管理學(xué)核心理論精講復(fù)習(xí)資料包一、古典管理理論：效率與秩序的奠基（一）科學(xué)管理理論（弗雷德里克·泰勒）工業(yè)革命后，生產(chǎn)效率瓶頸凸顯，泰勒通過(guò)伯利恒鋼鐵搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)等實(shí)踐，用科學(xué)方法取代經(jīng)驗(yàn)管理，開(kāi)創(chuàng)“科學(xué)管理”時(shí)代。核心觀點(diǎn)：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：通過(guò)動(dòng)作、時(shí)間研究（如鏟運(yùn)實(shí)驗(yàn)），確定“合理日工作量”，實(shí)現(xiàn)效率最大化。差別計(jì)件工資制：超額完成任務(wù)者獲更高單價(jià)，激勵(lì)員工突破“磨洋工”困境。管理與作業(yè)分離：管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃（定額、標(biāo)準(zhǔn)），工人專(zhuān)注執(zhí)行，明確職能分工?？茖W(xué)選拔培訓(xùn)：挑選并培訓(xùn)“第一流工人”，而非遷就現(xiàn)有員工能力。實(shí)踐應(yīng)用：制造業(yè)流水線設(shè)計(jì)（如福特汽車(chē)）、績(jī)效考核定量指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)。經(jīng)典案例：伯利恒鋼鐵搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)中，泰勒優(yōu)化工人動(dòng)作與休息時(shí)間，日搬運(yùn)量從12.5噸提升至47噸，工人收入與企業(yè)效益雙贏。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：區(qū)分“科學(xué)管理”與“經(jīng)驗(yàn)管理”的本質(zhì)（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)vs.經(jīng)驗(yàn)判斷）；理解其“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的局限性（忽視員工社會(huì)心理需求）。（二）一般管理理論（亨利·法約爾）法約爾從企業(yè)整體管理視角（而非車(chē)間作業(yè)），提出適用于所有組織的管理原則，是現(xiàn)代管理職能的奠基者。核心觀點(diǎn)：管理五大職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（現(xiàn)代發(fā)展為“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”）。十四條管理原則：如分工、權(quán)力與責(zé)任、統(tǒng)一指揮、團(tuán)隊(duì)精神等（強(qiáng)調(diào)“原則是靈活的應(yīng)用規(guī)則”）。經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別：經(jīng)營(yíng)包含技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)等6項(xiàng)活動(dòng)，管理是其中之一。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（部門(mén)職能劃分）、管理制度制定（紀(jì)律、報(bào)酬體系）、“法約爾橋”（同級(jí)溝通的合理性）。經(jīng)典案例：法約爾在康門(mén)塔里—福爾香堡礦業(yè)公司，通過(guò)明確管理職能與原則，使瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：理論的普適性（適用于各類(lèi)組織）；十四條原則的“靈活性”（需結(jié)合情境調(diào)整，非教條）。（三）科層制理論（馬克斯·韋伯）工業(yè)化社會(huì)對(duì)組織效率與穩(wěn)定性的需求，推動(dòng)韋伯提出“理想的行政組織體系”，以取代傳統(tǒng)世襲、裙帶式管理。核心觀點(diǎn)：科層制特征：分工明確、等級(jí)分明、規(guī)則嚴(yán)格、非人格化（公事公辦）、職業(yè)經(jīng)理人制（憑能力選拔）、文書(shū)化辦公。權(quán)力類(lèi)型：傳統(tǒng)型（世襲）、魅力型（領(lǐng)袖個(gè)人魅力）、法理型（基于規(guī)則與職位的合法權(quán)力），科層制依賴(lài)法理型權(quán)力。實(shí)踐應(yīng)用：政府機(jī)關(guān)、大型企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（如事業(yè)部制）、規(guī)章制度體系（崗位說(shuō)明書(shū)、流程手冊(cè)）、職業(yè)發(fā)展通道（如專(zhuān)員→總監(jiān)的晉升標(biāo)準(zhǔn)）。經(jīng)典案例：德國(guó)郵政系統(tǒng)改革，通過(guò)明確分工、等級(jí)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化流程，實(shí)現(xiàn)高效穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，成為科層制典范。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：科層制的“理想型”（理論模型，現(xiàn)實(shí)需結(jié)合靈活性，如扁平化趨勢(shì)的修正）；優(yōu)劣對(duì)比（效率、穩(wěn)定vs.僵化、官僚）。二、行為科學(xué)理論：從“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”的覺(jué)醒（一）人際關(guān)系學(xué)說(shuō)（埃爾頓·梅奧）霍桑實(shí)驗(yàn)（1924-1932年，西方電氣公司）顛覆“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，發(fā)現(xiàn)“人際關(guān)系”對(duì)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵影響。核心觀點(diǎn)：社會(huì)人假設(shè)：工人不僅追求經(jīng)濟(jì)利益，更重視社會(huì)心理需求（歸屬、尊重）。非正式組織：企業(yè)存在自發(fā)形成的非正式群體，其規(guī)范與情感影響員工行為。生產(chǎn)率關(guān)鍵：人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工滿(mǎn)意度比物質(zhì)條件更重要（如“訪談實(shí)驗(yàn)”中員工因被關(guān)注而效率提升）。實(shí)踐應(yīng)用：?jiǎn)T工訪談制度（了解需求）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（強(qiáng)化非正式組織正向作用）、參與式管理（增強(qiáng)歸屬感）。經(jīng)典案例：霍桑工廠訪談實(shí)驗(yàn)中，研究者傾聽(tīng)工人抱怨（即使無(wú)關(guān)工作），使工人感到被重視，生產(chǎn)效率持續(xù)上升。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：霍桑實(shí)驗(yàn)的四階段結(jié)論（照明、繼電器裝配室、訪談、群體實(shí)驗(yàn)）；與泰勒理論的對(duì)比（從“物”到“人”的視角轉(zhuǎn)變）。（二）需要層次理論（亞伯拉罕·馬斯洛）二戰(zhàn)后對(duì)人性需求的探索，馬斯洛提出需求的層級(jí)結(jié)構(gòu)，解釋個(gè)體行為的驅(qū)動(dòng)力。核心觀點(diǎn)：五層次需求：生理（衣食住行）、安全（職業(yè)、健康保障）、社交（歸屬、友誼）、尊重（自尊、他人認(rèn)可）、自我實(shí)現(xiàn)（發(fā)揮潛能）。層級(jí)遞進(jìn)性：低層次需求滿(mǎn)足后，高層次需求才成為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)（如溫飽未解決時(shí)，安全需求優(yōu)先級(jí)低于生理需求）。例外情況：少數(shù)人（如藝術(shù)家）可能跨越低層次需求，直接追求自我實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐應(yīng)用：?jiǎn)T工激勵(lì)分層（基層側(cè)重生理/安全，中層側(cè)重社交/尊重，高層側(cè)重自我實(shí)現(xiàn)）。經(jīng)典案例：谷歌辦公環(huán)境設(shè)計(jì)（免費(fèi)餐飲、醫(yī)療保障、開(kāi)放空間、創(chuàng)新時(shí)間），全方位滿(mǎn)足員工需求，激發(fā)創(chuàng)造力。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：需求層次的順序與例外（理解“遞進(jìn)性”非“絕對(duì)性”，存在個(gè)體差異）；管理應(yīng)用的靈活性（根據(jù)員工階段、個(gè)性調(diào)整激勵(lì)）。（三）雙因素理論（弗雷德里克·赫茨伯格）赫茨伯格通過(guò)訪談研究“工作滿(mǎn)意度”，發(fā)現(xiàn)“激勵(lì)-保健”二分法。核心觀點(diǎn)：保健因素：與工作環(huán)境/條件相關(guān)（薪資、公司政策、人際關(guān)系），改善能消除不滿(mǎn)，但無(wú)法帶來(lái)滿(mǎn)意（如薪資公平只能讓員工不抱怨，不能讓其更努力）。激勵(lì)因素：與工作內(nèi)容/本身相關(guān)（成就、認(rèn)可、責(zé)任、晉升），能帶來(lái)滿(mǎn)意感，激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力。實(shí)踐應(yīng)用：薪酬體系設(shè)計(jì)（保障保健因素，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)/項(xiàng)目獎(jiǎng)金強(qiáng)化激勵(lì)因素）；工作設(shè)計(jì)（豐富內(nèi)容，如輪崗、授權(quán)）。經(jīng)典案例：某軟件公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)“工作重復(fù)、缺乏認(rèn)可”導(dǎo)致高流失，推行“項(xiàng)目明星獎(jiǎng)”“技術(shù)專(zhuān)家通道”后，離職率下降30%。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：保健與激勵(lì)因素的區(qū)分（環(huán)境vs.內(nèi)容）；管理啟示（不能僅靠加薪留人，需從工作本身設(shè)計(jì)激勵(lì)）。（四）X理論與Y理論（道格拉斯·麥格雷戈）麥格雷戈反思傳統(tǒng)管理的人性基礎(chǔ)，提出兩種極端假設(shè)。核心觀點(diǎn)：X理論（性惡假設(shè)）：?jiǎn)T工天生懶惰、逃避責(zé)任，需強(qiáng)制、懲罰、監(jiān)督才能工作（適合集權(quán)管理）。Y理論（性善假設(shè)）：?jiǎn)T工視工作為自然需求，愿意承擔(dān)責(zé)任、自我管理，需激勵(lì)、授權(quán)、參與（適合民主管理）。實(shí)踐應(yīng)用：管理風(fēng)格選擇（流水線工人適度X理論，創(chuàng)意崗位用Y理論）；組織文化塑造（Y理論導(dǎo)向吸引創(chuàng)新人才）。經(jīng)典案例：豐田“提案制度”（員工自主提建議，公司獎(jiǎng)勵(lì)并實(shí)施），體現(xiàn)Y理論的“自我實(shí)現(xiàn)、責(zé)任”激勵(lì)。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：X、Y理論的人性假設(shè)對(duì)比（懶惰vs.主動(dòng)）；超Y理論（權(quán)變觀點(diǎn)，認(rèn)為X、Y各有適用場(chǎng)景）。三、現(xiàn)代管理理論：多元視角下的管理創(chuàng)新（一）系統(tǒng)管理理論二戰(zhàn)后系統(tǒng)論、控制論發(fā)展，管理學(xué)者將組織視為“開(kāi)放系統(tǒng)”，與外部環(huán)境互動(dòng)，內(nèi)部子系統(tǒng)（生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力）相互依存。核心觀點(diǎn)：組織系統(tǒng)性：由輸入（資源）、轉(zhuǎn)換（生產(chǎn)）、輸出（產(chǎn)品）構(gòu)成，受外部環(huán)境（市場(chǎng)、政策）影響，需動(dòng)態(tài)平衡。子系統(tǒng)互動(dòng)：如生產(chǎn)效率依賴(lài)采購(gòu)供應(yīng)，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)影響財(cái)務(wù)資金流，需協(xié)同。系統(tǒng)整體性：局部?jī)?yōu)化≠整體優(yōu)化（如裁員降本可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降）。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（SWOT分析）、供應(yīng)鏈管理（協(xié)調(diào)供應(yīng)商-生產(chǎn)-物流）、組織變革（數(shù)字化轉(zhuǎn)型需同步調(diào)整技術(shù)-流程-人員）。經(jīng)典案例：蘋(píng)果生態(tài)系統(tǒng)（硬件、軟件、服務(wù)、內(nèi)容協(xié)同），提升用戶(hù)粘性與整體價(jià)值。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：系統(tǒng)的開(kāi)放與動(dòng)態(tài)（關(guān)注外部環(huán)境與內(nèi)部子系統(tǒng)互動(dòng)）；整體性思維（權(quán)衡局部與整體利益）。（二）權(quán)變管理理論對(duì)“普適性管理理論”的反思，主張“沒(méi)有最好的管理方式，只有最適合的方式”，管理效果取決于情境因素。核心觀點(diǎn)：權(quán)變變量：組織規(guī)模、技術(shù)類(lèi)型、環(huán)境不確定性、員工成熟度等（如小企業(yè)集權(quán)，大企業(yè)分權(quán)；動(dòng)蕩環(huán)境柔性管理，穩(wěn)定環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化管理）。權(quán)變模型：菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境匹配）、赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型（根據(jù)員工成熟度調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式）。實(shí)踐應(yīng)用：跨國(guó)公司本土化管理（不同國(guó)家調(diào)整風(fēng)格）、項(xiàng)目管理（根據(jù)復(fù)雜度、團(tuán)隊(duì)成熟度選方法）。經(jīng)典案例：海爾“人單合一”（根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“用戶(hù)碎片化、員工自主化”情境，拆分為小微團(tuán)隊(duì)，靈活調(diào)整策略）。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：權(quán)變理論的核心邏輯（“情境-策略”匹配）；與其他理論的關(guān)系（整合古典、行為理論，強(qiáng)調(diào)靈活性）。（三）決策理論（赫伯特·西蒙）傳統(tǒng)決策理論假設(shè)“完全理性”（掌握全部信息、追求最優(yōu)解），西蒙發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中決策者受認(rèn)知、時(shí)間、資源限制，只能追求“滿(mǎn)意解”。核心觀點(diǎn)：有限理性：決策者無(wú)法處理所有信息，會(huì)基于經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)簡(jiǎn)化決策（如“啟發(fā)式?jīng)Q策”）。滿(mǎn)意原則：決策目標(biāo)是“足夠好”（如選供應(yīng)商時(shí)，找符合質(zhì)量、價(jià)格要求的，而非最便宜的）。決策類(lèi)型：程序化決策（重復(fù)、規(guī)律，如報(bào)銷(xiāo)流程）用規(guī)則；非程序化決策（新穎、復(fù)雜，如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）需創(chuàng)造性思維。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)決策流程優(yōu)化（日常決策程序化，復(fù)雜決策用“頭腦風(fēng)暴”“德?tīng)柗品ā保?；管理者培?xùn)（提升“有限理性”下的決策能力）。經(jīng)典案例：亞馬遜“兩日達(dá)”決策（未追求“當(dāng)日達(dá)”的最優(yōu)但高成本方案，選擇“兩日達(dá)”的滿(mǎn)意解，平衡體驗(yàn)與成本）。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：有限理性與滿(mǎn)意原則的內(nèi)涵（區(qū)分“最優(yōu)”與“滿(mǎn)意”）；決策類(lèi)型的適用場(chǎng)景（程序化vs.非程序化）。四、戰(zhàn)略管理理論：從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到生態(tài)共贏（一）波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論20世紀(jì)80年代全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)角度，提出分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與制定戰(zhàn)略的框架。核心觀點(diǎn)：五力模型：分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商/購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力），識(shí)別行業(yè)吸引力與企業(yè)定位。三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（如沃爾瑪?shù)蛢r(jià)）、差異化（如蘋(píng)果設(shè)計(jì)）、集中化（如利基市場(chǎng)企業(yè)專(zhuān)注細(xì)分領(lǐng)域）。價(jià)值鏈分析：企業(yè)活動(dòng)分基本活動(dòng)（進(jìn)貨、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）與支持活動(dòng)（采購(gòu)、技術(shù)、人力），優(yōu)化價(jià)值鏈構(gòu)建優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)戰(zhàn)略定位（如小米“成本領(lǐng)先+差異化”）、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析（如新能源汽車(chē)五力分析）、流程優(yōu)化（如豐田精益生產(chǎn)）。經(jīng)典案例：西南航空成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（專(zhuān)注短途航線，簡(jiǎn)化服務(wù)，低價(jià)吸引價(jià)格敏感型旅客，在航空業(yè)脫穎而出）。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：五力模型的應(yīng)用（識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅）；三種戰(zhàn)略的選擇（避免“夾在中間”：無(wú)成本優(yōu)勢(shì)，又無(wú)差異化）。（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力理論（普拉哈拉德、哈默爾）波特理論側(cè)重外部競(jìng)爭(zhēng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論關(guān)注企業(yè)內(nèi)部“獨(dú)特、難以模仿的資源與能力”，解釋長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。核心觀點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力特征：價(jià)值性（滿(mǎn)足客戶(hù)需求）、稀缺性（對(duì)手難獲得）、難以模仿性（如企業(yè)文化、技術(shù)積累）、不可替代性（無(wú)直接替代品）。樹(shù)型模型：企業(yè)如大樹(shù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是“根”，核心產(chǎn)品是“干”，最終產(chǎn)品是“葉”，根的強(qiáng)壯決定樹(shù)的生長(zhǎng)。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)資源整合（如華為5G技術(shù)研發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如迪士尼“講故事的能力”延伸至電影、主題公園）。經(jīng)典案例：可口可樂(lè)的品牌與配方（品牌情感價(jià)值、秘方保密性、無(wú)替代品），使其百年競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別（篩選符合“四性”的要素）；與波特理論的互補(bǔ)（外部環(huán)境+內(nèi)部能力=完整戰(zhàn)略分析）。（三）藍(lán)海戰(zhàn)略理論（金偉燦、莫博涅）紅海競(jìng)爭(zhēng)（同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)）的困境下，藍(lán)海戰(zhàn)略主張通過(guò)“價(jià)值創(chuàng)新”，開(kāi)辟無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)空間。核心觀點(diǎn)：價(jià)值曲線重構(gòu)：打破行業(yè)傳統(tǒng)假設(shè)，同時(shí)提升客戶(hù)價(jià)值與降低企業(yè)成本（如太陽(yáng)馬戲團(tuán)取消動(dòng)物表演，增加藝術(shù)創(chuàng)意，降低成本卻提升體驗(yàn)）。四步動(dòng)作框架：消除（行業(yè)習(xí)以為常的元素）、減少（過(guò)度投入的元素）、增加（客戶(hù)重視的元素）、創(chuàng)造（全新的元素）。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略（如Netflix從DVD租賃到流媒體轉(zhuǎn)型）、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（如Airbnb重構(gòu)住宿行業(yè)價(jià)值曲線）。經(jīng)典案例：黃尾葡萄酒（YellowTail）針對(duì)美國(guó)大眾市場(chǎng)，消除“復(fù)雜分級(jí)、品酒術(shù)語(yǔ)”，減少“高端包裝”，增加“易飲性”，創(chuàng)造“社交輕松選擇”，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：藍(lán)海與紅海的區(qū)別（創(chuàng)造新市場(chǎng)vs.現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）；四步動(dòng)作框架的應(yīng)用（結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀，繪制新價(jià)值曲線）。五、組織行為與領(lǐng)導(dǎo)力理論：激活人的潛能（一）組織文化理論（埃德加·沙因）20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響受關(guān)注，沙因從“深層假設(shè)”角度解析文化層次與形成機(jī)制。核心觀點(diǎn)：文化三層次：表層（行為、符號(hào)、辦公環(huán)境）、中層（價(jià)值觀、行為規(guī)范）、深層（潛意識(shí)假設(shè)，如“人性善惡”“真理來(lái)源”）。文化形成：源于創(chuàng)始人假設(shè)，通過(guò)社會(huì)化（新員工融入）與制度化（流程、獎(jiǎng)懲）強(qiáng)化（如華為“狼性文化”源于任正非危機(jī)意識(shí)，通過(guò)考核固化）。實(shí)踐應(yīng)用：企業(yè)文化診斷（分析文化層次，識(shí)別深層假設(shè)）、文化變革（如IBM從“硬件巨頭”到“服務(wù)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型，需改變深層假設(shè)）。經(jīng)典案例：谷歌“創(chuàng)新文化”（表層：開(kāi)放辦公；中層：“不作惡”價(jià)值觀；深層：“相信員工自主能創(chuàng)造價(jià)值”的假設(shè)），支撐技術(shù)突破與人才吸引力。復(fù)習(xí)要點(diǎn)：文化的層次結(jié)構(gòu)（深層假設(shè)的決定性作用）；文化管理策略（從深層假設(shè)入手，而非僅做表面文章）。（二）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯、巴斯）傳統(tǒng)“交易型領(lǐng)導(dǎo)”（交換獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效）的局限性，推動(dòng)變革型領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展，主張“激勵(lì)下屬超越自我利益，追求組織愿景”。核心觀點(diǎn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)行為：理想化影響力（榜樣，如喬布斯創(chuàng)新精神）、鼓舞性激勵(lì)（激發(fā)愿景，如馬云“讓天下沒(méi)有難做的生意”）、智力激發(fā)（鼓勵(lì)創(chuàng)新，如谷歌20%自由時(shí)間）、個(gè)性化關(guān)懷（關(guān)注成長(zhǎng)，如導(dǎo)師制）。與交易型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)比：交易型是“交換”（完成任務(wù)給獎(jiǎng)勵(lì)），變革型是“賦能”（激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力）。實(shí)踐