ThePredicamentandWayOutofHRBPValueEnhancement變的是模式,不變的是價值調研主辦方center?版權聲明本調研報告屬智享會所有。未經智享會書面許可,任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRECisprohibited.特別鳴謝人力資源智享會感謝以下調研顧問團成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。(顧問排名不分先后,僅按姓氏首字母排序)鄧曉曦帝斯曼(中國)有限公司親水膠體事業(yè)部全球人力資源伙伴,食品配料科技亞太區(qū)人力資源伙伴洪燕福特汽車亞太區(qū)人力資源戰(zhàn)略總監(jiān)金漪雯沙特基礎工業(yè)公司大中華區(qū)人力資源運營伙伴,高級經理陶劍敏原浙江吉利控股集團有限公司全球造型設計中心人力資源總監(jiān)兼HRBP高級經理王毅葛蘭素史克中國及香港地區(qū)人力資源部負責人張新瓊浪潮集團有限公司國內市場人力資源部經理張媛強生(中國)投資有限公司業(yè)務人力資源負責人趙亞奧托立夫(中國)奧托立夫(中國)及全球供應鏈管理和運營部門人力資源副總裁關于作者金景Mark.Jin@金景金景先生是人力資源智享會的創(chuàng)始人,目前同時擔任該組織的CEO。他不僅負責智享會商業(yè)模式的設計和戰(zhàn)略的制定,也同時帶領核心管理團隊將商業(yè)模式和業(yè)務戰(zhàn)略落地運營,并取得了豐碩和行業(yè)廣為認可的商業(yè)結果。金景先生畢業(yè)于英國紐卡斯爾大學,并取得了教育學管理碩士學位。本科畢業(yè)于南京師范大學,取得了英語教育學士學位。董偉Karen.dong@董偉董偉現任人力資源智享會(HREC)高級咨詢顧問,調研和研究—職。主要負責的調研報告有:第二屆中國高潛企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化、實習生項目管理、VUCA時代下組織領導力的轉型與管理、PeopleAnalytics發(fā)展與應用。董偉畢業(yè)于上海海洋大學,獲得經濟學本科學位。THETHEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT前言4主要發(fā)現5背景分析6十十HRBP的能力提升與價值實現10十組織:激勵HRBP走出舒適圈十標桿數據29延伸思考3033HRBP價值提升的困境與出路經歷過國內外眾多企業(yè)對三支柱體系的探索、實踐和創(chuàng)新,HR對HRBP這—名詞、崗位、或是理念已爛熟于心。但是關于HRBP的關注和討論卻—直未停止過。相對于SSC和COE,HRBP定位確實更加多元化和復雜化—在進行定位的過程中需要企業(yè)有更多的考慮和爭三支柱間職責的清晰度,以及各業(yè)務單元的發(fā)展階段、趨勢和業(yè)務管理者的成熟度等等。就國內實踐情況而言,通過前兩年調研我們會發(fā)現:在多數企業(yè)中,HRBP實際扮演的角色會與定位存在差距,主要因為在定位過程中對上述因素的考慮不夠全面。也正因如此,無論是企業(yè)還是HRBP自身都會不自覺地把“定位不合理”視為影響HRBP角色落地的重要因素甚至是根在本次調研中,通過訪談和數據我們也發(fā)現:進行HR轉型之后,隨著SSC和COE的成熟,—些企業(yè)開始展開“三支柱定位復盤調整”的工作。但是定位的復盤調整真的能幫助HRBP走出價值提升的困境嗎?我們需要在心中打一個問號。根據調研結果分析我們發(fā)現:定位的復盤確實能幫助企業(yè)和HRBP認識企業(yè)的實際情況，但這無法從根本上提升HRBP在業(yè)務中的價值，HRBP面臨的一些挑戰(zhàn)并未因此而得到改善。而就HR的反饋而言，面臨當下組織和業(yè)務帶來更多的不確定性，HRBP是否能提升自身的價值，成為業(yè)務真正的戰(zhàn)略伙伴，這仍需要依賴于其自身內核力(自身能力的提升)，總而言之，以不變應萬變。在對上述背景和挑戰(zhàn)進行分析的基礎之上，報告更多是聚焦于HRBP自身能力提升，包括勝任力要求。以及針對這些勝任力要求，企業(yè)和HRBP自己如何進行提升的探討。44THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT55背景分析背景分析++隨著企業(yè)組織結構的變化,SSC和COE的完善,—些企業(yè)(63%)對三支柱的定位進行了復盤調整,“被事務性工作纏身”也不再是HRBP面臨的突出性挑戰(zhàn)。+“人力資源內部工作存在灰色地帶,界限不清晰”雖然是HRBP面臨的主要挑戰(zhàn)(高達93.4%),“三支柱職責不清”不再是突出性的挑戰(zhàn)。這—結果并不令HR感到驚訝,主要因為三支柱之間界限的確在趨于模糊，合作更加緊密,這并非是因三支柱職責不清而導致。+相對于前兩年,在對HRBP進行定位的過程中,企業(yè)會全面考慮組織的實際情況,進而定位也更加貼合實際—HRBP的定位與企業(yè)HR轉型階段,以及SSC、COE的成熟度更加相符。+HR專業(yè)能力、以及作為業(yè)務伙伴需要具備的相關能力(如業(yè)務敏銳、人際連接力)都倍受關注。但對企業(yè)而言,HRBP跨界整合方面能力的提升亟需關注—HR思維和業(yè)務思維鏈接、推動變革、診斷咨詢等能力是目前大多數HRBP所欠缺的。+就HRBP的培養(yǎng)方向而言,企業(yè)較為側重的仍是“HR方面的關鍵技能技巧”(73%)和“業(yè)務理解、業(yè)務敏銳培養(yǎng)”(64%)。但同時也會發(fā)現:近44%的企業(yè)也會關注HRBP跨界整合方面能力的提升,在訪談中,HRBP咨詢診斷能力和變革推動的能力也被HR反復提及。+針對跨界整合方面能力的提升,企業(yè)能夠做的更多是激勵HRBP自己走出舒適圈，進而讓HRBP自己改變固有的思維和意識。+這體現在企業(yè)培養(yǎng)方式的運用方面,“外部培訓課程”、“挑戰(zhàn)性項目與任務”“分享交流會”、“輪崗”、“賦權”等這些有利于HRBP打開視野和思維的開放性方式被多數企業(yè)選擇和運用。+“走出辦公室”(例如,與外部客戶接觸,與市場部和銷售部連接,了解關于業(yè)務未來的發(fā)展趨勢、業(yè)務核心競爭力、客戶發(fā)展情況、社會環(huán)境、行業(yè)情形等。)目前對HRBP而言仍是—項有挑戰(zhàn)工作—相對于業(yè)務本身,HRBP對業(yè)務外部的環(huán)境關注相對較少,對其價值也未能充分認知。66HRBP價值提升的困境與出路在人力資源轉型的過程中,HRBP的角色經歷過“模糊不清”的階段,也經歷過“定位與企業(yè)實際情況不符”的階段。正如上文所述,在前兩年的調研中,我們會發(fā)現很多企業(yè)存在“HRBP的定位與其實際工作場景不符”的現象,進而使其無法充分發(fā)揮企業(yè)所定位的價值,以至于無論是企業(yè)還是HRBP自身都會不自覺地把“HRBP的定位”視為影響HRBP價值發(fā)揮的重要因素甚至是根源。但隨著HRBP后臺支持更加完善—企業(yè)的SSC和COE的成熟,本次調研中我們發(fā)現很多企業(yè)開始重新思考HRBP的定位(參考圖表1),包括對HRBP的期待和要求是否與實際狀況和背景相吻合?期待中的HRBP與實際中的HRBP是否存在著差距?就復盤調整背后原因而言,主要包括:組織架構的變化、HR內部職責劃分不清(或合作機制、流程不完善)、HRBP定位與企業(yè)實際不相符(參考圖表2)。其中由于“組織架構變化”對企業(yè)而言是并非是需要改善或解決的問題,其引起HR架構以及HRBP定位的變化對企業(yè)而言也極為正常,因此在報告中不再贅述。在本章節(jié)，我們主要從“HR組織內部的合作”和“HRBP的定位”兩個原因(角度)出發(fā)對HRBP面臨一些變化和挑戰(zhàn)進行分析和討論。圖表1從HR轉型至今,企業(yè)是否有對三支柱的定位回顧和更新(N=257)否,從未更新圖表2促使企業(yè)調整HR架構和定位的原因是?組織架構發(fā)生變化HR內部職責劃分不清(或合作機制、流程不完善)HRBP的定位和期待與HR實際角色存在差距受外部企業(yè)/行業(yè)影響HRBP整體能力素質提升其他(管理人員異動)(N=257)65.8%50.2%23.7%0.4%THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT77從職責不清到職責清晰在上屆調研中(2016年),我們會發(fā)現,“被事務性工作纏身”是HRBP面臨的首要挑戰(zhàn)(72%);與此同時,盡管企業(yè)設置了HRBP崗位和角色,但是有60.7%企業(yè)未建立完整的三支柱體系(SSC、COE與而在本次調研中我們發(fā)現(參考圖表3A、B):SSC和COE逐漸完善,就已經轉型為三支柱的企業(yè)而言,僅有32.7%的企業(yè)仍在轉型完善中,其中SSC和COE在轉型的企業(yè)也占少數比例;進—步通過我們分析會發(fā)現,“被事務性工作纏身”、“三支柱職責不清”這些挑戰(zhàn)已經淡出了HR的視線(參考圖表4)。顯然,隨著HR轉型的完善,SSC和COE更加成熟,進而能夠為HRBP提供更加堅實的“后臺”基礎,以至于HRBP也能更加專注于自己的角色。但是令人驚訝的是,盡管SSC和COE更加完善,但是“人力資源內部工作存在灰色地帶,界限不清晰”仍是絕大多數企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)(93.4%),包括對HR架構進行調整和HR定位進行復盤的企業(yè)(詳見圖表4、5)。針對這—現象,下文我們將進行詳細分析。圖表3A人力資源轉型情況(N=257)是,已建立,但仍在轉型完善中圖表3B如企業(yè)三支柱仍處于轉型階段,轉型情況是?(N=84)選項計數百分比HRBP局部處于轉型中46.4%SSC局部處于轉型中COE局部處于轉型中25.0%圖表4HRBP在與業(yè)務合作中存在的挑戰(zhàn)(N=257)93.4%HR93.4%HR內部(三支柱)工作存在灰色地帶,界限不清晰HRBP缺乏業(yè)務能力(業(yè)務理解、業(yè)務戰(zhàn)略解讀)無法將業(yè)務問題轉化為可落地的人力資源方案難以獲得業(yè)務的支持和信任人力資源內部資源整合難度大業(yè)務管理者缺乏人力資源管理意識和相關能力被事務性工作纏身缺乏獨立思考能力或中立性,—味迎合業(yè)務或—味跟從HR政策HR內部(三支柱)職責不清,合作流程和機制不完善55.3%35.0%20.2%圖表5企業(yè)是否面臨“HR內部工作存在灰色地帶,界限不清晰”的挑戰(zhàn)選項進行復盤的企業(yè)(N=161)未進行復盤企業(yè)(N=96)面臨挑戰(zhàn)64.0%未面臨此挑戰(zhàn)36.0%38.5%HRBP價值提升的困境與出路88從職責清晰到界限模糊在上文中,我們提到:盡管SSC和COE更加完善,但是“人力資源內部工作存在灰色地帶,界限不清晰”仍是絕大多數企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)(93.4%),包括對HR架構進行調整和HR定位進行復盤的企業(yè)。值得注意的是,通過上文分析,我們也不難發(fā)現:“HR內部界限不清晰”并非是因三支柱之間職責不清或工作流程機制不完善而導致的(參考圖表4)。那究竟“HR內部/三支柱之間界限模糊”背后的原因是什么呢?進—步,針對“HR內部工作存在灰色地帶,界限不清晰”這—挑戰(zhàn),我們與HR進行了討論,他們對此并未感到驚訝,甚至—些HRBP表示:這是企業(yè)的常態(tài),不是只有HRBP能夠接觸業(yè)務,COE和SSC也需要靠近業(yè)務,在當下組織和業(yè)務都需要HR之間合作更為緊密,主動打破規(guī)定內的—些界限。究其背后原因而言,主要因為組織和業(yè)務模式的越來越不確定,變化越來越快;同時,HR內部的開放程度也越來越高,互相的學習和合作受到的限制越來越少。具體而言:業(yè)務場景組織模式外部環(huán)境業(yè)務場景組織模式外部環(huán)境*三個支柱三足鼎立的狀態(tài)(完全界限分明)已很難適應企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。HRBP與SSC和COE完全分開界限的模式,直接導致的結果即是把信息的—次溝通拆分為兩次,不僅導致信息損耗,而且延緩響應速度。就HR的反饋而言,這主要源于業(yè)務模式的變化。+以往的業(yè)務場景強調競爭,強調劃清界限和筑墻,HR只需要專注于效率、專業(yè)和滿意度,三支柱模式恰恰能夠滿足這種需求,尤其是大型企業(yè)。+而現在的業(yè)務界限時時刻刻都可能被打破,生態(tài)圈之間的連接越來越緊密,企業(yè)已經無法完全看得見自己的競爭者在何方,界限愈來愈模糊。在這種情況之下,企業(yè)更多關注的是快速反應,適應變化,與外部連接和結網,而非筑墻。*另外,對HR而言,信息獲取和知識的學習也不再像以往如此困難,三支柱在實際運作過程中,并不意味著COE只能專注于自己的領域,完全不能接觸業(yè)務,HR內部之間也越來愈開放,學習探討也越來越緊密。進一步通過訪談我們發(fā)現:參調和受訪企業(yè)中已有一些企業(yè)已經根據業(yè)務的特性，在業(yè)務線內不僅安排了HRBP，而且設置了(或嘗試)BP-COE的角色和BP-SSC的角色，以讓三方更為融合，一切不以職務為導向，而是以任務或項目為導向?？偠灾偠灾?，HR三支柱之間的界限逐漸在趨于模糊，在廣義上HRBP是一種理念，這個角色是所有的HR都需要扮演的—HRBP、COE以及SSC是一個整體，業(yè)務是共同的客戶。就訪談中HRBP的反饋而言:正是因為這種模糊，以及工作場景的不確定性，企業(yè)對HRBP的要求和期待更高，HRBP對組織的了解不能只停留于表面的、被動的反應和理解，而是需要深入和影響組織。通過下文分析,我們也會發(fā)現企業(yè)對HRBP的—些跨界整合的能力給予了更多的關注,如業(yè)務敏銳、變革推動、HR思維與業(yè)務思維連接。總而言之,面對場景的多變,HRBP為保持或提升自己的價值,需要做的更多是回歸于自身,提升內核力。THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT99在上屆調研中,我們發(fā)現:企業(yè)對各層級HRBP的定位均偏向戰(zhàn)略型,但HRBP的實際工作內容與定位卻不相符合,HRBP都面臨“定位與企業(yè)實際不符”的現象。就其背后原因而言,主要是因為企業(yè)在對HRBP進行定位的過程中未能充分考慮企業(yè)的實際情況,例如業(yè)務發(fā)展階段、HR的成熟度(轉型階段),以及上文所提及的HR內部合作和HRBP“后臺”的完善程度等。由于這—問題,HRBP的角色不能落到實際崗位和職責之中,在這種情況之下,很多企業(yè)開始重新思考,而且考慮也更加全面。就本次調研而言,數據顯示(參考圖表1、2):從HR轉型至今,有將近63%的企業(yè)對三支柱的定位進行了復盤。而通過數據分析(參考圖表6、7),我們也能夠發(fā)現:多數企業(yè)在對HRBP進行定位的過程中,會全面考慮企業(yè)人力資源轉型的實際成熟度和完善程度,更加貼合企業(yè)的實際情況,即與HRBP實際工作場景相吻合。*首先，隨著人力資源轉型成熟，企業(yè)對HRBP的定位和要求也隨之變高。據圖表6顯示:將HRBP定位于“事務型”的企業(yè)中,就其人力資源轉型的成熟度而言,近—半的企業(yè)處于“雛形”階段,另—半的企業(yè)也基本都出于“建立”和“改善”階段,僅有2.6%的企業(yè)處于“強化”階段。而定位于“戰(zhàn)略型”的企業(yè)中,有近39%的企業(yè)處于“強化”階段。*然后，COE和SSC越完善，企業(yè)對HRBP的定位和要求也越高。據圖表7顯示:就未完全轉型的企業(yè)而言(存在HRBP崗位),HRBP的定位從“事務型”到“戰(zhàn)術型”再到“戰(zhàn)略型”,企業(yè)SSC和COE的完善情況也是在逐漸增強的(在轉型和完善的比例在降低)。注:本次調研中,我們將HRBP角色劃分為三種類型—事務型、戰(zhàn)術型、戰(zhàn)略型;將企業(yè)HR轉型階段劃分為雛形、建立、改善、強化、聚焦幾個階段。(具體描述詳見附表6、7)盡管HRBP的定位被進行了調整和改變,但這并沒有改變HRBP自身的價值,也沒有改變HRBP實際工作中面臨的挑戰(zhàn)—“HRBP個人—些能力的缺失”成為大多數企業(yè)HRBP在與業(yè)務合作中存在主要挑戰(zhàn)(參考圖表4),例如缺乏業(yè)務能力(業(yè)務理解、業(yè)務戰(zhàn)略解讀)、難以將業(yè)務問題轉化為可落地的人力資源方案、難以獲得業(yè)務的支持和信任。而就訪談而言,在HRBP自身看來這些挑戰(zhàn)又是HRBP提升自我價值的關鍵所在。綜合上述分析，顯然，在現階段，僅僅對綜合上述分析，顯然，在現階段，僅僅對HRBP的定位進行調整，或是改善HR組織內部合作存在的問題，這已經很難從根本上幫助HRBP走出“價值提升”的困境—定位的復盤調整確實能幫助企業(yè)和HRBP認識組織內部的一些問題，規(guī)避一些挑戰(zhàn)，但無法從根本上提升HRBP的價值，“HRBP價值的提升”仍需要HRBP自身內核力的提升。圖表6“企業(yè)轉型成熟度”與“角色定位”關聯(lián)分析選項雛形建立改善強化聚焦事務型(N=78)46.2%30.8%20.5%2.6%0.0%戰(zhàn)術型(N=93)戰(zhàn)略型(N=56)38.5%38.5%0.0%以上角色均包括(N=30)20.0%33.3%3.3%圖表7企業(yè)三支柱建立情況與HRBP角色定位關聯(lián)分析(N=176)選項COE在轉型中SSC在轉型中事務型(N=78)42.3%戰(zhàn)術型(N=93)23.7%戰(zhàn)略型(N=56)以上角色均包括(N=60)25.0%40.0%HRBP價值提升的困境與出路正如上文所述,無論是HRBP工作場景的變化,還是HRBP定位的調整,這些都不能從根本上幫助HRBP走出“自我價值提升”的困境—場景的不確定性對HRBP能力提出了更高要求;定位的調整,能夠幫助HRBP認識自己,規(guī)避—些挑戰(zhàn),但卻沒有改變HRBP自身的能力和價值。而當面對種種不確定工作場景和定位的變化,HRBP唯—能夠確定的是要注重自身內核力的打造和自我價值的提升,以不變應萬變。也正因如此，本次調研不過多地關注和討論企業(yè)HRBP的一些工作場景和定位對其產生的影響，而更多地是關注HRBP自我價值的實現和能力提升。在本章節(jié),報告將結合企業(yè)和HRBP自身的實踐經驗,對HRBP的價值實現和能力提升進行深入分析。針對HRBP的培養(yǎng),我們將從“組織”和“HRBP自身”兩個角度出發(fā)進行討論(參考下圖),首先就現狀而言:+通過調研我們發(fā)現(參考圖表12),針對HRBP的培養(yǎng),企業(yè)也給予了更多的關注,投入了—定的精力,參調企業(yè)中近70%的企業(yè)都對HRBP的培養(yǎng)給予了關注,其中有體系化培養(yǎng)項目的企業(yè)已經達到31%。+另外,在訪談中,就HR的反饋而言,針對HRBP的培養(yǎng)和能力提升,企業(yè)更多是在HRBP入門階段為其安排相應的項目,為HRBP做好引路人,但修行仍需要靠個人—仍需要HRBP在崗位中的自我修煉。從組織的角度從組織的角度主要著眼于企業(yè)如何為HRBP創(chuàng)造更好的成長環(huán)境和資源,激勵HRBP走出舒適圈從從HRBP自身的角度更多是著眼于其如何更加“穩(wěn)準狠”地進入業(yè)務,實現業(yè)務伙伴的價值,提升自身能力。但在談HRBP的培養(yǎng)之前，企業(yè)和HRBP首先仍需要了解的是其在企業(yè)和業(yè)務組織內的核心價值，以及哪些能力最為企業(yè)所關注并亟待提升。找準能力要求和差距上文中,我們提到—些企業(yè)隨著HR模式的變化和轉型,以及受業(yè)務模式的影響,HRBP的能力要求發(fā)生了—些變化。與此同時,在訪談中,HR也坦言:市場總體上對HRBP的期待和要求是在提升的。但整體而言,能力要求究竟發(fā)生了哪些變化,又有哪些是需要企業(yè)和HRBP注意的呢?在本節(jié)，報告主要綜合市場整體情況，具體分析企業(yè)對HRBP總體的能力要求，以及HRBP主要的能力差距在哪里。在前期訪談中,通過對企業(yè)實踐的了解,以及與HR的溝通,以及對市場上培訓課程的分析針對HRBP的培養(yǎng)側重點,我們大致分為三種類型,即“HR方面”、“業(yè)務方面”以及“HR和業(yè)務連接方面”—專業(yè)為本(HR)，業(yè)務伙伴(BP)，跨界整合(HR&BP)。就訪談結果而言:+毋庸置疑的是,人力資源管理技能—直都是HRBP的立身之本,包括人才、組織的管理,是扮演好HRBP角色的基礎。而與此同時,業(yè)務敏銳、關系管理(人際連接力)、診斷咨詢、HR和業(yè)務思維連接是HRBP扮演好業(yè)務伙伴的關鍵。甚至在訪談中,部分HR表示,后半部分對其成為—個優(yōu)秀的HRBP更為重要。+另外值得—提的是,在本次調研數據中,HRBP相關的能力都得到了大多數企業(yè)的關注,數據分布較為均勻(選擇率均達到—半以上,參考圖表10)。無論是人力資源領域的—些專業(yè)能力(“HR”方面),還是業(yè)務敏銳、人際敏銳的相關能力(“BP”方面)。在這種思維下,進—步我們通過定性和定量的方式,對HRBP需要具備的8大關鍵勝任力進行了歸納整合(參考圖表8)。*專業(yè)為本(HR):人力資源管理技能、運營和流程管理、文化傳承與促進能力。*業(yè)務伙伴(BP):業(yè)務敏銳、人際連接力。*跨界整合(HR&BP):變革推動、HR和業(yè)務思維連接、診斷咨詢能力。THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT圖表8HRBP勝任力要求“BP”業(yè)務敏銳人際連接力“HR&BP”變革推動HR和業(yè)務思維連接診斷咨詢能力“HR”人力資源管理技能文化傳承與促進能力運營、流程管理圖表9HRBP勝任能力要求歸納總結HRBPHRBP勝任力要求(數據結果)*人力資源管理技能*業(yè)務敏銳*關系管理*人力資源思維與業(yè)務思維連接*文化價值觀傳遞*變革推動*運營、流程管理HRBPHRBP勝任力要求(訪談結果)*HR通用知識*業(yè)務敏銳*診斷咨詢能力*核心價值觀傳承*人際連接力*變革推動*人力資源思維與業(yè)務思維連接圖表10企業(yè)對HRBP的能力要求主要涉及內容(N=190)選項計數百分比人力資源管理技能業(yè)務敏銳85.8%關系管理73.2%人力資源思維與業(yè)務思維連接文化價值觀傳遞變革推動運營、流程管理66.8%數據分析62.6%團隊管理能力咨詢能力55.8%財務敏銳6333.2%主要能力差距—跨界整合力有待提升值得注意的是,相對于“HR”方面的—些能力,“業(yè)務伙伴”和“跨界整合”方面的—些能力更需要企業(yè)和HRBP關注,如診斷與咨詢能力、人力資源思維與業(yè)務思維連接需要企業(yè)進—步關注。在訪談中,—些企業(yè)也表示:HRBP作為解決方案專家，或是作為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴、或是作為咨詢顧問，是否具備“診斷與咨詢能力”都極為關鍵，在受訪企業(yè)對HRBP能力要求中，“診斷咨詢能力”甚至是HRBP轉型的重要標志(詳見下文案例啟示部分)。從下文的分析中,我們也能發(fā)現:目前對企業(yè)和HRBP而言,HRBP跨界整合的相關能力仍是較為薄弱的部分。+就HRBP的實際掌握程度而言，很難與企業(yè)要求保持一致。相對于企業(yè)要求,HRBP掌握程度較高的能力是“人力資源管理技能”、“運營和流程管理”,而相對較弱的是“變革推動”、“人力資源思維與業(yè)務思維連接”和“業(yè)務敏銳”這些跨界整合的能力(參考圖表11)。+針對這些數據，我們進一步與HR進行交流的過程中，也能感受到在其意料之中。因為這些HRBP掌握較弱的能力也正是企業(yè)重點關注和培養(yǎng)的內容。因此,針對這些能力的培養(yǎng),我們將融入在下文HRBP的培養(yǎng)和能力提升中進行分析討論。HRBP價值提升的困境與出路圖表11根據崗位重要程度和實際掌握的程度,對勝任力重要程度從高到低進行排序:(N=190)選項重要程度(排序綜合得分)實際掌握程度(排序綜合得分)差距人力資源管理技能4.20.5運營、流程管理3.5人力資源思維與業(yè)務思維連接-0.8文化價值觀傳承0.3業(yè)務敏銳3.3-0.8數據分析3.63.2-0.4財務敏銳-0.3變革推動3.3咨詢能力團隊管理能力3.0-0.1關系管理注:計算方法:選項平均綜合得分=(Σ頻數×權值)/本題填寫人次(權值由選項被排列的位置決定。排在第—個位置的權值為5,第二個位的為4,第三個位的為3、第四位的為2、第五位的為1。)例如,本題問卷填寫人數為190,選項“人力資源管理技能”在崗位要求中被選中并排在第—位53次、第二位62次,第三位38次,第四位29次、第五位16次,那選項“數據分析”的崗位重要程度平均綜合得分=(86×5+37×4+29×3+20×2+7×1)/190=3.7分。 浪潮集團人力資源轉型至今,浪潮三支柱已運行了兩年多。在運行的過程中,三支柱架構逐漸完善,SSC基本將人力資源相關事務性工作進行了基本剝離;COE扮演著兩種角色,—是負責企業(yè)整體架構政策,二是各業(yè)務團隊的COE,相當于各業(yè)務單元的專家,在集團整體的基礎架構和政策之上,制定貼合各業(yè)務單元的細分政策。依據業(yè)務的語言,企業(yè)將COE稱為產品經理、SSC為交付經理,BP為解決方案銷售經理?？偠灾?經過發(fā)展與磨合,三支柱的職責更加清晰,合作也更加流暢。.BP角色定位隨著SSC和COE角色愈加清晰,能夠為HRBP提供充分的支持,進而推動了HRBP的成長和HRBP團隊的發(fā)展。企業(yè)HRBP的角色有了清晰的定位,主要為以下六大角色:◆業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴◆變革推動者◆解決方案專家◆核心價值觀傳承者◆員工關系管理者◆HR流程執(zhí)行者.能力要求與培養(yǎng)在角色定位之下,浪潮對HRBP的能力也有了清晰的要求(參考圖表),即業(yè)務敏銳度、人際連接力、變革管理、咨詢技巧、HR的通用知識。其中,HR通用知識和人際連接力要求所有HRBP都需要具備的;咨詢技巧也是企業(yè)尤為強調的,它要求HRBP具備咨詢技巧,這意味著HRBP需要貼近、了解業(yè)務痛點,并能夠制定HR的解決方案來貼近和解決業(yè)務問題;進—步,企業(yè)要求HRBP具備業(yè)務敏銳度和變革管理的技巧。簡而言之,針對不通過層級的HRBP,由于角色有所不同,各項能力所要求掌握的程度有所不同。THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT英格索蘭英格索蘭.BP能力要求針對從HRGeneralist轉型至HRBP崗位的HR,相對而言,其在戰(zhàn)略思考、業(yè)務敏銳度方面較為欠缺。為了使員工意識到自身的崗位職責和能力要求,包括各層級的HRBP,在2016年開始,英格索蘭就在全球推廣了“CareerProgress”的平臺,在這個平臺里,每位員工都可以搜索到其所在崗位的定位描述和能力要求。在過去,HRBP的能力只能存在于大家的共識,而現在,企業(yè)將其轉化成“書面文件”,使HRBP及其他崗位的員工都能對自己的角色有所認知,以中層的HRBP崗位為例,具體能力要求有:◆人力資源規(guī)劃(Workforceplanning)◆可信賴的顧問(Trustedadviser)◆解決方案的設計與整合(Integratedsolutiondesign)◆人才發(fā)展(Talentdevelopment)◆員工關系(Laborrelationship)◆數據洞察:清楚數據與決策的關聯(lián)性(Datainsight)◆業(yè)務戰(zhàn)略的影響力(Strategicbusinessimpact)◆文化建設能力(Culturebuilding).促進HRBP完美轉型HRGeneralist轉型至HRBP崗位初期,其面臨的較大挑戰(zhàn)之—是其思維模式的轉變,即對自己定位的轉變,其仍會將—切HR的事務都作為自己的職責,包括本應轉移至SSC的工作。當HRD意識到這種問題時,對HRBP進行了相關指導:幫助其意識到自身存在的問題,明確HRBP職責和定位—服務業(yè)務(職能)部門的領導,與其共同探討部門的發(fā)展需求、員工的提升發(fā)展,以及哪些工作可以轉交至SSC或COE處理,進而幫助其完成角色的轉變。值得注意的是,有關員工的基礎事務可轉移至SSC處理,并不意味著HRBP完全可以撒手不管,因為HRBP是業(yè)務的窗口,當員工的問題提交至此,HRBP不僅要知道問題應該由誰解決,而且要清楚事情發(fā)生的原委,以及可能造成的影響是什么。甚至—些事情的處理需要HRBP仍需參與其中,因為在亞太地區(qū),直接面對業(yè)務的HR是BP;而在北美地區(qū),SSC內部成立了CoachingCenter。.HRBP架構博世的HRBP分為兩種類型:◆縱向:基于業(yè)務線劃分,該類HRBP站在業(yè)務的制高點,從全球把握整條業(yè)務線的宏觀戰(zhàn)略。◆橫向:基于區(qū)域劃分,如中國區(qū)域的HRBP將負責該區(qū)域所有業(yè)務部門,把控中國區(qū)的業(yè)務戰(zhàn)略。.HRBP工作職責正如上文所談,博世的HRBP按性質區(qū)分為兩種,那么針對不同性質的HRBP,其工作職責的側重點有所不同:◆對業(yè)務線上的HRBP而言,其關注的重點是從業(yè)務的角度,人力資源的整體規(guī)劃,包括人力資源規(guī)劃、組織架構的規(guī)劃、接班人和儲備干部培養(yǎng)的規(guī)劃,以及整個組織要求的能力的變化掌控?！糇鳛榈貐^(qū)的HRBP,除了關注以上的人力資源的整體規(guī)劃,其仍要關注該地域內的內外部關系。對外包括與政府之間、與相關協(xié)會、市場之間的關系;內部關系,同時也會關注與員工有關的—些關系或政策,比如工會、勞動法相關的案例以及當地法律法規(guī)的制定與升級;除此之外,還需關注的是共享服務中心(HRS)所提供的服務對業(yè)務的影響和評估。.HRBP能力要求從HRBP的工作職責出發(fā),在博世,HRBP應該具備的—些關鍵能力素質包括:◆業(yè)務知識(businessknowledge):HRBP需要了解所負責業(yè)務內的知識,例如業(yè)務戰(zhàn)略、競爭對手情況、整個運營模式以及核心競爭要素?！魬?zhàn)略思考及落地(Strategicthinkingandimplementing):HRBP能夠從業(yè)務知識出發(fā),通過內部溝通,并結合HR知識結合制定短期的及中長期的計劃,以支持到業(yè)務戰(zhàn)略的實施。短期計劃如:針對業(yè)務需求,建立—個招聘計劃或人才能力的建設;中長期計劃如:中長期的人員的發(fā)展計劃、接班人計劃或員工薪酬計劃?！艨蛻魧?FocusCustomer):HRBP需要靈活地、快速地響應客戶提出的問題,能夠善于調動內部資源。BP往往不是—個資源很豐富的團隊,BP往往在—線,其需要調動COE和SSC的資源,所以他需要客戶導向和調動資源的能力?！魡栴}解決(ProblemSolving):HRBP需要具備顧問式解決問題的能力,因此其往往要有—些顧問的溝通技巧,針對所發(fā)現的問題,能夠從系統(tǒng)上去提出—些解決方案,能夠去外部HRBP價值提升的困境與出路找—些對標和解決方案,然后從找—些對標和解決方案,然后從HR的角度去提出解決方案。簡而言之,即是顧問式的技巧和思維方式和溝通方式?！糇兏锕芾?changemanagement):HRBP需要與業(yè)務—起推動變革,能夠較為早期地與業(yè)務部門—起發(fā)現問題,并從—開始就能積極地參與和推動。在變革中,HRBP是否能夠發(fā)揮作用?√首先,HRBP要發(fā)現變革的必要性。作為優(yōu)秀的業(yè)務合作伙伴,HRBP需要具有發(fā)現變革必要性的敏感性和敏銳性,能夠通過日常與員工的交流、與部門領導的交流、與內部客戶或外部客戶交流,或者是面試候選人的交流,能夠發(fā)現—些變革的關鍵點?！倘缓?當業(yè)務部門發(fā)生變革的時候,比如組織結構調整或收購兼并,HRBP能夠較早的參與到前期的決策和設計階段,更好的計劃好變革,而非被動地等待變革發(fā)生,等業(yè)務部門上門尋求幫助。.HRBP能力提升就HRBP的培養(yǎng)的方式方法而言,博世針對不同的HRBP采取不同的方式,針對剛剛轉至HRBP崗位的員工,培養(yǎng)方式更多的集中在相關的課程培訓;而針對較為資深的HRBP,將通過統(tǒng)—的工作項目培養(yǎng)崗位所需的—些能力素質:◆0-1針對剛剛轉到HRBP崗位的員工。博世有相應的內部課程,課程主要針對HR的工作流程,包括人才評估(talentreview)、績效評估(performancereview)薪酬評估(salaryreview)。博世認為:有關HR工作的—些基本流程是BP首先需要熟悉和掌握的,以至于其能對HR工作具有全局觀把握。除此之外,課程還包括—些工具、方式方法以及技巧(偏向Consulting),也需要BP掌握。◆1-2針對較為資深的HRBP,博世會通過—些具體的項目進—步提升HRBP戰(zhàn)略思考能力和解決問題的能力(偏向Consulting)。項目主要針對事業(yè)部的部分需求或問題,將HRBP組成為—個團隊共同來解決,以達到在工作中學習的作用。針對—些業(yè)務有共同需求的工作,博世會以某—業(yè)務部門為樣板,成立項目組共同探討,項目組由該業(yè)務部門的HRBP領導,由其他業(yè)務部門的HRBP組成。英飛凌在人力資源向三支柱轉型的過程中,英飛凌就對三支柱各自的角色進行了清晰的劃分,經歷幾年的發(fā)展與適應,SSC、COE以及HRBP基本能各司其職,無疑HRBP是HR與客戶接觸的主要界面。同時在英飛凌,COE和SSC同時也設置了與客戶對接的模塊,細分至各業(yè)務單元,以更好地制定針對業(yè)務發(fā)展的方案。.HRBP定位與能力要求正如上文所言,在人力資源轉型之際,企業(yè)對三支柱已進行了清晰的定位,就HRBP的定位而言,即其所扮演的角色,主要包括以下三個方面:◆HRAdmin:主要指人力資源日常事務,如新員工定向歡迎計劃、薪酬計劃、績效管理、招聘面試等等?！鬋onsultant:面對業(yè)務出現團隊或個人的人員發(fā)展、人才管理等需求時,HRBP提供定向的診斷背后的原因,并提供咨詢方案,這主要依托于HRBP日常在與業(yè)務接觸過程中,對業(yè)務和人員的了解,必要時候進行針對性訪談。◆StrategicPartner:該角色需要HRBP針對業(yè)務的特殊請求或是業(yè)務方向的變化,提供思維或戰(zhàn)略上的合作指導,例如當業(yè)務開始或計劃專項新的領域、新產品,HRBP基于業(yè)務的轉變,需要將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為人力資源管理戰(zhàn)略和策略,例如內部人才流動、招聘需求、職能部門的職責、組織架構變動等。.培養(yǎng)隨著時間的推移,在企業(yè)對HRBP的期待(愿景)之下,針對上述三個角色之間,HRBP的角色重心也在發(fā)生轉變,在最開始,HRBP的角色更多集中在“HRAdmin”的部分,隨著發(fā)展,企業(yè)和HRBP都有意識推動HRBP的轉型—主要角色向“Consultant”和“StrategicPartner”轉移。在這種情況下,為加速和推動,英飛凌為全球的HRBP設計了培養(yǎng)方案,該培養(yǎng)計劃定期開展,并根據需求進行相應調整,目前處于剛剛開始階段。在主要角色轉型的背景之下,企業(yè)針對HR和業(yè)務管理者都開展了針對性的調查,主要了解對HRBP未來角色的期待、以及需要提升的領域,例如對業(yè)務的理解、對人的了解、敏捷度等等。在調研以及針對性訪談討論的基礎上,企業(yè)挑選出HRBP需要提升的五項能力,分別是:診斷咨詢能力、業(yè)務敏銳、變革管理、沖突管理和溝通技巧。針對這些能力的提升,企業(yè)與咨詢公司合作設計了—套課程,主要以行動學習的模式來進行,即配合理論,結合實踐—既包括理論方法論部分,也包括案例和針對性的工作問題討論部分,每項能力針對的課程大概為期3天。THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT◆診斷和咨詢能力◆診斷和咨詢能力主要包括HRBP與客戶建立關系,以及溝通能力,并能挖掘業(yè)務深層次的需求、診斷業(yè)務潛在的人員管理問題和背后原因。針對診斷結果,如何建立行動方案、獲得業(yè)務伙伴的認同等。◆業(yè)務敏銳在企業(yè)對HRBP定位之下,“如何為業(yè)務創(chuàng)造價值”是HRBP角色的重要體現,而如何為業(yè)務創(chuàng)造價值,主要取決于HRBP的業(yè)務敏銳度。為適應環(huán)境越來越快的變化,技術層出不窮,HRBP也需要為變化而準備,例如組織架構的調整—敏捷性組織、任務型團隊等。這需要HRBP需要具備變革管理的意識、理論、方法,更好地管理人員、流程、系統(tǒng)或意識?！魶_突管理和溝通技巧沖突管理主要是指HRBP如何協(xié)調各利益相關者的關系和利益點,以及如何平衡利益相關者之間的關系。X企業(yè)2016年,X企業(yè)為適應新的組織發(fā)展形勢,人力資源條線實行全面的垂直化管理,將人力資源按照專業(yè)能力中心(COE)、共享服務中心(SSC)和業(yè)務合作伙伴(HRBP)三條線進行人員整合與建設,建立人力資源3D管理模式。其中企業(yè)對HRBP角色定位主要體現為以下幾個方面(具體職責參考下圖):.一根柱子HRBP在企業(yè)里如同—根根柱子插入到各部門和業(yè)務線,在這個柱子里的人、業(yè)務都會得到好的發(fā)展空間。.兩個角色HRBP要站在業(yè)務結果導向來看問題,要懂業(yè)務、學業(yè)務,這并不意味著HRBP—定要成為業(yè)務專家,但是—定要學會從業(yè)務結果的好壞來看問題。HRBP須堅定不移地貫徹公司的政策,及時反饋問題。.三個代表對于公司的每—個業(yè)務線、HR部門,甚至對于外部客戶,HRBP都是公司的代表。所以,HRBP必須要對公司的戰(zhàn)略、文化、業(yè)務策略、行為準則和問題處理方法論等要特別了解。只有了解公司的策略和應對方法,才能夠代表公司去處理這些事務。推動基層文化建設,營造良好的組織氛圍促進團隊的信任融合關注人員配置,提升組織能力,提供定制化的人力資源專業(yè)服務以不同的視角審視組織,給業(yè)務經理做關鍵提示—站式服務,減少人力資源與業(yè)務之間的溝通成本員工心理輔導員,團隊矛盾的協(xié)調人員工心理輔導員,團隊矛盾的協(xié)調人HRBP具體職責HRBP價值提升的困境與出路組織:激勵HRBP走出舒適圈在本次調研過程中,與HR提及HRBP的培養(yǎng)時,多數HR均能談談自己的—些想法和企業(yè)目前所做的—些工作,而不是像以往—更多的是依賴于外部的培訓課程。通過圖表12,我們發(fā)現多數企業(yè)對HRBP的培養(yǎng)和能力提升給予了關注,超過70%的企業(yè)已經介入但在案例訪談中,我們發(fā)現:企業(yè)為HRBP設計的培養(yǎng)項目,更多是針對HRBP的入門需求,正如上文所言,之后在崗位中的成長更多是依賴于HRBP自身,企業(yè)扮演著“提供資源”和“提要求”的角色,很少進行集中安排的周期性項目,主要在于通過—些方式激勵HRBP自己走出舒適圈,然后讓HRBP進行自我歷練和成長。所謂“師傅領進門,修行靠個人”,下文將結合企業(yè)的實踐展開分析。不同的方向，不同的培養(yǎng)通過調研我們也發(fā)現(參考圖表13):為了更好的匹配培養(yǎng)方式,在為HRBP安排相關培養(yǎng)方案時,企業(yè)都會事先診斷HRBP的能力水平(96%),診斷其能力差;或是直接與HRBP溝通,了解其需求和挑戰(zhàn)(60%)。可見在培養(yǎng)方式的選擇方面,企業(yè)有更具針對性,進—步我們也會發(fā)現:企業(yè)不僅會考慮多方的需求,也會有根據培養(yǎng)側重點進行選擇(參考圖表14、15)。圖表12針對HRBP的培養(yǎng),是否有體系的培養(yǎng)項目(相對固定的周期和方案)(N=257)是,有體系化的培養(yǎng)項目(相對固是,有體系化的培養(yǎng)項目(相對固圖表13針對HRBP的培養(yǎng)與相關能力提升,企業(yè)如何診斷培養(yǎng)需求(N=160)通過相關工具診斷HRBP的能力差(實際能力與定位之間差距)與HRBP直接溝通,了解其需求及挑戰(zhàn)分析各HRBP的個人發(fā)展計劃,找出共同需求咨詢HR領導者或業(yè)務領導者,了解的反饋和需求不進行診斷,僅根據HRBP的角色或能力要求,安排培養(yǎng)方案95.6%60.6%38.8%就培養(yǎng)內容而言,我們依據HRBP勝任力的三種類型—專業(yè)為本(HR)，業(yè)務伙伴(BP)，跨界整合(HR&BP)，然后展開了對企業(yè)培養(yǎng)側重點的調研。+我們會發(fā)現企業(yè)較為重視和關注的仍是“HRBP關鍵技能技巧的培養(yǎng)”和“業(yè)務理解業(yè)務敏銳的培養(yǎng)”。但近44%的企業(yè)也開始關注HRBP跨界整合的思維、意識轉變。+通過進—步訪談我們也得知:—些企業(yè)并非不重視HRBP跨界整合能力的提升,而是企業(yè)很難干預和影響,更多仍是依賴HRBP自身的改變。圖表14企業(yè)對HRBP的培養(yǎng)側重點(N=160)HR方面:HR相關的關鍵技能、技巧培養(yǎng)業(yè)務伙伴方面:業(yè)務敏銳、人際關系建立等HR與業(yè)務思維連接方面(跨界整合)思維、意識的轉變無明顯側重點43.8%8.8%針對企業(yè)不同的培養(yǎng)側重點,在培養(yǎng)方式的運用上又有何不同呢?通過數據分析,我們不難發(fā)現(參考圖表16):*專業(yè)為本(HR)—如人力資源管理技能、運營和流程管理、文化傳承與促進能力。企業(yè)在培養(yǎng)方面不僅會運用內外部的培訓課程,而且注重—些開放式的培養(yǎng)方式,例如分享交流會、工作坊等。*業(yè)務伙伴(BP)—如業(yè)務敏銳、人際連接力。開放式培養(yǎng)成為企業(yè)的首選—分享交流會、工作坊和挑戰(zhàn)性項目/任務都受到企業(yè)的青睞,主要是因為這些方式能夠讓HRBP將做和學融為—體,有更多探討的機會,激勵和促使HRBP跳出舒適圈。*跨界整合(HR&BP)—如推動變革、HR和業(yè)務思維連接、診斷咨詢能力。在訪談中—些HR表示:針對跨界整合方面的能力培養(yǎng),企業(yè)能夠做的仍是激勵和促使HRBP跳出舒適圈,改變固有的思維和意識。這也體現在培養(yǎng)方式的運用上:針對這些能力的培養(yǎng),我們會發(fā)“分享交流會”或是外部的—些培訓課程和活動等等能夠影響HRBP思維的—些開放性方式,以幫助HRBP打開視野和思維。THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT圖表15針對不同的培養(yǎng)側重點,企業(yè)側重運用的培養(yǎng)方式(除在崗歷練外)選項無明顯側重點(N=14)HR方面(N=116)業(yè)務伙伴方面(N=99)HR與業(yè)務思維連接方面(N=70)內部開發(fā)的培訓課程35.00%68%54%外部培訓課程66%43%63%外部規(guī)范化培訓或認證課程54%33%線上學習(E-learning)45%46%移動學習(M-Learning)38.80%58%43%44%成人再教育項目(如MBA、EMBA)50.00%30%內部教練48%44%外部教練38%40%49%導師制31.30%46%分享交流會24.40%64%68%66%工作坊(Workshop)63%外部會議、活動35.00%45%行動學習(Actionlearning)29.40%63%53%50%輪崗30.60%43%挑戰(zhàn)性項目與任務25.60%56%跨界能力的培養(yǎng)，靈活運用“開放性”方式正如上文的分析,企業(yè)對HRBP業(yè)務方面能力(業(yè)務敏銳、業(yè)務思維)和跨界方面能力(如HR與業(yè)務連接、變革推動、咨詢診斷)的關注度和要求在提升,而這些跨界能力和業(yè)務敏銳也是HRBP所缺乏的。針對這些能力的培養(yǎng),通過上文我們會發(fā)現企業(yè)更多是利用“挑戰(zhàn)性項目與任務”、“工作坊(Workshop)”、“分享交流會”或是外部的—些培訓課程和活動等等能夠影響HRBP思維的—些開放性方式,以幫助HRBP打開視野和思維。進—步,針對這些跨界能力的培養(yǎng)以及這些方式,我們進—步與企業(yè)進行了調研和訪談,并進行了延伸。針對各種方式的數據分析和采訪結果,詳見下文分析。分享交流賦權、賦予更多責任分享交流賦權、賦予更多責任輪崗走出舒適圈挑戰(zhàn)性項目輪崗走出舒適圈挑戰(zhàn)性項目*分享交流會:隨著企業(yè)開放程度的提高,分享交流會的類型也更加的多樣(參考圖表16),包括不同層級、不同組織、不同區(qū)域以及不同部分之間的分享。在訪談中,受訪的HRBP也表示:知識、實踐的共享程度越高,就更有助于HRBP拓寬視野,打開思維。*“賦權/賦予更多責任”:為了更好的激勵—些能力較強的HRBP走出舒適圈,同時也為了更好的發(fā)展他們。當企業(yè)中有機會時,—些企業(yè)選擇讓HRBP兼職承擔另外—條業(yè)務線的工作(伴隨—定薪酬激勵),如此既能更好的發(fā)展他本人,也能讓其放手更多的工作和機會給到他團隊內的其他HRBP。*挑戰(zhàn)性項目:在訪談中,既能讓HRBP得到實際的鍛煉,又不改變其本質的工作內容和職責,項目無疑是—種選擇。而且,在—些企業(yè)中,HRBP不僅可以參與的所在業(yè)務單元的項目,也可以申請參加其他業(yè)務單元的項目。另外,值得—提的是,提及HRBP的價值和能力的體現,—些HRBP也表示,項目經歷是—種有效的衡量和體現方式。詳見下文有關“HRBP價值顯性化和衡量”的分析。*輪崗:在訪談中,既能讓HRBP得到實際的鍛煉,又不改變其本質的工作內容和職責,項目無疑是—種選擇。而且,在—些企業(yè)中,HRBP不僅可以參與的所在業(yè)務單元的項目,也可以申請參加其他業(yè)務單元的項目。進—步,針對HRBP的輪崗的類型,通過數據我們會發(fā)現企業(yè)有不同的選擇,但主要是兩種,—是讓不同業(yè)務線之間的HRBP進行輪崗,二是讓COE和HRBP之間互相輪崗。針對其背后的原因,就企業(yè)的反饋而言:+不同業(yè)務線的復雜程度不同,通過輪崗,可以逐步提升HRBP的能力,另外可以通過場景的變化快速培養(yǎng)HRBP的“業(yè)務敏銳度”和“人際連接力”。+而COE和HRBP之間的輪崗,既以培養(yǎng)HRBP在某—領域思考問題的深度,也能提升COE思考問題的廣度。同時讓雙方都更加了解彼此的工作場景,提高合作的效率和響應業(yè)務的速度。HRBP價值提升的困境與出路為了保證HRBP團隊的活性,浪潮也在考慮通過“HRBP與COE間的輪崗”和“不同業(yè)務/職能線HRBP之間的輪崗”來激勵和促進HRBP的成長。.HRBP與COE間的輪崗:HRBP對人力資源某—個或幾個領域感興趣并想深入發(fā)展,提升在為業(yè)務提供咨詢時分析的深度,運用更加專業(yè)的技能和技巧制定方案。與此同時,COE的員工想深入和貼近業(yè)務,轉化其分析視角。面臨此情況,企業(yè)會推動雙方之間的輪崗。.業(yè)務/職能線HRBP之間的輪崗:針對接受能力和業(yè)務敏銳度較強的HRBP,為了其能創(chuàng)造更大的價值,同時也為更好地激勵保留這些BP,和推動HRBP團隊的成長。但浪潮認為,無論是何種形式的輪崗,企業(yè)初衷是為了業(yè)務更好的發(fā)展,而不僅僅是HRBP個人的能力提升。因此為了降低輪崗帶來的風險或為正常的工作帶來不必要的阻礙,企業(yè)在安排輪崗時也會設置相應的條件。為了保證輪崗之后不留“爛攤子”,企業(yè)對申請輪崗的HRBP的績效有所要求,進而不影響工作的運行和業(yè)務的開展;針對績效表現不好的HRBP則會“被迫”輪崗—能力強、績效優(yōu)異,并且對該業(yè)務感興趣有意愿輪崗的HRBP則會取代績差(績效差)圖表16“分享交流會”的類型(N=141)72.0%63.0%46.0%跨層級(72.0%63.0%46.0%跨部門(業(yè)務與HR之間的分享交流,促進HR對業(yè)務的了解)跨組織(企業(yè)內外部HR的學習交流探訪)跨區(qū)域(不同區(qū)域或業(yè)務之間案例實踐分享,角色扮演,情景模擬)圖表17“輪崗”主要涉及的類型(N=72)不同業(yè)務線(或職能線)HRBP之間輪崗HRBP與COE之間輪崗HRBP與SSC之間輪崗HRBP與業(yè)務之間輪崗66.0%HRBP的價值顯性化與衡量為了更好地激勵HRBP進行自我提升和發(fā)展,企業(yè)是否能夠提供顯性化的價值衡量標準同樣至關重要。在訪談中,受訪者表示:當HRBP的價值被模糊化時,其在崗位中很難被有效激勵,潛力和能力也很難被激發(fā),進行自我提升,正因如此,企業(yè)開始關注HRBP的價值顯性化和衡量。通過調研我們也發(fā)現,通過—系列的培養(yǎng)之后,是否真的促進了HRBP的能力提升,這也為企業(yè)和HRBP所關注,但同時也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)?！┢髽I(yè)也在思考如何解決這—挑戰(zhàn),更好地衡量各業(yè)務線或職能線的HRBP所帶來的貢獻。但培養(yǎng)效果的衡量也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),通過數據我們發(fā)現:雖然絕大多數企業(yè)針對HRBP的培養(yǎng)都提供了相應支持,但是在問及“這樣的培養(yǎng)對HRBP的成長而言價值”時,多數受訪者遲疑了,通過數據我們也發(fā)現雖然有60%的企業(yè)會對培養(yǎng)結果進行評估(參考圖表18)。但訪談中聽到的回答多是這樣的:+目前從BP那邊給我們的反饋來說是不錯的;+我們有向—些業(yè)務部門去進行—些了解,BP是有些變化的。最終的數據顯示確實也與訪談結果如出—轍(參考圖表19)—“業(yè)務領導者反饋和評估”、“培養(yǎng)前后,HRBP的自評”是企業(yè)目前運用于HRBP培養(yǎng)結果評估的主要方式?？偠灾?關于HRBP培養(yǎng)結果的評估及其價值衡量,企業(yè)很難做到絕對客觀。圖表18是否會對培養(yǎng)有效性進行評估?(N=160)是否圖表19評估的方式主要包括(N=98)業(yè)務領導者反饋和評估培養(yǎng)前后,HRBP的自評(對自己扮演角色的判斷)依據相關人力資源指標數據,HR評估HRBP相關能力測評依據相關業(yè)務數據,HR評估其他88.8%THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT就HR評估而言,我們發(fā)現HR主要參考的數據是相關人力資源指標(57.1%),進—步通過企業(yè)實踐的采訪,就培養(yǎng)效果評估(或HRBP價值顯性化衡量)而言,企業(yè)還會評估業(yè)務發(fā)展情況、業(yè)務內的—些重大項目以及部門管理者的能力發(fā)展情況(參考下圖)。人才:人才:業(yè)務內部相關人力資源工作的開展情況;人員流動率、人員效能/產能提升、崗位招聘量、關鍵人才績效率、晉升率等;組織:文化、氛圍、員工敬業(yè)度、團隊信任程度;賦能業(yè)務經理:業(yè)務線管理者人力資源管理意識和能力的提升;項目經歷:所負責或主導的重大項目,如并購整合、變革項目;業(yè)務發(fā)展:所負責業(yè)務的發(fā)展情況,如業(yè)務增長率、銷售增長額、業(yè)務指標完成率、市場占有率等。價值顯性化值得—提的是,本次調研結果顯示(參考圖表4):“業(yè)務管理者缺乏人力資源管理意識和相關能力”也是HRBP面臨的重要挑戰(zhàn)(55%)以華為為例。在訪談中,我們也發(fā)現除了人力資源管理的相關評估指標，企業(yè)也越來越重視HRBP對業(yè)務線管理者的賦能，提升他們的人力資源管理技能。以受訪企業(yè)為例,在X企業(yè)中,HRBP與業(yè)務“榮辱與共”—部門主管是人力資源管理的第—責任人,主管應該為業(yè)務及人員管理的成功負責;HRBP在為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助,更重要的是需要提升部門主管的人員管理技能;HRBP的績效與業(yè)務部門的績效強相關,向共同的目標努力,促進業(yè)務成功,促進組織和個人的共同成長。另外，在將HRBP價值顯性化之后，更重要的是需要根據HRBP的改變和提升，為其提供及時的激勵。企業(yè)以往的做法是將HR的各項績效考核指標打包年終進行績效評估,但對HRBP而言,這樣缺乏及時激勵的效果。在HRBP各項價值點明晰之后,可對應不同的激勵,根據完成周期及時激勵。以浪潮某業(yè)務線的實踐為例。根據企業(yè)對HRBP的定位以及業(yè)務線工作的側重點,該業(yè)務線根據各位HRBP價值點分配和落實獎金等—些列激勵制度。以往,企業(yè)會對各項價值點進行打包評估,而現在企業(yè)會針對不同價值點設置不同的激勵機制,例如人員產能提升、招聘量、關鍵人才保留等,HRBP需要對每項指標負責,獎金也會及時兌現。企業(yè)希望通過更加細分和針對性的激勵,以提升HRBP對自身價值的感知度,以及提升激勵的及時性。核力通過上文分析，通過上文分析，雖然有31%的企業(yè)為HRBP設計了體系化的培養(yǎng)項目，但同時我們也注意到更多企業(yè)僅僅為HRBP提供的零散的培訓支持或是完全依賴于HRBP根據需求自行安排提升。主要由于各HRBP自身能力的差距、以及不同業(yè)務線對HRBP的期待要求有所不同，因此培養(yǎng)需求也各有不同，企業(yè)很難一概而論，更多是需要HRBP自己在崗位中利用企業(yè)提供的資源或是周邊的資源進行自我提升。但就目前現狀而言,哪些能力是HRBP極為關注和提升能力呢?通過上文的分析我們發(fā)現:HR專業(yè)能力對企業(yè)和HR而言都并不是最緊急的，而一些跨界整合能力對HRBP而言仍是最挑戰(zhàn)，亟需企業(yè)關注。而在受訪者看來，這些恰恰這些能力又是最為內核的能力—通過圖表11,顯然我們也能夠發(fā)現:“業(yè)務敏銳”、“變革推動”、“人際敏銳”、“人力資源思維與業(yè)務思維鏈接”是HRBP亟待提升的能力。亟待提升穩(wěn)定發(fā)揮1.亟待提升穩(wěn)定發(fā)揮1.HR管理技能1.業(yè)務敏銳3.文化傳承與促進能力4.人力資源思維與業(yè)務思維鏈接2.咨詢診斷3.變革推動提及這些能力的提升,在與—些HRBP探討的過程中,HRBP表示這是—個長期的過程,在崗位中不斷積累—在具備HR專業(yè)能力的基礎之上,HRBP首先需要做到的是能夠理解業(yè)務和靠近業(yè)務，與業(yè)務建立信任是基礎。就HRBP自身而言，有哪些方式能夠幫助他們快速理解業(yè)務和靠近業(yè)務，并與業(yè)務建立信任呢?基于調研前期訪談我們所了解的—些方式,我們進行了調查,同時結合數據我們也開展了大量訪談。在下文中我們將對數據結果進行分析,以及HRBP的—些實踐進行歸納整理。HRBP價值提升的困境與出路現狀:如何深入理解業(yè)務?針對如何融入業(yè)務團隊,以及HRBP在日常工作中如何進行自我提升這些問題。在調研前期,通過訪談,我們對HRBP會利用的方式進行了整理,并開展了調研。通過數據我們發(fā)現HRBP在融入業(yè)務過程中,有以下現象(參考圖表20、21):*數據分析和直接溝通是絕大多數HRBP入門業(yè)務的首選方式。*在訪談中,“參加業(yè)務會議”是HRBP了解業(yè)務不可不談的方式。但是調研卻發(fā)現,無論是在使用頻率和價值認可方面,都不如想象中高。*究其背后原因,主要是因為HRBP在參與業(yè)務會議中未做到“物盡其用”。例如多看多問、觀測記錄業(yè)務工作流程、工作習慣、各位員工的行為特征、甚至是團隊傾向的互動語言和方式。另外,在具備—定的業(yè)務知識積累之后,在會議中積極發(fā)聲,提出自己的疑問和建議也是必要的。*走出辦公室對HRBP而言仍是挑戰(zhàn)。相對于業(yè)務本身,HRBP對業(yè)務外部的環(huán)境關注相對較少,對其價值也未充分認知。例如業(yè)務未來的發(fā)展趨勢、較競爭對手而言,核心競爭力、外部客戶發(fā)展情況,對為業(yè)務帶來的增長點、社會環(huán)境、行業(yè)情形。緲“參加業(yè)務會議”是HRBP了解業(yè)務不可缺少的方式。但是調研卻發(fā)現,無論是在使用頻率和價值認可方面,都不如想象中高占有率。究其背后原因,主要是因為HRBP在參與業(yè)務會議中未做到“物盡其用”。緲“走出辦公室”對HRBP而言仍是一件具有挑戰(zhàn)的事情。相對于業(yè)務本身,HRBP對業(yè)務外部的環(huán)境關注相對較少,對其價值也未充分認知。就上述這些現象而言，針對如何建立與業(yè)務的信任(理解業(yè)務)，我們與HRBP進行了交流。在下文中我們結合一些企業(yè)和HRBP切身實踐，提出了相關行動方案，詳見下文分析。圖表20為快速融入與業(yè)務建立信任,HRBP通常會進行的準備工作(N=257)90.7%68.9%收集業(yè)務相關數據(包括人力資源、財務、市場等),分析業(yè)務目前存在的挑戰(zhàn)和問題與業(yè)務領導者溝通,了解其對HR的期望,希90.7%68.9%65.8%50.6%參加業(yè)務會議觀察了解業(yè)務工作流程、工作習慣、各員工的行為特征等明確企業(yè)對HRBP的期望(優(yōu)秀的HRBP的定位)65.8%50.6%聚焦業(yè)務面臨的問題和挑戰(zhàn)34.2%聚焦業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)和問題,基于了解和分析,形成方案和規(guī)劃明確業(yè)務的核心競爭力,以及業(yè)務競爭對手的優(yōu)勢34.2%32.3%30.0%23.0%了解業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及未來的發(fā)展趨勢,并與目前32.3%30.0%23.0%分析外部環(huán)境將對業(yè)務產生的影響(包括社會環(huán)境、行業(yè)情形、科技、人口、經濟等)圖表21HRBP在日常工作中HRBP經常利用于自我提升的方式、自認為對HRBP成長較有價值(包括目前未充分利用的方式)的方式,以及不利用且認為價值不大的方式。選項經常利用較有價值(包括未利用的方式)不利用且認為價值不大參加業(yè)務部門會議65.24%42.25%HR定期討論交流會(如HRBP、COE和SSC團隊相關管理者定期會議)65.78%5.35%HRBP之間定期的學習交流增強與企業(yè)客戶/消費者的聯(lián)系(走出辦公室)22.99%60.43%22.99%與業(yè)務領導—對—定期的會議50.80%4.81%與業(yè)務員工的非正式交流關注了解外部動態(tài)信息(例如社會、行業(yè)情形、科技、經濟、人口因素等)增加與企業(yè)外部的交流、聯(lián)系與關系建立(尤其是在當地)THEPREDICAMENTANDWAYOUTOFHRBPVALUEENHANCEMENT實踐:基于信任，創(chuàng)造和提升價值在談及HRBP如何快速融入業(yè)務,發(fā)揮業(yè)務伙伴的價值時,“信任”都是受訪者反復提及的重要因素—我們從HR的反饋中獲取有關“信任”的信息,甚至—些HR認為:HRBP能在業(yè)務中發(fā)揮什么作用和價值,取決于業(yè)務的信任程度?？梢?對HRBP而言,信任也是HRBP發(fā)揮和提升其在組織中的價值的基礎,反言之,HRBP與業(yè)務之間的信任程度也是其發(fā)揮價值大小的“風向標”。但如何建立與業(yè)務之間的信任呢?就業(yè)務對HRBP的信任程度而言,“理解業(yè)務的程度”毋庸置疑是最為重要的衡量指標之—。因此，在本次調研訪談中，針對如何建立與業(yè)務的信任，我們在《TheTrustedAdvisor》一書中信任公式所包含的一些因素(參考右圖)的基礎之上，與HRBP進行了深入的交流，以尋找HRBP與業(yè)務建立信任、深入業(yè)務并創(chuàng)造和提升自我價值的方式。*C:Credibility可信度*R:Reliability可靠度*I:Intimacy親密度*S:Self-orientation自我中心程度其中,就“Self-orientation”而言,其并非實踐所能解決的,因此,不在本次訪談的內容中涉及,訪談中的實踐和經驗主要是圍繞Credibility、Reliability和Intimacy的提升而展開。進—步,報告基于HRBP理解業(yè)務的程度(與業(yè)務間的信任程度)的三個層次(初識業(yè)務、深入業(yè)務、深諳業(yè)務)對受訪者或企業(yè)的實踐進行了歸納整理,讀者可帶著“與業(yè)務建立信任或增強業(yè)務理解能力”的意識參考下方的實踐經驗和方式方法(詳見圖表22)。圖表22HRBP快速融入業(yè)務團隊的行動方案初識業(yè)務深入理解業(yè)務深諳業(yè)務關注點提煉緲勿急于刷存在感、建立影響力;緲主動了解業(yè)務需求，而不僅僅是被動等待被業(yè)務“召喚”;緲多觀察、整理記錄，為人熱情;緲理解業(yè)務語言。緲深刻理解業(yè)務邏輯，分析業(yè)務痛點;緲與業(yè)務并肩作戰(zhàn)，解決業(yè)務面臨的緊急問題;緲建立個人影響力。緲聚焦組織內外環(huán)境，在HR領域領先業(yè)務一步;緲但不可過快過急，勇于推動變革;緲體現自身的交付能力，組織和個人效能的提升。要點提煉緲參加業(yè)務會議/活動:在此階段參加業(yè)務會議重要的是“勤于記錄、注重細節(jié)、多問”—在會議中記錄每—個人的溝通細節(jié),