《管理學》編寫組第十二章控制的類型與過程第一節(jié)控制的內(nèi)涵與原則一、控制的內(nèi)涵與作用控制（controlling）是指對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和矯正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)?？刂频膬?nèi)涵：通過監(jiān)督和糾偏來實現(xiàn)目的性整體性是一個過程（一）控制的內(nèi)涵作為管理的一項重要職能，控制工作在組織運行中不可或缺，控制的必要性可以從以下幾個方面進行分析：（二）控制的作用控制的必要性適應組織環(huán)境的變化應對管理權力的分散應對員工工作能力的差異二、控制的系統(tǒng)控制的系統(tǒng)由控制主體、控制客體、控制目標以及控制的手段與工具體系四大部分構成?？刂葡到y(tǒng)控制目標控制手段/工具控制客體控制主體（一）控制主體控制主體高層控制主體中層控制主體低層控制主體控制的客體是指控制的對象。一般說來，控制客體可以分為三種：組織要素、

業(yè)務過程、產(chǎn)出成果。產(chǎn)出成果組織要素業(yè)務過程（二）控制客體控制職能的宗旨是“保駕護航”，也就是及時監(jiān)控組織的各項業(yè)務活動是否按照既定的戰(zhàn)略和計劃正常運營，一旦發(fā)現(xiàn)偏離目標和路線的情況，及時糾偏?？刂颇繕舜_保組織目標的有效實現(xiàn)經(jīng)濟且有效地利用資源建立強大的信息系統(tǒng)（三）控制目標控制手段/工具控制的機構由組織中不同的控制層次和各個不同性質(zhì)的專業(yè)控制部門組成控制的工具主要是憑以獲取信息的計算機和網(wǎng)絡等控制的運作制度是指控制的任務與職責、控制的程序與規(guī)則等（四）控制的手段與工具體系三、控制的原則控制的原則例外原則控制關鍵點原則有效標準原則控制趨勢原則直接控制原則現(xiàn)實中，選擇關鍵點除了要有豐富的經(jīng)驗、敏銳的洞察力和決策能力外，還可以借助有關的方法。例如，借助計劃評審技術來確定關鍵路線和關鍵作業(yè)，而控制關鍵作業(yè)的作業(yè)進度就可以控制整個工期。美國的北極星導彈研制工程和杜邦化工廠的建造就是由于運用了計劃評審技術而使工期大大縮短的。第二節(jié)控制的類型控制的類型控制力來源控制方式控制進程前饋控制集中控制組織控制現(xiàn)場控制反饋控制分散控制分層控制群體控制自我控制一、控制進程分類及時糾正工作過程中出現(xiàn)的問題糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題預防可能出現(xiàn)的問題輸入轉(zhuǎn)換過程現(xiàn)場控制前期控制輸出反饋控制控制信息矯正信息現(xiàn)場控制也稱事中控制、同步控制或同期控制，是指在某項工作或活動正在進行過程中所實施的控制。是一種面對面的管理，目的是及時處理例外情況，矯正工作中發(fā)生的偏差。主要有監(jiān)督和指導兩項職能。反饋控制又稱事后控制，是指在工作結束或行為發(fā)生之后進行的控制。把注意力集中于工作或行為的結果上，通過對已形成的結果進行測量、比較和分析，發(fā)現(xiàn)偏差情況，據(jù)此采取相應措施，防止在今后的活動中再度發(fā)生偏差。前饋控制

又稱事前控制或預先控制，是指組織在工作活動正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。是一種面向未來的控制，強調(diào)防患于未然。二、控制方式分類分散控制是將控制中心的職能分散成相對獨立的控制子系統(tǒng)，分別控制一定范圍內(nèi)的對象及其活動，以共同完成組織目標的控制方式。分散控制適用于職能明確、功能細分度高的組織。保證了各個子系統(tǒng)的相對獨立性。但是，

分散控制也存在一定的缺陷，即難以協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)。分層控制制是集中控制和分散控制的結合形態(tài)。各子系統(tǒng)都具有各自獨立的控制能力和控制條件，

從而可以獨立處理子系統(tǒng)的管理活動；整個管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機構對下一層次各子系統(tǒng)的活動進行指導性的協(xié)調(diào)和控制。適用于較為龐大的組織。集中控制是在組織中建立一個控制中心，由它對組織各類信息進行收集、

存儲和加工，并以此為依據(jù)，發(fā)出相應指令，操控所有的管理活動。簡單易操作，邏輯性強，便于整體協(xié)調(diào)。但是對控制中心的依賴性非常強。三、控制力來源分類是基于非正式組織成員之間不成文的價值觀念和行為準則而進行的控制，并非由正式組織設計和建立。是由組織的管理人員設計和建立起來的一些機構或規(guī)定來進行控制，

由正式組織作為控制的主體而實施的控制。組織控制群體控制自我控制是指個人有意識地按某一規(guī)范進行活動?？刂频谌?jié)控制的過程確定標準衡量績效分析與糾偏開始是否有偏差衡量實際績效確定控制標準結束實際與標準比分析偏差原因是否可控采取校正措施有不可控無可控一、確定標準標準，就是評定成效的尺度，是用來衡量組織中的各項工作或行為符合組織要求的程度的標尺。通過將實際工作情況與標準相比較，管理者無須親歷工作的全過程就可以了解工作的進展情況。確定標準2、選擇關鍵控制點3、確定控制標準1、選擇控制對象——“控制什么”——控制標準的確定方法選擇控制對象對影響實現(xiàn)組織目標成果的各種主要因素進行科學的分析研究，然后從中選擇出重點的因素作為關鍵控制對象。選擇關鍵控制點確定控制標準在影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關鍵環(huán)節(jié)作為重點控制對象。選擇了關鍵控制點后，就可以依據(jù)關鍵控制點確定明確的控制標準。環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢資源投入活動過程一般地，影響實現(xiàn)組織目標成果的主要因素有：在管理實踐中，對于哪些因素應該成為控制的重點，需要根據(jù)具體的情況來加以選擇。在工作方法或程序與預期工作成果之間有比較明確或固定關系的常規(guī)性活動中，工作過程本身就是主要的控制對象。在工作成果較難衡量而工作過程也難以標準化、程序化的高層管理和創(chuàng)新性活動中，工作者的素質(zhì)和技能則是主要的控制對象。（一）選擇控制對象——“控制什么”（二）選擇關鍵控制點影響整個工作運行過程的重要操作與事項能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點對關鍵控制點的選擇，一般應統(tǒng)籌考慮這樣幾個方面的因素：良好的控制來源于關鍵控制點的正確選擇，因而這種選擇或決策的能力也就成為判斷管理者控制工作水平的一個重要標準。（三）確定控制標準時間標準生產(chǎn)率標準消耗標準質(zhì)量標準品質(zhì)標準控制標準的類型統(tǒng)計計算法經(jīng)驗估計法工程方法控制標準的確定方法（三）確定控制標準簡明性適用性一致性可行性可操作性相對穩(wěn)定性前瞻性控制標準的基本要求二、衡量績效制定控制標準是為了衡量實際績效，取得控制對象的相關信息，把實際工作情況和標準進行比較，據(jù)此對實際工作做出評估。需要衡量的是實際工作中與已制定的標準相對應的要素管理者可通過親自觀察、利用報表和報告、抽樣調(diào)查等幾種方法來獲得實際工作績效方面的資料和信息工作者本人，還是同一層級的其他人員，抑或是上級主管人員或職能部門的人員衡量的主體對不同的衡量項目，衡量的頻率可能不一樣。有效控制要求確定適宜的衡量頻率衡量績效衡量的項目衡量的方法衡量的頻率三、分析與糾偏對實際工作加以衡量后，下一步就應該將衡量結果與標準進行對比。實際績效可能高于、低于或等于目標要求，只有將實際績效與標準相比較，才能確定兩者之間有無偏差。發(fā)現(xiàn)偏差分析偏差糾正偏差如果沒有偏差，還要分析控制標準是否足夠先進。在認定標準水平合適的情況下，可以將其作為成功經(jīng)驗予以分析總結并用于指導今后的或其他方面的工作如果偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作可以繼續(xù)，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以改善工作，避免偏差的擴大如果偏差較大并超出了允許范圍，就應深入分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取矯正措施偏差的范圍導致實際績效偏離預期，出現(xiàn)偏差如工作方法不當、組織不力、領導無方等，導致業(yè)績偏離預期。脫離實際，本身存在偏差計劃指標/工作標準制定不科學的原因外部環(huán)境中發(fā)生了沒有預料到的變化組織內(nèi)部因素的變化（一）分析偏差組織首先需要對偏差的性質(zhì)進行分析和確認，以抓住問題的實質(zhì)和重點。另外，組織還要對造成偏差的原因進行深入分析，切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，以找出偏差的真正原因，為對癥下藥制定糾偏措施提供保證。造成偏差（二）實施糾偏從管理的角度而言，在發(fā)現(xiàn)組織活動出現(xiàn)偏差后，只有采取了必要的糾偏行動，控制才是有效的。在深入分析并找出偏差產(chǎn)生的原因后，組織就應該有針對性地采取措施，對偏差進行處理和矯正。根據(jù)前述的導致偏差的原因，組織的糾偏措施可以從如下方面進行：糾偏措施修訂標準改善工作當消費者的需求偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移時，組織原定的提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本等計劃就與現(xiàn)實不符，此時就需要對原有計劃進行修訂（如研發(fā)新產(chǎn)品或調(diào)整產(chǎn)品結構），以適應消費者需求的變化。修訂標準改善工作

如果經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，計劃和標準沒有問題，偏差是因為工作本身造成的，管理者就應該采取措施來糾正行動，以改善工作績效。例如，如果偏差是因為員工能力不足或積極性不高造成的，那么就需要對員工進行教育培訓、崗位調(diào)整或改進管理者的領導方式、提高領導藝術來進行矯正。對于工作中出現(xiàn)的那些可能直接影響組織正?；顒拥募毙詥栴}，多數(shù)應立即采取行動，實施應急糾偏措施。能夠從根本上解決問題的措施能夠立即將出現(xiàn)問題的工作矯正到正確軌道上的措施應急糾偏措施糾偏措施徹底糾偏措施在組織中，解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀，但根本的問題可能得不到發(fā)現(xiàn)和解決，還可能導致其他問題的產(chǎn)生。因此，管理者應該勇于打破現(xiàn)狀，解決慢性問題，