績效管理最佳實踐分享美的集團本次研討重點在于個人績效考評工作的規(guī)劃與執(zhí)行二級流程模塊

三級流程模塊

四級流程模塊

組織考評除了對個人行為

的評價，組織考評與個人考評總

體原則類似績效考評和激勵戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃勞資關(guān)系培訓開發(fā)績效結(jié)果應(yīng)用升降職管理

員工招聘

情景：

MPA

類員工O

類員工

員工績效考評目標制定考評專員盡職調(diào)查員工績效考評指標制定績效對話展開員工績效考評實施員工績效考評方案調(diào)薪管理薪酬福利考評委員會探討與結(jié)果確定

本次討論范圍舉例假設(shè)崗位任用?與職業(yè)發(fā)展路徑掛

鉤

：根據(jù)人才的績

效表現(xiàn)及未來發(fā)展

潛力來進行高區(qū)分

度的分級，確定發(fā)

展軌道?與調(diào)薪升遷掛鉤

：

針對不同績效人才

采用高區(qū)分度的加

薪幅度與升遷政策?與浮動薪酬掛鉤

：

加大與績效掛鉤的

薪酬比例，通過規(guī)

范化獎金發(fā)放、股

權(quán)激勵等方式對員

工進行物質(zhì)嘉獎?與非物質(zhì)獎勵掛鉤

：

通過表揚、關(guān)心、獎項等激勵績效?來源

：在過往指標

的基礎(chǔ)上，承接公司戰(zhàn)略、預算方針

、行業(yè)最佳實踐完

善指標體系?

系統(tǒng)細分：

可通過

管理潛質(zhì)、專業(yè)技

能、經(jīng)歷等多個細

分維度進行指標的

系統(tǒng)設(shè)置?

針對性

：針對各個

崗位特性、級別特

性定制指標，保證

其針對性與差異化?量化指標?

來源：–

事業(yè)部/部門經(jīng)

營指標的層層

分解；–

過往績效對標–

法律合規(guī)要求?

目的：

通過合理的

目標設(shè)定，平衡成

長與健康度，對個

人達到長效激勵?

符合SMART標準

：目標設(shè)定需具體

、可衡量、有挑戰(zhàn)

但可觸及、且時間

限定?

日程：–

年初設(shè)定期望–

年中跟蹤進展–

年底績效總結(jié)?對話內(nèi)容：

考評專

員總結(jié)業(yè)績與行為

,與個人共同討論

解決問題的方法并

制定新目標，為員

工指明發(fā)展方向?成功要素：.考核專員：

為

每位員工指定

考評專員，在

考核過程中全

面了解被被考

核人的業(yè)績、

行為和發(fā)展需

求.考評委員會：

并成立專門的

整體權(quán)衡考核

結(jié)果，確保考

核公正、公平最佳實踐中

，

個人績效管理包括以下五步關(guān)鍵步驟

本次討論重點考評方案制定考評實施績效結(jié)果應(yīng)用

（薪酬&升職）

結(jié)果應(yīng)用

指標體系搭建考核與評估績效對話目標設(shè)定235141月董事會確定經(jīng)營指2月18

BR1標3月17

BR4月18

BR5月19BR未來3年的戰(zhàn)略計劃12

通過戰(zhàn)月31略計劃31預算1月19BR下一年預算計劃12月

通過6月16

BR7月14

BR8月18

BR9月19

BR10月4

BR11月1712月15

BRBR指標分

與下放解執(zhí)行、考評與發(fā)展2確定月29指標劃2Q9月19

后續(xù)

計劃9月19

Q3人資規(guī)1月

績

對-2月效話3

確

月31立最終指標4月/5月發(fā)獎金加概覽1月-3月

績效

對話Q3月17

后續(xù)計劃3月17

1人資規(guī)6月16

后續(xù)

計劃6月16

2人資規(guī)6月-8月年中

績效

對話劃劃10月-1212月參與12月-3

導力差距12月

15

4人資規(guī)月分析劃準備細節(jié)人員審核

流程人員績效考核應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營評估同步

客戶案例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月激個人業(yè)務(wù)績效

對話戰(zhàn)略計劃預算人員

審核目標業(yè)務(wù)

檢視人資

規(guī)劃勵與后領(lǐng)果薪月Q?

樹形價值分析圖和敏感性分析可確定最重要的價

值創(chuàng)造衡量指標?

需把事業(yè)部/各部門指標向下分解為個人KPI系統(tǒng)?

戰(zhàn)略規(guī)劃提供的舉措中，

包含分階段的定量/定性

/財務(wù)短期分析詳細信息

?

參考管理層經(jīng)常強調(diào)但未落實的關(guān)鍵衡量點?

參考過往KPI與權(quán)重的設(shè)置?

參考KPI衡量標準嵌入工作說明指標體系搭建——

來源

1

不斷完善KPI設(shè)置需要參考以下重要來源過去的KPI

系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃預算工作行業(yè)最優(yōu)方案資料

?

案例與行業(yè)最佳方案?

在分析事實的基礎(chǔ)上，做出有前瞻性的規(guī)劃，可以

迅速做出正確的決策?

溝通力佳，與其他部門和條線的溝通合作順暢

無阻，促進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化?

善于規(guī)劃工作，激勵團隊，注重人才培養(yǎng)?

個人驅(qū)動力強，工作熱情高漲，不斷鞭策自我和團

隊以持續(xù)改善業(yè)績指標體系搭建——

細分

1

除了量的定量業(yè)務(wù)指標外

，

可基于管理潛質(zhì)

，

專業(yè)技能和經(jīng)歷三方面

對人才的進行綜合評估?

作為核心攻關(guān)人員參與或領(lǐng)導過一定數(shù)量的重大項

目，并出色完成了目標?

擔任過管理崗位（團隊領(lǐng)導者），

能夠有效鼓舞團

隊，達成出色的整體業(yè)績?

規(guī)劃思考和分析決策能力?

溝通影響能力?

組織建設(shè)能力?

進取心和學習能力?

針對各大序列，在任職崗位積累一定的經(jīng)驗，展現(xiàn)

出相應(yīng)的知識和技能?

所在業(yè)務(wù)的監(jiān)控指標，如

銷售額、利潤、客戶滿意

度招聘時間等定

性管理潛質(zhì)?

項目經(jīng)歷?

團隊管理經(jīng)歷?

出色地做好了本職工作中要求的業(yè)務(wù)專業(yè)技能業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略研發(fā)銷售運營等經(jīng)驗/歷史定

量細化指標描述?

?

?

?需要針對各考核指標

，

定義清晰的打分標準

，

落實到行為層面

，

減少主觀判斷指標體系搭建——

量化

1

量化各考核指標

，

減少評審過程中的主觀判斷

營銷

-

客戶關(guān)系舉例任務(wù)推進主動，

問題解決高效問題思考全面，

善于利用資源工作傾情投入，

責任意識突出領(lǐng)會上級意圖，考核如缺少量化的打分

標準

，會導致主觀判斷

較多考核內(nèi)容

考核標準……打分不標準則無法進行個人之間的比較任務(wù)推進問題思考責任意識溝通理解溝通積極主動還應(yīng)根據(jù)崗位所需的關(guān)鍵能力制定差異化的考核指標舉例考核指標?

戰(zhàn)略領(lǐng)導力：

有戰(zhàn)略性眼光，領(lǐng)導變革?職能水平：

對本行業(yè)、專業(yè)技術(shù)、職能的了解，

以及業(yè)行業(yè)判斷力?人員領(lǐng)導力：

培養(yǎng)、鼓勵團隊，培養(yǎng)崗位繼承

人常見的根據(jù)各層級人員所需關(guān)鍵能力制定的籠統(tǒng)指標X公司層級主任/

副主任、

處級、科員及以下主任/

副主任、

處級處級、

科員

及以下主任/

副主任科員及以下客戶案例??工作品質(zhì)

靈活適應(yīng)?

需求把握?客戶關(guān)系：

建立客戶關(guān)系、對客戶業(yè)務(wù)、購買流程、關(guān)鍵決策人的了解?產(chǎn)品知識：

對公司和競爭對手單個產(chǎn)品或一組

產(chǎn)品的認識?

個人能力：

溝通能力、時間管理能力、解決問

題能力、主動積極性等?精益運營工具：

對行業(yè)前沿精益運營工具和技

術(shù)的了解和運用?業(yè)績衡量指標：

制定合適的業(yè)績衡量指標以及

監(jiān)控方法的能力?項目管理：

發(fā)現(xiàn)需要改進的方向、設(shè)計改進項目并帶領(lǐng)團隊進行改革指標體系搭建——針對性

1

大部分公司考核指標缺少針對性

，應(yīng)根據(jù)各崗位所需的關(guān)鍵能力制定差異化的

考核指標?責任意識?計劃推進?溝通協(xié)作?學習能力?時間管理?專業(yè)技能?為人態(tài)度?問題解決?

目標管理?

授權(quán)管理?

指導溝通?業(yè)務(wù)支持?工作方法?任務(wù)執(zhí)行?行為示范?團隊管理?方向把握?創(chuàng)新意識?領(lǐng)導變革?危機意識?經(jīng)驗決策常見問題：?

不成系統(tǒng)

，難以參照?

考核指標過多

，缺少重點?考核指標僅因職位而異，缺少對不同職能關(guān)鍵能力的考核管理運營營銷共共同共同同考核項

單考核項考核項所有向班子成員直接匯報

的管理人員在一年內(nèi)必須

指明他們的崗位繼承人–

一位以上任的緊

急崗位繼承人–

一位在一年內(nèi)可以培養(yǎng)

成合格崗位繼承人的人

選崗位繼承人人選必須經(jīng)過

集團人才委員會同意集團高層100名領(lǐng)導人，包

括班子成員和各事業(yè)本部

的高級管理人員將發(fā)現(xiàn)合適的崗位繼承人列入高層100名領(lǐng)導人

的考核指標，直接同獎

金掛鉤發(fā)現(xiàn)崗位繼承人后，領(lǐng)導們非常注重

如何培養(yǎng)這些崗位繼承人。他們同崗

位繼承人對話，了解他們需要的職業(yè)

發(fā)展培養(yǎng)計劃，積極了解他們?nèi)绾文?/p>

在繼承人的職業(yè)發(fā)展中扮演“色指標體系搭建——針對性

1

將發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)崗位繼承人列入管理人員考核指標可有效帶動集團整體惜才、領(lǐng)導層“突然”

對人才的培養(yǎng)發(fā)生了

很大的興趣?！鞍l(fā)現(xiàn)崗位繼承人

”

通

過巧妙的方式讓領(lǐng)導層對人才培養(yǎng)負

責并立刻采取行動...使領(lǐng)導層對人才培養(yǎng)的重視度明顯提升

，

致

力于建立健康的人才文化通過將“

發(fā)現(xiàn)崗位繼承人”

列入高管

人員的考核指標...參與人員項目保障?項目內(nèi)容愛才文化客戶舉例???KPI目標值收集來源?

財務(wù)會計：

可根據(jù)預算達成結(jié)果，將事業(yè)部目標轉(zhuǎn)化為個人

KPI目標?

人力資源部：過往績效基準?

戰(zhàn)略團隊：

全球與區(qū)域性的監(jiān)管要求（例如合規(guī)預期）?

如果數(shù)據(jù)有多個來源，

可能會出現(xiàn)數(shù)

據(jù)沖突?

調(diào)和各來源的區(qū)別，確定最佳定義與目

標值KPI目標設(shè)定——

來源

2

以財務(wù)、

戰(zhàn)略以及人力資源部門的現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)進行KPI

目標設(shè)定數(shù)據(jù)可用性為何需要KPI目標？?鼓勵同崗位同級別人才差異性發(fā)展?

便于針對個人問題?鼓勵不斷進步?

尋找現(xiàn)有或相關(guān)的衡量標準?

如果指標無法進一步劃分，可多人共用

一套KPI目標值（如部門經(jīng)營指標）?

部分KPI目標值的可用性可能會受到所

需數(shù)據(jù)的格式限制（如按地理分布劃

分數(shù)據(jù)）

，

導致不可用?

個別職位可能會使用不同于其他職位

的衡量標準；

因此，

這些衡量標準所

用的數(shù)據(jù)可能不會廣泛在公司內(nèi)使用系統(tǒng)中數(shù)據(jù)標準化特例數(shù)據(jù)統(tǒng)一性礎(chǔ)上設(shè)立獨立衡量標準?

在一對一討論時更新指標?

允在與經(jīng)理進行一對一討論的基設(shè)定KPI目標時可能有的問題/挑戰(zhàn)如何解決問題說明?

如員工A與員工B績效評分相同，但員工A超出

了原先制定的目標，

則其會拿到更高的獎金?為在拉動短期進步的同時保證員工對未來成長的投入，

KPI目標值設(shè)定應(yīng)在業(yè)績與健康度（如培訓模塊的完成）

間取得平衡?

通過團隊級考核指標與目標的設(shè)定避免

“吃大鍋飯”的集體打分偏差情況出現(xiàn)?

一般為業(yè)務(wù)類指標，如財務(wù)、預算KPI目標設(shè)定——目的

2

個人指標設(shè)計應(yīng)使相掛鉤的獎金能夠認可個人與團隊各自進步的表現(xiàn)客戶案例為鑒別員工完成不同難度任務(wù)的努力,可針對較難的工

作設(shè)置較低的績效目標；較成

的工作設(shè)定較高的績效目標公司/事業(yè)部/部門

/團隊水平集體指標達成度（%）根據(jù)薪酬水平確

定的獎金最大值（%）個人指標達成度

（%）獎金占固定薪資

的比例（%）獎金計算方法示例到：

團隊與個人分別排名

，

獎金分層次發(fā)放

，實現(xiàn)團隊間與個人間的清晰比對團隊2…團隊1

團隊n…

排名?

團隊1為了保證團隊內(nèi)大家都能拿到高額獎金，會整體打高分?如果此團隊地位較為重要（或會影響其他團隊），

則其他團隊在整體評估中也會給該

團隊成員打高分?

結(jié)果導致團隊1成員永遠在績效排名中名

列前茅

，拿到高額獎金KPI目標設(shè)定——目的

2

通過個人與團隊績效達成度的分別設(shè)定

，令獎金合理發(fā)放

，

避免“

吃大鍋飯”?首先根據(jù)團隊績效達成度

，將部門整體獎金

分為多個小獎金池?然后在團隊內(nèi)根據(jù)個人績效結(jié)果/達成率進行

排名，并根據(jù)個人績效達成度分配小獎金池?

以此保證個人績效評分與團隊績效評分是分

別對待的兩個考評程序，且個人績效可比度高

（維持在團隊內(nèi)），

與獎金合理掛鉤從

：部門內(nèi)整體排名導致團隊打高分

，地位重要團隊成員永遠拿到高額獎金…團

隊

n個人績效達成度團隊績效達成度個人績效達成度團

隊

2團

隊

1團

隊

2團

隊

1團

隊

1團

隊

1團

隊

2排名業(yè)績

戰(zhàn)略/運營健康業(yè)績戰(zhàn)略/運營健康.

經(jīng)360°反饋信息證

實，

給領(lǐng)導能力打X

分.參與領(lǐng)導學會或相

似培訓.經(jīng)團隊滿意度調(diào)查或360°反饋信息證

實獲得某項技能，即S項目管理、指導、展示技巧等.

…KPI目標設(shè)定——目的

2

績效目標設(shè)定應(yīng)平衡業(yè)績與健康發(fā)展

客戶案例.培訓出勤率.收益/全職員工成本..

每個職位都有合適數(shù)量的接替者.職工參與度調(diào)查，

團隊滿意度調(diào)查.

留用績效優(yōu)秀者

.

.

.

..

營銷支出.

獲取客戶的成本.

研發(fā)投資/IT創(chuàng)新等.新業(yè)務(wù)/產(chǎn)某省市市場的收益或收益占

比..

根據(jù)KPI確定.

客戶滿意度的“一次正

..

.

.確”達成度..

客戶滿意度.

業(yè)務(wù)凈虧損.新獲得客戶

.顧客流失數(shù)/比例

.

.

.

..市場/客戶財務(wù)學習與成長流程.

營業(yè)額上升

.運營開支.現(xiàn)金流.個人發(fā)目標(個人健康）.特殊項目（精益、IT）

完成度.預算內(nèi)的項

目完成度個人健康運營健康業(yè)績業(yè)績.

.

..

.

..

.

..

.

.…有挑戰(zhàn)但可觸及（Ambitious

andrealistic）?

對比去年結(jié)某省市市場

狀況，今年的指標意味著一

定的挑戰(zhàn)?然而，表現(xiàn)優(yōu)異可實現(xiàn)目標，有遠大目標的人也可幫助實

現(xiàn)此類目標時間限定（Time-bound）?清楚告知截止日期，如，

相

比去年年度職工參與度調(diào)查，

2008年X事業(yè)部

…相比去年年度職工參與度調(diào)查，2008年X事業(yè)部的整體職工參與度評分增加2%可衡量（Measurable）?用現(xiàn)有系統(tǒng)可便捷衡量規(guī)定項

的確切數(shù)量/程度具體有針對性（Specific）?清晰確立、容的

目標KPI目標設(shè)定——原則

2

目林返廟應(yīng)遵綽SMART屏觀考核與評估——

盡職調(diào)查

3

在能力和業(yè)績評價模型的基礎(chǔ)上

，

為員工指定考評專員

，

對員工的業(yè)績、

行為、

優(yōu)缺點和職業(yè)發(fā)展需求做詳盡的盡職調(diào)查…

客戶案例?考評專員人選：最好不是

直接評價人–

人力資源部門專職人員–

第三方人員

–

非直線領(lǐng)導?訪談對象：

考評專員需要

同被考核員工的業(yè)務(wù)主管、

相關(guān)業(yè)務(wù)主管、同級、

下

屬、客戶聯(lián)系，對候選人

進行全面了解?

對被考核員工的盡職調(diào)查

應(yīng)包括：規(guī)劃思考和分析決策溝通影響組織建設(shè)進取心和學習能力商務(wù)管理創(chuàng)新運營營銷績效項目經(jīng)歷–

業(yè)績–

管理潛質(zhì)–

專業(yè)技能–

晉升/發(fā)展?jié)摿?訪談數(shù)：–

各個級別至少1-2個–

最佳做法共10-14個性格取向?qū)I(yè)

技能經(jīng)歷最終形成對被考核員工的整體表現(xiàn)的中立評價?XX?XX

理由/觀察到的現(xiàn)象1

2

3

4

5????????評估分數(shù)?????

XX領(lǐng)域隨著績效考核體制的完善，考評委員會將起到

至關(guān)重要的作用：?

需要考評人就員工表

現(xiàn)進行詳盡、公正的

調(diào)查、總結(jié)和判斷?

未來考評結(jié)果將同薪

酬和晉升機會緊密掛鉤，需要獨立的考評委員會全局把握整體考核結(jié)果的公平、公正?

準備和演示個人案例?

相互詢問和討論其他

考評人的演示?

協(xié)助提供業(yè)務(wù)環(huán)境和

機會?

為結(jié)果反應(yīng)真實表現(xiàn)

負責?

提供業(yè)務(wù)環(huán)境和機會?

強調(diào)考評標準?

力爭實現(xiàn)預期的分配?

確?？荚u人提案反應(yīng)

員工真實表現(xiàn)考評委員會組成：對業(yè)務(wù)部門有影響力的人?

確保會議前準備就緒，并在

過程中為演示者提供支持?

監(jiān)督考評過程，確保公正

、

公平…

并建立獨立的績效考評委員會…

考評人/業(yè)務(wù)主管分管副總主持人3考核與評估——

考評委員會

3

…

對每位員工的表現(xiàn)、

考核結(jié)果深入討論

，

并對最終結(jié)果進行全局比較、

權(quán)

衡和審核在被考核人對考核結(jié)果有異議的情況下

，

需要通過考評委員會多數(shù)票通過方可對考評結(jié)果重新討論–

行為反饋–

優(yōu)點和改進方向–

晉升潛力/發(fā)展方向?

考評專員提出對被考核

人的綜合考核意見?

考核委員會對主管總結(jié)

的表現(xiàn)進行提問和討論業(yè)績?

確保最終考評結(jié)果滿足

業(yè)績分布曲線?

對全員評審結(jié)果進行最

終的權(quán)衡和審核?多數(shù)票通過?

得出各被考核人的初步

考核結(jié)果?

全局把握最終考評結(jié)果，

確保被考核人之間的評

級反映被考核人的真實?

考評專員總結(jié)被考核人

的工作表現(xiàn)，包括–

業(yè)績達成?

考評委員會分別對建議

的業(yè)績、行為、

和綜合

考評意見投票考評委員會對考核意見討

論、

投票考評委員會對最終結(jié)果進

行全局的權(quán)衡和審核考評專員提出對被考核人

的考核意見工作內(nèi)容?

每個事業(yè)部用1-3天討論200名班子成員?

~5

-10

分鐘每人?

一年一次WAL*MART?

3-5天封閉式討論350名最重

要高管?

~5

-10

分鐘每人?

一年兩次考核與評估——

考評委員會

3

考評委員會的會議召開頻率和最終考核結(jié)果的分布可根據(jù)時間、

精力限制和

考評目標級別而設(shè)定?

?

?

?卓越杰出:5%值得表揚:30%精通熟練:62%不可接受：

3%?

?最優(yōu)秀的:

15%最差的:5%考評結(jié)果是

否公開？?

一般為保

護個人隱私

不作公開?

針對需要

激發(fā)競爭心

的崗位，可

公開考評結(jié)果?

討論所有咨詢顧問?

20分鐘（合伙人考核時間

較長）每人?

一年兩次?

1天討論30名重要高管?

~

15

分鐘每人?

一年一次?

表現(xiàn)杰出：

10%?

表現(xiàn)很好：

80%?

亟待提高：

10%考評委員會對考核意見討

論、

投票考評委員會對最終結(jié)果進

行全局的權(quán)衡和審核主管提出對被考核人的考

核意見?

最優(yōu)秀的:20%?

最差的:20%考核時長、

頻率評分分布公司公司確定期望與目標：

年初跟蹤表現(xiàn)：

年中(六月

–七月)年底評估：

年底談工作表現(xiàn)（做了什么）

和行為（怎么做的）反饋過去表現(xiàn)，

并對將來提出期望；

意即，討論如何改進工作表現(xiàn)

，

需要作出哪些行為上的改變根據(jù)模板準備對話內(nèi)容（后頁）一對一

，面對面

(最好不要通過電話進行)開始時

，先請被評估人總結(jié)和回顧自己的工作表現(xiàn)和行為；

嘗試調(diào)

整被評估人的自我認知程度結(jié)束時

，請被評估人總結(jié)所討論的內(nèi)容

，

以及接下來的做法。聆聽

，

判斷是否達成共識獲取關(guān)于對話的反饋(“對話有幫助嗎?我們可以做哪些改進?")何時進行？討論什么內(nèi)容？如何進行？多長時間？績效對話

4

要令績效考核真正驅(qū)動個人進步

，

須建立一個強有力的績效對話的機制.

約60分鐘說明?

共同制定新的業(yè)績目標和實現(xiàn)目標的行動計劃

?

討論優(yōu)點和發(fā)展需求?

考評專員公布

獎懲計劃?

被考核人總結(jié)討論內(nèi)容以及下一步工作?

考評專員收集績效對話的反饋意見?

考評專員總結(jié)業(yè)績和行為：–圍繞三個以上最重要方面反饋

–業(yè)績與行為相區(qū)分–

區(qū)分事實與假設(shè)?

共同討論

，

找出問題根源，解決問題績效對話——

內(nèi)容

4

績效對話通過有反饋

，

有前瞻的績效對話

，

為員工指明發(fā)展方向被考核人?

考評專員與被考核人就討論重點達成共識并建背景立相互信任?

績效對話的雙方將敏感問題直接帶入對話

后頁詳述考評專員前瞻結(jié)束如何實現(xiàn)?指出相關(guān)優(yōu)勢和發(fā)展需求?

哪些優(yōu)點有助于實現(xiàn)目標？?

哪些方面需要加強以實現(xiàn)目標？需要什么樣的支持?討論經(jīng)理的支持?

加快接近、實現(xiàn)目標需要什么支持？?

希望我（考評專員）提供什么支持？?

我們還可以向誰學習？還希望誰參與到你的職業(yè)發(fā)展指導中？?

自上次考核以來的業(yè)績表現(xiàn)，顯示出怎樣的趨勢？?

業(yè)績、目標完成情況和行為方面哪些進行得不錯，

哪些不好？什么造成了業(yè)績表現(xiàn)同目標的差距？

為什么？

究竟是什么原因和行為造成的？具體是什么優(yōu)點和發(fā)展需要導致的？績效對話——

內(nèi)容

4

對話內(nèi)容模板：

反饋和前瞻應(yīng)涉及6

大關(guān)鍵問題6

個關(guān)鍵問題

評估人可提的問題前瞻?

新的目標是什么？目標是否合理？?

具體說如和實現(xiàn)目標？?

具體階段目標是什么？發(fā)生了什么?回顧業(yè)績和行為必須做什么?制定新的目標和實現(xiàn)目標

的行動計劃獎懲制度？反饋?

達標獎勵？?

不達標的懲罰？為什么?

揭示根源?

?

?績效對話——

關(guān)鍵成功要素

4

要確保一流的績效對話

，

有以下幾大關(guān)鍵要素需要特別關(guān)注1

使用建設(shè)性的語言

，盡量鼓勵

設(shè)置合適的基調(diào)

2

信息表達前后一致3

有效傾聽，表現(xiàn)耐心

對員工投入關(guān)注

4注意并回應(yīng)非語言信號，如肢體語言、

眼神5為理解員工，應(yīng)以問題交談

，避免分散注意力的行為

有效提問

，提出問題

6合理處理情緒化的反應(yīng)

反饋以事實為依據(jù)

7提供反饋時

，

注意區(qū)分“觀察到的

”

和“感受到的影響”8為績效對話內(nèi)容做充分準備（填寫內(nèi)容模板）

準備和跟進

9

在年度績效對話之間

，提出指導性的問題并進行跟進A類員工績效最好的15-25%重點投入?

提供快速通道?

提供最佳的發(fā)展機遇?

理解并解決他們最關(guān)心的問題?在薪酬中體現(xiàn)對他們貢獻

的表彰，同時使用非現(xiàn)金

獎勵方法鞏固并使其成長?認可他們的工作并加以鼓勵?

增強他們的能力?

幫助其中一些成為A類員工績效結(jié)果應(yīng)用——

與職業(yè)發(fā)展路徑掛鉤

4績效評估結(jié)果需要有區(qū)分度

舉例?

找出這類員工并決定采取

什么行動?

幫助其中一些進行改善?

將其中一些派到更適合他

們的崗位上去?

解雇其中一些B

類員工核心員工60%-80%作出果斷的決定C

類員工最沒有效率的5-15%??根據(jù)絕對業(yè)績標準將員工評

級，最終一個整體業(yè)績評級

然后根據(jù)員工整體評級

，

將其分類到一個事先確定的曲

線上?

??員工逐個排名經(jīng)理們會面并審查所有向他

們直接匯報的下屬的表現(xiàn)，并對他們進行先后排名然后，進行所有人的整體強

制排名?相對性的業(yè)績評估，告訴每

個員工他們在五個分段中和

別人比較處在哪個位置分布形式?百事分布形式–

優(yōu)異：

5%–

良好30%–

熟練62%–不合格3%?惠普強制分布–

排名靠前：

15%–

排名靠后：

5%?員工業(yè)績EDS分布–

排名靠前：

20%–

排名靠后：

20%??避免中間部分過于稀少

，

也解

決人本性不愿意給出“

壞成績”而帶來的問題迫使對曲線最上方和最下方的

員工采取行動計劃??

?就員工在同事中相較而言所處

的位置提供一個明確的信息強烈激勵最優(yōu)人才迫使進行排名，作出艱難的選

擇?將員工強制分到廣泛的類別中,這些類別和加薪及行動計劃

掛鉤績效結(jié)果應(yīng)用——

與職業(yè)發(fā)展路徑掛鉤

4

先進企業(yè)通過不同方式確保人才評價的區(qū)分度?平均的分布可能很難提供理想

的結(jié)果，對個人來說激勵區(qū)分

度低

不同職能可采用?可能會很難達到理想的業(yè)績分

布情況?有時很難將員工準確地和其他

人比較描述益處案例壞處事先確定員工貢獻不同的評級方法針對不同層級/強制排名五段法需要驅(qū)動?

預警?了解情況并提供必要的支持從而克服

不足高潛力?

規(guī)劃新的職業(yè)機會?

提供額外的績效輔導職位的職責發(fā)展?

提供更多的機會和更

大的挑戰(zhàn)考慮辭退?了解情況并考慮辭退挽留?

留任并考慮擴大所擔任績效結(jié)果應(yīng)用——

與職業(yè)發(fā)展路徑掛鉤

4

根據(jù)人才的業(yè)績表現(xiàn)以及未來發(fā)展?jié)摿泶_定發(fā)展軌道舉例未來領(lǐng)導?

規(guī)劃多元的職業(yè)機會?

實施專門培養(yǎng)計劃?

確保挑戰(zhàn)性的工作和

有競爭力的薪酬績效突出者?

給予新的發(fā)展機遇和

工作平臺高正常低大材小用有待觀察重新安排必要調(diào)整完全勝任適當潛力出色差“開始推行六西格瑪?shù)臅r

候

，

一

線員工熱情很高

，

因為可以學習新的技能

。但后來因為六西格瑪?shù)脑u級同獎金、職業(yè)晉升關(guān)系

不大

，我們的六西格瑪就

很難推行了”——

客戶反饋“

失去A級的員工是一種罪過。愛

他們

，

收買他們，

親吻他們，不要

失去他們！我們每次失去得A員工都要進行事后

分析，A級員工流失率在1%以下”績效結(jié)果應(yīng)用——

與調(diào)薪升遷掛鉤

4

將考核結(jié)果同薪酬和職業(yè)晉升緊密掛鉤

，

激勵員工發(fā)展“

現(xiàn)在大家都是吃大鍋飯，

所有人都領(lǐng)13個月的工資，

做好做壞都沒有獎勵或者

懲罰

，缺少員工激勵，業(yè)

績考核也變成走過場了”——

客戶反饋GE對最優(yōu)秀的員工制定專門的人才保留計劃

，并持續(xù)淘汰不合格員工對B級員工，根據(jù)其每年的貢獻為其

穩(wěn)步加薪；60%-70%可獲得獎勵期權(quán)每年對排在最末的10%進行淘汰不能識別出最末10%的

領(lǐng)導也要淘汰應(yīng)建立同考核結(jié)果相掛鉤的薪酬和職業(yè)晉升決定?

____?

____?

____“B級員工是公司的

核心，對公司的成

功至關(guān)重要?！薄芭琶?0位”

“

至關(guān)重要的70位”“

最末10位”“

熱情是區(qū)分A

級和B級的標

志?！薄癈級員工無

法勝任工作?！?

?

?

??

?

?

??

???原薪酬所處位置1Q

2Q

3Q

4Q12345?

在基本工資平均增長幅度的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效

評分結(jié)果和原薪酬水平

確定個人基本工資增長

幅度?

員工績效評分

，評分較高者增幅較高?

員工在薪酬范圍中所處

的位置，多用相對比率

表示(實際工資/工資檔

次中位數(shù))

，原薪酬水平

較低者增幅較高也可用此種方法平衡外聘人員與培養(yǎng)人員薪資平均+++平均++平均+平均平均++平均+平均平均-平均+平均平均-平均--不漲工資不漲工資不漲工資不漲工資不漲工資不漲工資不漲工資不漲工資績效結(jié)果應(yīng)用——

與調(diào)薪升遷掛鉤

4

基本工資應(yīng)在維持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上

，根據(jù)通脹幅度和績效考評結(jié)果

適當上調(diào)確定平均增長幅度，根

據(jù)：?某省市市場的預期薪酬趨勢，往往與消費價格指數(shù)（CPI）相關(guān)，

但可能因為勞動力供需失衡存在差異?

人力資源和薪酬管理目標，如保留65%的某省市市場職位?

整體薪酬預算和整體人員配備狀況?對員工績效實現(xiàn)程度和領(lǐng)導能力進行綜合打分

，確定其在績效評分中的位置?對員工原薪酬所處位置進行評估，確定位置

（1Q

表示原薪酬低于平均水平

，4Q表示原薪酬高于平

均水平）?

結(jié)合在績效評分和原薪酬所處位置確定工資漲幅確定基本工資平均增長幅度績效評分確定實際工資增長最佳案例美國運通實例績效評分段（如：

高管認可）

，

獎勵業(yè)績突出的重點人才績效結(jié)果應(yīng)用——

與浮動薪酬掛鉤

4

在現(xiàn)有的薪酬體系中將固定工資同業(yè)績表現(xiàn)和崗位職責相掛鉤、

加大浮動薪酬比例

，

并采用創(chuàng)新性激勵手段

，

激勵員工發(fā)展?

對于高級管理者和核心人才，結(jié)合公司的實際發(fā)展情

況

，給予不同形式的股權(quán)激勵?通過利益風險共擔，作為長期激勵

，促進高級管理者

和核心人才做出符合公司長期利益的決策

，提高對核

心人才的吸引力?

根據(jù)規(guī)定的工資標準按月發(fā)放、數(shù)額固定的勞動報酬?工資標準每年調(diào)整一

次

，增長幅度綜合考慮物價上漲、

職位晉升和業(yè)績表現(xiàn)等?

保持公司和員工隊伍的穩(wěn)定性

，增強員工的安全感?

根據(jù)崗位的性質(zhì)和級別不同，發(fā)放不同的崗位津貼?崗位津貼每年調(diào)整一

次，

并在不同專業(yè)公司和地域之

間適當調(diào)整標準?增強重要和急需崗位的吸引力，保持穩(wěn)定性?

根據(jù)公司業(yè)績和個人表現(xiàn)，在年末發(fā)放的年度獎金?

根據(jù)職位和職責的不同采用不同形式?激發(fā)員工積極性

，

獎勵表現(xiàn)和業(yè)績突出的員工浮動薪酬年度獎金股權(quán)激勵薪資體系外

，

還應(yīng)考慮采用

非物質(zhì)激勵手主要形式和目的固

定

工資基本工資崗位津貼?

Top

10

%?升遷的優(yōu)先考慮人選?

根據(jù)職能的不同，可獲得

相當于年薪30%-100%的

獎金?

40%?

可獲得年薪5%~15%的

獎金?

40%?獎金較低

，

約為年薪的3~5%?

~8%?重新培訓并進入試用期A級–

出色B

級–良好C

級–

一般D

級–

較差E

級–

最差華為每年對員工進行一

次評估

，

將員工分為五級績效結(jié)果應(yīng)用——

與浮動薪酬掛鉤

4

華為已采取了同績效考核相掛鉤的獎金體系?最末2

%

?解雇百分比

描述華為員工分為五級績效結(jié)果應(yīng)用——

與浮動薪酬掛鉤

4

根據(jù)人才類型的不同

，

可以考慮不同形式的年度獎金形式年終獎金計劃主要形式評估適用人才類型同年度獎金掛鉤的業(yè)績指標應(yīng)當一

定程度上反應(yīng)長期業(yè)務(wù)表現(xiàn)

，

避免短期投機行為?

針對銷售人員，根據(jù)其營銷業(yè)績

完成情況給予獎金提成?由預先確定的比例，確定營銷提