第一章

1.企業(yè)各類人員籌劃編制（一）人員配置籌劃（二）人員需求籌劃（三）人員供應(yīng)籌劃（四）人員培訓(xùn)籌劃（五）人力資源

費(fèi)用籌劃（六）人力資源政策調(diào)整籌劃（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策

2、簡(jiǎn)述企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本程序。

答：（1）、分析組織構(gòu)造影響原因，選用最佳組織構(gòu)造模式

①企業(yè)環(huán)境。②企業(yè)規(guī)模③企業(yè)戰(zhàn)略H的④，信息溝通。

（2）、根據(jù)所選組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不一樣、相對(duì)獨(dú)立部門。（3）、為各個(gè)部門選用合適部門構(gòu)造,

進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（4）、將各個(gè)部門組合起來(lái)，形成特定組織構(gòu)造（5）、根據(jù)環(huán)境變化不停調(diào)整組織構(gòu)造

3、簡(jiǎn)述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃基本程序。

①調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境多種信息。②根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際狀況確定其人員規(guī)劃期限,

理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)資料。③在分析人力資源需求和供應(yīng)影響原因基本上,

采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主多種科學(xué)預(yù)測(cè)措施，對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。④制定人力資源

供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)籌劃，并分別提出多種詳細(xì)調(diào)整供不不不小于求或求不不不小于供政策措施。

⑤人員規(guī)劃評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變，它是一種動(dòng)態(tài)開放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)行過(guò)程及成果進(jìn)行監(jiān)督、

評(píng)估，并重視信息反饋，不停調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地增進(jìn)企業(yè)目的實(shí)現(xiàn)。

4、組織構(gòu)造功能發(fā)揮與信息溝通親密有關(guān)，請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明組織內(nèi)部信息溝通基本規(guī)定。

（1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職貢關(guān)系。（2）溝通柒道藥短捷、高效。（3）信息必要按既定路線和層次有序傳

遞。（4）要在信息聯(lián)絡(luò)中心設(shè)置稱職管理人員。（5）因事設(shè)崗，保證唁息持續(xù)性。（（6）重視非正式組織在信息溝通

中作用。

5、某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（企業(yè)）下設(shè)5個(gè)分企業(yè)，8個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單

位，既有員工16000多人。伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不停擴(kuò)大，技術(shù)裝備水平迅速提高，該企業(yè)對(duì)人力資源需求

不僅在總量上發(fā)生了變化，而起在成果上業(yè)出現(xiàn)李主線性轉(zhuǎn)變。但人事部主任一直對(duì)籌劃主管工作不甚滿意，

認(rèn)為企業(yè)人員籌劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對(duì)人員招聘、配置、培訓(xùn)等工作起不到積極地指導(dǎo)作用。

（Z）

假如讓您來(lái)編制企業(yè)人員籌劃，您認(rèn)為:

(1)應(yīng)當(dāng)編制哪些人員籌劃才能滿足企業(yè)人力資源管理需求？

(2)這些人員籌劃之間存在著何種關(guān)系？

(3)怎樣保證上述籌劃實(shí)行？

(1)應(yīng)當(dāng)編制哪些人員籌劃才能滿足企業(yè)人力資源管理需求？

為了滿足企業(yè)人力資源管理需求，應(yīng)當(dāng)編制如下人員籌劃：

①人員配置籌劃；②人員需求籌劃；③人員供應(yīng)籌劃；④人員培訓(xùn)籌劃；⑤人力資源費(fèi)用籌劃；⑥人力資

源政策調(diào)整籌劃。

(2)這些人員籌劃之間存在著何種關(guān)系？

上述籌劃關(guān)系是：①企業(yè)人員配置籌劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)工作崗位分析所制作工作崗位闡明書和

企〃人力資源盤點(diǎn)狀況來(lái)編制；②人員需求預(yù)測(cè)籌劃形成必要參照人員配置籌劃；③人員供應(yīng)籌劃是人員需求

籌劃對(duì)策性籌劃④人員供應(yīng)籌劃實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)籌劃支持⑤人力資源費(fèi)用籌劃編寫要以其她人員籌劃為基

本。

(3)怎樣保證上述籌劃實(shí)行？

為了保證上述籌劃有效實(shí)行，應(yīng)當(dāng)：①編制人力資源政策調(diào)整籌劃；②對(duì)執(zhí)行上述籌劃風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)

策

6、某企業(yè)設(shè)有9個(gè)職能部門和8個(gè)分企業(yè)，據(jù)不完全記錄有200多種崗位，為了推進(jìn)全新薪酬管理制度，企業(yè)

欲對(duì)所有崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)，重新調(diào)整勞動(dòng)分工與寫作關(guān)系，使組織構(gòu)造和崗位設(shè)置愈加科學(xué)合理，企業(yè)組織構(gòu)

造圖如圖1所示：

請(qǐng)結(jié)合本案例，回答一下問(wèn)題：

(1)應(yīng)當(dāng)按照怎樣環(huán)節(jié)將該企業(yè)崗位進(jìn)行分類？

(2)按照崗位承擔(dān)者性質(zhì)和特點(diǎn)，怎樣對(duì)全企業(yè)崗位進(jìn)行橫向分類？

(1)應(yīng)當(dāng)按照怎樣環(huán)節(jié)將該企業(yè)崗位進(jìn)行分類？

可以按照如下環(huán)節(jié)對(duì)該企業(yè)崗位進(jìn)行分類①崗位橫向分類，即根據(jù)崗位工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若干類

別；②崗位縱向分級(jí)，即根據(jù)每一崗位繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等原因，將它

們歸入一定檔次級(jí)別；③根據(jù)崗位分類成果，制定各類崗位崗位規(guī)范即崗位闡明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源

管理工作根據(jù)；④建立企業(yè)崗位分類圖表，闡明各類崗位分布及其配置狀況，為員工分類管理提供根據(jù)。

（2）按照崗位承擔(dān)者性質(zhì)和特點(diǎn)，怎樣對(duì)全企業(yè)崗位進(jìn)行橫向分類？

可按如下環(huán)節(jié)：①將企業(yè)所有崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類；②按照勞動(dòng)分工特點(diǎn)，將這兩大類劃分為

若干中類或小類。可以將管理崗位分為如下幾種小類：生產(chǎn)管理類、市場(chǎng)營(yíng)銷類、財(cái)務(wù)審計(jì)類、技術(shù)管理類、

人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其她可以將生產(chǎn)崗位劃分為如下3個(gè)小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗

位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。

7、LHB企業(yè)是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該企業(yè)在二十一世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，

該企業(yè)是高度分權(quán)化，各國(guó)子企業(yè)均享有高度自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該企業(yè)開始引入新創(chuàng)新和戰(zhàn)略流

程，同步整合其關(guān)鍵業(yè)務(wù)。直到，由H國(guó)和B國(guó)董事長(zhǎng)以及她們代表構(gòu)成一種尤其委員會(huì)和一種波及職能、產(chǎn)

品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)15個(gè)董事一直獨(dú)攬著企業(yè)決策大權(quán)，整個(gè)構(gòu)造是矩陣式，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)，組織

機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)多種人才。然而，矩陣制缺陷是組員位置不

固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“咱們需要明確目的和角

色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)行，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了損害”內(nèi)部匯報(bào)也表明企業(yè)組織構(gòu)造存在一定問(wèn)

題。然而，啟動(dòng)“杰出績(jī)效塑造籌劃”帶來(lái)了企業(yè)構(gòu)造實(shí)質(zhì)性變化。該籌劃廢除了尤其委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層

級(jí)，代之以一種由7人構(gòu)成董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）經(jīng)理構(gòu)成。

向她們匯報(bào)是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全責(zé)任，全球戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)行績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任。在這種正式構(gòu)造調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許

多正式和半正式網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢。研究和發(fā)展工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)行，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任一般歸屬于中心專

家而不是H國(guó)或者B國(guó)總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國(guó)際業(yè)務(wù)小組一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同步，

職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列籌劃以便就某些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄取和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依

賴于非正式領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同步也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入支持。與否參與這種協(xié)一凋在很大程度

上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非企業(yè)總部確定并資助，這里所謂企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有關(guān)鍵能力組織為中心，運(yùn)

用一定手段，針對(duì)一定目的，將某些有關(guān)組織連接起來(lái)，形成一種互相支持、互相合作、互相依存企業(yè)組織群

體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體組員，又是相對(duì)獨(dú)立，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與關(guān)鍵組織

群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不停地適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織溝造具有如下

重要特性：極大靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。

請(qǐng)結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題

(1)實(shí)行新組織變革籌劃后，該企業(yè)組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化？

(2)該企業(yè)順利完畢了組織構(gòu)造變革，對(duì)咱們有哪些重要啟示？

(1)實(shí)行新組織變革籌劃后，該企業(yè)組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化？

該企業(yè)組織構(gòu)造發(fā)生新變化：①在組織構(gòu)造模式上進(jìn)行變革，以新型企'業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有電陣式組織構(gòu)

造，從而克服了矩陣制存在種種缺陷，如組員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，

有時(shí)不易分清責(zé)任等等。②新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造，企業(yè)組織構(gòu)造愈加充斥活力，即具有更大靈活性、虛擬性、

動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化.③減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員.

如撤除了尤其委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同步，減少了董事會(huì)名額，從15人壓縮到7人④明確了各個(gè)層級(jí)職

責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品負(fù)有完全利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確置于執(zhí)委

會(huì)一級(jí)，運(yùn)行績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任，從本上處理了堇事會(huì)管得過(guò)寬，“使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)行”，而不

能集中精力研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。⑤深入健全并完善該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心

專家負(fù)責(zé)集團(tuán)研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)(國(guó)際業(yè)務(wù)小組)，負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。

(2)該企業(yè)順利完畢了組織構(gòu)造變革，對(duì)咱們有哪些重要啟示？

啟示：①企業(yè)組織構(gòu)造是完畢企業(yè)目的基石，科學(xué)合理組織構(gòu)造可以將企業(yè)一切可供運(yùn)用資源整合起來(lái)，對(duì)其

進(jìn)行優(yōu)化分派，從而發(fā)揮資源運(yùn)用整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。因而，企業(yè)要想在劇烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，

就必要高度重視企業(yè)組織構(gòu)造變革。②“現(xiàn)代社會(huì)唯一不變就是變化"，一種企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置好之后并不是一

成不變。處在經(jīng)濟(jì)全球化迅速變革時(shí)代，企業(yè)必要從所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織構(gòu)造變革,

才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)。③該企業(yè)采用較為穩(wěn)妥“籌劃式”組織變革模式，提出了“杰出

績(jī)效塑造籌劃”，采用“網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造”新模式，有籌劃、分階段、循序漸進(jìn)地完畢了組織構(gòu)造變革?，F(xiàn)代組織

設(shè)計(jì)理論主張盡量采用籌劃式組織變革模式。④實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)

部門構(gòu)造措施，如矩陣制，其合用范圍十分狹小；而采用以成果一利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門構(gòu)造措施，具有更強(qiáng)適

應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

第二章

1、在面試實(shí)行過(guò)程中，一般可分為幾種工作階段？每個(gè)階段重要任務(wù)是什么？

面試實(shí)行過(guò)程一般波及關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、關(guān)鍵階段、確認(rèn)階段和結(jié)束:階段等5個(gè)階段。

每個(gè)階段均有各自不一樣任務(wù)：（1）關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以料到問(wèn)題開始發(fā)

問(wèn)，如工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應(yīng)聘者緊張情緒，發(fā)明輕松、友好氣氛，為下一步面試溝通作好準(zhǔn)備。

（2）導(dǎo)入階段。在這一階段，面試考官應(yīng)提問(wèn)某些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備、比較熟悉題目，如讓應(yīng)聘者簡(jiǎn)介一

下自己經(jīng)歷、自己過(guò)去工作等，以深入緩和應(yīng)胎者緊張情緒，為深入面試做準(zhǔn)備。（3）關(guān)鍵階段。在這一階

段，面試考官一般規(guī)定應(yīng)聘者講述某些有關(guān)關(guān)鍵勝任力事例，面試考官將基于這些事實(shí)做出基本判斷，對(duì)應(yīng)聘

者各項(xiàng)關(guān)鍵勝任能力做出評(píng)價(jià)，為最終錄取決策提供重要根據(jù)。（4）確認(rèn)階段。在這一階段，面試考官應(yīng)深

入對(duì)關(guān)鍵階段所獲得信息進(jìn)行確認(rèn)。（5）結(jié)束階段。在面成結(jié)束之前.而俄考官完畢了所有預(yù)測(cè)提問(wèn)之后.

應(yīng)當(dāng)給應(yīng)聘者一種機(jī)會(huì)，詢問(wèn)應(yīng)聘者與否尚有問(wèn)題要問(wèn)。不管錄雙還是不錄取，均應(yīng)在友好氣氛中結(jié)束面試。

假如對(duì)某?對(duì)象是否錄取有分歧意見(jiàn)時(shí)，不必急于卜.結(jié)論，還可.安排第二次面試。同步，整頓好面試登記表。

2、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)行員工素質(zhì)測(cè)評(píng)詳細(xì)環(huán)節(jié)和程序。

企業(yè)實(shí)行員工素質(zhì)測(cè)評(píng)詳細(xì)環(huán)節(jié)和程序：（1）準(zhǔn)備階段①搜集必要資料②組織強(qiáng)有力測(cè)評(píng)小組③制定測(cè)評(píng)方

案：2）實(shí)行階段測(cè)評(píng)實(shí)行階段是測(cè)評(píng)小組對(duì)被測(cè)評(píng)對(duì)象進(jìn)行測(cè)評(píng)，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)過(guò)程，它是整個(gè)測(cè)評(píng)

過(guò)程關(guān)鍵。①測(cè)評(píng)前動(dòng)員②測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境選用：③實(shí)行測(cè)評(píng)，波及從測(cè)評(píng)指導(dǎo)到實(shí)際測(cè)評(píng)，直至回收測(cè)評(píng)數(shù)

據(jù)整個(gè)過(guò)程。（3）測(cè)評(píng)成果調(diào)整①分析引起測(cè)評(píng)成果誤差原因；②對(duì)的選用處理測(cè)評(píng)成果分析措施；③對(duì)測(cè)

評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。（4）綜合分析測(cè)評(píng)成果①描述測(cè)評(píng)成果②對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象進(jìn)行分類③對(duì)測(cè)評(píng)成果進(jìn)行分析。

3、某地一家著名電子科技研發(fā)企業(yè)，每年都要從高等院校MBA畢業(yè)生中選拔一批后備管理人才。通過(guò)認(rèn)真研

究，企業(yè)人力資源部決定通過(guò)資格審查和筆試等措施，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論

方式進(jìn)行精選，最終挑選出符合崗位規(guī)定候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管先提出一種詳細(xì)實(shí)行方案，并

做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

請(qǐng)結(jié)合本案例，回答一下問(wèn)題

（1）在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論前應(yīng)做好那些準(zhǔn)備工作？

（2）在編制無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？

（1）在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論前應(yīng)做好那些準(zhǔn)備工作？

組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論前期準(zhǔn)備工作波及：①編制討論題目②設(shè)計(jì)評(píng)分表③編制計(jì)時(shí)表；④對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn)

⑤選定場(chǎng)地；⑥確定討論小組

（2）在編制無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？

①首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，理解擬任崗位所需員工應(yīng)當(dāng)具有特點(diǎn)、技能；②討論題目鄉(xiāng)更具有爭(zhēng)論性,

題材要為人們所熟悉，且題目不會(huì)誘發(fā)被評(píng)人防御心理；③假如采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)

容合適、經(jīng)典性和現(xiàn)實(shí)性均好案例；④對(duì)所編制出備選答案進(jìn)行甑別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)

題目。

第三章

1、簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)環(huán)境分析內(nèi)容。

①培訓(xùn)實(shí)際環(huán)境②培訓(xùn)限制條件③培訓(xùn)課程引進(jìn)與整合環(huán)節(jié)和措施；④課程開發(fā)與交付所需器材與媒體；⑤學(xué)

員參與培訓(xùn)先決條件；⑥學(xué)員報(bào)名條件：⑦課程報(bào)名與結(jié)業(yè)程序⑧學(xué)員培訓(xùn)方式評(píng)

2、簡(jiǎn)述采用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估詳細(xì)環(huán)節(jié)。

訪談法詳細(xì)環(huán)節(jié)：（1）明確要采集信息。（2）設(shè)計(jì)訪談方案。訪談方案是評(píng)估人員在訪談中提問(wèn)問(wèn)題清單，

與調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)類似。（3）測(cè)試訪談方案。在訪談實(shí)行前進(jìn)行依次測(cè)試，可以對(duì)訪談方案進(jìn)行修改和完善，

還可以提高訪談?wù)咴L談技能。（4）全面實(shí)行訪談。（5）對(duì)資料進(jìn)行分析，編寫調(diào)查信息匯報(bào)。

3、企業(yè)組織培訓(xùn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)根據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評(píng)估原則和衡量措施？

答：培訓(xùn)評(píng)估原則與措施

成果分類原則舉例測(cè)量措施

認(rèn)知成果安全規(guī)則、電工學(xué)原理、績(jī)效考核環(huán)節(jié)筆試、工作抽樣、訪談

技能成果操作規(guī)范、技能級(jí)別、質(zhì)量原則、定額原則現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、工作抽樣、專家評(píng)估

情感成果對(duì)培訓(xùn)滿意度、工作態(tài)度、行為方式訪談、關(guān)注某小組、態(tài)度調(diào)杳

績(jī)效成果缺勤率、事故發(fā)生率、勞動(dòng)效率、專利項(xiàng)數(shù)現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、原始記錄、記錄日?qǐng)?bào)

投資回報(bào)率直接成本、間接成本預(yù)算、記錄分析

4.簡(jiǎn)述培訓(xùn)評(píng)估匯報(bào)撰寫環(huán)節(jié)。

①導(dǎo)言②概述評(píng)估實(shí)行過(guò)程③闡明評(píng)估成果④解釋評(píng)論評(píng)估成果和提供參照意見(jiàn)⑤附錄⑥匯報(bào)提綱

5、在選用培訓(xùn)供應(yīng)商時(shí)應(yīng)考慮那些問(wèn)題？

（1）該供應(yīng)商在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有哪些經(jīng)驗(yàn)。（2）該供應(yīng)商人員構(gòu)成及對(duì)員工任職資格規(guī)定。（3）曾經(jīng)開發(fā)過(guò)

培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有客戶。（4）為所提供服務(wù)客戶提供參照資料。（5）可闡明所提供培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效證據(jù)。（6）該

供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)、我司發(fā)展?fàn)顩r理解程度。（7）征詢協(xié)議中提出服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜。（8）培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間。

（9）該供應(yīng)商此前顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)。（10）該供應(yīng)商資質(zhì)和其他業(yè)務(wù)范圍考察。

6.請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié)。

制度員工培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié)①培訓(xùn)需求分析。明確員工既有技能水平和理想狀態(tài)之間差距。②工作崗位闡明。

搜集有關(guān)新崗位與既有崗位規(guī)定數(shù)據(jù)③工作任務(wù)分析。明確崗位對(duì)于培訓(xùn)規(guī)定，預(yù)測(cè)培訓(xùn)潛在困難④培訓(xùn)內(nèi)容

安排。排定各項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后次序⑤描述培訓(xùn)目的。編制目的手冊(cè)。⑥確定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目確

實(shí)立培訓(xùn)詳細(xì)項(xiàng)目與內(nèi)容。⑦選用培訓(xùn)措施。根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容選用培訓(xùn)方式措施。⑧設(shè)計(jì)評(píng)估原則。選項(xiàng)測(cè)

評(píng)工具，明確評(píng)估指標(biāo)和原則。⑨試驗(yàn)驗(yàn)證。對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)析，發(fā)現(xiàn)其局限性，并進(jìn)行改善，

7.某外貿(mào)企業(yè)為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，針對(duì)某些業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了為期3天商務(wù)禮儀培訓(xùn)，但愿通過(guò)培訓(xùn)使每個(gè)學(xué)員

能運(yùn)用規(guī)范商務(wù)禮儀來(lái)進(jìn)行多種商務(wù)活動(dòng)，塑造良好企業(yè)形象。培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部門為理解受訓(xùn)者對(duì)培

訓(xùn)項(xiàng)目感性認(rèn)識(shí)，同步為未來(lái)課程改善搜集信息，規(guī)定受訓(xùn)者填寫培訓(xùn)調(diào)查表。請(qǐng)根據(jù)上述狀況，為該企業(yè)設(shè)

計(jì)出一份培訓(xùn)調(diào)查表。

答：培訓(xùn)調(diào)查表如下：

課程名稱II

日期II

講師II

您與否在課前對(duì)于本課內(nèi)容有清晰理解I是口否口I

活動(dòng)期間對(duì)您工作有協(xié)助某些為何處？I

分項(xiàng)評(píng)估I

課程內(nèi)容I請(qǐng)選用您認(rèn)為那一項(xiàng)I請(qǐng)?zhí)岢龈纳埔庖?jiàn)I

1.課程構(gòu)造I好I很好I一般I差I(lǐng)I

2.氣氛營(yíng)造|好|很好|一般|差||

3.練習(xí)活動(dòng)|好|很好I一般I差I(lǐng)I

講師體現(xiàn)I請(qǐng)選用您認(rèn)為那一項(xiàng)I請(qǐng)?zhí)岢龈纳埔庖?jiàn)I

1.專業(yè)能力I好I很好I一般I差I(lǐng)I

2.講授技巧|好|很好|一般|差||

學(xué)員參與度I請(qǐng)選用您認(rèn)為那?項(xiàng)I請(qǐng)?zhí)岢龈纳埔庖?jiàn)I

1.本人參與度I好I很好I一般I差I(lǐng)I

2.其她學(xué)員參與度|好|很好|一般|差||

總體而言，請(qǐng)您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分）分。I

除了本次培訓(xùn)之外，您還期望在哪幾種領(lǐng)域得到培訓(xùn)？I

懇請(qǐng)您對(duì)本次培訓(xùn)提出意見(jiàn)或提議：I

姓名：部門:

8.人才培訓(xùn)則是造就先進(jìn)人才必要途徑。來(lái)，該企業(yè)已經(jīng)合計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4

億元。作為世界最大餐飲連鎖企業(yè)，該企業(yè)不僅給中華人民共和國(guó)帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味美味食品，上萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì),

還提供了一套全新具有國(guó)際化原則人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一種新員工踏進(jìn)企業(yè)大門那一刻起，企業(yè)就根據(jù)

未來(lái)發(fā)展和運(yùn)行需要，為她們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展籌劃，并且設(shè)計(jì)了多方面、多層次培訓(xùn)開發(fā)課程。例如，

新進(jìn)企業(yè)每個(gè)餐廳服務(wù)員，都會(huì)有一種平均200小時(shí)“新員工培訓(xùn)籌劃”：餐廳管理人員不僅要學(xué)習(xí)入門分區(qū)管

理手冊(cè)，還要接受企業(yè)高檔知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往國(guó)外考察進(jìn)修，接受新觀念以開拓思緒；由于餐廳經(jīng)理

是直接面對(duì)顧客最重要管理人員，企業(yè)會(huì)安排其參與多種有趣競(jìng)賽和活動(dòng)，如每年“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)

理擂臺(tái)賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同步也具有昂揚(yáng)積極向上風(fēng)貌。從最基本人際關(guān)系管理技巧，

到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高檔知識(shí)技能培訓(xùn)，該企業(yè)設(shè)計(jì)每項(xiàng)課程都具有很強(qiáng)針對(duì)性，從而起

到事半功倍作用。餐廳是K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)基本業(yè)務(wù)單位，因而針對(duì)餐廳管理人員“教導(dǎo)培訓(xùn)系統(tǒng)”是

該企業(yè)人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力永東車”。1996年，企業(yè)專

門建立了對(duì)餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練專業(yè)基地一教導(dǎo)發(fā)展中心，每年為來(lái)自各地多名該企業(yè)餐廳管理人員提供

上千次培訓(xùn)課程。是她們從一種絲毫不理解餐飲行業(yè)，不理解餐廳管理外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中精英，在這

個(gè)過(guò)程中，企業(yè)提供不一樣培訓(xùn)課程以及度身訂制長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒(méi)。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：

（1）K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)？

（2）K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)員工培訓(xùn)制度對(duì)咱們有哪些啟示？

（1）K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)？

特點(diǎn)①該企業(yè)高度重視人力資本投資，來(lái)，合計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。②該企

業(yè)構(gòu)建了具有國(guó)際化原則人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，為企業(yè)人才培養(yǎng)奠定了基本。③據(jù)不一樣培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)需求，

制定了詳盡多方面、多層次員.1：培訓(xùn)規(guī)劃，并設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)課程。④提高關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)動(dòng)

態(tài)性，為員工設(shè)計(jì)了富有鼓勵(lì)效應(yīng)階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營(yíng)造了全新人性化管理模式。將員工個(gè)人愿景與企業(yè)

發(fā)展目的相結(jié)合，不僅協(xié)助新員工量身定制個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展籌劃，還能據(jù)員工不一樣發(fā)展階段，有針對(duì)性對(duì)其進(jìn)

行崗位管理技能培訓(xùn)，不停地提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。⑤該企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系內(nèi)容新奇、方式措施靈活多樣，生動(dòng)

活。不僅有老式專業(yè)知識(shí)、管理技能培訓(xùn)，還組織員工其參與多種有趣競(jìng)賽和活動(dòng)，例如“餐廳經(jīng)理年會(huì)”和“餐

廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”，對(duì)具有條件員工還派往國(guó)外進(jìn)修實(shí)習(xí)。

（2）K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)員工培訓(xùn)制度對(duì)咱們有哪些啟示？

啟示①企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)當(dāng)一直將員工培訓(xùn)開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度上來(lái)認(rèn)識(shí)。該企業(yè)成功之處，首先

就在于它具有對(duì)的培訓(xùn)價(jià)值觀，人們把培訓(xùn)不僅當(dāng)作提高員工基本技能手段，也使其成為企業(yè)發(fā)明智力資本基

本途徑，因而努力將企業(yè)構(gòu)建成一種有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展學(xué)習(xí)型組織。②“識(shí)人”環(huán)節(jié)重要，“育人”環(huán)節(jié)更

為重要，該企業(yè)實(shí)踐充足證明：有競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)越來(lái)越成為企業(yè)吸引、住人才重要前提。重視培訓(xùn)，不僅可以更

好滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地住人才。③應(yīng)當(dāng)高度重視員工培訓(xùn)

需求分析。如前所述，該企業(yè)培訓(xùn)體系具有很強(qiáng)針對(duì)性，正是由于它是建立在對(duì)各類培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行全面培訓(xùn)需

求分析基本之上。④應(yīng)當(dāng)重視對(duì)企業(yè)培訓(xùn)資源進(jìn)行必要評(píng)估和全面整合。一種良好培訓(xùn)開發(fā)體系，需要有一定

人力、物力和財(cái)力等物質(zhì)基本支持，在制定員工培訓(xùn)開發(fā)中遠(yuǎn)期規(guī)劃時(shí),必要考慮充足開發(fā)運(yùn)用多種教學(xué)資源.

既要統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，組建培訓(xùn)師隊(duì)伍，還要改善培訓(xùn)場(chǎng)地合設(shè)施，搭建培訓(xùn)所必須人、財(cái)、物平臺(tái)，才能

最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃目的。⑤應(yīng)當(dāng)對(duì)各類員工培訓(xùn)課程進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，使培訓(xùn)課程體系目的明確、重點(diǎn)突出、

不停創(chuàng)新。該企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系之因此在員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了重要作用，這是與們所開設(shè)培訓(xùn)課程具有

很強(qiáng)實(shí)用性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性和科學(xué)性親密有關(guān)。⑥成功培訓(xùn)需要建立嚴(yán)格培訓(xùn)評(píng)估體系,為了提高員工培訓(xùn)

投資效益，企業(yè)必要建立培訓(xùn)評(píng)估跟蹤系統(tǒng)，對(duì)培訓(xùn)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，以保證明現(xiàn)培訓(xùn)FI的，

第四章績(jī)效管理

1、作為一種績(jī)效考核措施，評(píng)價(jià)中心技術(shù)重要采用哪些措施技術(shù)？

評(píng)價(jià)中心重要采用如下六種措施技術(shù)：①實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)②自主式小組討論③個(gè)人測(cè)驗(yàn)④面談評(píng)價(jià)⑤

管理游戲⑥個(gè)人匯報(bào)。

2、簡(jiǎn)要闡明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)程序和環(huán)節(jié)？

提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)程序和環(huán)節(jié)是：（1）運(yùn)用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：（2）提取和設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)（3）據(jù)

提取關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考核原則（4）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和原則：（5）修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和原則。

3、在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和原則時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn)？

審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注如下要點(diǎn)：（1）工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品。（2）多種考核者對(duì)同一種績(jī)效指標(biāo)

和原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，其成果與否具有可靠性和精確性。（3）關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)總和與否可以解釋被考核者80%

以上工作目的.（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考核原則與否具有可操作性，（5）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核原則與否預(yù)留出可

以超越空間。

4、簡(jiǎn)述績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序以及績(jī)效考核原則設(shè)計(jì)原則。

(1)績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序：①進(jìn)行工作崗位分析;②進(jìn)行理論驗(yàn)證;③進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;④對(duì)

指標(biāo)體系進(jìn)行必要修改和調(diào)整(2)績(jī)效考核原則設(shè)計(jì)原則①定量精確原則;②先進(jìn)合理原則；③突出特點(diǎn)原則；

④簡(jiǎn)潔扼要原則。

5、在企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教程中，總共簡(jiǎn)介了四大類20多種績(jī)效考核措施，這些措施各有各合用范

圍。請(qǐng)問(wèn)：在選用時(shí)可以從哪些方面對(duì)其進(jìn)行分析比較？

答：經(jīng)濟(jì)型一在制定實(shí)行本措施過(guò)程中所花費(fèi)多種成本、可行性一在執(zhí)行本措施過(guò)程中與否輕易貫徹實(shí)行、精

確性一采用本措施所得到考核成果誤差偏向程度、功能性一本措施在一般性評(píng)比、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和人事決策等方面

作用、開發(fā)性一對(duì)于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為鼓勵(lì)方面發(fā)揮作用、有效性一大多數(shù)人認(rèn)為本措施是可靠、實(shí)用、

有效措施

6.在實(shí)行360度考核措施時(shí)，應(yīng)親密關(guān)注哪些問(wèn)題？

①確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核管理人員。②實(shí)行360度考核措施，應(yīng)選用最佳時(shí)機(jī)。組織面臨士

氣問(wèn)題，處在過(guò)渡時(shí)期，或走下坡珞時(shí)，不合適采用360度考核措施。③上級(jí)主管應(yīng)與每位考核者進(jìn)行溝通，

規(guī)定考核者對(duì)其意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，保證考核者地意見(jiàn)真實(shí)可靠。④使用客觀記錄程序。如使用加權(quán)平均措施或其

她量化措施，整頓匯總核算多位考核者評(píng)價(jià)成果，需要注意地是：對(duì)不一樣被考核者，應(yīng)使用相似權(quán)數(shù)以保證

公平⑤防止考核過(guò)程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。⑥精確識(shí)別和估計(jì)偏見(jiàn)、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成果影響。⑦

對(duì)考核者個(gè)別意見(jiàn)進(jìn)行保密，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。⑧不一樣地考核目決定了考核內(nèi)容不一樣，所應(yīng)關(guān)注事項(xiàng)也有所

不一樣。

7、小張是一家企業(yè)人事經(jīng)理，準(zhǔn)備采用行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工考核。請(qǐng)協(xié)助其設(shè)計(jì)詳細(xì)工作環(huán)節(jié)。(1)

進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位關(guān)鍵事件，由主管人員做出明確簡(jiǎn)潔描述。(2)建立績(jī)效評(píng)價(jià)級(jí)別，一般為5-9

級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。(3)由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分派，

將它們歸入最合適績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件最終位置，內(nèi)確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。(4)審核績(jī)效考

核指標(biāo)級(jí)別劃分對(duì)的性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包括重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。(5)建

立行為錨定法考核體系。

8.請(qǐng)簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介考核量表類型，并指出如下各表分別屬于哪種類型考核量表。

表4?4

姓名領(lǐng)導(dǎo)能力級(jí)別(3>2>1)

劉榮3口2口1口

肖強(qiáng)3口2口1口

李潔3口2口1口

張珊3口2口1口

表4?5

姓名性別(男1,女0)

劉榮1口0口

肖強(qiáng)1口0口

李杰1口?？?/p>

張珊1口0口

表4.6

姓名語(yǔ)言組織與體現(xiàn)能力得分

劉榮5口4口3口2口1口

肖強(qiáng)5口4口3口2口1口

李潔5口4口3口2口1口

張珊5口4口3口2口1口

表47

姓名考核效標(biāo)分效標(biāo)比率(%)得分

效標(biāo)1效標(biāo)1.140

效標(biāo)1.260

劉榮效標(biāo)2效標(biāo)2.168

效標(biāo)2.232

答：(1)表4—4為級(jí)別量表，表4-5為名稱量表，表4—6為等距量表，表4—7為比率量表。

(2)多種量表概念：①名稱量表又稱類別量表，是量表在測(cè)量上一種最低形式。名稱量表根據(jù)一般原則指派給事

物某一類別（特性）數(shù)字或其她標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或稱呼，沒(méi)有任何數(shù)量大小含義.②級(jí)別量表又稱位次量表，

是在已經(jīng)分類基本上或者在一種變量上對(duì)事物進(jìn)行分類，不過(guò)根據(jù)事物特性和分類原則，這時(shí)量表上每一種

類別只具有序列性，因而指派給每一類別數(shù)字就具有級(jí)別或序列特性，但不體現(xiàn)數(shù)與數(shù)之間差距是相等。③

等距量表除了具有類別和級(jí)別量表性質(zhì)外，還規(guī)定一定數(shù)量差距在整個(gè)量表階梯上都是相似。根據(jù)事物性質(zhì)

司特點(diǎn)以及分派原則，這時(shí)量表各個(gè)某些單位是相等，但沒(méi)有絕對(duì)零點(diǎn)。④比率量表是在量表中測(cè)量水平最

高量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想量表。?種比率量表除具有類別、級(jí)別、等距量表特性外，尚有一種具

有實(shí)際意義絕對(duì)零點(diǎn)。為了保證績(jī)效考核原則設(shè)計(jì)科學(xué)性和有效性.在使用級(jí)別量表、級(jí)別量表、等距量表

用比率量表中任何一種量表時(shí)，都應(yīng)當(dāng)充足認(rèn)識(shí)其性質(zhì)、構(gòu)造和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”性質(zhì)，并根據(jù)績(jī)效

考察對(duì)象和特點(diǎn)，以及績(jī)效考核指標(biāo)和原則設(shè)計(jì)規(guī)定，對(duì)的地選用確定合用測(cè)量量表。

第五章薪酬管理

1、調(diào)整員工工資時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題：

當(dāng)員工有加薪規(guī)定，但績(jī)效考核成績(jī)較低，沒(méi)有到達(dá)加薪原貝］時(shí)，就應(yīng)當(dāng)向她解釋企業(yè)加薪政策，鼓勵(lì)她

努力工作，爭(zhēng)取下次獲得好績(jī)效考核成績(jī)。假如某員工績(jī)效考核良好、卻沒(méi)有得到加薪時(shí)，就要認(rèn)真調(diào)查原因，

是由于匚作失誤導(dǎo)致，還是由于該員工工資已經(jīng)較高?，不合適再加薪。假如是前者，則應(yīng)當(dāng)及時(shí)糾正錯(cuò)誤，對(duì)

員工進(jìn)行彌補(bǔ)；假如屬于后者，就應(yīng)向員工解釋企業(yè)中與她能力、崗位相似或類似其她員工平均工資水平，或

簡(jiǎn)介同行'他其她企業(yè)同崗位工資水平，以得到她理解。假如員工指出與她崗位相似、能力相似員工得到了加薪，

而她自己卻沒(méi)有加薪時(shí)，這時(shí)不要輕易地將該員工與她所講員工進(jìn)行比較，這樣往往會(huì)使沖突愈加劇烈。假如

這兩位員工同屬一種部門，則應(yīng)當(dāng)交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋（部門經(jīng)理有對(duì)她們加薪提議權(quán)，因此一定有她自己理

由）；如=果這兩位員工不屬于一種部門，則應(yīng)當(dāng)告訴她每個(gè)部門加薪原則不一樣。

2、簡(jiǎn)述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對(duì)生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)重要環(huán)節(jié)。

⑴崗位分類重要環(huán)節(jié)：①崗位橫向分類，即根據(jù)崗位工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若干類別。②崗位縱向

分級(jí)，即根據(jù)每一崗位繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等原因，將它們歸入一定檔次

級(jí)別。③根據(jù)崗位分類成果，制定各類崗位崗位規(guī)范即崗位闡明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作根據(jù).

④建立企業(yè)崗位分類圖表，闡明企業(yè)各類崗位分布及其配置狀況，為企業(yè)員工分類管理提供根據(jù),

（2）采用點(diǎn)數(shù)法對(duì)生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)重要環(huán)節(jié)：

①選用崗位評(píng)價(jià)要素；②建立崗位要素指標(biāo)評(píng)價(jià)原則表;③按照要素評(píng)價(jià)原則對(duì)各崗位打分，井根據(jù)成果劃分崗

級(jí);④根據(jù)各個(gè)崗位崗級(jí)統(tǒng)一歸入對(duì)應(yīng)崗等。

3、簡(jiǎn)要闡明可以采用哪些措施對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄分析？

對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析可采用如下措施：①數(shù)據(jù)排列法：②頻率分析法；③趨中趨勢(shì)分析；④離散分析;

⑤回歸分析法；⑥圖表分析法。

4、假如要加強(qiáng)福利制度鼓勵(lì)性，在福利設(shè)計(jì)中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

（1）加強(qiáng)福利制度鼓勵(lì)性前提是俁證福利制度合法性和保障性。（2）要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn),針對(duì)不一樣崗位類別、

不一樣年齡段員工設(shè)計(jì)不一樣福利項(xiàng)目。（3）可以使某些福利項(xiàng)目和員工業(yè)績(jī)緊密掛鉤，提高福利分派鼓勵(lì)

作用。（4〉企業(yè)選用福利項(xiàng)目應(yīng)對(duì)員工行為有一定影響，如在職培訓(xùn)項(xiàng)目，可以增進(jìn)員工人力資本投資。（5）

嚴(yán)格控制福利開支，提高福利服務(wù)效率，減少揮霍。（6）讓員匚參與福利設(shè)計(jì)，但并不意味著要完全滿足員

工意愿.（7）進(jìn)行福利水平市場(chǎng)調(diào)行，理解同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福利制度和項(xiàng)目。

5、HS是一家俱有60近年歷史大型國(guó)有制造企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模余人，重要面對(duì)華

北和西北市場(chǎng)。由于中華人民共和國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)在爆發(fā)性增長(zhǎng)，企業(yè)銷售規(guī)模增長(zhǎng)迅速，在到之間，銷售收

入從16億增長(zhǎng)到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光銷售業(yè)績(jī)背后，是企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，其中最

突出就是薪酬問(wèn)題。該企業(yè)目前有幾種合用于不一樣類型崗位工資制度。例如，（1）職能部門采用是以崗位

工資為主導(dǎo)工資制度，即在每月發(fā)放工資中，崗位工資約占80%,績(jī)效工資占20%左右；（2）技術(shù)部門實(shí)行

是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎(jiǎng)金三某些構(gòu)成；（3）車間工人采用是計(jì)件工資加獎(jiǎng)金工資

制度。伴隨企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)員工越求越多，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷售人員一級(jí)一線生產(chǎn)工人操作

技能和專業(yè)能力規(guī)定越來(lái)越高。于是，分管人力資源管理工作副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度改革問(wèn)題，

并考慮在企業(yè)履行技能工資制度也許性，試圖通過(guò)構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動(dòng)員工提高個(gè)人能力素質(zhì)積極

性，從而增進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立。請(qǐng)結(jié)合本案例，闡明企業(yè)履行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？

（1）首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制特點(diǎn)、種類及其合用范圍：

①技能工資制度是一種以員工技術(shù)和能力為基本工資。它強(qiáng)調(diào)據(jù)員工個(gè)人能力提供工資。并且，只有確定

員工到達(dá)了某種技術(shù)能力原則后來(lái)，才能對(duì)員工提供與這種能力相對(duì)應(yīng)工資。②它可以區(qū)別如下兩種詳細(xì)工資

制度：A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平為基本工資，重要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)企業(yè)中“藍(lán)領(lǐng)”員工。

B.能力工資制。波及以基本能力和特殊能力為基本兩某些工資。它重要合用于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,

屬于“白領(lǐng)”工資。③技能工資制在鼓勵(lì)員工掌握各項(xiàng)新知識(shí)、新技能，提高'也績(jī)體現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)，尤其合

用于那些倡導(dǎo)員工參與管理企業(yè)，具有明顯優(yōu)勢(shì)：不過(guò)，這種.1資方式給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好

變化同步，也許會(huì)使工資費(fèi)用日益增長(zhǎng)。（2）履行技能工資制必要具有如下前提：①企業(yè)在履行技能工資制

時(shí)，必要考察自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、管理體制環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資制規(guī)定企業(yè)要有一種比

較開放、有助于員工參與企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充足運(yùn)用員工獲得新技術(shù)和新知識(shí)。②必要建立健全有

關(guān)工作崗位技能規(guī)定和能力原則體系。③必要制定實(shí)行與技能工資制度配套員工技能考核評(píng)估體系。④必要構(gòu)

建完整員工培訓(xùn)開發(fā)體系,將工資籌劃與員工培訓(xùn)籌劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái),為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機(jī)會(huì).

發(fā)明條件。（3）必要關(guān)注企業(yè)人力資源成本核算，履行技能工資制會(huì)引起人力資源成本增長(zhǎng)。（4）必要注意

工資制度自身配套性。國(guó)內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)工資改革長(zhǎng)期實(shí)踐證明，假如實(shí)行單?技能工資制，往往弊大利小，

難以全面體現(xiàn)效率與公平薪酬原則，因而，應(yīng)采用以技能工資制為主體組合工資制更為適合。

第六章勞動(dòng)關(guān)系管理

1.被派遣勞動(dòng)者管理，被派遣勞動(dòng)者接受單位是實(shí)際用工單位，作為組合勞動(dòng)關(guān)系有機(jī)構(gòu)成某些，享有獲得勞

動(dòng)給付權(quán)利，對(duì)被派遣勞動(dòng)者行使生產(chǎn)性勞動(dòng)組織、指揮、管理等權(quán)利，嚴(yán)格履行勞務(wù)派遣協(xié)議規(guī)定義務(wù)。其

管理特殊性重要在于防止也許出現(xiàn)勞動(dòng)歧視問(wèn)題，即單位正式雇員與被派遣勞動(dòng)者在地位、待遇等方面差異看

待。為了協(xié)調(diào)控制被派遣勞動(dòng)者與單位正式雇員關(guān)系，防備和制止對(duì)被派遣勞動(dòng)者歧視，在管理中應(yīng)當(dāng)注意下

述要點(diǎn)：

1.被派遣勞動(dòng)者與正式雇員享有平等法定勞動(dòng)權(quán)利，如參與工會(huì)權(quán)利、民主參與權(quán)利、提請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理權(quán)

利等，工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生等勞動(dòng)原則統(tǒng)一合用；實(shí)際用工單位集體協(xié)議規(guī)定勞動(dòng)條件原則

同樣合用于被派遣勞動(dòng)者。2.在同一國(guó)位使用被派遣勞動(dòng)者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇，同崗?fù)?。被派?/p>

勞動(dòng)者與正式雇員待遇差異對(duì)稱于勞動(dòng)義務(wù)差異，而不能有身份差異。應(yīng)當(dāng)告知被派遣勞動(dòng)者工作規(guī)定和勞

動(dòng)酬勞；支付加班費(fèi)、績(jī)效獎(jiǎng)金，提供與工作崗位有關(guān)福利待遇；對(duì)在崗被派遣勞動(dòng)者進(jìn)行工作崗位所必須

培訓(xùn)；持續(xù)用1"實(shí)行正常工資調(diào)整機(jī)制。3.實(shí)際用工單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則實(shí)行，波及勞動(dòng)定額原則、勞動(dòng)

紀(jì)律、績(jī)效評(píng)價(jià)等對(duì)被派遣勞動(dòng)者與正式雇員一律平等.4.實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位實(shí)際需要與勞

務(wù)派遣單位確定派遣期限，不得將持續(xù)用工期限分割簽訂數(shù)個(gè)疸期勞務(wù)派遣協(xié)議。5.被派遣勞動(dòng)者可以根

據(jù)《勞動(dòng)協(xié)議法》有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解除勞動(dòng)協(xié)議。6.被派遣勞動(dòng)者假如有嚴(yán)重違紀(jì)、嚴(yán)重失職、

營(yíng)私舞弊以及不能勝任工作等《勞動(dòng)協(xié)議法》規(guī)定對(duì)應(yīng)情形，用工單位可以將勞動(dòng)者退回派遣單位，派遣單

位依法可以與勞動(dòng)者解除勞動(dòng)協(xié)議。被派遣勞動(dòng)者派遣期限到期，應(yīng)提前告知，并應(yīng)協(xié)同派遣單位辦理勞動(dòng)

協(xié)議終止手續(xù)和工作交接。7.實(shí)際用工單位不得將被派遣勞動(dòng)者再派遣到其她用人單位。

2、簡(jiǎn)述企業(yè)怎樣積極營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境。企業(yè)營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境是防止勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故基本對(duì)策。

它波及：（1）營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生觀念環(huán)境。樹立安全第一、防止為主勞動(dòng)安全衛(wèi)生觀念；建立以人為本勞動(dòng)

安全衛(wèi)生價(jià)值觀念。（2）營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生制度環(huán)境。詳細(xì)內(nèi)容波及：建立健全勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度；嚴(yán)

格執(zhí)行各項(xiàng)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)程：嚴(yán)格執(zhí)行有美制度規(guī)范應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì).違反有關(guān)制度應(yīng)當(dāng)延罰（3）營(yíng)造勞動(dòng)安全

衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境。直接使用安全技術(shù)和無(wú)害裝置、無(wú)害工藝，從基本上防止勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故；完善勞動(dòng)場(chǎng)所設(shè)

計(jì)，實(shí)現(xiàn)工作場(chǎng)所優(yōu)化。勞動(dòng)組織優(yōu)化。重要波及：不一樣工種、工藝階段合理組織；準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工

作合埋組織：作業(yè)班組合理組織：匚作時(shí)間合理組織等。

3、簡(jiǎn)要闡明職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算編制審核程序：

（1）企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理總體目的和任務(wù)，并應(yīng)提前下到達(dá)中層和基層單位；（2）

勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理職能部門據(jù)企業(yè)總體目的規(guī)定制定詳細(xì)目的，提出本單位自編預(yù)算：（3）自編預(yù)算在部門

內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，上報(bào)企業(yè)算委員會(huì)；（4）企業(yè)算委員會(huì)通過(guò)審核、協(xié)調(diào)平衡，匯總成為企業(yè)全面預(yù)算，并

應(yīng)在預(yù)算期前下達(dá)有關(guān)部門執(zhí)行；（5）編制費(fèi)用預(yù)算；（6）編制直接人工預(yù)算；（7）據(jù)企業(yè)管理費(fèi)用預(yù)算

表、制造費(fèi)用預(yù)算表及產(chǎn)品制導(dǎo)致本預(yù)算表有關(guān)預(yù)算項(xiàng)目對(duì)職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算進(jìn)行審核.

4、企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境營(yíng)造重要包括哪些內(nèi)容？（15分）

答：（1）直接使用安全技術(shù)和無(wú)害裝置、無(wú)害工藝，從基本上防止勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故。（2）完善勞動(dòng)場(chǎng)所

設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)I：作場(chǎng)所優(yōu)化。勞動(dòng)場(chǎng)所優(yōu)化應(yīng)做到：①科學(xué)裝備、布置「作地②保持I：作場(chǎng)所正常秩序和良

好工作環(huán)境③對(duì)的組織工作場(chǎng)所供應(yīng)和服務(wù)④勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化等（3）勞動(dòng)組織優(yōu)化。重要波及：①不一樣工

種、工藝階段合理組織②準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作合理組織③作業(yè)班組合組織④工作時(shí)間合理組織等

5、簡(jiǎn)要闡明工資集體協(xié)商波及哪些重要內(nèi)容？

①工資協(xié)議期限；②工資分派制度、工資原則和工資分派形式；③職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；④獎(jiǎng)

金、津貼、補(bǔ)助等分派措施；⑤工資支付措施；（⑥變更、解除工資協(xié)議程序；⑦工資協(xié)議終止條件；⑧工

資協(xié)議違約責(zé)任；⑨雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定其她事項(xiàng)。

6、請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁基本原則。

答：一次做到裁勞動(dòng)工作場(chǎng)所決原則合議原則,少數(shù)服從多數(shù)，強(qiáng)制原則，只要一方申請(qǐng)就要受理,調(diào)解不

成可直接行使裁決權(quán)，一方不履行事申請(qǐng)人民法院強(qiáng)制執(zhí)行回避原則區(qū)別舉證責(zé)任原則

7、請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明勞動(dòng)者派遣成因和特點(diǎn).

（1）勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內(nèi)在深刻成因：①為了減少勞動(dòng)管理成本。②為了增進(jìn)就業(yè)與

再就業(yè).③為強(qiáng)化勞動(dòng)法制提供條件。④為了滿足外國(guó)組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位地需求。

（2）勞動(dòng)者派遣重要特點(diǎn)：①形苴勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行。勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)是形式勞動(dòng)關(guān)系主體之一，是以勞動(dòng)力派

遣形式用工用人單位。②實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行。派遣勞動(dòng)者接受單位是實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系主體之一.是獲得勞動(dòng)者實(shí)

際勞動(dòng)給付用人單位。③勞動(dòng)爭(zhēng)議處理。勞動(dòng)者派遣中勞動(dòng)爭(zhēng)議，即也許發(fā)生于派遣勞動(dòng)者與派遣機(jī)構(gòu)之間，

也也許發(fā)生于派遣勞動(dòng)者與接受單位之間。派遣機(jī)構(gòu)與接受單位之間發(fā)生爭(zhēng)議雖然也會(huì)波及派遣勞動(dòng)者利益，

但不屬于勞動(dòng)爭(zhēng)議，而屬于民事糾紛。

8、闡明勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原則與程序。

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原則是：（1）著重調(diào)解及時(shí)處理原則。（2）在查清事實(shí)基本上依法處理原則（或合法原則）。

（3）當(dāng)事人在合使用方法律上一律平等原則（或公正原則）。

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理程序是：（1）根據(jù)國(guó)內(nèi)勞動(dòng)立法規(guī)定，當(dāng)勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生時(shí)，爭(zhēng)議雙方應(yīng)協(xié)商處理。（2）不愿協(xié)

商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請(qǐng)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解-。（3）調(diào)解不成或不愿調(diào)解.，當(dāng)事人申請(qǐng)勞動(dòng)

爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁。（4）當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出

最終判決。

9、某工廠車工小張?jiān)诩倨诼糜螘r(shí)不慎受傷，加入經(jīng)治療后，其不能從事原工作，也不愿從事用人單位另行安

排其她工作，用人單位若想單方面解除勞動(dòng)協(xié)議，應(yīng)注意那些問(wèn)題？

（1）解除勞動(dòng)協(xié)議前要保證該員工醫(yī)療期已滿。（（2）醫(yī)療期滿后，應(yīng)當(dāng)由勞動(dòng)鑒定委員會(huì)參照工傷愈職業(yè)病致

殘程度便準(zhǔn)進(jìn)行勞動(dòng)能力鑒定。（3）假如鑒定為一至四級(jí)，應(yīng)當(dāng)退出勞動(dòng)崗位，解除勞動(dòng)關(guān)系，井辦理退休、退

職手續(xù)，享有退休退職待遇。（4）假如不屬于一至四級(jí)，解除勞動(dòng)協(xié)議需要提前30天以書面形式告知員工，并支

付經(jīng)濟(jì)賠償金。（5）此外，要視病情和勞動(dòng)能力狀況，發(fā)放一定醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)。

案例分析：

1、某企業(yè)是一家實(shí)力雄厚汽車制造企業(yè)，根據(jù)企業(yè)未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將到達(dá)年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽

車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論?企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃是人力資源部副經(jīng)理王平,

她對(duì)規(guī)劃起草組員小張交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供應(yīng)預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入調(diào)查，盡量多

地采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料，為人力費(fèi)源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。

請(qǐng)根據(jù)本案例，回答下問(wèn)題：

(1)該企業(yè)在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)，可以采用哪些措施？

答：企業(yè)人員供應(yīng)波及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)測(cè)類型也波及兩種：內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)和外部供應(yīng)預(yù)測(cè)

(1)企業(yè)在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)可采用基本措施：

①人力資源信息庫(kù)人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立。記錄企業(yè)

每個(gè)員工技能和體現(xiàn)功能模仿信息庫(kù)。人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不-一樣人員，又可分為：A、技能清單。

技能清單設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)一般員工(即非管理人員)特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理需要，集中搜集每個(gè)員匚崗位適合

度。技術(shù)級(jí)別和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息，B、管理才能清單。管理才能清單集中反應(yīng)

管理者管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員流動(dòng)決策提供有關(guān)信息、。其表格項(xiàng)目重要內(nèi)容波及：管理幅度

范圍。管理總預(yù)算。下屬職責(zé)。管理對(duì)象類型。受到管理培訓(xùn)。目前管理業(yè)績(jī)等。②管理人員接替模型,

這一模型對(duì)管理人員供應(yīng)預(yù)測(cè)作用明顯。③馬爾可夫模型，這一模型是分析組織人員流動(dòng)經(jīng)典矩陣模型。

其基本思想是：通過(guò)發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)規(guī)律，推測(cè)組織在未來(lái)人員供應(yīng)狀況。馬爾可夫模型一般是分兒

種時(shí)期；來(lái)搜集數(shù)據(jù)，然后再得出平均值，運(yùn)用這些數(shù)據(jù)代表每一種職位人員變動(dòng)頻率，就可以推測(cè)出

人員變動(dòng)狀況。詳細(xì)做法是將籌劃初期每?種工作人數(shù)與每?種工作人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加,

得到組織內(nèi)部未求勞動(dòng)力持供應(yīng)量。其基本計(jì)算公式是：Ni(t)=j<t-]).Pji+Ri(t)式中i,j-L2.3,……：

k,t],2,3,……:No(t)-時(shí)刻l時(shí)i類別中雇員人數(shù)；p.,--從j類向i類轉(zhuǎn)移率；Ri(t)-在時(shí)間(t-],

t)內(nèi)i類所補(bǔ)充人數(shù)；k-職務(wù)分類數(shù)。

(2)當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)幾年內(nèi)也許發(fā)生短缺時(shí)，可以采用哪些措施處理人力資源供不應(yīng)求

問(wèn)題？

答：1、針對(duì)組織內(nèi)部，將符合條件，而又處在相對(duì)富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位。

2、假如高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升籌劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足規(guī)定期，立確定外部招

聘籌劃；

3、假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且我司員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)【勞動(dòng)法】等有關(guān)法規(guī)，制定

延長(zhǎng)工時(shí)恰當(dāng)增長(zhǎng)酬勞籌劃，這只是一種短期應(yīng)急措施;

4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力格局；

5、制定聘任非全日制臨時(shí)工籌劃，如返聘已退休者，或聘任小時(shí)工等；

6、制定聘任全日制臨時(shí)工籌劃。

2、張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年8月1日被K賓館錄取為客房服務(wù)員，雙方簽訂了三年期勞動(dòng)協(xié)

議，張某在兩個(gè)月工作期間，遲到3次，3次與顧客爭(zhēng)執(zhí)，并且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理批評(píng)教導(dǎo)。10月8日，

K賓館書面告知調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，若對(duì)方不一樣意，限其三個(gè)月內(nèi)另謀出路，在此期間，工資只按當(dāng)?shù)?/p>

最低工資原則發(fā)放。張某接到告知后不一樣意工作調(diào)動(dòng)，也體現(xiàn)找到其她工作；同步，張某仍存在遲到和顧客

吵架現(xiàn)象，三個(gè)月即1月9日，K賓館以“試用期嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律，不服從工作安排”為由，結(jié)束了與張某

勞動(dòng)協(xié)議。張某隨即申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)，規(guī)定維持原勞動(dòng)關(guān)系。

請(qǐng)根據(jù)本案例做出全面評(píng)析，并對(duì)該企業(yè)應(yīng)怎樣加強(qiáng)勞動(dòng)協(xié)議管理提出提議。（18）

答：結(jié)合案例內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)從下列幾種方面加強(qiáng)勞動(dòng)協(xié)議管理：

（1）試用期為勞動(dòng)協(xié)議約定條款而非法定必備條款，即簽訂勞動(dòng)協(xié)議可以約定試用期，也可以不約定試

用期。本案例未闡明與否約定試用期，可以理解為該協(xié)議未約定試用期，因而企業(yè)解除勞動(dòng)協(xié)議理

由不成立。

（2）張某在工作中存在違紀(jì)行為，但判斷張某與否屬于嚴(yán)重違紀(jì)，企業(yè)必要根據(jù)已公告，且通過(guò)合法程

序制定企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)章制度，本案企業(yè)未能清晰舉證有關(guān)制度規(guī)定。

（3）假如張某行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)，根據(jù)勞動(dòng)協(xié)議法有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)重違反用人單位勞動(dòng)紀(jì)律，企業(yè)可以解

除勞動(dòng)協(xié)議：假如不屬于嚴(yán)重違紀(jì)，則不能解除勞動(dòng)協(xié)議。

（4）調(diào)整張某工作崗位屬協(xié)議變更，而根據(jù)勞動(dòng)協(xié)議法有美規(guī)定，簽訂和變更勞動(dòng)協(xié)議應(yīng)遵照平等自愿

協(xié)商一致原則，企業(yè)單方面體現(xiàn)“調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，若對(duì)方不一樣意，限期三個(gè)月內(nèi)另謀出

路”措施，違反了上述規(guī)定。

（5）在三個(gè)月期間只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY原則發(fā)放張某工資沒(méi)有根據(jù)，由于工資支付應(yīng)按照勞動(dòng)協(xié)議約定原

則支付。

I，假如企業(yè)有前述內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)章制度，可以根據(jù)張某違紀(jì)狀況，按攝影應(yīng)原則以承擔(dān)對(duì)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任為

由扣發(fā)工資，覺(jué)得懲罰。

2,假如張某提供了正常勞動(dòng)，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY原則發(fā)放張某工資是違法行為。

（6）在本案中，該企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)協(xié)議管理與勞動(dòng)規(guī)則制定實(shí)行都存在不合法地方：1,在勞動(dòng)和同管理

方面，企業(yè)應(yīng)有符合法律規(guī)范勞動(dòng)協(xié)議文本，并且應(yīng)當(dāng)對(duì)約定條款如試用期等做出詳細(xì)規(guī)定，即哪

些崗位應(yīng)約定（或不約定）試用期。

2,在勞動(dòng)紀(jì)律方面應(yīng)明確規(guī)定何謂嚴(yán)重違紀(jì)，違反勞動(dòng)紀(jì)律應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任。

（7）分析本案例發(fā)生,至少有如下兩個(gè)方面工作應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)重視：

1,企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化員工教導(dǎo)培訓(xùn)，從新員工進(jìn)入企業(yè)那一天起，就應(yīng)當(dāng)使員工清晰地理解企業(yè)多種規(guī)章

制度，尤其是通過(guò)宣傳教育，使她們逐漸樹立對(duì)的職業(yè)價(jià)值觀，盡快融入企業(yè)

2,企業(yè)有關(guān)部門，尤其是人力資源部門及其管理人員，應(yīng)當(dāng)重視勞動(dòng)法律法規(guī)學(xué)習(xí)，逐漸增強(qiáng)執(zhí)行國(guó)

家勞動(dòng)法律法規(guī)意識(shí)。

3、某著名家用電氣企業(yè)每年都要招聘一定數(shù)量應(yīng)屆畢業(yè)生，該企業(yè)選拔人才時(shí)，通常用筆試與面試兩種方式。

第一輪面試采用一對(duì)一方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)面試能力培訓(xùn)部門經(jīng)理?yè)?dān)任。第二輪面試是30

分鐘復(fù)試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理構(gòu)成。面試過(guò)程中，面試考官按照預(yù)定方案向應(yīng)聘者提句，應(yīng)聘者按

規(guī)定作答；伴隨討論問(wèn)題減少，面試進(jìn)入尾聲，這時(shí)面試考官會(huì)紿應(yīng)聘者一定期間，由應(yīng)聘者提幾種自己關(guān)懷

問(wèn)題。面試結(jié)束后，面試考官會(huì)及時(shí)整頓記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問(wèn)題狀況及總體印象做出最終評(píng)估。在復(fù)試過(guò)

程中，面試考官一般提出如下5個(gè)題目：

（1）請(qǐng)問(wèn)您在哪些單位實(shí)習(xí)過(guò)？

（2）您認(rèn)為職業(yè)成功評(píng)價(jià)原則是什么？

（3）咱們發(fā)現(xiàn)您知識(shí)與技能構(gòu)造不太適合咱們企業(yè)規(guī)定，您怎么看這個(gè)問(wèn)題？

（4）假如您上次給您一項(xiàng)任務(wù)，您必要去尋找有關(guān)信息才能完畢，您會(huì)怎么做？

（5）請(qǐng)舉一種例子，闡明您怎樣兌現(xiàn)對(duì)她人承諾。

請(qǐng)根據(jù)本案例回答問(wèn)題：

（1）該企業(yè)在復(fù)試階段，采用了哪種類型面試？

（2）該企業(yè)在復(fù)式中提出5個(gè)問(wèn)題各屬于哪種類型面試問(wèn)題

（3）上述提問(wèn)方式具有哪些長(zhǎng)處？

答：（1）該企業(yè)采用構(gòu)造化面試

（2）面試題目類型：①第一種問(wèn)題屬于背景性問(wèn)題；②第二個(gè)問(wèn)題屬于思維性問(wèn)題；③第三個(gè)問(wèn)題屬于壓

力性問(wèn)題；④第四個(gè)問(wèn)題屬于情境性問(wèn)題；⑤第五個(gè)問(wèn)題屬「經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題；

：3）上述提問(wèn)方式長(zhǎng)處是：①有助于預(yù)測(cè)應(yīng)聘者素質(zhì)狀況，有較高效度；②讓應(yīng)聘者無(wú)法事先編造或者掩飾,

更能反應(yīng)應(yīng)聘者真實(shí)狀況。

4、某著名家俱企業(yè)產(chǎn)品銷售宜采用代理商模式。伴隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，企業(yè)面層領(lǐng)導(dǎo)決定