案例分析（組織結構）

案例1:上海家家保健品有限公司的組織結構是不是需要調(diào)整

上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主

業(yè)的企業(yè)。

1994年公司剛成立時，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品惟獨一個，即家家1號。產(chǎn)品推

出剛兩年，家家1號就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳根。1996年6月，家家公

司決定乘勝追擊，開辟以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。具

體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，別離負責上海、

北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務，為了配合分公司的成立，上海家家保

健品有限公司投入巨資，在三個地域開展各類促銷活動，并輔以大量的廣告投入。

1997年初，公司又推出了家家2號產(chǎn)品。家家2號與家家1號一樣，是一

個深受消費者愛慕的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。

1999年以后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場.其中，既有面向青

少年的保健系列產(chǎn)品家家青春1號、家家青春2號，又有面向婦女的家家嬌麗1

號、家家嬌麗2號、家家嬌麗3號，也有面向中老年顧客的家家青松1號、家家

青松2號產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家

唐人1號，等等，1999年至2001年末，公司先后共推出了12個新產(chǎn)品。

面對新品的不斷推出，各個銷售分公司一開始的態(tài)度仍是比較踴躍的，出于

對新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點老是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺比較奪

目的位置。隨著新品的不斷上市，浮現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場表現(xiàn)平平的情形，而

且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客仍是比較喜歡家家1號、家家2號等初期推

出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務中，僅家家1號、家家2號兩個產(chǎn)品就占到了公司

全數(shù)保健品銷售收人的70與擺布。

隨著時刻的推移，分公司對愈來愈多的新品表現(xiàn)得愈來愈不感興趣。不少的

新品上市以后，往往被放在并非顯眼的位置上銷售，有些品種乃至沒放一些日子，

就被悄悄地撤下了柜。

2002年初，上海總部己明顯地感到這一問題的嚴峻性和急迫性。在春節(jié)后

的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專就這一問題進行討論。

公司總領導王曄說道：“咱們公司在新產(chǎn)品開辟方面的投入是超級大的，按

照公司的發(fā)展計劃，此后三年，咱們還將有十多個新品種推向市場?？墒?，雖然

咱們開辟的保健產(chǎn)品在技術上在國內(nèi)是比較率先的，而且投產(chǎn)前的市場調(diào)研結果

也顯示出咱們研制的新產(chǎn)品目標市場超級明確、技術含量高，有著較好的市場進

展前景。可此刻實際的市場效果卻太不能令人滿意了。這需要咱們好好去總結一

下原因?！?/p>

主管分公司業(yè)務的副總領導李明娜以為，“分公司對新產(chǎn)品開辟都曾經(jīng)寄予

過很高的期望?？墒?，作為一個利潤中心;分公司希翼的是總公司研究所能多

開辟些像家家1號、家家2號那樣暢銷的產(chǎn)品。”

北京分公司的劉升領導對公司的廣告策略也提出了自己的觀點：“199六、

1997年的時候，那時咱們在北京市場的產(chǎn)品惟獨一、兩個，因此家家在廣告上

的投入是超級奏效的，可是，隨著新的系列產(chǎn)品的慢慢上市，總公司在新產(chǎn)品方

面的廣告力度明顯不足。咱們希翼公司能在2002年增加對新產(chǎn)品的廣告投入，

使更多的消費者能熟悉并允許這些新產(chǎn)品?！?/p>

廣州分公司的黃一鳴領導則認為，“從分公司的角度看，過量的新產(chǎn)品分散

了咱們珍貴的資源和精力。我以為與其再上十多個新產(chǎn)品，還不如專心致志地攻

幾個核心產(chǎn)品來得更好?！?/p>

“若只做幾個核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了?！比耸?/p>

部的王日民領導以為，“從咱們公司的發(fā)展來看，咱們能夠在組織結構調(diào)整上做

些文章。譬如，咱們可否將此刻的按區(qū)域劃分的組織結構調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組

織結構。如111:,咱們能夠組建五個產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌

麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部。每一個部門作為一個利潤中心對其系

列產(chǎn)品負責，獨立運作各自的系列產(chǎn)品，并全權處置諸如產(chǎn)品定位、市場開辟、

資源配置、廣告投入等業(yè)務?！?/p>

北京分公司劉升領導提出他的疑惑，“這一做法是不是意味著各個分公司的

權利都要劃給產(chǎn)品部呢?若是如此的話，咱們將該如何處置和協(xié)調(diào)與各個產(chǎn)品部

的關系呢？”

對于組織結構調(diào)整，公司總領導王曄也曾經(jīng)考慮過那個問題，可是，由于部

門組織結構的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權利的再分派，處置這一問題必需超級

慎重。因此，王曄總領導決定，讓李明娜豫備一套改良、完善現(xiàn)有組織結構的方

案，并讓王日民豫備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結構的方案，供下個月的中高層會議繼

續(xù)討論。

試探題：

1.上海家家保健品有限公司是不是應調(diào)整其組織結構？

2.上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結構調(diào)整為按產(chǎn)品

劃分的組織結構，新成立的產(chǎn)品部該如何處置和協(xié)調(diào)與地域的關系？

1隨著公司產(chǎn)品種類愈來愈多，現(xiàn)有組織結構已不適應公司業(yè)務的發(fā)展，應

該調(diào)整組織結構，。將其公司的組織結構按區(qū)域位置劃分的組織調(diào)整為按產(chǎn)品來

劃分的組織結構結構，允許人事部的王日民領導觀點，隨著公司業(yè)務的不斷擴展，

公司新推出的產(chǎn)品實際市場效果不明顯，可是該公司的技術水平是在國內(nèi)比較領

先的，投產(chǎn)全的市場調(diào)研的結果也是顯示出新產(chǎn)品的目標市場是很明確的，有較

好的市場發(fā)展前景。

2公司實行的是事業(yè)部制組織結構。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領

導下，按產(chǎn)品或者地域別離設立若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有專

門大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權利，并運

用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。由于各事業(yè)部具有獨立經(jīng)營的自主權，如此

既有利于調(diào)動各事業(yè)部的踴躍性和主動性，又提高了管理的靈便性和適應性，

還能為管理人材的成長創(chuàng)造良好的機緣。這種組織結構的主要缺點是資源重復

配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。因此，主要合用于產(chǎn)品多樣化

和從事多元化經(jīng)營的組織，也合用于面臨環(huán)境復雜多變或者所處地理位置分散

的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

上海家家保健品有限公司需要克服按地域劃分事業(yè)部帶來的問題。

分析點

1）組織工作必需明確實現(xiàn)目標所需要的各類活動并對之加以分類

2）要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素，它決定著組織結構縱

向劃分

3）考慮各類類型部門劃分的因素是什么，這涉及到組織結構的橫向劃分問

題

4）在上述劃分和組合基礎上，進行職權授予，把組織中的職權分散到各個

部門，這涉及到職權配置問題

從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調(diào)和整合

1）工作需求與個人能力的結合

2）組織目標與個人優(yōu)勢的結合

3）組織中能力的互補

4）組織中科學用人氣氛的形成

5）能順利履行職責，依托和運用普通人的業(yè)績促使組織目標的實現(xiàn)

二、

1）公司具有按經(jīng)營的領域或者地域獨立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事

業(yè)部在

生產(chǎn)經(jīng)營活動中的充分自主性，擔負起自己的盈虧責任；

2）各分部之間應當彼此依存，表現(xiàn)為產(chǎn)品的結構、工藝、功能類似的互補，

或者用戶類同或者銷售相近運用同類的的資源設備等，如此保證各事業(yè)部之間彼

此增進，一路發(fā)展

3）公司能有效的維持和控制事業(yè)部之間的適度競爭，避免過度的競爭可能

使分公司蒙受沒必要要的損失。

4）公司要盡可能利用內(nèi)部市場和相關的經(jīng)濟體制（如內(nèi)部價錢、投資、貸

款、利潤風成、獎懲制度）來管理各事業(yè)部門，盡可能避免單純的利用行政的手

腕

案例2：該如何改善采購部的運作？

欣隆科技有限公司是一家中型中日合伙企業(yè)，公司主要生產(chǎn)電子元器件、機

電設備，和電話板電池和蓄電池等。依照不同的產(chǎn)品類型欣隆公司成立了三個產(chǎn)

品分部，三個分部總令員導直接向執(zhí)行副總裁匯報工作（見圖。這三個產(chǎn)品分部廠

房比較集中，擴散在以公司總部大樓為中心方圓3千米的整體廠區(qū)范圍內(nèi)?？偛?/p>

辦公大樓是公司的神經(jīng)中樞，公司總裁、副總裁、人力資源部門和財務部門等都

集中在總部。各產(chǎn)品分部總領導別離對利潤負責，而月各自擁有獨立的生產(chǎn)設施、

內(nèi)部營銷機構等。三個產(chǎn)品分部的產(chǎn)品有所不同，但大體用料都是類似的一路性

物料，特別是一些化工原料和工裝模具，而且耗量都專門大。但由于采購方面職

權的分散，向來以來他們彼此之間都獨立進行采購運作，從沒有過商議，有時乃

至還浮現(xiàn)過一路和供給商進行抬價的情形，結果損失的仍是公司的整體利益。

圖9.1欣隆科技有限公司姐織結構圖

電池分部是欣隆公司生產(chǎn)電話板電池和蓄電池的產(chǎn)品分部。依照業(yè)務流程，

該產(chǎn)品分部的生產(chǎn)部門有三個生產(chǎn)車間，別離是電極創(chuàng)造車間、化成車間和裝配

車間，此外設備部和采購部也歸屬在生產(chǎn)副總的管理之下。

電池分部老總顧遠征是主管生產(chǎn)身世。在他眼里，采購領導的主要職貢就是

“及時保證生產(chǎn)線上物料的供給”，惟獨生產(chǎn)副總才直接對降低整個分部生產(chǎn)本

錢負責。所以在分部成立時他將采購部設置在生產(chǎn)部之下，并以為采購只是一個

輔助部門。其實由于產(chǎn)品的特點，電池分部的材料本錢占銷售收人的比重接近

50%。所以每一份采購本錢的節(jié)約就等于一份利潤的增加，何況采購本錢的降低

要比銷售收人的增加相對容易患多。采購部的運徑績效直接影響生產(chǎn)部本錢和盈

利能力的高低，可是在實際操作中，電池分部采購部碰到的問題還真不少。

采購領導高翔能力很強，擁有十連年的生產(chǎn)、工程和采購方面的經(jīng)驗。但自

從來到欣隆公司電池分部就向來有不少怨言，感覺工作不好開展。一方面，電池

分部沒有設專門的物流部門，所以庫存管理工作也由采購部負責。倉庫管理員趙

陽主要進行原材料和在制品的接收和庫存記錄等事務性工作。一旦原料出庫，就

由提取原料的生產(chǎn)部門負責了。因為有些材料是直接從貨車車箱運到生產(chǎn)車間而

不通過倉庫的，所以在生產(chǎn)車間也設置了專門的收貨處，由生產(chǎn)車間計劃員暫時

接收貨物。但由于計劃員和采購部缺乏直接的溝通，使得采購部門無法及時取得

采購本錢和庫存狀況的信息反饋。

此外，由于生產(chǎn)部門老是暫時改動生產(chǎn)計劃，要求采購部進行計劃外的緊急

采購時常發(fā)生，緊急采購不僅在價錢上使得采購部很被動，而且最重要的是由于

沒有充沛的時刻進行供給商的選擇，質(zhì)量上難以取得保障。采購領導高翔固然不

想如此，可他是歸生產(chǎn)部管的，作為下屬，總不能批評上司說：“你怎么老是改

動計劃？”何況主管生產(chǎn)的副總李文軍又是超級剛愎自用的人，最容不得他人挑

他的毛病。所以為了保證生產(chǎn)順利進行，高翔老是將原料和各類庫存都盡可能多

地預先采購進來，寄存在倉庫，以避免造成缺貨和緊急采購的發(fā)生。這就導致了

欣隆公司的庫存本錢老是居高不下，庫存周轉率也極低。

最讓高翔感到頭痛的是自己的權利受到專門大干與。原來電池分部銷售領導

王鐘實際上對不少產(chǎn)品格使著全面控制權，乃至某種程度上超越了采購領導高

翔。王鐘是個急性子，做情形總想一攬子全包，他以為對于客戶信息的了解他是

最直接和最快捷的，所以老是自行指定需購零件的品牌和供給商，乃至在通過采

購手下定單前就開始直接和供給商進行談判。采購領導高翔不止一次試圖阻撓王

鐘和供給商的直接接觸，因為就是他這種做法使得采購部正常工作程序受到干

擾。好幾回由于王鐘在沒有通知采購部的情形下擅自向供給商下定單造成為了涉

）及金額龐大的重復定單，乃至還浮現(xiàn)過合同上的糾紛。高翔曾經(jīng)幾回通過Email

的形式向生產(chǎn)副總李文軍反映情形，但似乎沒有引起李文軍的重視，自然也沒起

到什么效果。但高翔和王鐘兩個人之間的矛盾卻日益激化，此刻已經(jīng)到了互不睬

睬的境界。當王鐘的確需要采購部門配合的時候，例如特殊的定單跟催等。他老

是找采購助理許明，許明是一位資深的工程師，在設備采購方面有豐碩經(jīng)驗，他

和各類