員工敬業(yè)度提升，如何持續(xù)激發(fā)下屬的工作由外而內(nèi)的獎勵，由內(nèi)而外的激發(fā)管理人才的四個方面：心、腦、手、：心：這個人的興趣、愛好，什么讓他興奮，什么讓他睡不著覺，什么事他早上一起來就會去做。腦:這個人的思考方式和習(xí)慣。這和他的過去受到的訓(xùn)練、和他的經(jīng)歷、出身有關(guān)，如：外企、某著名企業(yè)、民企背景等等。手:這個人拿結(jié)果的能力，特別是他過去兩三年拿到的結(jié)果。:如何激勵這個人，怎么讓他和公司的利益一致。內(nèi)容大綱智慧組織，賦能人才明星、白兔、老黃牛與野狗目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)、時間智慧型組織全面合作文化自我更新機(jī)制價值觀的分享精準(zhǔn)嚴(yán)格流程能力的分享財富的分享利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體工作、喜歡與熱愛、價值與成就創(chuàng)意革命時代--賦能創(chuàng)意革命時代三個根本的改變：1、效率來自于協(xié)同，而非機(jī)械KPI的分工；組織的強(qiáng)鏈接--互利共享，共生邏輯。2、激勵價值的創(chuàng)造而非考核績效--組織賦能--我們是合作伙伴，并非雇主和雇員之間的管控3、文化--相同價值觀驅(qū)動--非制度性約束在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。

--曾鳴工作的外在獎勵，如酬勞、升遷，若是員工有所不滿，會造成工作動力減低；但對這些因素滿意，于員工而言卻又并不是最重要的，真正激勵員工最重要的動因，是成就、貢獻(xiàn)和責(zé)任。

--德魯克自信信他相信相信是怎么來的？來源于三個途徑：一、領(lǐng)導(dǎo)者的相信：這點是至關(guān)重要的，如果領(lǐng)導(dǎo)者自己不相信，一定會表現(xiàn)在行為和語言上，很容識破，以自己的不信來讓別人相信，這就叫忽悠。二、不斷的描繪未來的畫面，讓那些詩和遠(yuǎn)方變得可以相象和呈現(xiàn)，用故事的方式不斷的重復(fù)和表達(dá)，故事是有靈魂的證據(jù)。三、階段性的勝利和慶功，雖然車燈只照兩百米，但到了兩百米的地方，又可以看到下一個兩百米了，所以當(dāng)我們到達(dá)一定距離后，一定要停下來，回看走過的路，慶祝階段性的勝利，同時再次帶領(lǐng)大家看更遠(yuǎn)的地方，如果一次次回顧，一次次的慶祝，一次次的看遠(yuǎn)方，團(tuán)隊的心力將不斷的被打強(qiáng)。內(nèi)容大綱智慧組織，賦能人才明星、白兔、老黃牛與野狗目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)、時間雙軌制評估:”紅“與”?！百p明星，殺白兔，野狗要示眾“紅”：是針對于公司文化的考核，阿里希望每個阿里人把文化、價值理念融入到血液中，落實到行動中?！皩！保菏轻槍ぷ鳂I(yè)績方面的考核，每季度、每年每個部門都會制定具體的、可行的目標(biāo)。“271“活力曲線管理者要做到“丑話當(dāng)先，而不是秋后算賬”，明確獎懲，大鳴大放，但獎勵就要獎得員工心動，罰就要罰得員工心痛，這樣才能吃一塹長一智。在《韓非子》中說獎罰是管理者的二柄，獎罰做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏，活力四射；獎罰做得不好，軍心渙散，拉幫結(jié)派，團(tuán)隊離心，內(nèi)耗不斷?！百p不服人者叛”，因為獎勵不能服眾，團(tuán)隊也會土崩瓦解?！傲P及無罪者酷”，如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。

獎罰分明：獎勤罰懶、獎優(yōu)汰劣不要讓雷峰吃虧由外而內(nèi)獎勵的四種資源：工資、獎金、股票和機(jī)會工資：2類員工兩個“+”號，加再多都不為過，因為他們是你的競爭優(yōu)勢。7類員工一個“+”號，1類員工沒有，還可能是“-”號。獎金：同上，2類員工兩個“+”號，7類員工一個“+”號，1類員工沒有。簡單的方法是2/7/1對應(yīng)4/6/0。即20%的員工拿走40%的獎金。股票：每一年或每一次都只給最優(yōu)秀的20%。機(jī)會：給最上面的30%，即最上面的20%，和70%里的前10%（俗稱“7+”）。機(jī)會包括學(xué)習(xí)、晉升、參與新項目等等。由外而內(nèi)獎勵的四種資源：工資、獎金、股票和機(jī)會其他補(bǔ)充：-業(yè)績決定蛋糕的大小，業(yè)績+價值觀決定分配的多少

-級別越高，激勵長（1-3年）；級別越低，激勵短（天/周/月/季）

-跳高和跳遠(yuǎn)：很多公司用預(yù)算達(dá)成率（錯錯錯），相當(dāng)于跳高，目標(biāo)設(shè)立的越低，越容，每次談目標(biāo)，員工和公司變成對立面，討價還價。跳高往往以失敗而告終。而跳遠(yuǎn)沒有設(shè)上限，按結(jié)果激勵，不同的業(yè)績結(jié)果，對應(yīng)不同的激勵和資源。這對公司的HR和財務(wù)團(tuán)隊，在運營管理的參與要求很高，特別是每個月或季度的追蹤跟進(jìn)，要確保在人員某省市場資源等等方面，量體裁衣，而不是業(yè)績沒做出來，資源先用掉。內(nèi)容大綱智慧組織，賦能人才明星、白兔、老黃牛與野狗目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)、時間團(tuán)隊與個人，之所以沒有結(jié)果，最根本的原因是目標(biāo)的不清晰和目標(biāo)的不堅定!一個團(tuán)隊只有反復(fù)的傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)!工作是由團(tuán)隊合作完成的。只有團(tuán)隊伙伴齊心協(xié)力才能取得成果。因此，對于一個團(tuán)隊而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即所有伙伴都清楚自己的團(tuán)隊到底是以什么樣的成果為目標(biāo)的。要想做到目標(biāo)共享，就需要大家不厭其煩地一遍一遍地強(qiáng)化目標(biāo)，直到每一個伙伴都能夠理解團(tuán)隊的共同目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)一個團(tuán)隊最大的問題是沒有目標(biāo)，即使目標(biāo)是錯的，也比沒有目標(biāo)好。的管理方法是：名、仁、勤、亂。排第一的“名”，就是讓自己和所有的人都知道目標(biāo)是什么，大家要做什么。關(guān)于目標(biāo)有目標(biāo)的人，在奔跑；沒目標(biāo)的人，在流浪，因為不知要去哪里。有目標(biāo)的人，在感恩；沒目標(biāo)的人，在報怨，因為覺得大家都虧欠了自己。有目標(biāo)的人，睡不著；沒目標(biāo)的人，睡不醒，因為不知起來去干什么。有目標(biāo)的人，內(nèi)心安寧；沒目標(biāo)的人，內(nèi)心茫然，因為在大海里航行中沒有指南針。責(zé)任必須明確到個人！并不是說只要目標(biāo)一致就可以了。團(tuán)隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個伙伴都要擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任。責(zé)任意識的形成，最得要的是要明確“這個工作是誰的責(zé)任”。明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。只有把責(zé)任明確到個人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來。沒有責(zé)任就不會有成果。自主的去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源