1lean線實施規(guī)劃21.改善的推進流程改善推進流程導(dǎo)入準備階段現(xiàn)狀把握（安定化）階段方案制定階段方案執(zhí)行階段效果評估階段持續(xù)改善階段●人員準備

硬件準備●導(dǎo)入教育●工程分析●作業(yè)分析●流水線平衡分析●稼動率分析●品質(zhì)現(xiàn)狀把握●產(chǎn)品對象分類●作業(yè)效率現(xiàn)狀把握●精益視點的損耗分析●制定作業(yè)標準和SOP●考慮作業(yè)日報方案●新作業(yè)方法的探討●確定提升稼動率及良品率的構(gòu)想●制定最終改善目標●導(dǎo)入SOP(標準作業(yè)指導(dǎo)書)●導(dǎo)入作業(yè)及品質(zhì)標準●導(dǎo)入并且實行日報制度●改善作業(yè)布局●導(dǎo)入新作業(yè)方法，改善作業(yè)狀態(tài)●確保產(chǎn)線平衡，保證流水線流動通暢●不良率降低目標確認●稼動率提升目標確認●生產(chǎn)效率提升目標確認●產(chǎn)能提升目標確認●改善中遇到的問題點總結(jié)及相應(yīng)解決方案●改善目標中未達標點的分析及后續(xù)持續(xù)改善計劃●改善中的達標點的經(jīng)驗歸納總結(jié)及橫向展開的計劃及時間表32.1人員準備與硬件準備:確定項目組成員● 確定精益項目專人名單及組織架構(gòu)

一般分四個層級： 1.決策者----起統(tǒng)括作用，如總經(jīng)理； 2.執(zhí)行委員----負責項目推進，如精益生產(chǎn)部； 3.責任人----項目直接負責人，如生產(chǎn)部經(jīng)理/廠長； 4.執(zhí)行人----項目具體執(zhí)行人，如CI/IE工程師、現(xiàn)場管理員/組長。組織架構(gòu)圖范例：決策者執(zhí)行委員責任人執(zhí)行人42.1人員準備與硬件準備:選擇樣板線

初次設(shè)立樣板線，要對組別及成員進行甄選，以確保樣板線一次成功。設(shè)立樣板線有兩種方式：從現(xiàn)有組別中擇優(yōu)選定一個組，或另起爐灶，成立一個新的樣板組。具體采取哪種方式，需與管理層充分溝通之后再作決定?！?樣板線選擇標準 1.訂單穩(wěn)定：過去3個月及未來2個月訂單量飽和，產(chǎn)能才有基本保證。 2.產(chǎn)品差異?。哼^去3個月及未來2個月訂單款型變化小，有利于改善過程的平穩(wěn)過渡，改善前后效果也更具可比性。 3.品質(zhì)/效率/交期達成高：過去3個月品質(zhì)/效率/交期表現(xiàn)突出，則管理基準高。 4.管理團隊綜合素質(zhì)高：組長、管理員易接受新觀念，執(zhí)行力、團隊管理能力強。 5.員工收入穩(wěn)定，離職率低：團隊士氣高，更易于管理。 6.內(nèi)部各成員社會關(guān)系簡單：親戚朋友、老鄉(xiāng)等拉幫結(jié)派，則人員流失風險會較高?！?員工選擇標準 1.工齡：工齡2年以上，基本適應(yīng)公司文化，有長期發(fā)展意愿。 2.年齡：須18歲以上，18歲以下員工對精益變革較難理解、配合。 3.技能：技能熟練程度一般或以上，會多工種更好，便于合理調(diào)配工序，平衡生產(chǎn)線。 4.工時與收入：過去3個月平均工時、工資水平良好，作業(yè)效率高。 5.社會關(guān)系：與直屬管理者無親戚朋友、老鄉(xiāng)關(guān)系，以免影響團隊。52.1人員準備與硬件準備:選擇樣板線● 使用表格員工資料表不良率推移圖表訂單匯總表計劃產(chǎn)量與實際達成對照表人均日產(chǎn)量/時產(chǎn)量推移圖表小組日產(chǎn)量推移圖表標準工時表62.1人員準備與硬件準備:相關(guān)資料收集● 統(tǒng)計生產(chǎn)周期

參照過去6-12個月資料，分客戶、品牌作統(tǒng)計，從整體上把握整個工廠的生產(chǎn)周期，以明確工廠各業(yè)務(wù)活動階段的改善空間?！?明確工程流程

以流程圖畫出產(chǎn)品在各部門間加工/檢查等事務(wù)流程，便于明確改善重點和分清責任。接單至出貨周期72.1人員準備與硬件準備:相關(guān)資料收集●明確工序流程

繪出各工序加工先后順序/作業(yè)時間/設(shè)備需求，車縫要標明線內(nèi)工序/線外工序，并盡量配置圖片。車縫完整工序流程車縫排拉工序流程82.1人員準備與硬件準備:相關(guān)資料收集● 繪制作業(yè)現(xiàn)場現(xiàn)狀布局圖

需包含人員/設(shè)備/物料等要素，并標明尺寸/區(qū)域/面積/物流動線/人流動線，便于進行損耗分析及物流規(guī)劃。車縫車間布局92.1人員準備與硬件準備:相關(guān)資料收集● 統(tǒng)計作業(yè)現(xiàn)場工裝設(shè)備

需說明設(shè)備名稱/用途/數(shù)量（含備用機器）/人力需求/產(chǎn)能，并附照片。車縫工裝設(shè)備102.1人員準備與硬件準備:相關(guān)資料收集明確重點品質(zhì)要求事項

結(jié)合工藝單、歷史不良記錄，以照片及文字進行說明，以便把握品質(zhì)現(xiàn)狀，明確改善重點。事前品質(zhì)控制很重要，可采用一點課（OPL）的方式向員工說明。112-2導(dǎo)入教育123.1安定化管理3.1.1人員安定化管理3.1.2設(shè)備安定化管理3.1.3質(zhì)量安定化管理3.1.4切換安定化管理3.1.5現(xiàn)場安定化管理安定化生產(chǎn)是追求使生產(chǎn)線能夠穩(wěn)定生產(chǎn),流線化生產(chǎn)只能算是修正活動，真正改善活動應(yīng)該從安定化生產(chǎn)開始。

133.1人員安定化管理

1、標準作業(yè)

2、節(jié)拍時間

3、作業(yè)順序4、標準在制品

5、非標準作業(yè)處理

6、少人化

7、多工序操作

8、多能工實施要點

9、作業(yè)動作“三不”政策

10、動作改善的20個原則是通過標準作業(yè)使生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度穩(wěn)定下來并達到減少作業(yè)人員的效果，同時保持人員穩(wěn)定，員工流動不會太頻繁。

14標準作業(yè)標準作業(yè)非標準作業(yè)有規(guī)律的重復(fù)性作業(yè)，如：拉汗帶。沒有規(guī)律的非重復(fù)性作業(yè)，如：補主輔料。如果操作者在作業(yè)中同時需要進行標準作業(yè)和非標準作業(yè)，必然造成生產(chǎn)動作的停頓，從而使生產(chǎn)不穩(wěn)定。15標準作業(yè)為達到人員的安定，首先要分離標準作業(yè)和非標準作業(yè)。標準作業(yè)非標準作業(yè)線上操作者負責線外“水蜘蛛”負責對“水蜘蛛”來說是標準作業(yè)全體標準作業(yè)生產(chǎn)安定化16標準作業(yè)節(jié)拍時間標準作業(yè)是為了將作業(yè)人員、設(shè)備布置及物流過程作最適當?shù)慕M合，以有效地達成生產(chǎn)目標而設(shè)立的標準化文件。作業(yè)順序標準手持量生產(chǎn)線設(shè)備布置工序加工順序物流過程標準在制品制定作業(yè)人員配置作業(yè)人員動線標準作業(yè)由現(xiàn)場管理者自主制定有利于提高現(xiàn)場人員的積極性，達到“我制定我遵守”的效果；同時必須根據(jù)市場需求量的變化而改進。標準作業(yè)17節(jié)拍時間——生產(chǎn)的指揮棒節(jié)拍時間=————————————有效工作時數(shù)（月或日）市場需求數(shù)量（月或日）不過量生產(chǎn)，不建立庫存是JIT的基本目標。節(jié)拍時間根據(jù)市場需求量確定，各生產(chǎn)線按照節(jié)拍時間組織生產(chǎn)，就能避免過量生產(chǎn)及由此造成的種種浪費。18作業(yè)順序——操作者的動作順序

7869材料成品作業(yè)順序：從材料到成品的變化過程

·工件的傳送

·機械上料、下料

·操作者的動作順序作業(yè)順序并非物流順序，必須符合生產(chǎn)線運行的規(guī)律，避免因操作者不遵守作業(yè)順序而造成事故，如：誤把未加工完畢的工件傳入后工序而導(dǎo)致停線等。19設(shè)定作業(yè)順序應(yīng)考慮的因素：

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·雙手使用方式

·雙腳站立位置設(shè)定作業(yè)順序可以避免員工作業(yè)的隨意性。合理地設(shè)定作業(yè)順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標準進行生產(chǎn)，從而保證質(zhì)量和生產(chǎn)效率。作業(yè)順序——操作者的動作順序20標準在制品為了使生產(chǎn)活動能夠重復(fù)地持續(xù)下去，必須在生產(chǎn)線內(nèi)保持有一定的在制品。有時為了質(zhì)量檢查或下工序加工條件的需要，也必須設(shè)定一定數(shù)量的在制品。

如：預(yù)熱之后進行下工序加工等。

7869材料成品作業(yè)順序與加工物流同向時：工序間需要1個在制品。作業(yè)順序與加工物流逆向時：工序間不需要在制品。21非標準作業(yè)處理標準作業(yè)非標準作業(yè)線上操作者負責線外“水蜘蛛”負責對“水蜘蛛”來說是標準作業(yè)全體標準作業(yè)生產(chǎn)安定化將生產(chǎn)崗位的非標準作業(yè)內(nèi)容抽出來，作為“水蜘蛛”的標準作業(yè)內(nèi)容，以每次供應(yīng)一套均衡物料的方式保證生產(chǎn)線的持續(xù)作業(yè)。實行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要讓生產(chǎn)線管理者通過供料與產(chǎn)距時間的差距，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線運行過程中的問題點，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作業(yè)的目的不僅僅是搬運的合理化。22“水蜘蛛”作業(yè)的效果☆動作質(zhì)量提高☆作業(yè)時間縮短☆生產(chǎn)速度穩(wěn)定☆生產(chǎn)持續(xù)進行☆便于員工多能化☆成套供應(yīng)避免錯裝漏裝☆把握生產(chǎn)進度☆把握實際產(chǎn)距時間23“水蜘蛛”作業(yè)實施步驟確定目標設(shè)計容器車型配備倉庫調(diào)整確定實施“水蜘蛛”作業(yè)的產(chǎn)品和工序，確定改進目標為：按產(chǎn)距時間準備一套、供應(yīng)一套的均衡供應(yīng)方式；據(jù)此做出檢料單。考慮工序作業(yè)性質(zhì)及質(zhì)量要求，設(shè)計容器的標準容量、尺寸大小和形狀。設(shè)計“水蜘蛛”作業(yè)用的臺車車型，并相應(yīng)考慮倉庫的物品配置。確定“水蜘蛛”作業(yè)場所、準備貨架及倉庫。原則上作業(yè)場所盡可能靠近相關(guān)工序，貨架分上下兩層，做到不用彎腰即可作業(yè)。24設(shè)置供料臺設(shè)計檢料車確定人員在生產(chǎn)線旁設(shè)置供料臺，物料從臺車上移至供料臺應(yīng)方便容易，便于操作者拿取。設(shè)計成手推式、可自由轉(zhuǎn)向，一部臺車放置一套物料，“水蜘蛛”一面推車一面讀取《檢料單》。“水蜘蛛”必須動作迅速，頭腦清醒靈活，掌握生產(chǎn)線的瞬間變化并能采取對應(yīng)措施。一般由一線骨干或后續(xù)一線干部擔任?！八┲搿弊鳂I(yè)實施步驟25少人化用最少的人數(shù)、用最低的成本生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品數(shù)量。省力化通過機械化和工序改善，減少操作者體力消耗。省人化通過多工序作業(yè)，減少操作人員。少人化省力化+省人化+消除動作浪費，用最少的人僅生產(chǎn)市場需要的數(shù)量。26多工序操作單工序操作多工序操作適合大批量生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)特點一人一崗、專業(yè)操作一人多崗、多技能操作人員作業(yè)適應(yīng)性差人員作業(yè)適應(yīng)性強生產(chǎn)及人員難調(diào)整生產(chǎn)及人員容易調(diào)整操作者易失去積極性能發(fā)揮團隊效應(yīng)有時能達到省人化目的能達到少人化目的27U型布置消除離島作業(yè)專用型小型設(shè)備安全的作業(yè)環(huán)境流線化生產(chǎn)設(shè)備離人化走動作業(yè)多能工培養(yǎng)將人的工作與設(shè)備的工作分離，設(shè)備運轉(zhuǎn)時人能離開。走動操作不同的工序。一人具備多個崗位的操作技能。

多工序操作多工序操作28多能工實施多能工就是一個操作者能夠負責兩個以上的工序作業(yè)。培養(yǎng)多能工的目的，是為了達到少人化、使生產(chǎn)物流順暢，最終提高生產(chǎn)效率。多能工培養(yǎng)29多能工培養(yǎng)要點作業(yè)簡單適當指導(dǎo)標準作業(yè)工序操作簡單易掌握，包括更換和調(diào)整。重點培養(yǎng)作業(yè)順序和內(nèi)容，一看就明白的作業(yè)標準書。一人具備多個崗位的操作技能。整體推廣制定計劃改進設(shè)備培養(yǎng)多能工意識，舉辦競賽、表揚先進。多能工技能統(tǒng)計，多能工培養(yǎng)計劃。達到易操作、離人化、只需工件取放作業(yè)。絕對安全即使操作者有疏忽也不會造成傷害。多能工實施30多能工實施要點培訓(xùn)小組現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標以基層改善活動方式，組建多功能推進小組。按不同工序調(diào)查技能掌握狀況。善用《多能工技能訓(xùn)練計劃表》，揭示目標。安排訓(xùn)練定期檢查實施訓(xùn)練，管理進度，必要時加班訓(xùn)練。定期檢查、總結(jié)，針對性改善，必要時表揚先進，強化多能化意識。多能工實施31“準時化”生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)貨場為貫徹后工序領(lǐng)取、后補充生產(chǎn)，在各生產(chǎn)工序間設(shè)置貨店（待上下工段存放場）

，實現(xiàn)“先入先出”的存儲方式。物流搬運現(xiàn)場布局提高人的作業(yè)效率，依據(jù)T.T安排作業(yè)人員，作業(yè)分擔實現(xiàn)“均衡”；生產(chǎn)指示信息通過“看板”傳遞。生產(chǎn)作業(yè)在T.T不同工序間設(shè)定在庫，對在庫量通過制定發(fā)行看板數(shù)量，實施管理與控制。在庫設(shè)定存儲方式以各工序之間的同期化、一個流生產(chǎn)為前提目標，實現(xiàn)“多頻次，少批量”的搬運作業(yè)方式。Lean線（冠/完成線/帽鈕等）包裝配料（裁剪/眉/前置/印/繡/水洗等）32在庫設(shè)定（生產(chǎn)線）最大2天生產(chǎn)量A產(chǎn)品B產(chǎn)品訂貨點（半天生產(chǎn)量）批量規(guī)模生產(chǎn)指令33在庫設(shè)定（配料）最大4天生產(chǎn)量A產(chǎn)品B產(chǎn)品訂貨點（1天生產(chǎn)量）批量規(guī)模生產(chǎn)指令34物流搬運Lean線配料后工序到前工序領(lǐng)取必要的零件必要的時間

必要的數(shù)量在lean線設(shè)置水蜘蛛一名，負責工段間和工位的物料配送。35標識牌支架◆以上品項存放區(qū)紙質(zhì)標識，均放置在此支架上。此處支架側(cè)面可插入標識牌支架側(cè)面圖支架正面圖名稱：標識支架材質(zhì)：鋁合金框，鋁合金支架管，

鐵質(zhì)三角支架底座(僅供參考)規(guī)格：見支架圖用途：用于存放標識用法：如右圖將標識從側(cè)面插入到

支架中，將支架放到標識區(qū)域36業(yè)績面談（一）面談前準備主管：1、員工做得如何；2、是否達到當初目標；3、回顧工作，如參加的培訓(xùn)；4、初步業(yè)績評估；5、員工可能出現(xiàn)的分歧；6、考慮員工發(fā)展。員工：1、對照目標總結(jié)成績；2、明確不足；3、針對性地提出今后打算。（二）面談1、關(guān)注工作本身，關(guān)注工作與目標的差距；2、承認員工的貢獻；3、解決員工業(yè)績中存在的問題，如新問題他未及時解決，老問題一直存在等；4、不僅關(guān)注已完成的工作，還要關(guān)注下一階段的工作；5、用描述性的語言、平等和支持的態(tài)度；6、接受下屬意見，忌用權(quán)威。37設(shè)備安定化管理-可動率與運轉(zhuǎn)率可動率運轉(zhuǎn)率生產(chǎn)時間%設(shè)備可以有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）的時間設(shè)備有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間%設(shè)備必要的有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間可動率越高越好，理想為100%38可動率與運轉(zhuǎn)率可動率以100%為目標可動率與設(shè)備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關(guān)。設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機型切換等都將降低設(shè)備可動率。出勤時間8×2=16H

一天故障2H

設(shè)備調(diào)整1H

設(shè)備可動時間13H——————————————

設(shè)備可動率13÷16=81.25%★有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時間，以提高設(shè)備可動率例39設(shè)備2100%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場需求1000件/天，設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動率81.25%浪費性運轉(zhuǎn)有效運轉(zhuǎn)設(shè)備1設(shè)備3運轉(zhuǎn)率并非越高越好可動率與運轉(zhuǎn)率40

1、設(shè)備服務(wù)于“適品·適量·適時”的生產(chǎn)目標。

2、做好設(shè)備維護，最大限度地提高設(shè)備可動率。3、設(shè)備運轉(zhuǎn)率取決于市場需求，并非越高越好?？蓜勇逝c運轉(zhuǎn)率41可動率與運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)率管理負荷時間運轉(zhuǎn)時間純運轉(zhuǎn)時間價值運轉(zhuǎn)時間（1）故障（2）準備、調(diào)整（3）空轉(zhuǎn)、間歇（4）速度低（5）工序不良（6）啟動利用率停止損失性能損失不良損失設(shè)備的6大損失作業(yè)時間計劃歇停、管理損失42可動率與運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)率管理設(shè)備綜合效率＝時間運轉(zhuǎn)率×性能運轉(zhuǎn)率×良品率×100%負荷時間運轉(zhuǎn)時間純運轉(zhuǎn)時間價值運轉(zhuǎn)時間停止損失性能損失不良損失作業(yè)時間計劃歇停、管理損失良品率性能運轉(zhuǎn)率時間運轉(zhuǎn)率43可動率與運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的六大損失設(shè)備失去應(yīng)有的功能設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)：故障為零人故意造成的障礙故意：想法或行為的錯誤故障44可動率與運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的六大損失設(shè)備功能完全停止→突發(fā)損失（不工作或只產(chǎn)出不良品）功能停止型功能低下型工作但效率低下→慢性損失如：發(fā)生不良、間隙停止、速度低、利用率低等損失自然惡化強制惡化因人的不正當行為而造成的“強行惡化”如：不加油、灰塵、臟、緊固件松動故障45可動率與運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的六大損失調(diào)整空轉(zhuǎn)準備生產(chǎn)，更換模具、工具、刀具、零件或材料等的時間損失。小毛病引起的設(shè)備停止運轉(zhuǎn)，或材料卡停、進料不順等造成設(shè)備空轉(zhuǎn)或小間歇，操作者稍微動作即可排除，停機時間不長但次數(shù)頻繁。46速度不良設(shè)備實際運轉(zhuǎn)速度與設(shè)計速度有差異，有時是由于質(zhì)量原因而調(diào)慢速度，有時是為減少故障頻率而調(diào)慢速度。由于質(zhì)量不良造成損失。突發(fā)性不良比較容易解決，慢性不良的解決比較困難，需要溯本求源才能突破性地解決?？蓜勇逝c運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的六大損失47開機設(shè)備必須達到一定條件才能開始生產(chǎn)，或者每次啟動設(shè)備后必須重新調(diào)整、設(shè)定條件直到穩(wěn)定才能開始生產(chǎn)。設(shè)備綜合效率＝時間運轉(zhuǎn)率×性能運轉(zhuǎn)率×良品率×100%要提高設(shè)備的綜合效率，就必須從源頭上消除造成設(shè)備6大損失的原因?？蓜勇逝c運轉(zhuǎn)率-設(shè)備的六大損失48故障為零的對策配備基本條件遵守使用條件定期復(fù)原惡化改善設(shè)計缺陷提高專業(yè)技能☆清掃·加油·擰緊☆點檢·預(yù)防修理☆解析故障☆使用·維護使用部門+維護部門☆電流·電壓·濕度等49減少空轉(zhuǎn)小毛病引起的設(shè)備停止運轉(zhuǎn)，或材料卡停、進料不順等造成設(shè)備空轉(zhuǎn)或小間歇，操作者稍微動作即可排除，停機時間不長但次數(shù)頻繁?？辙D(zhuǎn)空轉(zhuǎn)影響很大，其損失往往積少成多又不被重視：☆設(shè)備可動率降低☆限制多臺操作的可能性☆造成質(zhì)量不良☆造成能源浪費☆使生產(chǎn)線不安定☆其它隱性負面影響50減少空轉(zhuǎn)空轉(zhuǎn)存在的成因難以察覺空轉(zhuǎn)時間短、次數(shù)多，很難被發(fā)現(xiàn)，就不會將它作為問題來對待。對應(yīng)不當

對空轉(zhuǎn)的原因調(diào)查、分析不夠深入，缺乏追根究底、徹底根除的精神和行動力。51現(xiàn)象解析將空轉(zhuǎn)按發(fā)生形態(tài)分類，調(diào)查其發(fā)生頻度、發(fā)生間隔，然后探尋現(xiàn)象的原理規(guī)律及引發(fā)條件，進行整理和明確。尋找最適條件以設(shè)備現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，找出設(shè)備使用的最適合條件并納入設(shè)備管理基準?？辙D(zhuǎn)的對策損失明確化用具體的數(shù)值將空轉(zhuǎn)損失表現(xiàn)出來?？蓮暮暧^（可動率和線生產(chǎn)能力和微觀（具體部位）的角度。徹底對應(yīng)針對微觀（具體）的空轉(zhuǎn)，對運動中心部位進行徹底的清掃，盡早發(fā)現(xiàn)異常征兆并動根本上消除之。減少空轉(zhuǎn)52全面生產(chǎn)維護TPMTotalProductiveMaintenance全面生產(chǎn)維護●全員自主保全●全員生產(chǎn)保全●全面生產(chǎn)保全53全面生產(chǎn)維護TPM事后保全BM19501960197019801990預(yù)防保全PM改良保全CM保全預(yù)防MPTPM時間管理時代狀態(tài)管理時代TPM的發(fā)展歷史修理為主預(yù)防故障改進設(shè)備設(shè)計設(shè)備54全面生產(chǎn)維護TPMTotalProductiveMaintenance目標：建立追求生產(chǎn)體系極限效率化的企業(yè)素質(zhì)以現(xiàn)場現(xiàn)物構(gòu)筑能夠未然防止所有損失的結(jié)構(gòu)，即：以生產(chǎn)系統(tǒng)整個壽命周期為對象，實現(xiàn)——事故為零、不良為零、故障為零●從生產(chǎn)部門普及到開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門●從高層到一線作業(yè)人員全員參加●通過反復(fù)的小組活動，達到損失為零55全面生產(chǎn)維護TPMTotalProductiveMaintenance通過人和設(shè)備的體質(zhì)改善達到企業(yè)的體質(zhì)改善人●操作人員：自主保全能力●保全人員：機械設(shè)備的保全能力●生產(chǎn)技術(shù)人員：不要保全的設(shè)備的計劃能力機●現(xiàn)有設(shè)備效率化的體質(zhì)改善●新設(shè)備的壽命周期成本設(shè)計和實施56TPM個別改善計劃保全建立MP體制教育培訓(xùn)自主保全TPM的5根支柱全面生產(chǎn)維護TPM57全面生產(chǎn)維護TPM-自主保全（1）初期清掃（2）發(fā)生源困難部位對策（3）制定自主保全臨時基準（4）總點檢（5）自主點檢（6）標準化（