中層管理人員績效評估報告模板為幫助企業(yè)建立科學(xué)、系統(tǒng)的中層管理人員績效評估機(jī)制，精準(zhǔn)衡量管理干部的履職效能與發(fā)展?jié)摿?，特制定本績效評估報告模板及實施指南。本模板結(jié)合中層管理者“承上啟下”的角色定位，從業(yè)績貢獻(xiàn)、管理能力、團(tuán)隊發(fā)展、文化踐行等多維度構(gòu)建評估體系，既關(guān)注短期目標(biāo)達(dá)成，也重視長期組織能力建設(shè)，適用于企業(yè)季度、年度或項目周期的中層管理崗位評估工作。一、評估周期與適用范圍（一）評估周期以年度評估為主，聚焦全年戰(zhàn)略目標(biāo)落地與能力成長；輔以季度評估，跟蹤重點任務(wù)進(jìn)度，及時糾偏；重點項目/變革期可開展專項評估，針對性衡量階段性成果。（二）適用崗位涵蓋各職能部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)線總監(jiān)、項目負(fù)責(zé)人等承擔(dān)團(tuán)隊管理+業(yè)務(wù)推進(jìn)雙重職責(zé)的中層崗位，需結(jié)合崗位特性（如業(yè)務(wù)型、職能型、技術(shù)型）調(diào)整評估側(cè)重點。二、評估維度設(shè)計（總分100分）中層管理者的核心價值在于“戰(zhàn)略承接+團(tuán)隊賦能+業(yè)務(wù)突破”，評估維度需兼顧“結(jié)果”與“過程”、“硬業(yè)績”與“軟實力”：（一）業(yè)績成果（權(quán)重40%）聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造，核心指標(biāo)需量化、可追溯：KPI完成率：如營收、利潤、客戶滿意度、成本控制等崗位核心目標(biāo)的達(dá)成度；重點項目貢獻(xiàn)：項目交付時效（如提前/滯后周期）、資源投入產(chǎn)出比、創(chuàng)新型成果（如流程優(yōu)化提案采納數(shù)、新業(yè)務(wù)模式探索效益）；風(fēng)險管控：合規(guī)經(jīng)營指標(biāo)（如審計問題整改率）、重大失誤損失（如因決策失誤導(dǎo)致的成本浪費/聲譽影響）。*示例*：業(yè)務(wù)型中層側(cè)重“營收增長、市場份額”；職能型中層側(cè)重“服務(wù)響應(yīng)時效、流程合規(guī)性”。（二）管理能力（權(quán)重30%）評估統(tǒng)籌資源、推動執(zhí)行、解決復(fù)雜問題的能力，需結(jié)合行為案例驗證：戰(zhàn)略解碼：將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門可執(zhí)行目標(biāo)的清晰度（如目標(biāo)拆解邏輯、資源匹配合理性）；跨部門協(xié)作：協(xié)作項目滿意度（合作方評分）、協(xié)作成本下降率（如溝通耗時/重復(fù)工作占比）；決策質(zhì)量：重大決策失誤率（如因決策導(dǎo)致的目標(biāo)延誤/資源浪費次數(shù)）、決策落地后的正向影響周期；團(tuán)隊管理效率：任務(wù)閉環(huán)及時率（如周會決策轉(zhuǎn)化率）、會議/匯報效率（如無效會議占比）。*示例*：通過“某項目因決策流程模糊導(dǎo)致延期3周”“推行OKR機(jī)制后團(tuán)隊目標(biāo)對齊效率提升40%”等案例佐證評分。（三）團(tuán)隊發(fā)展（權(quán)重20%）關(guān)注對團(tuán)隊的賦能與人才梯隊建設(shè)，需交叉驗證員工成長數(shù)據(jù)：人才培養(yǎng)：下屬晉升/轉(zhuǎn)崗人數(shù)、內(nèi)部培訓(xùn)覆蓋率、員工技能認(rèn)證通過率；團(tuán)隊穩(wěn)定性：員工主動離職率（核心崗位需單獨統(tǒng)計）、團(tuán)隊協(xié)作氛圍調(diào)研得分（如“上級對職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度”）；繼任者儲備：核心崗位（如部門副經(jīng)理、技術(shù)骨干）繼任者數(shù)量及勝任度（通過360評估或模擬考核驗證）。（四）文化踐行（權(quán)重10%）評估價值觀落地與合規(guī)管理意識，需結(jié)合具體行為事件：價值觀匹配：如“客戶第一”在服務(wù)糾紛處理中的體現(xiàn)（如客戶投訴響應(yīng)時效、問題解決滿意度）、“誠信”在對外合作中的合規(guī)性（如合同糾紛率）；合規(guī)經(jīng)營：制度流程執(zhí)行偏差率（如報銷違規(guī)次數(shù)）、審計問題整改完成率；文化傳播：內(nèi)部培訓(xùn)分享次數(shù)、文化活動組織/參與度（如作為導(dǎo)師帶教新人）。三、評估流程（360°多維度評價）（一）自評階段（周期結(jié)束后5個工作日）中層管理者需提交《績效自評表》+關(guān)鍵成果證明材料（如項目報告、數(shù)據(jù)報表、員工成長記錄），需遵循“成果+過程+不足”邏輯：成果：量化描述核心業(yè)績（如“主導(dǎo)XX項目，提前2周交付，成本節(jié)約15%”）；過程：說明管理動作對結(jié)果的支撐（如“通過周會復(fù)盤+責(zé)任到人機(jī)制，提升團(tuán)隊執(zhí)行力”）；不足：客觀分析能力短板（如“戰(zhàn)略解碼時對新業(yè)務(wù)方向的理解不夠深入，導(dǎo)致Q3目標(biāo)偏差5%”）。（二）多維度評價（各環(huán)節(jié)結(jié)束后3個工作日內(nèi)）1.上級評價（直接上級）：結(jié)合目標(biāo)責(zé)任書、日常表現(xiàn)，重點評估戰(zhàn)略承接力、決策有效性、團(tuán)隊管理成果，需提供具體案例（如“因XX決策失誤導(dǎo)致團(tuán)隊目標(biāo)延誤2周”“通過XX機(jī)制提升團(tuán)隊人均效能20%”）。2.同級評價（跨部門伙伴）：聚焦協(xié)作效率、資源支持力度，采用“匿名評分+開放反饋”，避免利益沖突（如關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門可引入第三方協(xié)調(diào)）。3.下級評價（團(tuán)隊成員）：通過匿名調(diào)研評估領(lǐng)導(dǎo)力、培養(yǎng)意愿、公平性，樣本需覆蓋團(tuán)隊80%以上成員（如團(tuán)隊10人需至少8人參與），指標(biāo)如“上級對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度”“團(tuán)隊內(nèi)部晉升機(jī)會的公平感”。（三）數(shù)據(jù)整合與校準(zhǔn)HR或評估小組需整合多維度評分，針對異常項（如自評與上級評分差距超20%）開展交叉驗證：查閱工作記錄（如項目周報、會議紀(jì)要）；訪談相關(guān)人員（如合作方、團(tuán)隊成員）；必要時引入外部專家（如復(fù)雜業(yè)務(wù)崗的行業(yè)顧問）參與校準(zhǔn)。（四）反饋與溝通（評估結(jié)果確定后1周內(nèi)）直接上級需與中層管理者一對一反饋，遵循“肯定成果-指出不足-明確方向”邏輯：成果：結(jié)合案例肯定價值（如“XX項目的創(chuàng)新模式為公司節(jié)省成本100萬，值得推廣”）；不足：用數(shù)據(jù)/案例說明短板（如“團(tuán)隊主動離職率15%，高于公司平均水平8%，需分析根源”）；方向：共同制定《績效改進(jìn)計劃（PIP）》，明確目標(biāo)、措施、資源（如“3個月內(nèi)將離職率降至10%以內(nèi)，每月開展1次團(tuán)隊凝聚力活動”）。四、評估結(jié)果應(yīng)用（一）績效改進(jìn)針對“待改進(jìn)”（C/D級）管理者，制定3-6個月改進(jìn)計劃（SMART原則），明確目標(biāo)（如“3個月內(nèi)將團(tuán)隊主動離職率從15%降至10%”）、措施（如“優(yōu)化績效考核公平性，每月1次員工座談會”）、驗收標(biāo)準(zhǔn)（如“離職率≤10%且員工滿意度≥4.2/5”）。HR需跟蹤改進(jìn)過程，每季度評估成效，未達(dá)標(biāo)的啟動“調(diào)崗/淘汰”預(yù)警。（二）薪酬激勵績效等級與調(diào)薪、獎金直接掛鉤（示例）：S級（優(yōu)秀）：調(diào)薪15%-20%或超額獎金（目標(biāo)獎金的120%）；A級（良好）：調(diào)薪8%-15%或目標(biāo)獎金的100%-110%；B級（合格）：調(diào)薪3%-8%或目標(biāo)獎金的80%-100%；C級及以下：不調(diào)薪或扣除30%-50%獎金。（三）職業(yè)發(fā)展S/A級：優(yōu)先納入“高潛人才池”，作為晉升、跨部門輪崗、重點項目負(fù)責(zé)人的儲備；B級：針對性補(bǔ)短板（如參加“戰(zhàn)略解碼”專項培訓(xùn)），6個月后復(fù)評；C級及以下：重新定位（如轉(zhuǎn)崗至專業(yè)崗、進(jìn)入觀察期），仍不達(dá)標(biāo)則啟動淘汰。（四）人才盤點通過“績效-潛力九宮格”（橫軸績效等級，縱軸潛力等級），將中層管理者分為：明星（高績效+高潛力）：重點培養(yǎng)，賦予更大權(quán)責(zé)；骨干（高績效+低潛力）：穩(wěn)定輸出，可作為技術(shù)/業(yè)務(wù)專家；黑馬（低績效+高潛力）：針對性輔導(dǎo)，激活潛力；待優(yōu)化（低績效+低潛力）：優(yōu)化或淘汰。五、報告模板示例中層管理人員績效評估報告（202X年度）一、基本信息姓名：XXX|崗位：市場部總監(jiān)|入職時間：20XX.XX|評估周期：202X.____X.12直接上級：CEO|團(tuán)隊規(guī)模：20人|核心職責(zé)：品牌建設(shè)、市場拓展、團(tuán)隊管理二、評估維度及得分（總分100分）評估維度權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)自評得分上級評分同級評分下級評分綜合得分---------------------------------------------------------------------------------------------業(yè)績成果40%營收增長、項目交付等3536--35.5管理能力30%戰(zhàn)略解碼、協(xié)作效能等242523-24.3團(tuán)隊發(fā)展20%人才培養(yǎng)、團(tuán)隊穩(wěn)定性等1615-1716.1文化踐行10%價值觀匹配、合規(guī)性等89--8.5三、關(guān)鍵成果與不足（一）核心成果1.業(yè)務(wù)突破：主導(dǎo)“品牌年輕化”項目，通過短視頻+直播矩陣，品牌曝光量提升200%，帶動Q4營收增長35%；2.管理優(yōu)化：推行“目標(biāo)-行動-復(fù)盤”（OAR）機(jī)制，團(tuán)隊周會決策轉(zhuǎn)化率從60%提升至85%；3.團(tuán)隊成長：3名下屬晉升（2名經(jīng)理、1名主管），內(nèi)部培訓(xùn)覆蓋率100%，員工技能認(rèn)證通過率90%。（二）主要不足1.戰(zhàn)略解碼：對公司“國際化”戰(zhàn)略的部門級落地規(guī)劃滯后，Q3海外市場拓展目標(biāo)偏差10%；2.跨部門協(xié)作：與產(chǎn)品部協(xié)作中，因需求溝通不明確導(dǎo)致2個功能迭代延期5天；3.人才儲備：海外市場崗僅儲備1名繼任者，儲備深度不足。四、改進(jìn)建議與計劃不足方向改進(jìn)目標(biāo)（6個月）行動措施責(zé)任人完成時間驗收標(biāo)準(zhǔn)-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------戰(zhàn)略解碼輸出海外市場3年落地路徑圖參加“國際化戰(zhàn)略解碼”培訓(xùn)，每月向CEO匯報進(jìn)度本人202X.06路徑圖通過評審，Q3目標(biāo)偏差率<5%跨部門協(xié)作建立與產(chǎn)品部的溝通機(jī)制每周1次需求對齊會，明確接口人職責(zé)本人202X.03協(xié)作項目延誤率降至0，滿意度≥90%人才儲備海外崗儲備2名繼任者內(nèi)部競聘+外部招聘，每季度評估勝任度本人+HR202X.09繼任者通過崗位勝任力測評五、綜合評價與等級綜合得分：84.4|績效等級：A（良好）上級評價：該管理者在品牌創(chuàng)新、團(tuán)隊賦能方面表現(xiàn)突出，戰(zhàn)略解碼與跨部門協(xié)作需重點提升，建議納入“高潛池”，優(yōu)先獲得海外項目主導(dǎo)權(quán)。六、注意事項（一）避免主觀偏差警惕“暈輪效應(yīng)”（如因某成功項目過度美化整體表現(xiàn)）、“近因效應(yīng)”（僅關(guān)注周期末成果），建議通過“關(guān)鍵事件記錄法”（日常記錄典型行為）、“數(shù)據(jù)追溯法”（調(diào)取系統(tǒng)數(shù)據(jù)驗證成果）降低主觀影響。（二）量化指標(biāo)優(yōu)先盡量將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的數(shù)字/行為標(biāo)準(zhǔn)，如將“團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)”轉(zhuǎn)化為“員工主動離職率≤8%且協(xié)作調(diào)研得分≥4.5/5”，避免模糊描述（如“工作積極”）。（三）動態(tài)調(diào)整評估體系當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整（如從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運營”）時