優(yōu)化組織與機(jī)制，提升研發(fā)創(chuàng)新力企業(yè)研發(fā)管理背景與挑戰(zhàn)某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是信息透明的時(shí)代，商業(yè)法則悄然發(fā)生改變，產(chǎn)品力成為企業(yè)核心競爭力，研發(fā)扮演了舉足輕重的作用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一切的生意源于信息不對(duì)稱一切的生意源于信息對(duì)稱和信息互通品牌品質(zhì)體驗(yàn)價(jià)格社會(huì)是一、無邊界網(wǎng)絡(luò)，信息透明化，每個(gè)個(gè)體都是網(wǎng)絡(luò)的中心，都能獲得和交換充足的信息社會(huì)呈現(xiàn)金字塔狀，越靠近塔尖的人越能得到更多的信息。掌握更多信息的一方可以通過向信息貧乏的一方傳遞可靠信某省市場中獲益商業(yè)環(huán)境特點(diǎn)消費(fèi)關(guān)注點(diǎn)經(jīng)營舉措降成本+重營銷廣銷售強(qiáng)技術(shù)重產(chǎn)品全服務(wù)+研發(fā)已成為憂關(guān)企業(yè)發(fā)展的核心因素當(dāng)下愈演愈烈的中美貿(mào)一步警醒中某著名企業(yè)業(yè)——技術(shù)核心競爭力必須掌握在自己手中自2018年6月中美貿(mào)打以來，規(guī)模逐步升級(jí)，并向投資限制、技術(shù)封鎖、人才交流中端等領(lǐng)域蔓延美國打著貿(mào)旗號(hào)，戰(zhàn)略遏制中國高科技產(chǎn)業(yè)，劍指中國經(jīng)濟(jì)崛起和產(chǎn)業(yè)升級(jí)敲響警鐘：技術(shù)

作為核心競爭力，必須掌握在自己手中！筑起高科技領(lǐng)域關(guān)稅壁壘限制高層次人才交流針對(duì)科學(xué)、技術(shù)、工程、數(shù)學(xué)專業(yè)中國留學(xué)生收緊簽證發(fā)放時(shí)間限制中國學(xué)者赴美交流，當(dāng)前限制范圍已經(jīng)拓展到在美的中國前任計(jì)劃學(xué)者管制核心前沿技術(shù)出口對(duì)生物技術(shù)、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等14類核心前沿技術(shù)進(jìn)行出口管制，劍指中國制造2025華為等多家企業(yè)被列入出口限制名單高性能醫(yī)療器械生物醫(yī)藥新材料農(nóng)機(jī)裝備工業(yè)機(jī)器人新一代信息技術(shù)新能源汽車航空產(chǎn)品高鐵裝備鮮水果干水果堅(jiān)果葡萄酒改性乙醇花旗參無縫鋼管豬肉廢鋁中國對(duì)美貿(mào)較大的領(lǐng)域主要是勞動(dòng)密集型的中低端制造，但是美方的加稅領(lǐng)域劍指中國大力發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)中國對(duì)美終止減稅領(lǐng)域 美國對(duì)中國征稅領(lǐng)域中某著名企業(yè)業(yè)奮起直追，采取一系列舉措強(qiáng)化研發(fā)能力，構(gòu)建核心競爭力阿里巴巴的研發(fā)人才比達(dá)到了驚人的51%，超越了谷歌和某著名企業(yè)華為為優(yōu)生提供百萬年薪某著名企業(yè)研究院面向全球招聘領(lǐng)軍人才，薪酬一崗一議，并實(shí)施針對(duì)性的研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制2019年上半年中某著名企業(yè)業(yè)研發(fā)投入增幅超過美歐專利申請(qǐng)量連年增加，2018年度專利數(shù)量比2017年增加17%22126433135441520182017201620152014研發(fā)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵能力，通過構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘從而構(gòu)建強(qiáng)大的業(yè)務(wù)壁壘，保持企業(yè)的獨(dú)特性和競爭性，使企業(yè)能夠更加健康地生存和發(fā)展中某著名企業(yè)業(yè)意識(shí)到技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，奮起直追，強(qiáng)化研發(fā)能力，構(gòu)建核心競爭力加大研發(fā)投入23%12%10%中國專利申請(qǐng)年度狀況（萬）強(qiáng)化研發(fā)成果轉(zhuǎn)化，如專利重視技術(shù)人才企業(yè)采用各種物資和非物質(zhì)激勵(lì)，獲取和培養(yǎng)高級(jí)技術(shù)人才然而，研發(fā)的典型特點(diǎn)給企業(yè)帶來了一定的管理挑戰(zhàn)研發(fā)資源投入不足在缺少打通端到端的產(chǎn)品管理機(jī)制情況下，產(chǎn)品鏈條各環(huán)節(jié)協(xié)同問題研發(fā)處于產(chǎn)品鏈條的中間環(huán)節(jié)，某省市場信息把控不足，只能被某省市場變化研發(fā)人才競爭激烈研發(fā)人員需求多樣，但不愿意表達(dá)內(nèi)心感受研發(fā)工作難以量化、不確定性較高研發(fā)投入產(chǎn)出難衡量，可能投入是個(gè)無底洞研發(fā)周期不好把控，變現(xiàn)耗時(shí)長人力資源體系關(guān)注點(diǎn)研發(fā)被某省市場變化 研發(fā)人員難招難管1.研發(fā)投入產(chǎn)出難衡量，且變現(xiàn)耗時(shí)長，導(dǎo)致企業(yè)不愿意多投入研發(fā)投入產(chǎn)出難衡量研發(fā)商業(yè)化周期難控制5%20122013201420152016

2017-5%研發(fā)支出同比營收同比投入15%≠產(chǎn)出研發(fā)需要較高的投入，往往是一個(gè)“無底洞”，且未必都能夠帶來高收益全球top10某省市企業(yè)研發(fā)支出及營收海思經(jīng)過10年的研發(fā)投入，得到了首款5G基帶芯片——巴龍5000芯片Google

近十年才有L3級(jí)別自動(dòng)駕駛研發(fā)具有一定的周期性，少則數(shù)月，多則數(shù)年尤其對(duì)于研究類項(xiàng)目，周期不確定性高（最短時(shí)間預(yù)估）產(chǎn)品開發(fā)

0~2年技術(shù)研發(fā)

3~5年基礎(chǔ)研究

5年以上微信1年2.缺少產(chǎn)品鏈條整合機(jī)制的情況下，處于中間環(huán)節(jié)的研發(fā)只能忙于應(yīng)對(duì)產(chǎn)品需求，被動(dòng)某省市場變化市場研究產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造銷售市場橫向溝通協(xié)調(diào)……缺！在缺少打通端到端的產(chǎn)品管理機(jī)制情況下，產(chǎn)品鏈條各環(huán)節(jié)為政，難以發(fā)揮出高效協(xié)同作用研發(fā)處于產(chǎn)品鏈條的中間環(huán)節(jié)，某省市場信息把控不足，只能忙于應(yīng)對(duì)產(chǎn)品需求，被某省市場變化，無法聚焦資源推某省市場的爆款產(chǎn)品拋磚式溝通，各自為政需求多樣性，除物質(zhì)報(bào)酬，還包括個(gè)人成長、被尊重和認(rèn)可等需求不愿意或不善于表達(dá)內(nèi)心感受成就導(dǎo)向，重視獨(dú)立貢獻(xiàn)、忽視合作工作本身就是激勵(lì)，專業(yè)忠誠度超過雇主忠誠度研發(fā)人員的特征不確定性，：工作對(duì)象（產(chǎn)品或技術(shù)）的結(jié)果具有不確定，導(dǎo)致難以量化，尤其是長周期項(xiàng)目信息不對(duì)稱：主管本身也可能不知道具體應(yīng)當(dāng)做什么/如何做成相互依賴性：研發(fā)結(jié)果不僅依賴于個(gè)人能力，也依賴于相互間的協(xié)作研發(fā)工作的特征薪酬水平普遍高于其他職能人才流動(dòng)率高部分領(lǐng)域人才稀缺，人才競爭激烈研某省市場的特征構(gòu)建OKR溝通機(jī)制鼓勵(lì)驅(qū)動(dòng)和不斷創(chuàng)新；構(gòu)建針對(duì)性和多樣化的研發(fā)激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工創(chuàng)造高價(jià)值價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績效激勵(lì)機(jī)制針對(duì)如上痛點(diǎn)，怡安某著名企業(yè)認(rèn)為應(yīng)構(gòu)建高效協(xié)同的組織體系、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績效激勵(lì)機(jī)制，以及充足和可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈組織機(jī)制人才構(gòu)建打通產(chǎn)品鏈條各環(huán)節(jié)的協(xié)同機(jī)制，確保信息和資源在端到端自由流動(dòng)，提高某省市場導(dǎo)向高效協(xié)同的組織體系建立人才識(shí)別、獲取、培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)制充足和可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈組織、機(jī)制與人才解決方案議題一：高效協(xié)同的組織體系模塊化平臺(tái)型組織保留了傳統(tǒng)組織的“邊界”，但通過自上而下的引導(dǎo)建立“平臺(tái)”突破邊界，實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本、激勵(lì)創(chuàng)新總部事業(yè)部/業(yè)務(wù)組織（1）事業(yè)部/業(yè)務(wù)組織（2）事業(yè)部/業(yè)務(wù)組織（3）事業(yè)部/業(yè)務(wù)組織（n）…業(yè)務(wù)賦能平臺(tái)（例如研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源等）靈活的前臺(tái)資源分配能力支持利潤中心為主，組織方式、資源配置和決策體系需要靈活具有多個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專長，可作為獨(dú)立的P&L直某省市場互動(dòng)，工作靈活敏捷AB

模塊化賦能平臺(tái)跨業(yè)務(wù)群可以共享的業(yè)務(wù)能力由專門針對(duì)特定領(lǐng)域的模塊化團(tuán)隊(duì)組成，主要承載兩大功能：模塊化平臺(tái)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提是清晰的定義前端和平臺(tái)價(jià)值，并通過有效的機(jī)制保證價(jià)值傳遞的持續(xù)性和有效性，這就需要做到兩個(gè)“良性循環(huán)”前端與平臺(tái)的高效合作加強(qiáng)溝通，建立聯(lián)系，確保前端團(tuán)隊(duì)和賦能平臺(tái)“互通有無”人員輪崗，換位思考在預(yù)防的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)合理的沖突解決機(jī)制文化重塑，倡導(dǎo)“擁抱變革、敢于創(chuàng)新”的理念向員工傳遞明確的價(jià)值主張，除了滿足前端的基本需求，也應(yīng)積極開發(fā)新服務(wù)主動(dòng)支撐前端發(fā)展改良績效考核方式，將“價(jià)值創(chuàng)造”的相關(guān)指標(biāo)融入考核體系，實(shí)現(xiàn)有效的閉環(huán)平臺(tái)內(nèi)的有序運(yùn)營和迭代組成 運(yùn)作基礎(chǔ)“降本提效”：平臺(tái)從前端提取共性需求轉(zhuǎn)化為模塊化服務(wù)，直接輸送給前端，減少重復(fù)工作，提高跨部門協(xié)作效率“支持創(chuàng)新”

：入的模塊化服務(wù)可以更快的響應(yīng)客戶需求，降低創(chuàng)新的故障成本，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了保障阿里巴巴集團(tuán)秉持“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的核心理念，進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。將結(jié)算、交務(wù)支持職能作為中臺(tái)部門進(jìn)行管理，保持業(yè)務(wù)前端的反應(yīng)性與靈活性案例分享：阿里巴巴“前、中、后”臺(tái)應(yīng)用因中臺(tái)組織架構(gòu)承擔(dān)業(yè)務(wù)支持職能，與前端業(yè)務(wù)部門的職責(zé)邊界應(yīng)劃分清晰。前臺(tái)主要職責(zé)為對(duì)接客戶，銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。中臺(tái)部門對(duì)業(yè)務(wù)前端需求進(jìn)行整理，結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資源，定制業(yè)務(wù)流程、規(guī)范與解決方案，并通過調(diào)研總結(jié)不斷開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域前臺(tái)（業(yè)務(wù)端）淘寶 天貓聚劃算菜鳥飛豬其他中臺(tái)（業(yè)務(wù)平臺(tái)）商品平臺(tái) 交會(huì)員平臺(tái)營銷平臺(tái)招商平臺(tái)后臺(tái)（數(shù)據(jù)與系統(tǒng)支持平臺(tái)）研發(fā)平臺(tái) 中間件機(jī)房數(shù)據(jù)中心阿里巴巴集團(tuán)需求分析整合已有資源業(yè)務(wù)流程定制發(fā)布方案制定解決方案業(yè)務(wù)開發(fā)職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)范制定業(yè)務(wù)領(lǐng)域能力推廣接入基于場景的解決方案沉淀中臺(tái)運(yùn)營職能平衡矩陣和強(qiáng)矩陣模式是項(xiàng)目矩陣組織的兩種主要模式適用情形項(xiàng)目線能力有待提高，缺少足夠的復(fù)合型項(xiàng)目人員和專業(yè)人才特點(diǎn)優(yōu)勢兼具功能線對(duì)項(xiàng)目的專業(yè)支持和項(xiàng)目線的高效推進(jìn)，提高項(xiàng)目的成功可能性間于功能線主導(dǎo)的弱矩陣和項(xiàng)目線主導(dǎo)的強(qiáng)矩陣模式項(xiàng)目線和功能線都擁有部分項(xiàng)目管理權(quán)力研發(fā)任務(wù)多，時(shí)間要求緊資源充足有充足的專業(yè)人員和項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目線擁有項(xiàng)目專業(yè)決策和人員管理職責(zé)功能線協(xié)助項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)、專業(yè)建設(shè)、人員培養(yǎng)等明確項(xiàng)目線對(duì)項(xiàng)目最終結(jié)果負(fù)責(zé)，促進(jìn)項(xiàng)目成功充分授權(quán)，促進(jìn)快速?zèng)Q策高效推進(jìn)，鼓勵(lì)專業(yè)人員發(fā)展模型兼顧功能線和項(xiàng)目線的平衡矩陣模式項(xiàng)目線主導(dǎo)的強(qiáng)矩陣模式項(xiàng)目矩陣組織是以“美軍軍政與軍令流程”、“中國軍改”為藍(lán)本的組織變革最高指揮當(dāng)局陸軍部長/參謀長海軍部長/參謀長空軍部長/參謀長軍種部隊(duì)A軍種部隊(duì)B軍種部隊(duì)A軍種部隊(duì)B軍種部隊(duì)A軍種部隊(duì)B部隊(duì)A部隊(duì)B部隊(duì)C部隊(duì)N參謀長聯(lián)席會(huì)聯(lián)合作戰(zhàn)司令部聯(lián)合作戰(zhàn)部隊(duì)A聯(lián)合作戰(zhàn)部隊(duì)B聯(lián)合特遣部隊(duì)A聯(lián)合特遣部隊(duì)B其它聯(lián)合部隊(duì)指導(dǎo)監(jiān)督計(jì)劃戰(zhàn)略指揮軍令流程軍政流程戰(zhàn)略決策用養(yǎng)軍事戰(zhàn)略目標(biāo)潛在目標(biāo)既定目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向軍令:作戰(zhàn)、指揮、控制、協(xié)調(diào)和聯(lián)合訓(xùn)練、演習(xí)軍政：組織、軍種訓(xùn)練、聯(lián)合基礎(chǔ)訓(xùn)練、后勤保障美軍的目標(biāo)是打擊潛在與既定的軍事戰(zhàn)略目標(biāo)，這是組織的出發(fā)點(diǎn)軍政流程與軍令流程的切分，利于打破組織壁壘，協(xié)同合作，適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境案例分享：豐田是采用項(xiàng)目矩陣組織的典型企業(yè)，在該模式下有效平衡研發(fā)專業(yè)度和協(xié)同性緊湊型車（CV）研發(fā)組織中型車（MS）研發(fā)組織豐田研發(fā)組織模式示意* 中心組織架構(gòu)示意中心負(fù)責(zé)人營業(yè)部門*技術(shù)部門車 底身 盤設(shè) 設(shè)計(jì) 計(jì)部 部動(dòng)力裝置設(shè)計(jì)汽車評(píng)估部工藝流程設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門規(guī)劃部資源分配產(chǎn)品企劃成本管理開發(fā)流程企劃團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B各中心的部門設(shè)置可劃分為三個(gè)板塊：產(chǎn)品企劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及研發(fā)職能部門項(xiàng)目板塊采取層級(jí)制項(xiàng)目經(jīng)理的組織結(jié)構(gòu)（B匯報(bào)給A），以處理產(chǎn)品族項(xiàng)目開發(fā)的整合，同時(shí)保證各產(chǎn)品特色的開發(fā)幫助項(xiàng)目經(jīng)理整合不同職能部門，中心內(nèi)不同項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作商用車（CV）研發(fā)組織雷克薩斯（LI）研發(fā)組織議題二：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績效激勵(lì)機(jī)制研發(fā)組織的考核激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮研發(fā)人員和研發(fā)工作的特點(diǎn)，怡安某著名企業(yè)建議實(shí)施以目標(biāo)和成果為導(dǎo)向的OKR溝通機(jī)制，以及針對(duì)性、多元化的激勵(lì)方式工作復(fù)雜性、不確定性較高創(chuàng)造性需求高工作過程難以量化評(píng)估和監(jiān)督技術(shù)開發(fā)服務(wù)于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目需要，不確定性較低，結(jié)果相對(duì)可預(yù)期如微信語音翻譯技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)于客戶需要，不確定性低，結(jié)果可預(yù)期如微信產(chǎn)品開發(fā)和迭代技術(shù)研究服務(wù)于公司5-10年內(nèi)技術(shù)路線需要，不確定性高，結(jié)果相對(duì)難以預(yù)期如AI醫(yī)療診斷技術(shù)產(chǎn)品預(yù)研著眼未來發(fā)展要求，暫無明確客戶，短期內(nèi)不規(guī)模銷售，不確定性高，市場前景不明確如無人駕駛飛機(jī)技術(shù)產(chǎn)品針對(duì)性、多元化激勵(lì)方式，固定的短期激勵(lì)為主，中長期激勵(lì)為輔開發(fā)研究不同類型的研發(fā)活動(dòng)工作不確定性程度不同，研發(fā)分類是差異化考核激勵(lì)的基礎(chǔ)以目標(biāo)和成果為導(dǎo)向的OKR溝通機(jī)制，鼓勵(lì)驅(qū)動(dòng)和不斷創(chuàng)新研發(fā)人員特征 ? 需求多樣性流動(dòng)率高成就導(dǎo)向自我認(rèn)知高研發(fā)工作特征OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)關(guān)系，能夠有效激發(fā)組織執(zhí)行力，非常適用于高科技、互聯(lián)網(wǎng)、金融等知識(shí)密集型、創(chuàng)新導(dǎo)向型行業(yè)OKRObjectives：目標(biāo)Key

Results：關(guān)鍵成果OKR把書面上的公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工緊密綁定的目標(biāo)關(guān)系網(wǎng)60%的OKR來源于員工，改變了“上級(jí)分配任務(wù)”的模式，員工有充分的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造空間OKR設(shè)定也是重塑組織思維的過程，真正重要的目標(biāo)被凸顯出來，每個(gè)人都有了清晰的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，組織中各成員的利益和行動(dòng)也更加協(xié)調(diào)OKR設(shè)定是一個(gè)兼顧自上而下、自下而上明晰戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的過程公司戰(zhàn)略公司OKR公司OKR公司OKRA團(tuán)隊(duì)OKRA團(tuán)隊(duì)OKRB團(tuán)隊(duì)OKRB團(tuán)隊(duì)OKRA員工OKRA員工OKRB員工OKRB員工OKRC員工OKROKRs將整個(gè)組織聯(lián)系起來，把書面上的公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工緊密綁定的目標(biāo)關(guān)系網(wǎng)，我們以AON贊助的曼聯(lián)隊(duì)足球俱樂部為示例來源：怡安某著名企業(yè)OKR研究團(tuán)隊(duì)分析、整理曼聯(lián)足球俱樂部目標(biāo)：為股東創(chuàng)造價(jià)值主要成果：贏得英超聯(lián)賽觀眾上座率達(dá)到88%主教練目標(biāo)：贏得英超聯(lián)賽主要成果80%+高精準(zhǔn)傳遞攻防速度領(lǐng)先于場均20%公共關(guān)系目標(biāo)：觀眾上座率達(dá)88%主要成果雇傭兩名C隊(duì)球員提升關(guān)鍵球員曝光度防守目標(biāo)搶斷次數(shù)及成功率主要成果雙高于對(duì)手15%進(jìn)攻目標(biāo)組織進(jìn)攻成功率主要成果具有威脅進(jìn)攻20%守門員目標(biāo)化解威脅球成功率主要成果高于聯(lián)賽平均30%媒體廣告 青年隊(duì)目標(biāo) 目標(biāo)提升關(guān)鍵球員曝光度 提升實(shí)力主要成果 主要成果每周三篇文章發(fā)表 訪問學(xué)校采用OKRs的四個(gè)關(guān)鍵理由規(guī)整組織思維明確最主要的目標(biāo)精確交流讓每個(gè)人都對(duì)輕重緩急心中有數(shù)建立評(píng)價(jià)進(jìn)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)明示任務(wù)完成進(jìn)度集中精力使組織中各成員的行動(dòng)互相協(xié)調(diào)OKRs建立起一個(gè)共同的目標(biāo)和主要成果輸出，使得每一個(gè)員工都與其相關(guān)聯(lián)；同時(shí)，使得組織里的每個(gè)人工作有所側(cè)重、優(yōu)先；最終可以帶來突破性的績效結(jié)果OKR與傳統(tǒng)的KPI考核在很多方面有著本質(zhì)的區(qū)別KPI是公司決定員工做什么，OKR是員工自己要做什么KPI是基于企業(yè)結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為工作指標(biāo)，事先規(guī)定好員工要怎么去完成指標(biāo)，并且把完成度跟員工的薪水、獎(jiǎng)金掛鉤OKR則讓員工了解達(dá)成目標(biāo)的方法，怎么去做份工作由自己決定OKR是驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)效果在KPI的模式里，往往只有公司領(lǐng)導(dǎo)在想戰(zhàn)略，員工只是被動(dòng)地接受指標(biāo)。而在OKR的模式里，每個(gè)員工有強(qiáng)烈的自我驅(qū)動(dòng)力去參與目標(biāo)制定和執(zhí)行過程相比KPI，OKR延伸了組織溝通的深度充分的討論、全面地理解并拆分目標(biāo)、定期的審閱回顧對(duì)于OKR管理很重要，此外每位員工的OKR在公司內(nèi)都是公開的，保證大家步調(diào)一致，同時(shí)也有利于過程評(píng)估KPI強(qiáng)調(diào)完成情況，OKR鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新KPI追求指標(biāo)的高達(dá)成率，更加結(jié)果導(dǎo)向OKR鼓勵(lì)員工自己動(dòng)腦工作，關(guān)注成果的質(zhì)量和過程的效率OKR能更好地保障公司的經(jīng)營初衷公司戰(zhàn)略目標(biāo)中很多都是難以量化的，比如創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)。KPI方式下考核內(nèi)容單一，強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)而忽略了核心競爭力的維系OKR可以把人從指標(biāo)中解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意怡安某著某省市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前高科技行業(yè)OKR目標(biāo)管理方式在逐步流行50%50%40%70%38%36%31%50%20%50%14%19%10%整體互聯(lián)網(wǎng)半導(dǎo)體 其他高科技 硬件行業(yè)KPI OKR 其他10% 13%項(xiàng)目管理人員KPI與OKR績效考核方法普及度46%46%41%46%43%41%45%41%11%14%14%12%技術(shù)預(yù)研技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)四類研發(fā)人員KPI與OKR績效考核方法普及度KPI OKR 其他優(yōu)秀企業(yè)給予研發(fā)人員涵蓋物質(zhì)報(bào)酬、個(gè)人成長、尊重與自我實(shí)現(xiàn)等核心需求的激勵(lì)，體現(xiàn)研發(fā)人員需求的多樣性直接間接經(jīng)驗(yàn)性財(cái)務(wù)性環(huán)境福利薪酬發(fā)展工作/生 工作 領(lǐng)導(dǎo)和活平衡 環(huán)境 文化健康養(yǎng)老儲(chǔ)蓄休假固定收入短期激勵(lì)長期激勵(lì)（期權(quán)

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限制性股票）職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)目標(biāo)和 學(xué)習(xí)與培訓(xùn) 成長夢想家經(jīng)理人開拓者實(shí)干家對(duì)于財(cái)務(wù)型的激勵(lì)項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)不同研發(fā)的價(jià)值創(chuàng)造模式進(jìn)行選擇與組合運(yùn)用價(jià)值體現(xiàn)激勵(lì)模式的基本類型適用性擴(kuò)展類型崗位價(jià)值高基薪激勵(lì)針對(duì)基礎(chǔ)性/前瞻性/共性研究核心人員高基薪針對(duì)長期性/大項(xiàng)目/技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)團(tuán)隊(duì)高基薪成果價(jià)值提成制激勵(lì)激勵(lì)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目收益提成激勵(lì)產(chǎn)品銷售銷售提成激勵(lì)發(fā)明專利轉(zhuǎn)讓收益提成實(shí)施收益提成專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明專利發(fā)明專利獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人、項(xiàng)目成果的事后獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀創(chuàng)新個(gè)人獎(jiǎng)/創(chuàng)新項(xiàng)目成果獎(jiǎng)對(duì)個(gè)人、項(xiàng)目引進(jìn)的事前激勵(lì)高端人才/項(xiàng)目引進(jìn)獎(jiǎng)企業(yè)價(jià)值長期激勵(lì)激勵(lì)企業(yè)核心員工長期（股權(quán)）激勵(lì)激勵(lì)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化（產(chǎn)業(yè)化）技術(shù)獎(jiǎng)股、股權(quán)出售、分紅項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、專利獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和特別表彰計(jì)劃是三個(gè)最常見的短期激勵(lì)項(xiàng)目57%77%%60%4020%64%46%80%100%8%100%60%60%60%%%1532%31%40%40%40%7%20%20%20%43%18整體互聯(lián)網(wǎng)半導(dǎo)體硬件行業(yè)其他高科技項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期激勵(lì)項(xiàng)目普及度專利獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 特別表彰計(jì)劃現(xiàn)金利潤共享綜合業(yè)績計(jì)劃其他案例分享：跨某著名企業(yè)業(yè)更偏向相對(duì)目標(biāo)獎(jiǎng)金方式，國內(nèi)企業(yè)更偏向相對(duì)激進(jìn)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金形式以及利潤分享固定工資浮動(dòng)工資14薪年度

Bonus,

約為0.8-1.2

個(gè)月月薪與PBC

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掛鉤，不和具體的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度或者某省市某省市場業(yè)績掛鉤Bonus從所在BU當(dāng)年獎(jiǎng)金池分配，BU的獎(jiǎng)金池年初按BU當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算預(yù)提，按照當(dāng)年實(shí)際經(jīng)營業(yè)績發(fā)放；并不細(xì)化到具體某個(gè)產(chǎn)品上個(gè)人獎(jiǎng)金最高倍數(shù)無明確確定適用條件項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間長，通常為公司既定的開發(fā)計(jì)劃，人員相對(duì)穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控內(nèi)測正穩(wěn)交部試式定付立通上運(yùn)后項(xiàng)過線營臺(tái)一家全球的領(lǐng)先的高科技企業(yè)的研發(fā)激勵(lì)方式一家國內(nèi)領(lǐng)先的高科技企業(yè)的研發(fā)激勵(lì)方式利潤分享計(jì)劃目標(biāo)分享計(jì)劃適用條件項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間不定，以臨時(shí)性項(xiàng)目為主，團(tuán)隊(duì)成員變化較大，風(fēng)險(xiǎn)高，具有相對(duì)較某省市場潛力及盈利空間目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)交付立123后項(xiàng)臺(tái)公司提供獎(jiǎng)金池并設(shè)置系數(shù)，獎(jiǎng)金與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)超過目標(biāo)可以得到更多獎(jiǎng)金項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)獎(jiǎng)金的分配權(quán)較大案例分享：某領(lǐng)先企業(yè)采用項(xiàng)目制考核激勵(lì)，側(cè)重結(jié)果激勵(lì)，兼顧過程激勵(lì)，價(jià)值導(dǎo)向突出研發(fā)過程上市立項(xiàng)里程碑結(jié)項(xiàng)$產(chǎn)品銷量設(shè)計(jì)品質(zhì)問題研發(fā)過程各里程碑目標(biāo)的達(dá)成質(zhì)量交期成本獎(jiǎng)勵(lì)“苦勞”：注重激勵(lì)的公平性，促進(jìn)項(xiàng)目順利完成獎(jiǎng)勵(lì)“功勞”：市場決定項(xiàng)目成敗，牽引研發(fā)人員關(guān)注產(chǎn)品結(jié)果，捆綁員工個(gè)人和公司利益考核重點(diǎn)激勵(lì)導(dǎo)向考核節(jié)點(diǎn)過程考核劃分里程碑和結(jié)項(xiàng)兩大節(jié)點(diǎn)劃分研發(fā)過某省市兩大階段上市兩某省市考核節(jié)點(diǎn)研發(fā)流程SOP+2案例分享：并且注重差異化及里，針對(duì)不同群體、項(xiàng)目設(shè)計(jì)針對(duì)性激勵(lì)方式績效獎(jiǎng)金對(duì)賭+增量激勵(lì)核心人員項(xiàng)目成員針對(duì)群體激勵(lì)方式激勵(lì)力度和結(jié)構(gòu)X%2.5X%過程獎(jiǎng)金上市獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)固薪績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金X%6X%過程獎(jiǎng)金上市獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金P75P50P90X%對(duì)賭純?cè)隽考?lì)注重差異化項(xiàng)目制激勵(lì)，根據(jù)激勵(lì)目的差異設(shè)計(jì)3類獎(jiǎng)金在項(xiàng)目獎(jiǎng)金部分，根據(jù)不同群體在激勵(lì)方式、周期、力度、結(jié)構(gòu)上做了針對(duì)性設(shè)計(jì)服務(wù)獎(jiǎng)金包不直接參與項(xiàng)目研發(fā)，但為項(xiàng)目提供支撐的人員協(xié)同獎(jiǎng)金包為項(xiàng)目順利推進(jìn)提供資源協(xié)調(diào)等工作的管理人員項(xiàng)目獎(jiǎng)金包（過某省市）直接參與項(xiàng)目的研發(fā)人員按固定比例提取根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的支持貢獻(xiàn)分配按自然年發(fā)放按項(xiàng)目績效等提取根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值貢獻(xiàn)分配按項(xiàng)目周期發(fā)放議題三：充足和可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈人才是研發(fā)成功的關(guān)鍵要素，人才標(biāo)準(zhǔn)的建立、人才盤點(diǎn)和培養(yǎng)發(fā)展是建立充足、可持續(xù)的研發(fā)人才供應(yīng)鏈的必經(jīng)之路人才培養(yǎng)人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn)人才是研發(fā)的重中之重，關(guān)乎研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展，人才跟不上研發(fā)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要是不少企業(yè)的痛點(diǎn)業(yè)務(wù)變化很快，對(duì)研發(fā)人員的要求也在不斷變化，到底什么樣的人適合當(dāng)XX崗位心里沒底??！研發(fā)部門那么多人，怎么識(shí)別和挖掘好的苗子？現(xiàn)在的人才儲(chǔ)備不夠，如何快速培養(yǎng)中堅(jiān)骨干力量？AON通過人才標(biāo)準(zhǔn)、人才盤點(diǎn)和人才培養(yǎng)機(jī)制的構(gòu)建為研發(fā)成功提供充足、可持續(xù)的專業(yè)人才隊(duì)伍結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)和人才盤點(diǎn)的差距，以公司發(fā)展要求，建立不同層級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃明確項(xiàng)目制運(yùn)作對(duì)研發(fā)及相關(guān)人才在各個(gè)層級(jí)的能力要求，并將其解碼成標(biāo)尺型的具體描述和具體要求對(duì)現(xiàn)有的研發(fā)和相關(guān)人才進(jìn)行盤點(diǎn)，形成人才的布局圖晉升管 輪崗計(jì)理 劃個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃（IDP）導(dǎo)師制支撐工具和機(jī)制基于工作 基于經(jīng)驗(yàn)關(guān)系的發(fā) 和