目錄

一、案例介紹....................................................................3

二、TCL并購湯姆遜失敗原因分析....................................................4

（一）外部因素分析...........................................................4

1、政治法律差異帶來風險................................................4

2,經(jīng)濟環(huán)境差異帶來風險.................................................4

3、文化差異帶來風險.....................................................4

4、技術差異帶來風險....................................................5

（二）內部因素分析...........................................................5

1、整合失敗.............................................................5

2、并購后財務加重.......................................................6

3、人力資源的沖突及人材的流失、短缺...................................6

4、高級管理層對并購評估不足.............................................6

三、從TCL并購案中得到的啟示......................................................7

（一）并購之前進行全面的評估防范措施......................................7

1、從戰(zhàn)略的高度挑選目標企業(yè)...........................................7

2、對目標企業(yè)和自身進行縝密的財務分析................................7

3、評估雙方的文化和價值觀...............................................8

4、制定完善的整合計劃...................................................8

（二）并購后開展枳極的整合工作...............................................8

1、戰(zhàn)略整合.............................................................8

2、財務整合.............................................................8

3、人力資源的整合.......................................................9

4、文化整合.............................................................9

四、結論.......................................................................10

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引言

企業(yè)并購一由來已久，從1895年開始到現(xiàn)在，世界經(jīng)歷了5次大

規(guī)模的并購浪潮。隨著經(jīng)濟全球化進程的發(fā)展和中國加入WTO以及

國企改革的深入，我國也面臨著產業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源的重

新配置等系列改革活動。我國企業(yè)己大幅度放寬了企業(yè)并購的限制，

國內也掀起了并購的熱潮。并購已成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提

高效率的重要手段*在這樣的背景下，2004年1月，TCL并購湯姆

遜彩電業(yè)務，成立TTE,TCL集團持股67%,湯姆遜持股33%,確

立了TCL全球彩電創(chuàng)造業(yè)的行業(yè)領導地位。然而并購后雙方并沒有

實現(xiàn)預期的規(guī)模效應，TTE公司經(jīng)營虧損嚴重，雙方的合作以失敗告

終。TCL在并購之路中失敗的原因有哪些，這一教訓又給中國企業(yè)哪

些啟示，本文將基于這兩點內容進行分析闡述。

關鍵詞：TCL湯姆遜并購規(guī)模效益啟示

務中的比重迅速下降成為業(yè)績下滑的主要原因。

2022年8月30日，TCL集團發(fā)布的中期年報顯示：受累于TCL

多媒體歐洲業(yè)務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，

比上年同期增加6.49%,而2004年同期則贏利3.73億元。連續(xù)幾年

的萬損讓TCL嘗盡了苦頭。

二、TCL并購湯姆遜失敗原因分析

（一）外部因素分析

1、政治法律差異帶來風險

TCL是一家中國企業(yè)，而并購湯姆遜則是一家傳統(tǒng)的法國企業(yè)，

兩個有著不同的政治環(huán)境和法律法規(guī)，在政策保護、勞動力使用等方

面的法律規(guī)范不同，這些差異會使TCL在短期內很難適應，很容易

陷入法律糾紛中，進而給TCL的財務和企業(yè)形象帶來負面影響。

2、經(jīng)濟環(huán)境差異帶來風險

我國雖然走市場經(jīng)濟的路線，但國家的干預政策比較多，相比法

國徹底開放自由的競爭市場，TCL在進入法國市場后難免會遇到各種

挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)也增加了合并后實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的難度。

3、文化差異帶來風險

TCL與湯姆遜雙方的企業(yè)文化存在較大的差異?？鐕①徬碌奈?/p>

化沖突更為明顯，既有法國文化和中國文化的沖突，也有TCL文化

與湯姆遜文化的沖突，湯姆遜公司崇尚產品的細節(jié)而TCL公司重視

產品更迭的速度。并購使得他們原本不同的企業(yè)文化處于同一時空環(huán)

境之中，需要經(jīng)過一個接觸、沖突和適應的互動過程。TCL公司沒有

重視并購后整合公司所應該處理好的文化方面的沖突，使得企業(yè)內部

浮現(xiàn)不利于組織規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)象，進而導致并購失敗。

4、技術差異帶來風險

作為一家傳統(tǒng)的法國企業(yè)，湯姆遜相比TCL擁有高端的技術，

注重高端市場。TCL則缺乏這種技術能力，雙方技術能力和要求的不

對稱無疑加大了并購后發(fā)展的難度。

（二）內部因素分析

1、整合失敗

并購后的整合工作是并購成功的關鍵所在。TCL歐洲的管理團隊

沒有能在技術和市場轉變時做出有效地調整和管理，對歐洲業(yè)務的整

合和重組計劃推進遲緩，以致從2004年末到2005年整整一年，TTE

總部對歐洲利潤中心徹底沒有控制力，真正的操作管理都沒有整合在

一起，使TCL一湯姆遜變成一種形式上的婚姻，雙方?jīng)]有能夠實現(xiàn)協(xié)

同效應。

2、并購后財務加重

并購之前湯姆遜就己經(jīng)負債，并購后這筆龐大的債務負擔就落在

了TCL的肩上，加之高額的并購價格以及并購后各項整合事件的花

費，使TCL的財務負擔加大，一定程度上影響了TCL的業(yè)務運營。

3、人力資源的沖突及人材的流失、短缺

并購后企業(yè)需要對人事進行整合，TCL和湯姆遜由于在不少方面

存在差異，這些差異則通過人員之間的沖突表現(xiàn)出來。大量的裁員和

人事變動引起內部人員的不滿情緒，對工作缺乏熱情，造成人員的工

作效率降低，優(yōu)秀人材流失。加之國際化人材短缺向來是TCL集團

的硬傷，在兩者合并后對TCL在其他新業(yè)務領域的發(fā)展要求更多也

更高，人材短缺問題就更加突出，這一現(xiàn)象讓TCL在并購后的國際

化發(fā)展進程中力不從心。

4、高級管理層對并購評估不足

企業(yè)的高級管理層往往會傾向于企業(yè)并購，因為并購可以快速擴

大企業(yè)規(guī)模，這樣可以降低企業(yè)被收購的可能性，從而滿足高層人員

的利益追求。于是在進行并購決策時往往有失偏頗，并購前缺乏科學

的評估分析，更多地追求短期效益，忽略了并購帶來的長期影響，作

出不理智的選擇。TCL并購湯姆遜事件也不例外。

三、從TCL并購案中得到的啟示

并購是一項龐大的系統(tǒng)工程，并購之前對并購雙方進行全面的考

察的評估，有利于雙方作出科學的決策，提早發(fā)現(xiàn)失敗的誘因，事先

做好有效的防范工作，減少因盲目行動帶來的不利后果。并購合同的

簽訂并不意味著并購的結束，而只表明并購整合工作的開始。并購成

功與否，不僅表收購公司的選擇上，而且體現(xiàn)在并購后的企業(yè)重組整

合過程中。結合TCL與湯姆遜并購事件，企業(yè)并購應當注重以下方

面進行評估和管理：

(-)并購之前進行全面的評估防范措施

1、從戰(zhàn)略的高度挑選目標企業(yè)

企業(yè)要進行擴張，首先要站在戰(zhàn)略的高度尋覓目標企業(yè)，惟獨這

樣，企業(yè)才干找到與自身發(fā)展方向相符的合作對象，在并購中獲得雙

贏。

2、對目標企業(yè)和自身進行縝密的財務分析

企業(yè)的資金作為企業(yè)運轉的血脈，并購前有必要對雙方的財務狀

況作出細致精密的調查分析。企業(yè)在進行并購前可以禮聘專業(yè)人士，

對雙方進行多角度全方位的財務分析，在此基礎上衡量并購后企業(yè)的

財務承受能力，以此作出科學的并購決策。

3、評估雙方的文化和價值觀

并購過程涉及到兩個不同的企業(yè)，雙方在文化、價值觀、道德操

守等方面存在著不同程度的差異，特殊是在跨國并購中，這種差異更

加明顯。對雙方的文化及價值觀進行全面才干發(fā)現(xiàn)這種差異的嚴重

性，判斷這種差異是否在可化解的范圍內，從而做出正確的取舍決策。

4、制定完善的整合計劃

并購后缺乏縝密的整合計劃是多數(shù)企業(yè)并購失敗的原因之一。企

業(yè)在進行并購之前應當制定完善的整合計劃，在財務、業(yè)務、文化、

人事等方面制定管理計劃，這是并購成功的關鍵所在。

（二）并購后開展積極的整合工作

1、戰(zhàn)略整合

并購后雙方企業(yè)所面對的內外部環(huán)境都發(fā)生了變化，要保持雙方

的動態(tài)平衡，需要根據(jù)雙方環(huán)境的變化對企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略進行合

理調整與設計，以形成新的競爭優(yōu)勢，做到與目標企業(yè)的最優(yōu)組合。

2、財務整合

財務管理作為企'也管理體系的核心，不僅關系到并購戰(zhàn)略能否貫

徹，而且關系到并購雙方并購意圖能否實現(xiàn)。并購后企業(yè)應當進行有

效的財務整合，從而有效地規(guī)避風險，保證財務安全。

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3、人力資源的整合

并購后企業(yè)面臨著人事的重組和變動問題，人員的裁剪與調配是

并購后雙發(fā)和諧發(fā)展的關鍵因素。企業(yè)應當制定合理的評價體系與激

勵機制，根據(jù)員工的能力、經(jīng)驗、發(fā)展要求對人員進行合理配置，在

保持原有優(yōu)秀人材的基礎上選擇最合格的人力資源。

4、文化整合

并購后企業(yè)面對的難過最大的