠的銷售服務(wù)公司，其職責(zé)是客戶關(guān)系關(guān)系和客戶服務(wù)，但不直接參與銷售過程，原有銷售體系繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。第二步，全國分大區(qū)（例如分東北、華北、華東、中南、西南、西北六個(gè)區(qū)域）成立銷售服務(wù)分公司，形成網(wǎng)絡(luò)，作為總部的派出執(zhí)行機(jī)構(gòu)，落實(shí)客戶關(guān)系管理和客戶服務(wù)職能。每個(gè)大區(qū)每類產(chǎn)品安排1-2人負(fù)責(zé)執(zhí)行，對目前采用直銷的產(chǎn)品，可由業(yè)務(wù)員兼任。業(yè)務(wù)人員的責(zé)任是：（1）定期拜訪客戶，按規(guī)范的程序了解其需求，產(chǎn)品使用情況，要求等，并將這些信息按標(biāo)準(zhǔn)格式記錄在案，并將連續(xù)監(jiān)測記錄輸入計(jì)算機(jī)客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。（2）為客戶服務(wù)，解決客戶的各類問題，必要時(shí)請總部調(diào)派技術(shù)人員前往。H&J86某某著名企業(yè)四、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（續(xù)）第三步，建立客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，并將這一系統(tǒng)融合到全國營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，對業(yè)務(wù)人員連續(xù)收集和輸入的信息進(jìn)行處理，并將客戶需求和意見等反饋到生產(chǎn)企業(yè)。對于直銷業(yè)務(wù)，可以直接將銷售業(yè)務(wù)，如客戶、銷售量、價(jià)格、發(fā)生時(shí)間、回款等信息直接反映到CRM上，結(jié)合需求和訂貨等進(jìn)行統(tǒng)一的分析和管理，并反饋到生產(chǎn)企業(yè)的銷售公司；對代理業(yè)務(wù)，這些信息可以直接從客戶處獲得，并以此為基礎(chǔ)管理代理商，并將客戶需求經(jīng)由代理商導(dǎo)入到企業(yè)，把客戶、銷售、生產(chǎn)等連貫起來。CRM通過了解每個(gè)客戶，提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，這種主動(dòng)的跟蹤比將提高客戶的滿意程度，并因此區(qū)別于競爭企業(yè)；同時(shí)客戶與企業(yè)一點(diǎn)接觸就可以完成多項(xiàng)業(yè)務(wù)，因此服務(wù)效率將大大提高。H&J87某某著名企業(yè)第一板塊：環(huán)保產(chǎn)業(yè)模塊

第二板塊：營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)模塊

第三板塊：主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊

一、提升印機(jī)產(chǎn)業(yè)

二、重組機(jī)床產(chǎn)業(yè)

三、發(fā)展高利潤產(chǎn)業(yè)

四、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級

H&J88某某著名企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)勢具有獨(dú)特交的資源實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級退出產(chǎn)業(yè)變現(xiàn)資金改制程度重組前景創(chuàng)利潛力改制某省市場功能完善良好資源儲備和重組題材具有良好利潤發(fā)展空間變現(xiàn)能力圖4-13：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分類戰(zhàn)略考慮H&J89某某著名企業(yè)集中土地置換金使用權(quán)獲取現(xiàn)金資源整合營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)掌控信息資源培植高效可持續(xù)發(fā)展的具有極強(qiáng)競爭力的支柱產(chǎn)業(yè)盤活存量資產(chǎn)，統(tǒng)一集中資源，剝離放棄低效無競爭力的產(chǎn)業(yè)，培植支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)特色化高效經(jīng)營。強(qiáng)化核心決策能力圖4-14：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基本思考H&J90某某著名企業(yè)一、提升印機(jī)產(chǎn)業(yè)北人集團(tuán)的子公司北人股份目前是集團(tuán)中改制最徹底的，在其良好的機(jī)制下，進(jìn)一步投資可以保證投資的有效性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。從國際發(fā)展趨勢中可以發(fā)現(xiàn)，印機(jī)產(chǎn)業(yè)已受到數(shù)字技術(shù)產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)與影響。客戶需求的不斷提高促進(jìn)了數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，而數(shù)字技術(shù)的發(fā)展又必然導(dǎo)致整個(gè)印刷行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，進(jìn)而引發(fā)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。印機(jī)產(chǎn)業(yè)升級不僅僅從印機(jī)產(chǎn)業(yè)內(nèi)看，而是應(yīng)該跳出印機(jī)產(chǎn)業(yè)，從它的下游--印刷行業(yè)的徹底變革來看。隨著數(shù)碼技術(shù)、信息技術(shù)全球化的發(fā)展，客戶更加追求個(gè)性化服務(wù)，印刷服務(wù)商不僅要提高印刷質(zhì)量、縮短工作時(shí)間，還要做到量體裁衣，隨時(shí)隨地滿足客戶的需求。因此，印機(jī)產(chǎn)業(yè)的升級是與日新月異的數(shù)字技術(shù)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的。北人集團(tuán)的子公司北人股份在國內(nèi)的印機(jī)行業(yè)內(nèi)一直占有領(lǐng)先的位勢，其產(chǎn)品在國內(nèi)擁有某省市場分額。但是，北人股份的技術(shù)改進(jìn)與更新?lián)Q代仍然停留在印機(jī)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，距離國際趨勢發(fā)展的數(shù)字印刷與數(shù)字化控制還有一段距離。H&J91某某著名企業(yè)由于北人距印機(jī)產(chǎn)業(yè)升級仍有一段距離，而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級就要做到印前、印中、印后的一體化發(fā)展。北人股份恰恰在印前、印后很薄弱，向前、后兩個(gè)方向的延伸是其發(fā)展方向。方正是全球最大的中文彩色印前系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)商和系統(tǒng)集成商，擁有國際先進(jìn)水平的彩色印刷技術(shù)，電子出版系統(tǒng)是其應(yīng)用、研究和開發(fā)的重點(diǎn)。而方正印刷業(yè)整體解決方案的提出，為方正實(shí)施基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化跨媒體解決方案奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使數(shù)千家印刷廠社甩掉紙和筆，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化和信息化時(shí)代。由此可以看出，某著名企業(yè)與北人在產(chǎn)業(yè)上具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以實(shí)現(xiàn)印刷產(chǎn)業(yè)鏈上前后的聯(lián)接。某省市公司的兩大強(qiáng)手的聯(lián)合不僅可以促進(jìn)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的升級還可以某省市場中再次打開通道。一、提升印機(jī)產(chǎn)業(yè)（續(xù)）H&J92某某著名企業(yè)二、重組機(jī)床產(chǎn)業(yè)機(jī)床是機(jī)械工業(yè)的工作母機(jī)，它的發(fā)展與產(chǎn)業(yè)升級關(guān)系著整個(gè)機(jī)械工業(yè)的前景，而機(jī)電一體化是機(jī)床產(chǎn)業(yè)的必然道路。IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展既促進(jìn)了機(jī)床產(chǎn)業(yè)的升級同時(shí)也成為其主要客戶之一。在技術(shù)方面，世界范圍內(nèi)機(jī)床行業(yè)向著高速化、高精度化、復(fù)合化以及注重環(huán)保幾個(gè)方面進(jìn)行發(fā)展。終端客戶的變化是造成一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行根本性的產(chǎn)業(yè)升級的原因。機(jī)床行業(yè)的終端客戶主要是汽車行業(yè)、機(jī)械行業(yè)、船舶工程行業(yè)等等，而全球化的發(fā)展趨勢使得這些終端客戶正在進(jìn)行大規(guī)模的聯(lián)合，因此要求供應(yīng)商也要全球化以滿足他們的要求。機(jī)電控股集團(tuán)的機(jī)床產(chǎn)業(yè)重組前景良好，各機(jī)床廠資源儲備豐富，重組題材廣泛，進(jìn)一步投資可以保證投資的有效性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的目標(biāo)。H&J93某某著名企業(yè)IT產(chǎn)業(yè)以及機(jī)電一體化的技術(shù)發(fā)展要求機(jī)床廠商的售后服務(wù)逐漸趨于完善。因此，機(jī)床產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在向下延伸。因此不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級的機(jī)床廠家將無法在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上找到自己的價(jià)值空間，也必將被產(chǎn)業(yè)淘汰。機(jī)電控股公司內(nèi)涉及到機(jī)床產(chǎn)業(yè)的單廠主要有四家即機(jī)床一廠、機(jī)床二廠、機(jī)床三廠與機(jī)電研究院。以一機(jī)床為行業(yè)龍頭的這幾家單廠在經(jīng)營模式與產(chǎn)品定位方面雖然具有控股公司內(nèi)單廠的普遍性問題，但仍然具有一定的差異，因此具有整合空間。在機(jī)電控股的機(jī)床產(chǎn)業(yè)整合過程中，必須十分關(guān)注中國機(jī)床行業(yè)的相關(guān)資源的重組和嫁接，機(jī)床行業(yè)規(guī)模龐大的存量資產(chǎn)的激活是機(jī)電控股集團(tuán)的機(jī)床行業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵因素和重大機(jī)遇，如果我們成功把握這個(gè)天賦良機(jī)，北京機(jī)床將成功走向未來。二、重組機(jī)床產(chǎn)業(yè)（續(xù)）H&J94某某著名企業(yè)尋求集團(tuán)內(nèi)能夠創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值并具有良好利潤發(fā)展空間的產(chǎn)業(yè)，與現(xiàn)代高科技接軌，提高企業(yè)位勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級（參見圖4-15）。機(jī)電控股集團(tuán)在發(fā)展高利潤產(chǎn)業(yè)時(shí)，應(yīng)該將資本運(yùn)作、品牌某省市場協(xié)調(diào)三種模式有機(jī)結(jié)合起來（參見圖4-16）。三、發(fā)展高利潤產(chǎn)業(yè)H&J95某某著名企業(yè)尋求高科技項(xiàng)目數(shù)字液壓技術(shù)/納米技術(shù)/等離子裂解技術(shù)/中水處理技術(shù)嫁接新技術(shù)資源提高殼資源位勢創(chuàng)某省市場聯(lián)動(dòng)將高新技術(shù)和相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相融和通過與同行業(yè)技術(shù)的比較，體現(xiàn)并宣傳企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者利用高新技術(shù)概念刺某省市場，進(jìn)行資本運(yùn)作，某省市聯(lián)動(dòng)圖4-15：發(fā)展高利潤產(chǎn)業(yè)的思路H&J96某某著名企業(yè)品牌經(jīng)營目標(biāo)資本運(yùn)作目標(biāo)市場協(xié)調(diào)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)位勢提升國有資產(chǎn)保值增值如果機(jī)電控股集團(tuán)能夠利用其在整個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營上的中心地位，實(shí)施對下屬企業(yè)經(jīng)營上的集權(quán)控制并形成多元化品牌，如果機(jī)電控股集團(tuán)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，能夠在營銷、服務(wù)層次采取統(tǒng)一行動(dòng)，獲取協(xié)同效益并創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值，圖4-16：發(fā)展高利潤產(chǎn)業(yè)與資本運(yùn)作H&J97某某著名企業(yè)離開產(chǎn)業(yè)升級，控股公司現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展似乎就成了空中樓閣。擁有多個(gè)產(chǎn)業(yè)的控股公司不管從哪個(gè)角度分析，都可以定義為一個(gè)產(chǎn)業(yè)型控股公司。只有做到產(chǎn)業(yè)升級，控股公司才能強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，才能保持持續(xù)增長。然而，產(chǎn)業(yè)升級并非產(chǎn)品升級。產(chǎn)業(yè)升級是整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行一次系統(tǒng)的、全方位的、高層次的的提升，表現(xiàn)在企業(yè)的方面為體制變革、管理提升、流程再造、產(chǎn)品創(chuàng)新等。如前所述，控股公司下面的單廠大多數(shù)企業(yè)素質(zhì)較差、技術(shù)基礎(chǔ)較薄、管理能力不強(qiáng)，無論從資金方面還是其它方面很難獨(dú)立擔(dān)當(dāng)起產(chǎn)業(yè)升級的重任。因此，產(chǎn)業(yè)升級勢必要打破目前的單廠格局，把可用資源與優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重新進(jìn)行配置。四、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級H&J98某某著名企業(yè)另外，控股公司內(nèi)的企業(yè)很多都是依照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的大而全、小而全的模式建立，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同又自成體系，但是每家公司又都缺少優(yōu)勢與競爭能力。只有打破目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同的現(xiàn)狀，重新構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，才有可能達(dá)到產(chǎn)業(yè)升級的目的。正因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)升級表現(xiàn)為企業(yè)全方位的提升，企業(yè)改制便是產(chǎn)業(yè)升級的前提條件。不進(jìn)行改制與變革，目前的單廠格局就很難打破與重構(gòu)，資源與資金就不可能配置到位，各種所需的人力資源就不能很好地發(fā)揮作用。五、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級（續(xù)）H&J99某某著名企業(yè)第五部分

控股公司組織架構(gòu)的調(diào)整H&J100某某著名企業(yè)組織必須確保最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)能夠集中精力制定總體決策，掌握各產(chǎn)業(yè)群責(zé)任者的經(jīng)營管理實(shí)績并作出評價(jià)，對各產(chǎn)業(yè)群的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績負(fù)責(zé)并最終對控股公司的前途承擔(dān)直接責(zé)任?？毓晒咀鳛橐粋€(gè)國有資產(chǎn)控股公司，必須依靠自己內(nèi)生的力量，突破環(huán)境中各種競爭壓力，謀求長期發(fā)展，自立于產(chǎn)業(yè)社會。必須把企業(yè)經(jīng)營成敗的責(zé)任落到實(shí)處，必須按責(zé)任承擔(dān)者的意愿與追求，去強(qiáng)化組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力量。控股公司必須將組織結(jié)構(gòu)定型為脫離行政管理模式具有經(jīng)營管理實(shí)操型的組織形式，使我們有可能通過組織改造，轉(zhuǎn)變激勵(lì)與約束機(jī)制，激活組織的內(nèi)在力量。使我們有