中層管理人員績(jī)效評(píng)估報(bào)告模板為幫助企業(yè)建立科學(xué)、系統(tǒng)的中層管理人員績(jī)效評(píng)估機(jī)制，精準(zhǔn)衡量管理干部的履職效能與發(fā)展?jié)摿?，特制定本?jī)效評(píng)估報(bào)告模板及實(shí)施指南。本模板結(jié)合中層管理者“承上啟下”的角色定位，從業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、管理能力、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、文化踐行等多維度構(gòu)建評(píng)估體系，既關(guān)注短期目標(biāo)達(dá)成，也重視長(zhǎng)期組織能力建設(shè)，適用于企業(yè)季度、年度或項(xiàng)目周期的中層管理崗位評(píng)估工作。一、評(píng)估周期與適用范圍（一）評(píng)估周期以年度評(píng)估為主，聚焦全年戰(zhàn)略目標(biāo)落地與能力成長(zhǎng)；輔以季度評(píng)估，跟蹤重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)度，及時(shí)糾偏；重點(diǎn)項(xiàng)目/變革期可開(kāi)展專項(xiàng)評(píng)估，針對(duì)性衡量階段性成果。（二）適用崗位涵蓋各職能部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)線總監(jiān)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等承擔(dān)團(tuán)隊(duì)管理+業(yè)務(wù)推進(jìn)雙重職責(zé)的中層崗位，需結(jié)合崗位特性（如業(yè)務(wù)型、職能型、技術(shù)型）調(diào)整評(píng)估側(cè)重點(diǎn)。二、評(píng)估維度設(shè)計(jì)（總分100分）中層管理者的核心價(jià)值在于“戰(zhàn)略承接+團(tuán)隊(duì)賦能+業(yè)務(wù)突破”，評(píng)估維度需兼顧“結(jié)果”與“過(guò)程”、“硬業(yè)績(jī)”與“軟實(shí)力”：（一）業(yè)績(jī)成果（權(quán)重40%）聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，核心指標(biāo)需量化、可追溯：KPI完成率：如營(yíng)收、利潤(rùn)、客戶滿意度、成本控制等崗位核心目標(biāo)的達(dá)成度；重點(diǎn)項(xiàng)目貢獻(xiàn)：項(xiàng)目交付時(shí)效（如提前/滯后周期）、資源投入產(chǎn)出比、創(chuàng)新型成果（如流程優(yōu)化提案采納數(shù)、新業(yè)務(wù)模式探索效益）；風(fēng)險(xiǎn)管控：合規(guī)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（如審計(jì)問(wèn)題整改率）、重大失誤損失（如因決策失誤導(dǎo)致的成本浪費(fèi)/聲譽(yù)影響）。*示例*：業(yè)務(wù)型中層側(cè)重“營(yíng)收增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額”；職能型中層側(cè)重“服務(wù)響應(yīng)時(shí)效、流程合規(guī)性”。（二）管理能力（權(quán)重30%）評(píng)估統(tǒng)籌資源、推動(dòng)執(zhí)行、解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，需結(jié)合行為案例驗(yàn)證：戰(zhàn)略解碼：將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門(mén)可執(zhí)行目標(biāo)的清晰度（如目標(biāo)拆解邏輯、資源匹配合理性）；跨部門(mén)協(xié)作：協(xié)作項(xiàng)目滿意度（合作方評(píng)分）、協(xié)作成本下降率（如溝通耗時(shí)/重復(fù)工作占比）；決策質(zhì)量：重大決策失誤率（如因決策導(dǎo)致的目標(biāo)延誤/資源浪費(fèi)次數(shù)）、決策落地后的正向影響周期；團(tuán)隊(duì)管理效率：任務(wù)閉環(huán)及時(shí)率（如周會(huì)決策轉(zhuǎn)化率）、會(huì)議/匯報(bào)效率（如無(wú)效會(huì)議占比）。*示例*：通過(guò)“某項(xiàng)目因決策流程模糊導(dǎo)致延期3周”“推行OKR機(jī)制后團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)齊效率提升40%”等案例佐證評(píng)分。（三）團(tuán)隊(duì)發(fā)展（權(quán)重20%）關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)的賦能與人才梯隊(duì)建設(shè)，需交叉驗(yàn)證員工成長(zhǎng)數(shù)據(jù)：人才培養(yǎng)：下屬晉升/轉(zhuǎn)崗人數(shù)、內(nèi)部培訓(xùn)覆蓋率、員工技能認(rèn)證通過(guò)率；團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性：?jiǎn)T工主動(dòng)離職率（核心崗位需單獨(dú)統(tǒng)計(jì)）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍調(diào)研得分（如“上級(jí)對(duì)職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度”）；繼任者儲(chǔ)備：核心崗位（如部門(mén)副經(jīng)理、技術(shù)骨干）繼任者數(shù)量及勝任度（通過(guò)360評(píng)估或模擬考核驗(yàn)證）。（四）文化踐行（權(quán)重10%）評(píng)估價(jià)值觀落地與合規(guī)管理意識(shí)，需結(jié)合具體行為事件：價(jià)值觀匹配：如“客戶第一”在服務(wù)糾紛處理中的體現(xiàn)（如客戶投訴響應(yīng)時(shí)效、問(wèn)題解決滿意度）、“誠(chéng)信”在對(duì)外合作中的合規(guī)性（如合同糾紛率）；合規(guī)經(jīng)營(yíng)：制度流程執(zhí)行偏差率（如報(bào)銷違規(guī)次數(shù)）、審計(jì)問(wèn)題整改完成率；文化傳播：內(nèi)部培訓(xùn)分享次數(shù)、文化活動(dòng)組織/參與度（如作為導(dǎo)師帶教新人）。三、評(píng)估流程（360°多維度評(píng)價(jià)）（一）自評(píng)階段（周期結(jié)束后5個(gè)工作日）中層管理者需提交《績(jī)效自評(píng)表》+關(guān)鍵成果證明材料（如項(xiàng)目報(bào)告、數(shù)據(jù)報(bào)表、員工成長(zhǎng)記錄），需遵循“成果+過(guò)程+不足”邏輯：成果：量化描述核心業(yè)績(jī)（如“主導(dǎo)XX項(xiàng)目，提前2周交付，成本節(jié)約15%”）；過(guò)程：說(shuō)明管理動(dòng)作對(duì)結(jié)果的支撐（如“通過(guò)周會(huì)復(fù)盤(pán)+責(zé)任到人機(jī)制，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力”）；不足：客觀分析能力短板（如“戰(zhàn)略解碼時(shí)對(duì)新業(yè)務(wù)方向的理解不夠深入，導(dǎo)致Q3目標(biāo)偏差5%”）。（二）多維度評(píng)價(jià)（各環(huán)節(jié)結(jié)束后3個(gè)工作日內(nèi)）1.上級(jí)評(píng)價(jià)（直接上級(jí)）：結(jié)合目標(biāo)責(zé)任書(shū)、日常表現(xiàn)，重點(diǎn)評(píng)估戰(zhàn)略承接力、決策有效性、團(tuán)隊(duì)管理成果，需提供具體案例（如“因XX決策失誤導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)目標(biāo)延誤2周”“通過(guò)XX機(jī)制提升團(tuán)隊(duì)人均效能20%”）。2.同級(jí)評(píng)價(jià)（跨部門(mén)伙伴）：聚焦協(xié)作效率、資源支持力度，采用“匿名評(píng)分+開(kāi)放反饋”，避免利益沖突（如關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門(mén)可引入第三方協(xié)調(diào)）。3.下級(jí)評(píng)價(jià)（團(tuán)隊(duì)成員）：通過(guò)匿名調(diào)研評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力、培養(yǎng)意愿、公平性，樣本需覆蓋團(tuán)隊(duì)80%以上成員（如團(tuán)隊(duì)10人需至少8人參與），指標(biāo)如“上級(jí)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度”“團(tuán)隊(duì)內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)的公平感”。（三）數(shù)據(jù)整合與校準(zhǔn)HR或評(píng)估小組需整合多維度評(píng)分，針對(duì)異常項(xiàng)（如自評(píng)與上級(jí)評(píng)分差距超20%）開(kāi)展交叉驗(yàn)證：查閱工作記錄（如項(xiàng)目周報(bào)、會(huì)議紀(jì)要）；訪談相關(guān)人員（如合作方、團(tuán)隊(duì)成員）；必要時(shí)引入外部專家（如復(fù)雜業(yè)務(wù)崗的行業(yè)顧問(wèn)）參與校準(zhǔn)。（四）反饋與溝通（評(píng)估結(jié)果確定后1周內(nèi)）直接上級(jí)需與中層管理者一對(duì)一反饋，遵循“肯定成果-指出不足-明確方向”邏輯：成果：結(jié)合案例肯定價(jià)值（如“XX項(xiàng)目的創(chuàng)新模式為公司節(jié)省成本100萬(wàn)，值得推廣”）；不足：用數(shù)據(jù)/案例說(shuō)明短板（如“團(tuán)隊(duì)主動(dòng)離職率15%，高于公司平均水平8%，需分析根源”）；方向：共同制定《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）》，明確目標(biāo)、措施、資源（如“3個(gè)月內(nèi)將離職率降至10%以內(nèi)，每月開(kāi)展1次團(tuán)隊(duì)凝聚力活動(dòng)”）。四、評(píng)估結(jié)果應(yīng)用（一）績(jī)效改進(jìn)針對(duì)“待改進(jìn)”（C/D級(jí)）管理者，制定3-6個(gè)月改進(jìn)計(jì)劃（SMART原則），明確目標(biāo)（如“3個(gè)月內(nèi)將團(tuán)隊(duì)主動(dòng)離職率從15%降至10%”）、措施（如“優(yōu)化績(jī)效考核公平性，每月1次員工座談會(huì)”）、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（如“離職率≤10%且員工滿意度≥4.2/5”）。HR需跟蹤改進(jìn)過(guò)程，每季度評(píng)估成效，未達(dá)標(biāo)的啟動(dòng)“調(diào)崗/淘汰”預(yù)警。（二）薪酬激勵(lì)績(jī)效等級(jí)與調(diào)薪、獎(jiǎng)金直接掛鉤（示例）：S級(jí)（優(yōu)秀）：調(diào)薪15%-20%或超額獎(jiǎng)金（目標(biāo)獎(jiǎng)金的120%）；A級(jí)（良好）：調(diào)薪8%-15%或目標(biāo)獎(jiǎng)金的100%-110%；B級(jí)（合格）：調(diào)薪3%-8%或目標(biāo)獎(jiǎng)金的80%-100%；C級(jí)及以下：不調(diào)薪或扣除30%-50%獎(jiǎng)金。（三）職業(yè)發(fā)展S/A級(jí)：優(yōu)先納入“高潛人才池”，作為晉升、跨部門(mén)輪崗、重點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的儲(chǔ)備；B級(jí)：針對(duì)性補(bǔ)短板（如參加“戰(zhàn)略解碼”專項(xiàng)培訓(xùn)），6個(gè)月后復(fù)評(píng)；C級(jí)及以下：重新定位（如轉(zhuǎn)崗至專業(yè)崗、進(jìn)入觀察期），仍不達(dá)標(biāo)則啟動(dòng)淘汰。（四）人才盤(pán)點(diǎn)通過(guò)“績(jī)效-潛力九宮格”（橫軸績(jī)效等級(jí)，縱軸潛力等級(jí)），將中層管理者分為：明星（高績(jī)效+高潛力）：重點(diǎn)培養(yǎng)，賦予更大權(quán)責(zé)；骨干（高績(jī)效+低潛力）：穩(wěn)定輸出，可作為技術(shù)/業(yè)務(wù)專家；黑馬（低績(jī)效+高潛力）：針對(duì)性輔導(dǎo)，激活潛力；待優(yōu)化（低績(jī)效+低潛力）：優(yōu)化或淘汰。五、報(bào)告模板示例中層管理人員績(jī)效評(píng)估報(bào)告（202X年度）一、基本信息姓名：XXX|崗位：市場(chǎng)部總監(jiān)|入職時(shí)間：20XX.XX|評(píng)估周期：202X.____X.12直接上級(jí)：CEO|團(tuán)隊(duì)規(guī)模：20人|核心職責(zé)：品牌建設(shè)、市場(chǎng)拓展、團(tuán)隊(duì)管理二、評(píng)估維度及得分（總分100分）評(píng)估維度權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)自評(píng)得分上級(jí)評(píng)分同級(jí)評(píng)分下級(jí)評(píng)分綜合得分---------------------------------------------------------------------------------------------業(yè)績(jī)成果40%營(yíng)收增長(zhǎng)、項(xiàng)目交付等3536--35.5管理能力30%戰(zhàn)略解碼、協(xié)作效能等242523-24.3團(tuán)隊(duì)發(fā)展20%人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等1615-1716.1文化踐行10%價(jià)值觀匹配、合規(guī)性等89--8.5三、關(guān)鍵成果與不足（一）核心成果1.業(yè)務(wù)突破：主導(dǎo)“品牌年輕化”項(xiàng)目，通過(guò)短視頻+直播矩陣，品牌曝光量提升200%，帶動(dòng)Q4營(yíng)收增長(zhǎng)35%；2.管理優(yōu)化：推行“目標(biāo)-行動(dòng)-復(fù)盤(pán)”（OAR）機(jī)制，團(tuán)隊(duì)周會(huì)決策轉(zhuǎn)化率從60%提升至85%；3.團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)：3名下屬晉升（2名經(jīng)理、1名主管），內(nèi)部培訓(xùn)覆蓋率100%，員工技能認(rèn)證通過(guò)率90%。（二）主要不足1.戰(zhàn)略解碼：對(duì)公司“國(guó)際化”戰(zhàn)略的部門(mén)級(jí)落地規(guī)劃滯后，Q3海外市場(chǎng)拓展目標(biāo)偏差10%；2.跨部門(mén)協(xié)作：與產(chǎn)品部協(xié)作中，因需求溝通不明確導(dǎo)致2個(gè)功能迭代延期5天；3.人才儲(chǔ)備：海外市場(chǎng)崗僅儲(chǔ)備1名繼任者，儲(chǔ)備深度不足。四、改進(jìn)建議與計(jì)劃不足方向改進(jìn)目標(biāo)（6個(gè)月）行動(dòng)措施責(zé)任人完成時(shí)間驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------戰(zhàn)略解碼輸出海外市場(chǎng)3年落地路徑圖參加“國(guó)際化戰(zhàn)略解碼”培訓(xùn)，每月向CEO匯報(bào)進(jìn)度本人202X.06路徑圖通過(guò)評(píng)審，Q3目標(biāo)偏差率<5%跨部門(mén)協(xié)作建立與產(chǎn)品部的溝通機(jī)制每周1次需求對(duì)齊會(huì)，明確接口人職責(zé)本人202X.03協(xié)作項(xiàng)目延誤率降至0，滿意度≥90%人才儲(chǔ)備海外崗儲(chǔ)備2名繼任者內(nèi)部競(jìng)聘+外部招聘，每季度評(píng)估勝任度本人+HR202X.09繼任者通過(guò)崗位勝任力測(cè)評(píng)五、綜合評(píng)價(jià)與等級(jí)綜合得分：84.4|績(jī)效等級(jí)：A（良好）上級(jí)評(píng)價(jià)：該管理者在品牌創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)賦能方面表現(xiàn)突出，戰(zhàn)略解碼與跨部門(mén)協(xié)作需重點(diǎn)提升，建議納入“高潛池”，優(yōu)先獲得海外項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)。六、注意事項(xiàng)（一）避免主觀偏差警惕“暈輪效應(yīng)”（如因某成功項(xiàng)目過(guò)度美化整體表現(xiàn)）、“近因效應(yīng)”（僅關(guān)注周期末成果），建議通過(guò)“關(guān)鍵事件記錄法”（日常記錄典型行為）、“數(shù)據(jù)追溯法”（調(diào)取系統(tǒng)數(shù)據(jù)驗(yàn)證成果）降低主觀影響。（二）量化指標(biāo)優(yōu)先盡量將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的數(shù)字/行為標(biāo)準(zhǔn)，如將“團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)”轉(zhuǎn)化為“員工主動(dòng)離職率≤8%且協(xié)作調(diào)研得分≥4.5/5”，避免模糊描述（如“工作積極”）。（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整評(píng)估體系當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整（如從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”）時(shí)