企業(yè)管理講義

§1管埋與管埋學(xué)

一、管理的內(nèi)涵

“管二中國古代指鎖匙?！蹲髠鳌罚骸班嵢耸刮艺破浔遍T

之管」可引伸為管轄、管制，體現(xiàn)著權(quán)力的歸屬?！袄怼?，

本意是治玉?！俄n非子?和氏》：“王乃使人理其璞，而得

玉焉?！币鞛檎砘蛱幚?。二字連用，表示在權(quán)力范圍內(nèi)，

對事物的管束和處理過程。

在西方，管理的涵義稍有不同。它一般與人類的組織活動

有關(guān)。人類在實踐中發(fā)現(xiàn)，許多人在一起工作能夠完成個人

無法完成的任務(wù)，于是慢慢地產(chǎn)生了各種社會組織。在組織

內(nèi)，為了協(xié)調(diào)大家的活動，就產(chǎn)生了管理。

1.組織的涵義

組織是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。實際中的組織

形形色色，人們對組織認(rèn)識的角度各有差別。但一般說來，

任何一個組織的存在都必須具備三個條件：

一組織是人組成的集合。

組織是由人構(gòu)成的，同時組織活動也需要一定的物質(zhì)資

源。因此組織既是物質(zhì)結(jié)構(gòu)，又是社會結(jié)構(gòu)。組織活動的資

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源配置是通過人來完成的，正是人群形成了組織，沒有人群

便沒有組織。

T組織是適應(yīng)于目標(biāo)的需要

任何組織都有其基本的使命和目標(biāo)，企業(yè)是為了生產(chǎn)產(chǎn)

品、提供服務(wù)滿足顧客需要。教育機(jī)構(gòu)是為了培養(yǎng)人才，醫(yī)

院的存在是為病人提供健康服務(wù)的，等等。組織的使命和目

標(biāo)說明了組織存在的理由。

-組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標(biāo)

組織之所以存在，是因為它能夠滿足人們在日常生活和社

會活動中的某種需要，這就構(gòu)成了組織基本的使命和目標(biāo)。

例如，醫(yī)院的使命是治病救人；學(xué)校的使命是培養(yǎng)人才；等

等。組織的使命和目標(biāo)說明了組織存在的理由。為了完成自

己的使命和目標(biāo)，組織必須開展實際的業(yè)務(wù)活動（統(tǒng)稱作業(yè)

工作），如醫(yī)院的診治，學(xué)校的教學(xué)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)等。

組織是直接通過作業(yè)活動來完成組織目標(biāo)的，而作業(yè)活動的

展開又離不開相應(yīng)的人力資源（員工）、物力資源（原材料

和機(jī)器設(shè)備）、財力資源（資金）和信息資源（各種數(shù)據(jù)和

情報）等的運用作為條件，否則作業(yè)活動就成“無米之炊”。

因此，為了保證作業(yè)活動基本過程的順利、有效進(jìn)行，還需

要開展另一方面的活動一一管理。因此，組織中的活動便由

此實現(xiàn)其基本的專業(yè)化分工一一作業(yè)和管理兩大類?？梢?

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管理工作是組織內(nèi)獨立進(jìn)行的、有別于作業(yè)工作又為作業(yè)工

作提供服務(wù)的活動，是保證組織正常運行、發(fā)展以實現(xiàn)組織

目標(biāo)的手段。

2.管理

如前所述，組織活動可分為基本的兩大類：直接導(dǎo)致組織

目標(biāo)完成的作業(yè)活動，和確保作業(yè)活動有效進(jìn)行的管理活動。

因此，管理是任何組織都不可或缺的。那么什么是管理？由

于管理活動的復(fù)雜性，不同的學(xué)者對此見仁見智，從不同角

度提出了自己的看法。

孔茨強(qiáng)調(diào)管理的工作任務(wù)，他認(rèn)為：“管理是指同他人一

起，或通過他人有效完成任務(wù)”。

穆尼說：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)”，重在強(qiáng)調(diào)管理者個人的作用。

西蒙等人認(rèn)為，決策貫穿于管理的全過程和各個方面，因

而提出“管理就是決策”。

也有人從管理的效果出發(fā)，認(rèn)為管理同土地、勞動力、資

本一樣，是生產(chǎn)要素或資源。從而把管理視為“第四生產(chǎn)要

多，，坐坐

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這些定義從不同的側(cè)面反映了管理的性質(zhì)。為便于進(jìn)行廣

泛的討論。我們采用下面的定義：管理是通過計劃、組織、

控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)等手段來爭取并有效地配置資源以完成組

織目標(biāo)的活動過程。

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這一定義有三層涵義；

一管理的目標(biāo)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。管理是任何組織

不可缺少的，但決不是獨立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，

不能為管理而進(jìn)行管理，管理的終極目的只是保證作業(yè)活動

的有效進(jìn)行，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

T資源配置是管理面臨的基本問題。人的需要是無限的，

而滿足這些需要的資源是有限的。小至家庭，大到國家，所

有組織都面臨著稀缺資源如何在成員中有效配置的問題。盡

管同一組織的成員有共同的目標(biāo)，但各個人的觀念、志趣、

經(jīng)驗、能力不盡相同，矛盾在所難免。因此，組織成員之間

的協(xié)調(diào)是組織存在并正常運行的前提，也是管理的基本內(nèi)容

之一。

一管理工作是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成的。

這些活動包括計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們構(gòu)成

管理的基本職能C

計劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)

略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各

種活動一體化。

管理者還承擔(dān)著設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職

能(Organizing)o它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；

誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告；

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以及各種決策應(yīng)在哪一級上制定。

激勵職能要求管理者分析員工需要，將員工個人需要的滿

足與組織任務(wù)的實現(xiàn)密切結(jié)合起來，充分調(diào)動下屬的積極性。

根據(jù)

每一個組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)

組織中的人，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能(Leading)o當(dāng)管理者指導(dǎo)下

屬的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖

突時，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

管理者要履行最后一個是控制職能(Controlling)o當(dāng)

設(shè)定了目標(biāo)之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務(wù)，雇

傭人員，對人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵。盡管如此，有些事情還可

能出岔子。為了保證事情按照既定的計劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)

控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比

較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回

到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制

職能的含義。

職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡單明了，但是它

是否確切地描述了管理者實際的所作所為？遵循職能方法，

很容易回答管理者在做什么的問題，他們在計劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制。但是所有的管理者都是如此嗎？法約爾最初點僅

僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上的觀察結(jié)

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果。

3.管理效果的度量

管理工作的效果通過組織效率和組織效能來衡量。管理

要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在組

織活動中，管理負(fù)責(zé)把資源轉(zhuǎn)化為成果，將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。

由于社會資源的稀缺性，組織從環(huán)境中獲得的各種資源都是

有成本的，任何組織都不可能無償使用資源。所以管理者必

須關(guān)心所經(jīng)營的輸入資源的有效利用。管理的成效好壞、有

效性如何，集中體現(xiàn)在它是否使組織化最少的資源投入，取

得最大的、合乎需要的成果產(chǎn)出。對于給定的輸入，如果你

能獲得更多的輸出，你就提高了效率；同樣對于較少的輸入，

能夠獲得同樣的輸出，你也提高了效率。因此，效率意味著

組織具有較為合理的投入產(chǎn)出比，管理具有比較高的效率，

就是為了使資源成本最小化。

然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)

定的目標(biāo)，即追求活動的有效性，也稱效果（Effectiveness）。

當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。因

此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果

（見圖1一1）。如果說組織效率涉及組織是否“正確地做事”

（即“則么做”）的問題，那么能否選擇“正確的事”去做

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（即“做什么”）就是決定組織效能的問題。管理的任務(wù)就

是獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效率和組織效能的

不斷提高以更好、更快地實現(xiàn)組織目標(biāo)，適應(yīng)社會進(jìn)步的需

要。通俗的說就是“正確地做正確的事工從典型的經(jīng)濟(jì)組

織一一企業(yè)的角度來看，管理工作的效果體現(xiàn)在能否選定顧

客真正需要的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)以及用最少的資源耗費

進(jìn)行生產(chǎn)兩個方面；就政黨而言，管理工作的效果取決于能

否提出合乎社會需要政策綱領(lǐng)贏得公眾信賴以及用較小的

成本順利付諸實施。

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圖1—1管理追求效率與效果

效率和效果是互相聯(lián)系的，例如，如果某個人不顧效率,

它很容易達(dá)到有效果。精工（Seiko）集團(tuán)如果不考慮人力

和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更表確和更吸引人的鐘

表。為什么一些政府機(jī)構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他

們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作

是做了，但成本太高。因此，管理不僅關(guān)系倒使活動達(dá)到目

標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。

組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎？完全可能，那

種要把錯事、根本沒有必要作的事干好的組織就是如此！在

日常生活中，人們常常只注重某一方面。例如，有的政府部

門常常只注意如何用各種規(guī)章制度、政策法規(guī)規(guī)范人們的行

動，使其保持正確的方向，卻不注重提高辦事效率，以至出

現(xiàn)一個建設(shè)項目要蓋上百個、上千個圖章的事例；有的企業(yè)

則常常只注重效率而忽視了效益，如通過實施計件工資制提

高了工人的生產(chǎn)鏟率，大量生產(chǎn)出來的卻是市場并不需要的

商品，以至于庫存積壓、負(fù)債累累°顯然，相對而言，效益

是第一位的。試想，如果本來就是一件不應(yīng)該做的事，你卻

把它做得很好，有什么意義呢？當(dāng)然，以為只要目標(biāo)是對的,

就可以不講效率、不惜工本，也是不對的。成功的管理不僅

要確保做對的事，而且要盡可能做得好。好的管理就是要做

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好對的事。

當(dāng)然，在更多的情況下，高效率還是與高效果相關(guān)聯(lián)的。

低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過

以犧牲效率來取得效果的。

3.組織的演變

結(jié)構(gòu)和過程、存在和演變是組織的兩種形態(tài)。靜態(tài)地看,

組織的存在表現(xiàn)為在某些特定目標(biāo)下形成的職位、個人之間

的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，它一經(jīng)形成，便具有相對的穩(wěn)定性。動

態(tài)地看，組織結(jié)構(gòu)形成后，必然展開活動以完成組織目標(biāo),

同時要適應(yīng)環(huán)境變化而調(diào)整，提高組織的效能，這種運作、

變革、發(fā)展的過程即為組織的演變過程。因此組織既是一種

維持結(jié)構(gòu)，又是一種創(chuàng)造結(jié)構(gòu)，并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。

競爭性的環(huán)境中，一個組織的競爭優(yōu)勢取決于它與環(huán)境

（實際上是利益相關(guān)者）協(xié)調(diào)、適應(yīng)的程度，它決定了組織

工作成果的有效性。同時組織的競爭優(yōu)勢也取決于組織內(nèi)部

的制度和T作效率，它決定了組織能否以較少的資源耗費

實現(xiàn)較多、較好的工作成果，即投入產(chǎn)出比。

專業(yè)化和分工是提高工作效率的根本途徑，也是推動技術(shù)

進(jìn)步、組織演變的動因。改進(jìn)提高工作效率、有效完成組織

目標(biāo)必然要求組織內(nèi)部分工的深化、專業(yè)化程度的提高，而

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分工的深化度、專業(yè)化程度的提高必然導(dǎo)致更高的效率和技

術(shù)進(jìn)步。這種水漲船高的正反饋機(jī)制是組織演變中分工結(jié)構(gòu)

日益復(fù)雜的內(nèi)在機(jī)理。當(dāng)然，分工深化在促進(jìn)效率的同時,

也帶來協(xié)調(diào)的困難，使得管理成本日益增大。這樣，在技術(shù)

水平相對穩(wěn)定的條件下，工作效率和管理成本的邊際比較就

決定了分工的深度和專業(yè)化的程度，從而決定了組織內(nèi)部層

級結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。

任何性質(zhì)的組織都有一個適度的規(guī)模，組織規(guī)模擴(kuò)大，會

帶來組織活動的規(guī)模效果，即“人多力量大”，也會導(dǎo)致信

息交流困難、積極性和靈活性下降，即“三個和尚沒水吃”，

使管理成本上升C因此，在一定的時期內(nèi)，規(guī)模收益和管理

成本的邊際比較就決定了組織的適度規(guī)模。但隨著管理技術(shù)

的進(jìn)步，在長期的組織演變中，組織規(guī)模在不斷擴(kuò)大。

在組織演變的不同階段，組織的人員構(gòu)成、規(guī)模、結(jié)構(gòu)不

同，和環(huán)境的關(guān)系也時有變化，因此員工的個人需要和行為、

群體關(guān)系和行為就會千差萬別。因此組織演變過程中如何保

持滿足員工需要卻實現(xiàn)組織目標(biāo)的動態(tài)平衡，保持公平和效

率的平衡，就成為組織行為學(xué)研究的重要問題。

4.組織和管理

二、管理學(xué)

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管理學(xué)，是研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)科。

與其它學(xué)科相比，具有一些鮮明的特性。

1.管理學(xué)是一門獨立的綜合性學(xué)科

歷史上，隨著組織活動的深入，管理思想經(jīng)過長期的

演變，終于成為一門獨立的學(xué)科。它具有明確的研究對象和

特定的研究范圍，形成了一系列涵義準(zhǔn)確的基本概念，具有

建立在實證原則基礎(chǔ)上的原理，并形成了相對完整而又比較

嚴(yán)密的理論體系，管理學(xué)的結(jié)論能夠有效地指導(dǎo)實踐并繼續(xù)

發(fā)展，因此管理學(xué)具備了一個獨立學(xué)科的基本特征。同時，

由于管理活動的高度復(fù)雜性、多樣性又決定了管理學(xué)的綜合

性。

2.管理學(xué)是一門定時定量相結(jié)合的學(xué)科

管理學(xué)應(yīng)該而且能夠廣泛運用數(shù)學(xué)知識，憑借多種數(shù)學(xué)

運算，以實現(xiàn)其更高程度的科學(xué)化與精確化。馬克思主義經(jīng)

典作家曾不止一次地提過，對社會現(xiàn)象和過程的研究必須達(dá)

到自然科學(xué)的準(zhǔn)確程度，并指出了自然科學(xué)和數(shù)學(xué)對社會科

學(xué)影響的增長C馬克思甚至預(yù)言，任何一門學(xué)科“只有當(dāng)它

利用了數(shù)學(xué)的時候，它才達(dá)到了完善的程度”。管理學(xué)在其

發(fā)燕尾服過程中，正是經(jīng)歷著這樣的一條道路。現(xiàn)在，管理

學(xué)不僅是借用了數(shù)學(xué)中各種現(xiàn)成的運算方法，而且創(chuàng)造了許

多適合于管理學(xué)研究的專門的運算方法，而且創(chuàng)造了許多適

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合于管理學(xué)研究的專門的運算方法。這些就構(gòu)成了管理學(xué)定

量化的一面。但是，我們必須看到，管理學(xué)所涉及時的眾多

因素中，人占據(jù)了舉足輕重的地位，而人這種因素，具有非

常人的不確定性，它有許多不能量化的東西，人組成的社會

更是這樣。因此，很多時候只能進(jìn)行定性的分析，采用價值

判斷的方法。另外，管理涉及的其他因素很多，有些是現(xiàn)實

的，有些是未來的。即使是現(xiàn)實的，有些已顯露出來，有些

則被掩蓋著。管理者不可能把它們無一遺漏地全部考慮到,

更不可能把它們的關(guān)系全部數(shù)量化。這種缺憾，只能用定性

分析來彌補。這也就決定了，管理學(xué)任何時候都將是一門定

性分析與定量分析相結(jié)合的科學(xué)。

3.管理學(xué)是一門不精確的軟科學(xué)

軟科學(xué)是相對于硬科學(xué)來說的。它除了具有前面談到的

不能完全精確化、定量化的涵義外，更主要的是具有類似電

子計算機(jī)軟件的涵義。電子計算機(jī)的硬件系統(tǒng)指的是主機(jī)本

身及其所有外圍設(shè)備，軟件系統(tǒng)則指的是輸入其內(nèi)的程序及

一系列應(yīng)用技術(shù)，在電子計算機(jī)里，硬件系統(tǒng)的組織、操縱、

控制的作用。在社會系統(tǒng)中，同樣存在著“硬件系統(tǒng)”和“軟

件系統(tǒng)”，前者主要是指人力、物力、財力等可視因素，后

者則主要是指權(quán)力、信息以及權(quán)力、信息的運行所構(gòu)成的管

理活動。從這種意義上說，其他許多自然科學(xué)知識和技術(shù)要

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直接運用于生產(chǎn)，產(chǎn)生社會財富，只有在管理理論的操縱下

才能完成。如果說其他自然科學(xué)是硬科學(xué)的話，那么，管理

學(xué)就是一門軟科學(xué)。

4.管理學(xué)是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

管理是一門科學(xué)，由大時學(xué)者和實業(yè)家在總結(jié)管理工作的

客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，用以指導(dǎo)人們從事管理的實踐。管理

者如果沒有管理科學(xué)的知識，要進(jìn)行管理就必然是依靠經(jīng)驗,

或是憑主觀、靠運氣；而有了系統(tǒng)化的科學(xué)管理知識，他們

就有可能對管理上存在的問題設(shè)想出可行的、正確的解決辦

法。當(dāng)然，管理學(xué)同數(shù)學(xué)、物理學(xué)等自然科學(xué)相比，還只是

一門不精確的答案，它要求管理工作者以這些管理的理論原

則和基本方法為基礎(chǔ)，在具體應(yīng)用時結(jié)合實際，對具體情況

作具體分析，以求得問題的解決，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。從

這個角度看，管理又是一種藝術(shù)，即利用了系統(tǒng)化的知識一

一科學(xué)并根據(jù)實際情況發(fā)揮創(chuàng)造性的藝術(shù)，管理的科學(xué)性與

藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補充的。

5.管理學(xué)的二重性統(tǒng)一

馬克思主義認(rèn)為，任何社會生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)方式、

和社會關(guān)系下進(jìn)行的，生產(chǎn)過程具有兩重性，既是物質(zhì)資料

的再生產(chǎn)，又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。因此，對生產(chǎn)過程的管

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理也具有兩重性c一方面，同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)和科學(xué)

技術(shù)相聯(lián)系，表現(xiàn)為一種自然屬性；另一方面，又與生產(chǎn)關(guān)

系、社會制度、具體國情以及文化傳統(tǒng)相聯(lián)系，表現(xiàn)為一種

社會屬性。

管理二重性統(tǒng)一的理論對我們有重要的啟示，管理學(xué)中的

一部分內(nèi)容，主要是對物的管理，屬于自然屬性的范疇，具

有普適性，因此我們在這些方面要大膽借鑒，與國際接軌,

迅速提升我國企業(yè)的管理水平。管理學(xué)中的另一部分內(nèi)容,

主要是對人的管理，屬于社會屬性的范疇，我們要結(jié)合國情

和我國文化特點，切忌生搬硬套。

6.管理學(xué)是一門應(yīng)用性科學(xué)。管理學(xué)的應(yīng)用性是非學(xué)明顯

的。它不象神學(xué)那樣完全脫離實踐而依靠冥想，也不象哲學(xué)

那樣有那么大量的理論思維。它必須時刻和實踐緊密結(jié)合起

來。首先，它的知識來源于人們的管理實踐，是人們管理經(jīng)

驗的概括和總結(jié)C沒有實踐，它就成了無源之水，無本之木。

其次，管理學(xué)的知識必須運用到實踐中去才有價值。否則,

它就失夫了存在的意義C再次管理學(xué)知識的正確與否，歸根

到底要接受實踐檢驗。因為何任看似正確的管理，到實踐中

是否一定有效，并不是確知的；而某些看似不正確的管理,

到實踐中是否一定無效，也必須要經(jīng)過驗證。即使原來正確

的管理，在新的環(huán)境地里能否繼續(xù)有效，也還需要再作檢驗。

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實踐對管理學(xué)產(chǎn)生、存在和發(fā)展的這種決定作用，就構(gòu)成了

管理學(xué)極強(qiáng)的應(yīng)用性。

三.管理者

我們將組織活動分為作業(yè)活動和管理活動兩大類，這樣,

組織成員也就根據(jù)他們從事的不同類型的工作而分為作業(yè)

人員和管理人員。當(dāng)然這種區(qū)分不是絕對的。許多情況下,

管理人員也作些管理工作。這有利于促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的溝

通理解。如醫(yī)院院長有時也作些外科手術(shù)，學(xué)校校長也要講

課，企業(yè)銷售經(jīng)理也可能參與業(yè)務(wù)談判和簽定銷售合同，等

等。但無論如何，一個管理者不能把他的大部分時間和精力

用于作業(yè)工作，不然他就不可能成為一個稱職的管理者。

管理人員的工作，從本質(zhì)上講，是通過他人并使他人同自

己一起實現(xiàn)組織的目標(biāo)。通常情況下，管理者并不親自從事

具體工作，而是委托他人去干，自己花大量的時間和精力進(jìn)

行計劃安排、組織領(lǐng)導(dǎo)和檢查控制他人的工作。管理者之所

以在身份和地位上不同于其他人，就是因為其“分內(nèi)”T作

性質(zhì)與作些人的作業(yè)工作迥然不同，而且管理者還要對其他

人的工作負(fù)最終責(zé)任。正是在促成他人努力工作并對他人工

作負(fù)責(zé)這一點上，管理人員與作業(yè)人員構(gòu)成了組織中相對獨

立的兩大部分成員。

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1.管理者的層次

管理人員是從事全部或部分管理工作的人的總稱。一般

來說，一個組織中從事管理工作的人可能有許多，可以將這

些管理者按所處的組織層次不同劃分為高層管理人員、中層

管理人員和基層管理人員。如圖1-2所示。

圖1-2組織的層次

高層管理人員是指對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，

他們的主要職責(zé)是，制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織

的大政方針并評價整個組織的績效。他們在與外界的交往中,

往往代表組織以“官方”的身份出現(xiàn)。

中層管理人員通常是指處于高層管理人員和基層管理

人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要

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職責(zé)是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和

協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。與高層管理人員相比，中層管理

人員更注意日常的管理事務(wù)。

基層管理人員亦稱第一線管理人員，也就是組織中處于最

低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其

他管理者。他們的主要職責(zé)是，給下屬作業(yè)人員分派具體工

作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有

效完成。

上述三個不同層次的管理人員，其工作內(nèi)容和性質(zhì)存在

著很大的差別。第一線管理人員主要關(guān)心的具體工作的完成,

他們在處理問題時，往往憑借的是其豐富的生產(chǎn)、銷售或研

究工作經(jīng)驗和熟練的技術(shù)才能。而最高管理層人員則對組織

總的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃感興趣，他們在處理問題時，往往

依靠的是其豐富的人際技能與戰(zhàn)備洞察力。因此，第一線管

理人員所考慮的問題，往往是機(jī)器調(diào)整和設(shè)備維修等；而最

高管理層人員所關(guān)心的問題，則可能是如何制定戰(zhàn)略計劃，

把競爭對手的市場奪過來，以擴(kuò)大自己的市場占有率等C總

的說來，第一線管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù)性工作,

而最高管理層人員所關(guān)心的則主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。

2.管理者的技能要求

管理人員的分類雖然很多，他們的工作也各不相同，但

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是，通常他們所能發(fā)揮的作用大小，即他們能否開展行之有

效的管理工作，在很大程度上取決于他們是否真正具備了管

理所需的相應(yīng)管理技能。通常而言，作為一名管理人員應(yīng)該

具備的管理技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方

面。那些處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能

與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技

能與概念技能；而處于最高層次的管理人員，則尤其需要具

備較強(qiáng)的概念技能。

1）技術(shù)技能

技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和

知識完成組織任務(wù)的能力。例如，工程師、會計師、廣告設(shè)

計師、推銷員等，就都掌握有相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)技能，所以被

稱做專業(yè)技術(shù)人員。對于管理者來說，雖然沒有必要使自己

成為精通某一領(lǐng)域技能的專家（因為他可以依靠有關(guān)專業(yè)技

術(shù)人員來解決專門的技術(shù)問題），但他還是需要了解并初步

掌握與其管理的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技能，否則就將很難與

他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通，從而也

就無法對他所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項管理工作進(jìn)行具體

的指導(dǎo)。毋庸置疑，醫(yī)院的院長不應(yīng)該是對醫(yī)療過程一竅通

的人，學(xué)校的校長也不應(yīng)該是對教學(xué)工作一無所知的人，工

廠的生產(chǎn)經(jīng)理更不應(yīng)該是對生產(chǎn)工藝毫無了解的人。當(dāng)然,

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不同層次的管理者，對于技術(shù)技能要求的程度是不相同的。

相對而言，基層管理者需要技術(shù)技能的程度較深，而高層管

理者則只需要有些粗淺了解即可。

2）人際技能

人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他

人并與他人共事的能力。這種能力當(dāng)然首先包括領(lǐng)導(dǎo)能力,

因為領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會同下屬人員溝通并影響下屬人員的行

為。但人際技能的內(nèi)涵遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因為管理者除了

領(lǐng)導(dǎo)下屬人員外，還得與上級領(lǐng)導(dǎo)和同級同事打交道，還得

學(xué)會說服上級領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)會同其他部門同事緊密合作?？梢哉f,

人事關(guān)系這項技能，對于高、中、低層管理者有效地開展管

理工作都是非常重要的，因為各層次的管理者都必須在與上

下左右進(jìn)行有效果溝通的基礎(chǔ)上，相互合作，共同完成組織

的目標(biāo)。

3）概念技能

概念技能是指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就

是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜的能力C具體地說，概念

技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的

能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣

和內(nèi)在風(fēng)險的能力，等等。顯然，任何管理者都會面臨一些

混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清各種因素之間的相互關(guān)系，以

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便抓住問題的實質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地作出正確的決策。

因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無

先例可循，就越需要概念技能。

3.管理者的領(lǐng)域

任何組織的生存和發(fā)展都依賴于特定的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)

和社會條件，存在于組織之外并對組織產(chǎn)生一定影響作用的

外部事物和現(xiàn)象就構(gòu)成通常所說的組織環(huán)境。

環(huán)境包括了人、財、物、氣候、市場、技術(shù)、文化、政

策、法律等自然、技術(shù)、文化、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的要素，

不同組織對這些要素的依賴程度各不相同。如社會環(huán)境中某

一微小的政治因素可能對政黨的策略產(chǎn)生重大影響，而抗洪

指揮部則會密切關(guān)注氣候變化。

組織和環(huán)境相互作用，不斷的進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交

換。組織依靠環(huán)境獲得賴以生存的資源和發(fā)展機(jī)遇，組織的

產(chǎn)出、服務(wù)為環(huán)境所接受的程度是限制組織活動的邊界條件。

組織活動的效率受制于環(huán)境條件的優(yōu)劣C因此，組織活動必

須適應(yīng)環(huán)境的需要。許多組織失敗的原因在于不能適應(yīng)環(huán)境。

組織和環(huán)境相互作用具體表現(xiàn)為組織和環(huán)境中的各種要

素、其他組織和個人的相互作用，這些其他組織和個人構(gòu)成

了組織的利益相關(guān)者。如對一個政黨而言，選民、結(jié)盟的政

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黨、有關(guān)的輿論機(jī)構(gòu)等就是其利益相關(guān)者；對企業(yè)來說，供

應(yīng)商、股民、有關(guān)銀行、中介機(jī)構(gòu)、分銷商、代理商、零售

商和顧客等就是其利益相關(guān)者。組織和環(huán)境之間進(jìn)行的物質(zhì)、

能量、信息的交換，實際上是通過和它的利益相關(guān)者進(jìn)行交

換而實現(xiàn)，組織適應(yīng)環(huán)境需要本質(zhì)上也是要滿足其利益相關(guān)

者的要求。

世界是變化的，特別在現(xiàn)代條件下，科學(xué)技術(shù)日新月異，

國際交往日趨頻繁，社會聯(lián)系日益密切，在全球范圍內(nèi)社會

經(jīng)濟(jì)、政治、文化、科技諸種因素緊密相關(guān)，形成有機(jī)整體。

這就必然導(dǎo)致環(huán)境變化空前加快，組織對環(huán)境的依賴性與日

俱增。因此，組織必須正視環(huán)境存在，適應(yīng)環(huán)境變化，不斷

調(diào)整、改革，才能獲得發(fā)展。

組織要適應(yīng)環(huán)境的變化，必須有良好的信息溝通渠道，

及時、準(zhǔn)確的感知環(huán)境變化，同時要始終保持結(jié)構(gòu)的靈活性。

當(dāng)然，組織也會影響環(huán)境，組織的存在本身就為了增強(qiáng)人

們認(rèn)識和改造世界的能力，組織活動的結(jié)果必然會對環(huán)境產(chǎn)

生或大或小的影響，組織要為優(yōu)化社會物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境

盡其“社會責(zé)任二成功的組織會對社會產(chǎn)生示范效應(yīng)，組

織失敗的教訓(xùn)也會增進(jìn)人們對世界的認(rèn)識。但是，在一般的

意義上，組織對環(huán)境都不可能產(chǎn)生決定性的影響，都必須以

對環(huán)境的適應(yīng)為前提。

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4.管理者角色

60年代末期，亨利?明茨伯格(HenryMintzberg)對5

位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項仔細(xì)的研究，他的發(fā)現(xiàn)對長期以

來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時流行

的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在

做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯

格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的

和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他

們的工作經(jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動持續(xù)時間少于9

分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個管理者究

竟在做什么的分類綱要。

明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是

高度相關(guān)的角色°管理者角色(Managementroles)這個術(shù)

語指的是特定的管理行為范疇，正如表1T所示，這10種

角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決

策制定.

表1-1明茨伯格的管理者角色理論

角色描述特征活動

人際關(guān)系

方面

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1、掛名首象征性的首腦，必須履迎接來訪

腦行許多法律性的或社會性者，簽署法律文

的例行義務(wù)件

2、領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，實際上從事

負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往所有的有卜級參

的職責(zé)與的活動

3、聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的發(fā)感謝信，

外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人從事外部委員會

們提供恩惠和信息工作和其他有外

部人員參加的活

動

信息傳遞

方面

4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定閱讀期刊和

的信息（其中許多是即時報告，保持私人

的），以便透徹地了解組織接觸

與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外

部信息的神經(jīng)中樞

5、傳播者將從外部人員和下級舉行信息交

那里獲得的信息傳遞給組流會，用打電話

織的其他成員一一有些是的方式傳達(dá)信息

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關(guān)于事實的信息，有些是解

釋和綜合組織的有影響的

人物的各種價值觀點

6、發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織舉行董事會

的計劃、政策、行動、結(jié)果議，向媒體發(fā)布

等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)信息

方面的專家

決策制定

方面

7、企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的制定戰(zhàn)略，

機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以檢查會議決議執(zhí)

發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的行情況，開發(fā)新

策劃。項目

8、混亂駕當(dāng)組織面臨重大的、意制定戰(zhàn)略，

馭者外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補救檢查陷入混亂和

行動危機(jī)的時期

9、資源分負(fù)責(zé)分配組織的各種調(diào)度、詢問、

配者資源一一事實上是批準(zhǔn)所授權(quán)，從事涉及

有重要的組織決策預(yù)算的各種活動

和安排下級的工

作

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10.談判者在主要的談判中作為組織參與工會進(jìn)行合

的代表同談判

人際關(guān)系方面的角色人際關(guān)系角色(Interpersonal

roles)指所有的管理者都要履行禮儀和象征性的義務(wù)。當(dāng)

學(xué)院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領(lǐng)班帶

一群高中學(xué)生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。

此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個角色包括雇

傭、培訓(xùn)、激勵、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在

人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描繪成與提供信

息的來源接觸，這些來源可能是在組織內(nèi)部或外部的個人或

團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系;

當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行

經(jīng)理接觸時，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。

信息傳遞方面的角色信息角色(Informationroles)

指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受

和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來

了了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，

明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞

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信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組

織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。

決策制定方面的角色決策角色（Decisioncriteria）,

明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：（1）作為企業(yè)家，

管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織的問題；（3）作為資源分

配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；（4）

當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價和商定成交

條件時，是在扮演談判者的角色。

大量的后續(xù)研究試圖檢驗明茨伯格的角色理論的有效

性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。

研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點，即不論何種類型的組織

和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，

管理者角色的側(cè)重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳

播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層

管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層

管理者，要比中、高層管理者更重要。

能否認(rèn)為，通過對管理T作的實際觀察得出的10種角色

觀點會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效

呢？不會的！

首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最

有效的方式。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明

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確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實

現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯

格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)斟酌過的管理角色分類方案，但

是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許

多角色，基本上可以歸入一個或幾個職能中。比如，資源分

配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；

所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的級成部分；而其他

大多數(shù)角色也與四個職能中的一個相吻合。當(dāng)然并非所有的

角色都是如此，這種差別實質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理

活動和純粹管理工作的觀點來解釋。

所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯

格觀察的經(jīng)理們花費時間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實，

雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理

者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分。

一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。

上述評論著否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?

當(dāng)然不是！明茨伯格明確地提出了一種對管理者窖在做什么

的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色

是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)

是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來的研究通過比較和

綜合角色理論和職能理論，將不斷地擴(kuò)充我們對管理者工作

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第28頁共52頁

的理解。

5.有效的管理者也是成功的管理者嗎

弗雷德?盧森斯（FredLuthans）和他的副手從稍微沒

的角色考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣

的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最

佳的管理者從事的是同樣的活動嗎？他們對管理者工作的

強(qiáng)調(diào)重點一樣嗎？你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績的

管理者，也會是在組織中提升得最快人，但是事情似乎并非

如此。

盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，

這些管理者都從事以下4種活動。

1）、傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。

2）、溝通：交流例行信息和處理文書工作。

3）、人力資源管理：激勵懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和

培訓(xùn)。

4）、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往.

研究表明，“平均”意義上的管理者花費32%的時間從事

傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人

力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡(luò)活動。但是，不同的

管理者花在這四項活動上的時間和精力顯著不同。特別是,

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如圖1-3所示，成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為

標(biāo)志）在對各種活動的強(qiáng)調(diào)重點上，與有效的管理者（用工

作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為

標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理的管理者中，

溝通的相對貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。

平均的的管理者成功的的管理者

有效的管理者

圖『3平均的、成功的和有效的管理者每

種活動的時間分布

此項研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加

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了重要的見解。從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝

通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項活動中的每一項，大約

花費20%-30%的時間。但成功的管理者與有效的管理者強(qiáng)調(diào)

的重點不一樣，事實上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基

于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出的挑戰(zhàn)，它生動地說明，社交和施展

政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。

6.管理者的工作具有普遍性嗎

我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論

的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在

何處履行職責(zé)一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，

管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無論他是一位高層經(jīng)理,

還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)；無論

是大公司，還是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美

國的德克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個值得

進(jìn)一步探討的問題C

1)組織的層次

我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色的重要性是隨著管理者在組織

中所處的層次變化的。但是，盡管道化學(xué)公司(DowChemical)

研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學(xué)公司總裁不同

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的事情，這一事實不應(yīng)該被解釋成人們的工作具有內(nèi)在的不

同。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點不同，而

不是職能本身不同。

就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更

多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。這種變化如圖1-4所

示。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，

履行計劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上

的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設(shè)計，而

基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計。

圖1-4組織不同層次的管理者每種職能的時

間分布

2）組織的類型

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一個國內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從

事的是同樣的工作嗎？更一般性的，營利性組織與非營利性

組織的管理者的工作是一樣的嗎？回答是：大部分是一樣的。

首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。

謬論L公共組織中的決策強(qiáng)調(diào)節(jié)的是政治的優(yōu)先目標(biāo)，

而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有

組織中的決策都受到政治考慮的影響。我們將在本書第6章

中討論這種現(xiàn)實c

謬論2：公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同，他們在

職權(quán)和自主權(quán)方面受到行政程序的限制。真相是：正如我們

將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理都都感受到他們

的管理抉擇受到種種限制。

謬論3：使政府官員做出高績效是很難的，他們太懶散，

過于小心謹(jǐn)慎，并且缺少動機(jī)，而企業(yè)管理者則完全不同。

真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動機(jī)

上沒有明顯的差無論何種類型的組織，管理者的工作都具有

共同性，他們都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、

雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部

的政治支持以實現(xiàn)計劃。

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從營利性組織來看，不管其規(guī)模大小、結(jié)構(gòu)類型、行業(yè)性質(zhì)

是多么的不同，都需要對它們進(jìn)行有針對性的有效管理。所

以，客觀上存在著國際性企業(yè)（跨國公司）的管理、小型企

業(yè)（如個體企業(yè)）的管理、工業(yè)企業(yè)（如汽車廠、紡織廠等）

的管理、商業(yè)企業(yè)（如零售商店、外貿(mào)公司等）和交通運輸

企業(yè)（如航空公司、出租汽車公司等）的管理、以及商業(yè)銀

行和保險公司、通信廣播公司、財務(wù)公司、咨詢公司和其他

各種服務(wù)性單位（如餐館、洗衣店）等等的管理。

再從非營利性組織來看，不僅政府、軍隊、公安等組織需要

管理，大、中、小學(xué)和職業(yè)學(xué)校需要管理，醫(yī)院、診所和醫(yī)

療保險單位需要管理，研究所、報社、博物館、畫廊以及大

眾性廣播、郵電和交通服務(wù)單位需要管理，而且各種基金會、

聯(lián)合會、俱樂部，以及政治黨派、學(xué)術(shù)團(tuán)體和宗教組織等也

都需要管理。管理遍布人類社會的方方面面，可以說時時處

處都有管理活動在開展。

我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯

著差異但二者的共性運超過它們之間的差異當(dāng)這兩類組織

的管理都履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時，都要研究如

何扮演決策制定者的角色。

盡管企業(yè)管理者和公共管理者的工作大部分是一樣的，但

是在工業(yè)革命以來，管理理論和方法上的突破大多是在企業(yè)

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的管理中發(fā)生的，因此，本課的討論也以企業(yè)組織作為藍(lán)本。

其所以如此，是因為企業(yè)組織和公共組織的一些顯著差別。

首先，企業(yè)組織的天職是創(chuàng)造財富，而且企'也有明確的歸

屬。追求利潤的利益驅(qū)動決定了企業(yè)家必須不斷提高管理水

平。

其次，對于企業(yè)組織，衡量績效的最重要也是最明確的指

標(biāo)是利潤，稱為純收入或“底線收入"(thebottomline)。

而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、

博特館、政府機(jī)構(gòu)、慈善組織的績效是相當(dāng)困難的。這些組

織中的管理者不會有市場檢驗他們的績效。

再次，劇烈的市場競爭是企業(yè)改進(jìn)管理的外在壓力。在工

業(yè)革命以來，市場逐漸擴(kuò)張，勞動生產(chǎn)率迅速提升，企業(yè)間

的競爭日益激烈，給企業(yè)管理層形成強(qiáng)大的外在壓力，迫使

他們改進(jìn)管理，不斷創(chuàng)造新的優(yōu)勢。

當(dāng)然，隨著技術(shù)進(jìn)步加速和全球一體化進(jìn)程的加快，各種

類型的組織都逐漸展開了競爭。在社會資源有限的約束下，

同類型組織往往會為了爭奪生存資源、發(fā)展機(jī)會而展開競爭,

形成優(yōu)勝劣汰的結(jié)局。具有競爭優(yōu)勢的組織會發(fā)展壯大，反

之則會衰落、消亡。即所謂“物競天擇，適者生存”。典型

的有體育比賽中球隊之間的角逐、敵對軍隊之間的征戰(zhàn)、市

場經(jīng)濟(jì)中同行業(yè)企業(yè)間的競爭、世界經(jīng)濟(jì)一體化時代國家之

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間的競爭和理念不同的政黨之間的競爭等等。因此，競爭是

管理發(fā)展的助推器。

3.組織規(guī)模

小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處？

對這個問題的最好回答是，實際考察一下小企業(yè)管理者

的工作與大企業(yè)管理者有何不同。不過，先讓我們定義一下

小企業(yè)并說明它們在我們社會中所起的作用。

沒有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因為對于如何定義“小”有不

同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，雇員人數(shù)，年銷假售額或總資產(chǎn)。就目的

來說，我們把任何獨立所有和經(jīng)營的、追求利潤的、雇員人

數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)(Smallbusiness)。

小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對我們社會的影響是巨大

的。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們

雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等

產(chǎn)業(yè)；在款來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會。不僅如此，

小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源「在1980年一1990

年期間，列入《幸?！?Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削

減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇期在500人以下的

小企業(yè)創(chuàng)造的工作崗位超過了1300萬個。

現(xiàn)在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否

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不同于管理大企業(yè)的工作？一項比較研究表明，管理者角色

的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖1—5所示，小企業(yè)

管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時

間處理外部事務(wù)，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋

求新的生意機(jī)會，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主

要關(guān)心的上企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有

的資源等）。根據(jù)此項研究，企業(yè)家角色（尋求生意機(jī)會和

規(guī)劃變革的活動）對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的

地位。

圖1—5小企業(yè)和大企業(yè)中管理

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者角色的重要性

與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多

面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日

復(fù)一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正

規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不

太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)

雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)

雜的計算機(jī)化的監(jiān)視系統(tǒng)。

總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理

者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別

僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。

4).跨國度的可轉(zhuǎn)移性

最后一個一般的管理問題，是關(guān)于管理概念是否具有跨

越國界的可轉(zhuǎn)移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就

可以普遍地應(yīng)用，無論在經(jīng)濟(jì)、社會、政治或文化方面存在

何種差異。關(guān)于不同國家管理實踐偏好的比較研究，沒有從

一般性角度支持管理概念的普遍性C在本書第4章中，我們

將討論不同國家之間某些特殊差異在這里，我們可以肯定地

說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國、加拿大、英

國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但是，如果我們想

把這些概念應(yīng)用于印度、中國、智I利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政

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治、社會和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就

必須作某些修正c

7.市場對管理者的估價

優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的