某著名企業(yè)

管理模式及組織機構設計報告2004.11.10文檔說明本文檔是中華咨詢顧問某著名企業(yè)（以下簡稱“兵裝集團”）就管理模式和組織機構設計方面提出的改革方案。此方案是在對兵裝集團進行調研、訪談的基礎上，針對兵裝的實際情況提出的。在方案的設計過程中，遵循了如下原則：以科學的、全面的、長遠的眼光來看待兵裝集團的管理咨詢。在管理診斷的基礎上，針對兵裝集團的實際情況，提出確實解決實際問題的建議。以務實的態(tài)度提出解決方案，避免提出不切合兵裝集團當前情況的咨詢建議。由于項目時間所限，中華顧問組對兵裝集團的認識可能還存在不足，希望通過與集團高層更為充分地交流，形成雙方共識的方案。目錄文檔說明項目回顧項目整體思路階段工作進程工作內容回顧管控模式設計方案方案摘要兵裝集團總部定位及其核心管理職能兵裝集團管理模式分析及選擇兵裝集團母、子公司間的管控關系兵裝集團管理模式設計方案總結組織機構設計方案兵裝集團組織機構調整的原則、依據組織機構目標方案及各部門職能組織機構過渡方案及各部門職能附件：兵裝集團部分管理流程項目回顧中華咨詢項目整體思路兵裝集團管理咨詢項目分管理模式與組織調整、流程再造、薪酬與績效設計三個階段完成。第一階段是自上而下進行集團管理定位和組織設計集團戰(zhàn)略集團定位集分權設計組織結構（部門設置及職能）職能調整和崗位設置制度及流程設計薪酬和績效管理集團管理模式及組織調整第一階段流程再造第二階段薪酬及績效改革第三階段組織結構設計（部門設置及職能）集團管理模式分析集團母子公司間職權界面劃分集分權設計現狀分析原則和方法集團管理控制程度分析集團總部核心管理職能集團總部管理定位（責任中心）集團總部權利和義務集團戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展策略兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作進程明確集團管理定位及管控關系在確定核心職能后，結合組織診斷設計組織分工制定各職能部門工作職責明確集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務整合對管控關系及組織建設的要求確定組織設計的原則、目標、方法工作步驟核心內容提交成果《組織現狀分析報告》組織調整方案落實措施組織變革后續(xù)配套措施多途徑了解兵裝集團管理模式與組織機構現狀通過問卷、訪談等手段匯總集團組織管理相關問題點，并分析診斷確定項目詳細工作計劃召開項目啟動會，確定雙方項目組人員訪談提綱與調研問卷整理、發(fā)放進行訪談及資料收集《管理模式及組織機構設計報告》時間進度9.20—9.2910.8—10.209.27—10.2010.20—11.1511.15—……項目啟動組織現狀診斷分析管控模式及組織設計方法確定管控模式及組織機構設計后續(xù)配套措施序號階段工作描述時間參加人員備注兵裝項目組中華顧問1管理模式與組織機構調整項目啟動，確定工作計劃和雙方項目組成員

9.20白主任呂主任付主任中華項目組指定石磊、賈立山、配合工作2搜集整理兵裝集團相關資料，熟悉集團情況9.21－9.24中華項目組以紙介資料為主，軍品內容不涉及3對公司副總級、部門主管級及相關人員進行訪談9.21－9.29副總級6位部門26位中華項目組4下發(fā)并回收調研問卷

9.23－9.28各部門中華項目組5中華顧問組確定工作思路及報告框架；與兵裝主管人員交流，確認工作思路9.27－3010.11、龔總白主任付主任中華項目組6整理、歸集、分析、撰寫《問題診斷報告》及“管理模式設計方案”初稿10.8－21中華項目組7向兵裝主管人員匯報、交流“診斷”與“模式”兩份報告10.22、龔總白主任付主任中華項目組兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作內容回顧兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作內容回顧（續(xù)1）序號階段工作描述時間參加人員備注兵裝項目組中華顧問8就診斷問題點，對相關人員進行回訪10.18－26相關人員中華項目組正式進行8次，非正式多次9就“診斷”及“模式”兩份報告內容與部門主任級交流10.26部分部門主管級人員中華項目組共9人參加10修改《診斷報告》與形成《管理模式與組織機構方案》10.24－29中華項目組11提交《問題診斷報告》及《管理模式與組織機構調整方案》初稿10.29中華項目組12就修改后的“診斷”及“模式”兩份報告內容與部門主任級交流11.1部門主管級人員中華項目組共11人參加13向兵裝主管人員匯報、交流修改后的“診斷”與“模式”兩份報告，就《組織機構調整報告》與兵裝主管副總及項目組領導進行兩次交流11.2－4、白主任、袁主任、付主任中華項目組14提交修改后的《組織機構調整方案》報告，并將全部三個報告“診斷”、“模式”及“組織”提交給兵裝的11.15中華項目組兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作內容回顧（續(xù)2）序號階段工作描述時間參加人員備注兵裝項目組中華顧問15向兵裝主管人員提交兵裝項目階段備忘，闡明了項目當時的關鍵節(jié)點及風險程度11.8中華項目組16向兵裝主管人員匯報、交流“組織”報告11.9、龔總白主任、袁主任中華項目組17修改、提某著名企業(yè)管理診斷報告》某著名企業(yè)管理模式及組織機構設計報告》11.9－11.11中華項目組管理模式設計方案管理模式設計部分目錄兵裝集團總部定位及其核心管理職能兵裝集團管理模式分析及選擇兵裝集團母、子公司間的管控關系兵裝集團管理模式設計方案總結方案摘要國務院批某著名企業(yè)章程》中要求，兵裝集團作為國家授權投資機構，對所投資企業(yè)的有關國有資產行使出資人權利，并相應承擔保值增值責任。義務：“保值增值責任”明確了兵裝集團需通過對各業(yè)務單元的價值貢獻，以實現促其發(fā)展的“義務”兵裝集團管理定位分析集團總部管理定位及職能集團戰(zhàn)略目標權利：“出資人權利”中通過法律賦予的“權利”確定了兵裝集團對各業(yè)務單元的“管理內容”1.法律賦予的出資人權利資產收益權重大決策權選擇管理權軍品專營權總部管理職能2.兵裝集團履行的義務（價值貢獻）業(yè)務拓展管理輸出資源共享業(yè)務協(xié)同資源整合總部管理職能兵裝集團總部管理職能產權變動決策管理產權交質量、安全、環(huán)保管理信息管理科技管理物流協(xié)同采購協(xié)同生產管理市場研究與協(xié)同法律/稅務管理政府與公共關系管理品牌創(chuàng)造與分享企業(yè)文化管理財務管理績效考核管理權屬企業(yè)高級人員管理董事、監(jiān)事管理人力資源管理國際拓展兵裝集團資金管理兵裝集團投資決策管理兵裝集團戰(zhàn)略管理融資擔保管理債權、股權、融資管理審計兵裝集團管理定位及管理職能分析兵裝集團總部的管理定位為五個責任中心：戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調責任中心兵裝集團總部管理職能產權變動決策管理（資本）產權交（資本）質量、安全、環(huán)保管理（運營）信息管理（資源）科技管理（資源）物流協(xié)同（運營）采購協(xié)同（運營）生產管理（運營）法律/稅務管理（財務）兵裝集團資金管理（財務）財務管理（財務）品牌創(chuàng)造與分享（資源）企業(yè)文化管理（戰(zhàn)略）政府與公共關系管理（資源）績效考核管理（資源）權屬企業(yè)高級人員管理（資源）董事、監(jiān)事管理（資源）人力資源管理（資源）國際拓展（戰(zhàn)略）市場研究與協(xié)同（戰(zhàn)略）兵裝集團投資決策管理（資本）兵裝集團戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略）融資擔保管理（資本）債權、股權、融資管理（資本）兵裝集團總部核心管理職能權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理兵裝集團總部的核心管理職能管理職能科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理91戰(zhàn)略制定管理戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調責任中心人力資源開發(fā)與管理

制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整企業(yè)文化建設重大投資管理債權、股權、融資管理融資擔保管理資金計劃管理預算控制財務分析審計監(jiān)察權屬企業(yè)高級人員管理信息管理與服務科技管理集團品牌管理公共關系管理生產計劃協(xié)調關聯交協(xié)調關聯交仲裁業(yè)務協(xié)調績效考核管理兵總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)各軍品業(yè)務單元軍品整車及零部件業(yè)務單元整車、零部件光電業(yè)務單元總部職能層人力資源部XXXXXXXXXXXXXXX運營控制型戰(zhàn)略控制型摩托車業(yè)務單元摩托車光電財務控制型戰(zhàn)略控制型XXX兵裝集團多元化管理模式結構結合上述分析，我們確定了兵裝集團對各業(yè)務單元合適的管理模式，集團多元化管理模式結構如下：戰(zhàn)略制定管理年度預算管理業(yè)務分類核心管理職能權屬企業(yè)高級人員任命運營協(xié)調與監(jiān)控管理績效考核管理審計管理科技管理信息規(guī)劃管理多元化管理模式下兵裝集團總部各核心管理職能的管控程度投資決策管理業(yè)務單元兵裝集團核心管理職能建議軍品汽車＋零部件摩托車光電兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：戰(zhàn)略制定管理責權劃分兵裝集團戰(zhàn)略制定職責制定和調整集團總體戰(zhàn)略確保汽車、零部件及光電業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略不偏離集團總體戰(zhàn)略職責為總部制定和調整集團總體戰(zhàn)略提供建議集團總體戰(zhàn)略是集團發(fā)展基本方向和指導，應該由總部主導總部在制定集團總體戰(zhàn)略時要充分了解汽車、零部件及光電業(yè)務單元的現狀，并聽取汽車、零部件及光電業(yè)務單元的建議職權提案權審核權審批權職權建議權提案權（汽車、零部件及光電業(yè)務范圍內）汽車、零部件及光電業(yè)務單元戰(zhàn)略是集團總部總體目標細化和充實，并由汽車、零部件及光電業(yè)務單元制定并組織實施總部審核汽車、零部件及光電業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略以防止其偏離總部總體戰(zhàn)略目標總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據示例兵裝集團管理模式設計方案總結一個目標兵裝集團“622”戰(zhàn)略目標行使出資人權利實現國有資產保值增值戰(zhàn)略管理責任中心、資本運營責任中心、財務監(jiān)管責任中心、資源管理責任中心、運營協(xié)調責任中心集團管理和控制功能主要應集中于1)戰(zhàn)略制定管理2)投資決策管理3)年度預算管理4)審計管理5)績效考核管理6)權屬企業(yè)高級人員任命7)信息規(guī)劃管理8)科技管理9)運營協(xié)調與監(jiān)控管理兩項職責五大中心九項職能兵裝集團管理模式管理模式設計部分目錄兵裝集團總部定位及其核心管理職能兵裝集團管理模式分析及選擇兵裝集團母、子公司間的管控關系兵裝集團管理模式設計方案總結方案摘要350700140002004006008001000120014001600億元2003年2006年2009年集團“622”戰(zhàn)略目標圖示工業(yè)銷售收入第一步，工業(yè)銷售收入到2006年力爭比2003年翻一番，爭取實現工業(yè)銷售收入700億元以上。兵裝集團整體上步入經濟快速增長、效益穩(wěn)步提高的良性發(fā)展軌道，具備較強的盈利能力，為實現建設具有國際競爭力大型企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎。第二步，工業(yè)銷售收入到2009年力爭比2006年翻一番，具有較強的競爭力。到兵裝集團成立十，兵裝集團具有較強的核心競爭力，爭取進入世界500強企業(yè)行列。兵裝集團戰(zhàn)略目標明確主業(yè)并重點發(fā)展剝離競爭力弱的業(yè)務剝離社會服務性產業(yè)業(yè)務整合迅速擴大核心業(yè)務規(guī)模加強研發(fā)提高核心能力建某省市場領導地位某省市，分步實施精干主業(yè)做強做大國際化積極參與國際產業(yè)競爭開創(chuàng)未來戰(zhàn)略成長領域維護核心業(yè)務高效運作把兵裝建設成為強而大，高而新，擁有自主，主業(yè)突出，核心能力強，具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。公司價值精干主業(yè)，剝離輔助業(yè)務整合，做強做大核心業(yè)務逐步成為具有國際競爭力的跨國集團時間安排兵裝目前發(fā)展階段2000200320062009

集團發(fā)展遠景兵裝集團發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃對兵裝集團軍品業(yè)務的分析（簡略）軍品業(yè)務形成了“小核心、高水平、大協(xié)作”格局；國家重點支持的大型國有軍工集團，可以使兵裝在業(yè)務發(fā)展和改革等方面，獲得比其它企業(yè)更多的支持。軍品科研能力弱、產能不配套、規(guī)模小、地位不高；歷史原因形成資產質量優(yōu)劣不一，企業(yè)破產壓力大；現行的行政管理機制不能適應現代企業(yè)發(fā)展的需要。國家對軍工的重視，國防、戰(zhàn)備、反恐等需求，都將促進兵裝軍品業(yè)務的發(fā)展。軍品業(yè)務缺乏信息化武器裝備的核心技術，且大多數處于激烈競爭領域，新競爭對手不斷加入，競爭呈加劇趨勢；在國家軍工體某著名企業(yè)對軍品業(yè)務的管控存在著政策性風險；由于歷史原因，形成對國家財政資金支持依賴性強，還不能完某省市場化的要求。優(yōu)勢劣勢機遇威脅優(yōu)勢：微型汽車業(yè)務處于國內領先某省市場占有率高，形成了行業(yè)優(yōu)勢；汽車與零部件產業(yè)資源具備明顯的整合潛力；作為國家重點支持的大型國有軍工集團，可以使兵裝在業(yè)務發(fā)展和改革方面，獲得更多支持。劣勢：汽車沒有自主研發(fā)能力，在行業(yè)效益處于弱勢；高附加值的轎車產量未形成規(guī)模優(yōu)勢；集團目前的融資能力不能適應汽車業(yè)務發(fā)展需要。機遇：國某省市場需求保持增長，行業(yè)處于高速發(fā)展期威脅：國內汽車制造業(yè)日益激烈的技術競爭、價格競爭，促使兵裝的汽車產業(yè)要加快形成核心競爭力。產業(yè)規(guī)模：長安集團2003年末實際人數為21,228人；2003年末長安集團資產規(guī)模達到156.7億；長安集團目前的組織機構復雜；綜合分析，兵裝集團的汽車業(yè)務規(guī)模大。業(yè)務布局：長安集團主營業(yè)務主要分布在重慶、南京及河北等地，業(yè)務布局成多點布局。人員構成：大專學歷以下人員占71.44%，人員素質有待提高。信息化水平：長安集團ERP系統(tǒng)已經上線使用，信息化水平較高。汽車業(yè)務發(fā)展現狀對汽車業(yè)務的因素分析調整產品結構，提高高附加值轎車產量，增強經濟實力；建立新的股份制公司，一方面要考慮引入戰(zhàn)略投資者，另一方面進某省市場，開辟新的融資通道，引入新的機制，構造兵裝集團汽車工業(yè)核心競爭能力；增強與福特合資力度；協(xié)調零部件供應商關系，加強提高供應商管理水平，規(guī)范配套關系。由于集團正在進行汽車與零部件業(yè)務的資產重組，并將最終進某省市場，目前兵裝集團必須進一步提高資源整合的能力，并從人才結構與管理水平上提高資本運作的能力，以滿足汽車業(yè)務發(fā)展需要；由于自主研發(fā)能力不足，兵裝集團逐步進入高附加值的轎車領域時將會受到嚴重的制約，如何在集團內進行研發(fā)/技術協(xié)同，如何在集團內進行最大限度的信息知識協(xié)同，逐步提高技術研發(fā)能力，這已成為汽車產業(yè)發(fā)展對兵裝集團總部管理提出的迫切要求。已確定的汽車業(yè)務發(fā)展策略對集團總部的要求兵裝集團汽車業(yè)務發(fā)展策略及對總部的要求兵裝集團零部件業(yè)務發(fā)展策略及對總部的要求優(yōu)勢：零部件形成了配套的產業(yè)鏈。劣勢：零部件技術含量低，缺乏中高檔產品的研發(fā)和生產能力，產品附加值低；與整車發(fā)展不配套，管理需要提升；生產資源分散、各自為戰(zhàn)、競爭，規(guī)模經濟能力差。機遇：汽車整車業(yè)務發(fā)展，將拉動零部件配套產業(yè)發(fā)展。威脅：零部件制造業(yè)務一直處于弱勢，在零部件行業(yè)整體競爭力弱，面臨被淘汰威脅。產業(yè)規(guī)模：截至2003年末，集團核心零部件企業(yè)（十二家）人數32，684人；2003年末兵裝集團零部件企業(yè)總資產規(guī)模達到70.6億，排行業(yè)第二位；零部件產業(yè)組織機構復雜；綜合分析，兵裝集團的零部件業(yè)務規(guī)模大。業(yè)務布局：兵裝集團零部件主營業(yè)務主要分布在重慶、成都，湖南等地，業(yè)務布局成多點布局。信息化水平：信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息化水平低。零部件業(yè)務發(fā)展現狀對零部件業(yè)務的因素分析規(guī)劃零部件業(yè)務布局；建立有效的零件、部件、結構件的業(yè)務協(xié)同關系；合理規(guī)劃中外合資的合資主體；某著名企業(yè)零部件核心業(yè)務主體。為解決零部件業(yè)務資源分散、競爭和缺乏經濟規(guī)模等突出問題，集團總部必須根據兵裝總體發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)地對零部件業(yè)務布局進行規(guī)劃，強化集團戰(zhàn)略管理的職能，提高對零件、部件、某省市場及生產協(xié)同能力；集團應在零部件企業(yè)間進行品牌的創(chuàng)造和分享，充分共享相關資源；系統(tǒng)分析并幫助企業(yè)確定零部件某省市場定位，不斷拓展業(yè)務，減少競爭，并盡快形成零部件核心業(yè)務；集團需要系統(tǒng)總結集團內相關零部件企業(yè)的成功經驗，并進行推廣，逐步提高零部件企業(yè)的管理能力。已確定的零部件業(yè)務發(fā)展策略對集團總部的要求優(yōu)勢：摩托車的行業(yè)地位一直保持國內領先；摩托車產業(yè)資源具備整合潛力。劣勢：建設和嘉陵公司銷售網絡處于分離狀態(tài)，相互之間不相容，資源沒有實現共享；建設和嘉陵同業(yè)競爭的現象比較嚴重。機遇：農村、西部某省市場，摩托車需求快速增長。威脅：建設、嘉陵主營業(yè)務經濟效益差；科研開發(fā)沒有形成優(yōu)勢，科研力量分散，發(fā)展技術支持不足。行業(yè)發(fā)展受政府政策的影響，存在不穩(wěn)定因素。產業(yè)規(guī)模：截至2003年末，建設集團在崗職工10925人；嘉陵股份在冊職工為6846人；2003年末，集團摩托車產業(yè)資產規(guī)模達到59.7億；摩托車產業(yè)組織機構復雜；綜合分析，兵裝集團的摩托車業(yè)務規(guī)模大。業(yè)務布局：兵裝集團摩托車主營業(yè)務主要分布在重慶、株州等地，業(yè)務布局成多點布局。人員構成：兵裝集團摩托車產業(yè)整體人員構成中，技術人員僅占13%，技術研發(fā)能力有待提高。信息化水平：信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息化水平低。摩托車業(yè)務發(fā)展現狀對摩托車業(yè)務的因素分析有效整合摩托車供應商資源，有效降低采購成本；合理配置某省市場資源，實現資源部分、全部共享；有效進行產品規(guī)劃，調整產品在建設、嘉陵的布局，實現產品結構差異化，提高競爭力；最終成為一個優(yōu)質的摩托車專業(yè)公司。由于建設與嘉陵之間的同業(yè)競爭問題已成為影響兵裝集團實現集團整體利益最大化的阻礙因素，集團總部應從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對摩托車業(yè)務進行資源整合與資源共享；集團必須強化協(xié)同能力，在摩托車科研開發(fā)和產品布局、生產布點上進行有效協(xié)同；集團必須對摩托車業(yè)務的人才配置進行規(guī)劃，鼓勵人才的流動，培養(yǎng)并強化集團的企業(yè)文化和價值理念。已確定的摩托車業(yè)務發(fā)展策略對集團總部的要求兵裝集團摩托車業(yè)務發(fā)展策略及對總部的要求優(yōu)勢：具備了一定規(guī)模，已經形成了一定的產業(yè)基礎；其208廠光學材料產量世界第一。劣勢：光電有效資源分散，大部分設備落后，研發(fā)能力弱；部分企業(yè)的管理粗放，成本和費用控制需要加強，企業(yè)的經濟效益和產品的競爭能力需要提高；產業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚未形成，具有發(fā)展強勢的企業(yè)尚未出現。機遇：國內光某著名企業(yè)息產業(yè)整體發(fā)展，為兵裝帶來發(fā)展機會威脅：光電技術更新速度加快，兵裝研發(fā)能力面臨威脅；企業(yè)間的協(xié)作弱、產業(yè)鏈的延伸意識淡漠，不同程度影響公司的發(fā)展機遇。產業(yè)規(guī)模：2003年末，208廠正式職工人數為1564人；508廠在職工5202人。2003年末，208廠資產規(guī)模達到7.1億；508廠資產規(guī)模達到5億；目前光電業(yè)務板塊的組織機構不復雜；綜合分析，兵裝集團的光電業(yè)務規(guī)模中。業(yè)務布局：兵裝集團光電主營業(yè)務主要分布在成都、河南南陽等地，業(yè)務布局成多點布局。人員構成：208廠缺乏高學歷、高素質的人才，大部分人員學歷較低，應提高一線工人的綜合素質。信息化水平：信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息化水平低。光電業(yè)務發(fā)展現狀對光電業(yè)務的因素分析整合，提高自身的盈利能力；產業(yè)協(xié)同、產權融合、優(yōu)化配置、某省市。為有效解決光電有效資源分散，產業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚未形成，具有發(fā)展強勢的企業(yè)尚未出現的問題，兵裝集團總部必須提高戰(zhàn)略管理的能力，根據集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求，系統(tǒng)規(guī)劃光電業(yè)務的發(fā)展方向；集團總部必須對光電企業(yè)提供產業(yè)協(xié)調，并進行有效的整合；由于研發(fā)能力弱，如何在集團內進行研發(fā)/技術協(xié)同，如何在集團內進行最大限度的信息知識協(xié)同，逐步提高技術研發(fā)能力，這也已成為光電產業(yè)發(fā)展對兵裝集團總部管理提出的迫切要求。已確定的光電業(yè)務發(fā)展策略對集團總部的要求兵裝集團光電業(yè)務發(fā)展策略及對總部的要求發(fā)展階段通過對兵裝集團四大業(yè)務單元的業(yè)務現狀、重要因素、發(fā)展策略方面綜合分析，得出兵裝集團在管理模式八因素方面的總體認識：兵裝集團當前正處于成長期。企業(yè)規(guī)模兵裝集團的企業(yè)規(guī)模大。業(yè)務戰(zhàn)略兵裝集團的業(yè)務呈多元化。業(yè)務布局兵裝集團的業(yè)務布局為多點布局。資源關聯度兵裝集團軍品、汽車、光電等業(yè)務資源相關度不高。管理水平結合對兵裝集團管理現狀的診斷，從戰(zhàn)略、組織、流程等管理方面看，兵裝集團管理能力和水平需加快提高。信息化水平從整個兵裝集團信息化建設的投入、信息化規(guī)劃及信息化建設的水平看，兵裝集團的信息化水平低。企業(yè)文化由于業(yè)務單元歷史長于集團的原因，目前兵裝集團的企業(yè)文化在對各業(yè)務板塊的影響上呈分權管理狀況。影響企業(yè)集團管理模式選擇的八因素兵裝集團管理模式初步分析管理模式選擇判斷標準判斷標準發(fā)展階段影響因素運營控制型戰(zhàn)略控制型財務控制型根據對八因素的總體認識，確定目前兵裝集團的管理模式類型如下：目前狀態(tài)企業(yè)規(guī)模業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務布局資源相關度管理水平信息化水平企業(yè)文化發(fā)展期規(guī)模小一元化單點布局關聯度高高高集權文化成熟期規(guī)模大多元化多點布局管理度低低低分權文化兵裝集團管理模式初步分析兵裝集團管理模式初步分析兵裝集團作為國家授權成立的特大型企業(yè)，既要實現國有資產的保值增值，又要著力控制各業(yè)務單元的運營風險，因此選擇合理有效的管理模式類型至關重要。管理模式類型分析純粹的財務控制型管理模式一般在集團管理水平相對成熟時才能實現。目前兵裝集團的管理模式經分析雖然是財務控制型，但從管理診斷來看，是由于兵裝集團成立的歷史背景，造成對業(yè)務單元的控制力度屬于“被動”財務控制型。財務控制型管理模式會使集團總部某些重要職能履行能力減弱，從國家對國有企業(yè)集團應發(fā)揮功能的要求來看，其不利于集團代表國家行使出資人權利。管理模式類型建議為實現兵裝集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標，結合各業(yè)務單元自身發(fā)展對管理提出的要求，以及兵裝集團目前管理現狀，兵裝集團總體上應更趨向于戰(zhàn)略控制型管理模式，強化戰(zhàn)略管理、投資管理及資金管理等職能。國務院批某著名企業(yè)章程》中要求，兵裝集團作為國家授權投資機構，對所投資企業(yè)的有關國有資產行使出資人權利，并相應承擔保值增值責任。義務：“保值增值責任”明確了兵裝集團需通過對各業(yè)務單元的價值貢獻，以實現促其發(fā)展的“義務”兵裝集團管理定位分析集團總部管理定位及職能集團戰(zhàn)略目標權利：“出資人權利”中通過法律賦予的“權利”確定了兵裝集團對各業(yè)務單元的“管理內容”兵裝集團管理定位分析——四項權利提出的管理職能（1）資產收益權權利內容：◆依法制訂和決定子公司利益分配方案，并按全資、控股、參股子公司三種形式實行分類管理；◆收取子公司管理費；◆依法對所投資資產進行資本運作和產權交易，實現收益；◆收取軍品科研生產管理費。實施現狀：集團對資產管理權的履行沒有落實到位：某著名企業(yè)出資人地位的認知度差，缺少“投資人應獲取收益”的概念；◆收取子公司管理費，其他收益權尚未行使；◆對相應的權利缺少制度保障，目前在冊只有一項制度，即管理費收取暫行辦法。管理職能重大決策權權利內容：◆子公司的產權變動決策；◆投資決策；◆融資決策；◆集團公司自身決策。實施現狀：◆重大決策權沒有落實到位，有些權利沒有行使，如投資收益權；◆重大決策權多頭管理現象嚴重，導致決策難，如投資權三個部門各管一塊，最主要的問題是投資管理權的職責與界限沒有明確；◆對“重大決策”概念的定義不清楚，范圍不明確，細化程度不夠，導致執(zhí)行不力；◆重大決策權制度保障不完善，目前只有投資權與擔保相關的制度。管理職能資本運作管理產權交產權變動決策管理投資決策管理債權、股權、融資管理融資擔保管理資金管理選擇管理權權利內容：◆派出股東代表，董事、監(jiān)事；◆建立激勵上述人員的機制和政策。實施現狀：◆選擇管理權基本落實到位，對權屬企業(yè)領導權的控制較嚴；◆行使管理權形式需要進一步改進與完善，如董事選拔的程序與標準；董事會與董事的職責行使規(guī)定；◆激勵機制建立不完善，影響相關人員履行職責的積極性；◆制度較完善，但需要結合形勢發(fā)展與企業(yè)實際情況完善與補充。管理職能軍品專營權權利內容：◆軍品科研生產任務抓總；◆實行總承包和系統(tǒng)工程管理；◆決定軍品發(fā)展戰(zhàn)略。實施現狀：◆軍品專營權基本落實到位；◆軍品板塊的一些管理職能沒有統(tǒng)一管理，導致軍品專營權的管理不集中，難以統(tǒng)籌把握。如軍品安全、對外貿；

◆軍品未來的發(fā)展可能既有計劃性質又某省市場經濟，“軍品專營權”說法已不適應軍品的發(fā)展方向。管理職能董事、監(jiān)事管理業(yè)務單元高級人員管理建立激勵機制軍品生產管理軍品科研管理軍品安全管理軍品對外貿易軍品戰(zhàn)略管理兵裝集團管理定位分析——四項權利提出的管理職能（2）1.法律賦予的出資人權利資產收益權重大決策權選擇管理權軍品專營權總部管理職能資本運作管理產權交產權變動決策管理投資決策管理債權、股權、融資管理融資擔保管理資金管理董事、監(jiān)事管理業(yè)務單元高級人員管理建立激勵機制軍品生產管理軍品科研管理軍品安全管理軍品對外貿易軍品戰(zhàn)略管理兵裝集團管理定位分析兵裝集團使行四項權利所要求的管理職能匯總多元化經營的好處在于可以帶來“協(xié)同效應”。集團總部的基本職能就是發(fā)掘和實現這種“協(xié)同效應”。在這個意義上，集團總部并不只是一個“花錢”的成本中心，它還應該創(chuàng)造價值；企業(yè)集團的價值創(chuàng)造可以分成兩個層次：一是投資項目或業(yè)務本身帶來的價值；二是這些投資項目或業(yè)務之間的“協(xié)同效應”帶來的價值。第一層次的價值創(chuàng)造發(fā)生在子公司層面，在這些投資項目或業(yè)務獨立經營時已經存在。第二層次的價值創(chuàng)造只能發(fā)生在集團層面，這些不同的投資項目或業(yè)務之間可能存在關聯和互動，因此可能帶來它們獨立經營時不可能存在的價值；第二層次的價值是真正反映集團必要性之所在，也是集團總部應當關注和解決的問題。在這個意義上，發(fā)現和維持這種“協(xié)同效應”，并履行與之相應的管理職能是集團總部的一種責任，這種責任來自于下屬業(yè)務單元自身發(fā)展對集團總部提出的需求。下面將通過分析兵裝集團各業(yè)務單元為完成自身的發(fā)展對集團總部提出需求，因此明確了兵裝集團總部應該提供的價值貢獻，也即應履行的義務兵裝集團管理定位分析——集團履行義務（價值貢獻）提出的管理職能汽車業(yè)務的發(fā)展對集團總部的需求由于集團正在進行汽車與零部件業(yè)務的資產重組，并將最終進某省市場，目前兵裝集團必須進一步提高資源整合的能力，并從人才結構與管理水平上提高資本運作的能力，以滿足汽車業(yè)務發(fā)展需要；由于自主研發(fā)能力不足，兵裝集團逐步進入高附加值的轎車領域時將會受到嚴重的制約，如何在集團內進行研發(fā)/技術協(xié)同，如何在集團內進行最大限度的信息知識協(xié)同，逐步提高技術研發(fā)能力，這已成為汽車業(yè)務發(fā)展對兵裝集團總部管理提出的迫切要求。兵裝集團總部價值貢獻業(yè)務拓展管理輸出資源共享業(yè)務協(xié)同資源整合零部件業(yè)務的發(fā)展對集團總部的需求為解決零部件業(yè)務資源分散、競爭和缺乏經濟規(guī)模等突出問題，集團總部必須根據兵裝總體發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)地對零部件業(yè)務布局進行規(guī)劃，強化集團戰(zhàn)略管理的職能，提高對零件、部件、某省市場及生產協(xié)同能力；集團應在零部件企業(yè)間充分共享相關資源；系統(tǒng)分析并幫助企業(yè)確定零部件某省市場定位，不斷拓展業(yè)務，減少競爭，并盡快形成零部件核心業(yè)務；集團需要系統(tǒng)總結集團內相關零部件企業(yè)的成功經驗，并進行推廣，逐步提高零部件企業(yè)的管理能力。摩托車業(yè)務的發(fā)展對集團總部的需求由于建設與嘉陵之間的同業(yè)競爭問題已成為影響兵裝集團實現集團整體利益最大化的阻礙因素，集團總部應從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對摩托車業(yè)務進行資源整合與資源共享；集團必須強化協(xié)同能力，在摩托車科研開發(fā)和產品布局、生產布點上進行有效協(xié)同；集團必須對摩托車業(yè)務的人才配置進行系統(tǒng)規(guī)劃，鼓勵人才的流動，培養(yǎng)并強化集團共同的企業(yè)文化和價值理念。光電業(yè)務的發(fā)展對集團總部的需求為有效解決光電有效資源分散，產業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚未形成，具有發(fā)展強勢的企業(yè)尚未出現的問題，兵裝集團總部必須提高戰(zhàn)略管理的能力，根據集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求，系統(tǒng)規(guī)劃光電業(yè)務的發(fā)展方向；集團總部必須對光電企業(yè)提供產業(yè)協(xié)調，并進行有效的整合；由于研發(fā)能力弱，如何在集團內進行研發(fā)/技術協(xié)同，如何在集團內進行最大限度的信息知識協(xié)同，逐步提高技術研發(fā)能力，這也已成為光電產業(yè)發(fā)展對兵裝集團總部管理提出的迫切要求。兵裝集團管理定位分析——集團總部價值貢獻業(yè)務拓展管理輸出資源共享業(yè)務協(xié)同資源整合兵裝集團總部價值貢獻人才配置資產重組債務重組企業(yè)并購總結兵裝集團內企業(yè)成功經驗推廣先進管理技術人才選拔、培養(yǎng)和激勵企業(yè)文化創(chuàng)造業(yè)績考核確定兵裝集團發(fā)展方向市場研究某省市場定位國際拓展收購競爭對手品牌創(chuàng)造和分享資金共享信息共享政府與公共關系處理法律/稅務共享市場協(xié)同生產協(xié)同研發(fā)/技術協(xié)同信息知識協(xié)同兵裝集團管理定位分析兵裝集團履行義務（價值貢獻）所要求的管理職能匯總2.集團義務（價值貢獻）業(yè)務拓展管理輸出資源共享業(yè)務協(xié)同資源整合1.法律賦予的出資人權利資產收益權重大決策權選擇管理權軍品專營權總部管理職能2.兵裝集團履行的義務（價值貢獻）業(yè)務拓展管理輸出資源共享業(yè)務協(xié)同資源整合總部管理職能兵裝集團總部管理職能產權變動決策管理產權交質量、安全、環(huán)保管理信息管理科技管理物流協(xié)同采購協(xié)同生產管理市場研究與協(xié)同法律/稅務管理政府與公共關系管理品牌創(chuàng)造與分享企業(yè)文化管理財務管理績效考核管理權屬企業(yè)高級人員管理董事、監(jiān)事管理人力資源管理國際拓展兵裝集團資金管理兵裝集團投資決策管理兵裝集團戰(zhàn)略管理融資擔保管理債權、股權、融資管理審計兵裝集團管理定位及管理職能分析兵裝集團總部的管理定位為五個責任中心：戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調責任中心兵裝集團總部管理職能產權變動決策管理（資本）產權交（資本）質量、安全、環(huán)保管理（運營）信息管理（資源）科技管理（資源）物流協(xié)同（運營）采購協(xié)同（運營）生產管理（運營）法律/稅務管理（財務）兵裝集團資金管理（財務）財務管理（財務）品牌創(chuàng)造與分享（資源）企業(yè)文化管理（戰(zhàn)略）政府與公共關系管理（資源）績效考核管理（資源）權屬企業(yè)高級人員管理（資源）董事、監(jiān)事管理（資源）人力資源管理（資源）國際拓展（戰(zhàn)略）市場研究與協(xié)同（戰(zhàn)略）兵裝集團投資決策管理（資本）兵裝集團戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略）融資擔保管理（資本）債權、股權、融資管理（資本）兵裝集團總部管理定位戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調責任中心財務監(jiān)控責任中心管理職能：

制定兵裝集團戰(zhàn)略規(guī)劃兵裝集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控兵裝集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整企業(yè)文化建設國際拓展管理職能：

兵裝集團重大投資管理債權、股權、融資管理融資擔保管理管理職能：

資金計劃管理預算控制財務分析審計監(jiān)察管理職能：

人力資源開發(fā)與管理績效考核管理業(yè)務單元高級人員管理信息管理與服務科技管理公共關系管理集團品牌管理管理職能：

生產計劃協(xié)調關聯交協(xié)調關聯交仲裁業(yè)務協(xié)調經營目標考核質量、安全、環(huán)保管理兵裝集團總部的五個責任中心兵裝集團總部核心管理職能權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理兵裝集團總部的核心管理職能管理職能科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理91戰(zhàn)略制定管理戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調責任中心人力資源開發(fā)與管理

制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整企業(yè)文化建設重大投資管理債權、股權、融資管理融資擔保管理資金計劃管理預算控制財務分析審計監(jiān)察權屬企業(yè)高級人員管理信息管理與服務科技管理集團品牌管理公共關系管理生產計劃協(xié)調關聯交協(xié)調關聯交仲裁業(yè)務協(xié)調績效考核管理兵裝集團總部的核心管理職能權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理戰(zhàn)略制定管理1科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理9為實現兵裝集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據兵裝集團總部的管理定位，兵裝集團總部對下屬業(yè)務單元應重點進行九項核心管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務單元分清界面：戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略是一系列適應外部環(huán)境狀況和發(fā)展態(tài)勢，并與公司的資源和能力相匹配，使公司持續(xù)地創(chuàng)造長期價值的決策和措施。戰(zhàn)略的目的：有效地獲得利潤，并不斷增長；為顧客創(chuàng)造盡可能大的價值感受；實現公司在某一特定行業(yè)中相對于競爭對手的外部定位；使公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，使公司實現長期價值最大化。戰(zhàn)略管理要求：兵裝集團在從行政管理轉變?yōu)槟缸庸竟芾淼倪^程中，集團作為重大經營活動的決策主體，必須為企業(yè)發(fā)展指明方向以及路徑，對集團總部最起碼的要求是要有出色的戰(zhàn)略制定與回顧能力。兵裝集團總部在履行戰(zhàn)略管理職能時，其主要管理活動為：現有產業(yè)的宏觀規(guī)劃發(fā)展機會的系統(tǒng)分析集團戰(zhàn)略的制定集團戰(zhàn)略實施及過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整兵裝集團總部的核心管理職能1戰(zhàn)略制定管理投資決策管理目的：控制投資風險，追求投資價值最大化。對集團投資決策管理的一般要求：專業(yè)的投資決策部門與人員集團總部在履行投資管理職能時，其主要管理活動為：重大投資決策管理，立項管理投資可行性分析債權、股權融資管理資金統(tǒng)一協(xié)調管理對投資進行檢查與監(jiān)督兵裝集團總部對下屬業(yè)務單元應重點進行如下的管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務單元分清界面：權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理9兵裝集團總部的核心管理職能預算管理定義：全面預算是幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的一種管理手段；它將企業(yè)全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統(tǒng)地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理。預算管理的目的：通過預算管理貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標；建立多層次責任中心，明確各責任中心的經濟活動目標，明確控制與考核的對象；預算管理與績效考核體系有機結合；及時監(jiān)督各部門活動的依據，也成為各部門自我約束價值尺度。預算管理的要求：預算目標基于戰(zhàn)略目標；預算的實施需要員工的積極參與；預算的設立需要花費時間；預算需要相應的管理與組織機構。兵裝集團總部在履行預算管理職能時，主要管理活動為：制訂預算目標體系組織預算編制預算執(zhí)行與監(jiān)控預算考核兵裝集團總部對下屬業(yè)務單元應重點進行如下的管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務單元分清界面：1戰(zhàn)略制定管理權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理9兵裝集團總部的核心管理職能審計管理的定義：是控制的一個組成部分，又是控制的一種特殊形式，是指在一個組織對各種經營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定的政策和程序是否貫徹，建立的標準是否遵循，資源的利用是否合理有效，以及企業(yè)的目標是否達到等。審計管理的內容：一是財務審計，二是經營管理審計審計管理的要求：企業(yè)管理者有義務和責任保證會計監(jiān)督制度的建立、健全并發(fā)揮有效作用明確企業(yè)管理者在會計監(jiān)督中的職責企業(yè)管理者要以身作則，帶頭執(zhí)法，不得干預、阻撓審計部門、審計人員依法履行職責兵裝集團總部在履行審計管理職能時，主要管理活動為：控制制度建設控股公司審計離任審計對重大投資項目的審計兵裝集團總部對下屬業(yè)務單元應重點進行如下的管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務單元分清界面：1戰(zhàn)略制定管理權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理9兵裝集團總部的核心管理職能績效考核的定義：績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己说哪康模?/p>

為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據組織對員工的績效考評的反饋對員工和團隊對組織的貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據對招聘選擇和工作分配的決策進行評估了解員工和團隊的培訓和教育的需要對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息兵裝集團總部在履行績效考核職能時，其主要管理活動為：制訂考核內容與標準執(zhí)行考核兵裝集團總部對下屬業(yè)務單元應重點進行如下的管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務單元分清界面：1戰(zhàn)略制定管理權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理9兵裝集團總部的核心管理職能信息規(guī)劃的定義：信息規(guī)劃以整個企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)各部門的目標與功能為基礎，結合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)的信息化遠景、目標、和戰(zhàn)略，全面系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化的進程，協(xié)調發(fā)展地進行信息技術的應用，及時地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以及有效充分地利用企業(yè)的資源。企業(yè)信息化規(guī)劃在時間上的跨度一般是三至五年。每年要根據的環(huán)境，企業(yè)新的發(fā)展，和技術上新的趨勢等等因素對其作出調整和完善。信息規(guī)劃的需求：規(guī)劃是信息化建設的龍頭。對兵裝集團而言，統(tǒng)一規(guī)劃在保障企業(yè)信息技術戰(zhàn)略、信息架構與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致性方面具有更為重要的意義。只有統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的信息技術戰(zhàn)略和落實行動計劃，才能夠保障信息化建設投資與企業(yè)經營戰(zhàn)略的一致性，進而保障信息化投資的總體效益最大化。兵裝集團總部在履行信息規(guī)劃職能時，其主要管理活動為：信息技術戰(zhàn)略制定；中長期信息化建設規(guī)劃。兵裝集團總部對下屬業(yè)務單元應重點進行如下的管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務單元分清界面：1戰(zhàn)略制定管理權屬企業(yè)高級人員任命62年度預算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理科技管理8審計管理4運營協(xié)調與監(jiān)控管理9管理模式設計部分目錄兵裝集團總部定位及其核心管理職能兵裝集團管理模式分析及選擇兵裝集團母、子公司間的管控關系兵裝集團管理模式設計方案總結方案摘要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核總部一般無業(yè)務管理部門關注投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化多種不相關產業(yè)的投資活動管理內容關注重點適用性戰(zhàn)略控制型運營控制型財務控制型集團管理模式的三種基本類型根據對全球企業(yè)的調查分析，按某著名企業(yè)管理模式可定義三種基本方式：財務控制型戰(zhàn)略控制型財務控制型管理模式分權最多，下屬企業(yè)相對最獨立；下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃一般不需要集團總部的審批，只需要集團總部備案；集團總部一般不干預下屬企業(yè)的投資決策，只是提供下屬企業(yè)的所需資金，并對下屬企業(yè)的資本投資回報率進行監(jiān)控；集團總部為下屬企業(yè)制定財務目標，并對其考核，不參與具體經營管理；集團總部只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核。戰(zhàn)略型管理模式對下屬企業(yè)進行適當的集權控制；下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃需要通過集團總部的審批，有必要時，集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行指導；下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團總部的審批，并對資金使用進行控制；集團總部為下屬企業(yè)確定財務目標和重要經營目標，并考核其財務和經營業(yè)績；集團總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心管理人員外，也對下屬企業(yè)骨干管理人員和技術人員進行適當的規(guī)劃。操作型管理模式對下屬企業(yè)進行完全的集權管理；下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經營計劃和人力資源計劃都由集團總部控制；下屬企業(yè)只是執(zhí)行各種計劃。運營控制型財務、戰(zhàn)略、運營控制型三大管理模式的區(qū)別集團總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃。下述為三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集分權程度。集權分權兵裝集團管理模式選擇1.兵裝集團軍品的特殊性2.兵裝集團民品發(fā)展不均衡性

多元化混合型管理模式集團總部與下屬各業(yè)務單元的管理控制職能的行使方式是多種多樣的，造成差異的主要原因在于集團總部與業(yè)務單元之間責、權某著名企業(yè)對下屬業(yè)務單元的管理控制度的不同。由于兵裝集團軍品產業(yè)的特殊性以及民品產業(yè)發(fā)展的不均衡性這兩個顯著特征，造成一個單一宏觀的管理模式的選擇很難充分滿足實際管理需求；兵裝集團管理模式應為多元化混合型。從兵裝集團的實際出發(fā)，對兵裝集團的主要業(yè)務單元相關要素進行分析，得出兵裝集團對各業(yè)務單元應分別采用的管控模式，以及集團總部與業(yè)務單元之間管理界面的劃分。我們通過對戰(zhàn)略地位、資源相關度和發(fā)展階段這三個指標的評估，最終來確定兵裝集團總部與下屬各業(yè)務單元的集分權關系。需不需要管能不能夠管應不應該管從集團總部對下屬各業(yè)務單元的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬各業(yè)務單元進行集權管理關注的是各業(yè)務單元在集團中的戰(zhàn)略地位從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬各業(yè)務單元進行集權管理關注的是各業(yè)務單元與集團的資源相關度

從下屬各業(yè)務單元自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬各業(yè)務單元進行集權管理關注的是各業(yè)務單元的發(fā)展階段兵裝集團管理模式選擇兵裝集團應該如何確定集團總部與下屬各業(yè)務單元集分權關系，以及對下屬各業(yè)務單元應該采取什么樣的管理模式，這個問題可以從回答以下三個方面的疑問來進行分析：評估因素定義指現階段某業(yè)務單元在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。該指標從需不需要的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權的管理模式。

從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例。從長期出發(fā)，是否是集團未來要發(fā)展的業(yè)務。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略從屬三種類型。戰(zhàn)略核心：從短期和長期的角度來看，該業(yè)務都是重點；戰(zhàn)略重點：短期和長期地位中有一項是重點；戰(zhàn)略從屬：從短期和長期來看該業(yè)務都不是重點。兵裝集團各業(yè)務單元的分析資源相關度發(fā)展階段戰(zhàn)略地位因素評估的方法評估結果定義指標1指現階段集團總部掌控的資源與下屬各業(yè)務單元之間的關聯程度。該指標從能不能夠的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系。資源相關度越高，越傾向于采用集權的管理模式。

從以下五大方面考察下屬各業(yè)某著名企業(yè)或集團其他企業(yè)之間的資源相關程度：政策或政府資源供應商資源技術資源市場資源人力資源資源相關度可以劃分為相關度高、相關度中、相關度低三種類型。如果下屬各業(yè)務單元在上述五大方面的資源中，有不少于兩項的資源某著名企業(yè)的話，則資源相關度為高如果只某著名企業(yè)，資源相關度為中；如果沒有一項資源完全依賴，則資源相關度為低。指現在下屬各業(yè)務單元所處的發(fā)展階段。該指標從應不應該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系。下屬各業(yè)務單元越處于低級的發(fā)展階段，其抗風險能力越弱，因此就越傾向采用集權的管理模式。相反，集團總部就不應該再干涉太多了。

發(fā)展階段的評估方法為從以下兩個穩(wěn)定性的角度考察下屬各業(yè)務單元所處的階段：從企業(yè)組織結構的穩(wěn)定性(部門是否已經比較健全，人員配置是否已經基本充實）企業(yè)銷售收入的穩(wěn)定性(是否已經有比較穩(wěn)定客戶資源或銷售收入能保證在一定水平之上)發(fā)展階段一般也劃分為：起步階段，組織結構尚未健全，有一定比例的人員尚未到位，沒有比較穩(wěn)定的銷售收入；成長階段，組織結構已經比較健全，但最近一年到兩年間隨著業(yè)務的增長，有增設部門或者增加崗位編制的情況，公司銷售收入呈現較快的增長；成熟階段，組織結構在最近一兩年內沒有過變動，公司銷售收入維持在一個水平或隨著整體行業(yè)形式增長或下降。

指標2指標3

集團收入主要來源于汽車業(yè)務，超過了50％的比例；汽車業(yè)務對集團的主營業(yè)務利潤貢獻占據絕對的地位，從收入結構判斷兵器裝備集團是一個以汽車業(yè)務為主要支撐的產業(yè)集團，兵裝集團在戰(zhàn)略目標的實現過程中，將對汽車業(yè)務的依賴非常大；同時，摩托車、汽車零件的銷售收入也都在10％以上，對集團的銷售收入貢獻也比較大。評論汽車53.7%摩托車零件2.2%其他產品9.9%光電產品2.8%醫(yī)藥產品0.4%軍品5.5%摩托車13.6%汽車零件11.8%上半年各板塊毛利構成圖汽車64%摩托車零件1%光電產品4%其他產品8%醫(yī)藥產品0%摩托車7%汽車零件8%軍品8%上半年各板塊銷售收入比例2004年1-6月從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例從短期出發(fā)從長期出發(fā)結論（一）汽車業(yè)務對集團的主營業(yè)務利潤貢獻占據絕對的地位，兵裝集團在戰(zhàn)略目標的實現過程中，將對汽車業(yè)務的依賴非常大；摩托車、汽車零件的銷售收入也都在10％以上，對集團的作用也比較大；光電產業(yè)目前的銷售收入貢獻較小，未來有提升的可能。汽車產業(yè)是集團未來要大力發(fā)展的產業(yè)；摩托車產業(yè)將主要進行的資源整合；零配件業(yè)務是未來將與整車業(yè)務整合的產業(yè)；光電產業(yè)是一個發(fā)展方向。由于軍品產業(yè)的特殊性與重要性，所以軍品產業(yè)為兵裝集團的戰(zhàn)略核心；汽車產業(yè)做為兵裝集團民品中的支柱產業(yè)，其為兵裝集團的戰(zhàn)略核心，汽車零配件將與整車業(yè)務整合；摩托車，光電產業(yè)為兵裝集團戰(zhàn)略重點；其他產業(yè)為兵裝集團的戰(zhàn)略從屬。各業(yè)務單元戰(zhàn)略地位的評估結論系統(tǒng)內,20.4,42.68%系統(tǒng)外,27.4,汽車零部件配套比例（供應商資源）

軍品、財務公司、光電、房地產對集團資源相關度高汽車、零部件、摩托車、物流、摩配、對集團的資源相關度為中結論（二）軍品汽車摩托車零部件光電財務公司物流房地產醫(yī)藥摩配業(yè)務資源政策/政府資源供應商資源技術資源某省市場資源人力資源依賴依賴一般依賴依賴依賴一般57.32%依賴一般一般依賴依賴依賴依賴依賴依賴依賴依賴一般一般依賴各業(yè)務單元資源相關度的評估結論依賴依賴起步階段：財務公司成長階段：軍品、汽車、零部件、光電、物流、房地產、醫(yī)藥成熟階段：摩托車、摩配結論（三）大中小軍品汽車摩托車零部件光電財務公司物流房地產醫(yī)藥摩配業(yè)務資源部門設置健全人員配備充足銷售收入穩(wěn)定客戶資源穩(wěn)定各業(yè)務單元發(fā)展階段的評估結論光電汽車＋零部件摩托車戰(zhàn)略地位資源相關度發(fā)展階段戰(zhàn)略核心資源相關度中成長階段戰(zhàn)略重點資源相關度中成熟階段戰(zhàn)略重點資源相關度高成長階段軍品戰(zhàn)略核心資源相關度高成長階段綜合結論戰(zhàn)略核心資源相關度中成長階段戰(zhàn)略重點資源相關度中成熟階段戰(zhàn)略重點資源相關度高成長階段戰(zhàn)略核心資源相關度高成長階段兵裝集團各業(yè)務單元的評估結論將上述三大指標結合起來考慮，我們可以得出兵裝集團主要業(yè)務單元的一個綜合評價結論：發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關性高中低起步成長成熟發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關性高中低起步成長成熟發(fā)展階段戰(zhàn)略從屬地位相關性高中低起步成長成熟圖例：

財務控制型

戰(zhàn)略控制型

運營控制型

兵裝集團各業(yè)務單元應采用的管理模式的分析結合上述對各業(yè)務單元的基本評價，根據中華咨詢的管理模式選擇模型，我們可以確定兵裝集團對各業(yè)務單元的最合適管理模式：發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關性高中低起步成長成熟軍品業(yè)務單元應采用的管理模式財務控制型

戰(zhàn)略控制型

運營控制型

戰(zhàn)略核心資源相關度高成長階段軍品業(yè)務評估結論兵裝集團對軍品業(yè)務單元應采用運營控制型管理模式汽車＋零部件業(yè)務單元應采用的管理模式發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關性高中低起步成長成熟財務控制型

戰(zhàn)略控制型

運營控制型

戰(zhàn)略核心資源相關度中成長階段汽車＋零部件評估結論兵裝集團對‘汽車＋零部件’業(yè)務單元應采用戰(zhàn)略控制型管理模式摩托車業(yè)務單元應采用的管理模式發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關性高中低起步成長成熟財務控制型

戰(zhàn)略控制型

運營控制型

戰(zhàn)略重點資源相關度中成熟階段摩托車業(yè)務評估結論兵裝集團對摩托車業(yè)務單元應采用財務控制型管理模式光電業(yè)務單元應采用的管理模式發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關性高中低起步成長成熟財務控制型

戰(zhàn)略控制型

運營控制型

戰(zhàn)略重點資源相關度高成長階段光電業(yè)務評估結論兵裝集團對光電業(yè)務單元應采用戰(zhàn)略控制型管理模式兵總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)各軍品業(yè)務單元軍品整車及零部件業(yè)務單元整車、零部件光電業(yè)務單元總部職能層人力資源部XXXXXXXXXXXXXXX運營控制型戰(zhàn)略控制型摩托車業(yè)務單元摩托車光電財務控制型戰(zhàn)略控制型XXX結合上述分析，我們確定了兵裝集團對各業(yè)務單元合適的管理模式，集團多元化管理模式結構如下：兵裝集團多元化管理模式結構管理模式設計部分目錄兵裝集團總部定位及其核心管理職能兵裝集團管理模式分析及選擇兵裝集團母、子公司間的管控關系兵裝集團管理模式設計方案總結方案摘要核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關高級人才管理法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型管理模式功能和集分權集分權程度分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關高級人才管理法律審計集團營銷資金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理三種類型的管理模式都會對集團總部的管理功能有一定的要求，各不相同。管理模式對集團功能與集分權差異影響的分析摩托車汽車＋零部件光電軍品戰(zhàn)略制定管理年度預算管理業(yè)務分類核心管理職能權屬企業(yè)高級人員任命運營協(xié)調與監(jiān)控管理績效考核管理審計管理科技管理信息規(guī)劃管理多元化管理模式下兵裝集團總部各核心管理職能的管控程度。投資決策管理業(yè)務單元兵裝集團核心管理職能建議軍品汽車＋零部件摩托車光電原則一：遵循治理結構原則三：控制風險因素原則四：提高管理效率原則二：實現權責匹配母子公司之間的責權劃分需要遵循公司法人治理結構的要求職權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現職權劃分要利于防范風險，保障收益，實現集團利益最大化責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高兵裝集團管控關系建議集團總部及權屬公司職權劃分的原則提出或編制管理方案（制度）的權力提案權對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力審核權批準管理方案（制度）付之實施的權力審批權組織執(zhí)行管理方案（制度）的權力執(zhí)行權對管理方案（制度）執(zhí)行結果的真實性和合規(guī)性進行審計的權力審計權對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調控的權力監(jiān)控權對考核和審計結果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權力獎懲權建議權對管理方案（制度）提出建議和意見的權力對管理方案（制度）執(zhí)行結果進行考核的權力考核權對考核結果或者管理決議進行申訴的權力申訴權對管理方案（制度）相關信息知情的權力知情權兵裝集團管控關系建議集團總部及權屬公司職權定義兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件以及光電業(yè)務單元的責權劃分－－戰(zhàn)略控制型兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：戰(zhàn)略制定管理責權劃分兵裝集團戰(zhàn)略制定職責制定和調整集團總體戰(zhàn)略確保汽車、零部件及光電業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略不偏離集團總體戰(zhàn)略職責為總部制定和調整集團總體戰(zhàn)略提供建議集團總體戰(zhàn)略是集團發(fā)展基本方向和指導，應該由總部主導總部在制定集團總體戰(zhàn)略時要充分了解汽車、零部件及光電業(yè)務單元的現狀，并聽取汽車、零部件及光電業(yè)務單元的建議職權提案權審核權審批權職權建議權提案權（汽車、零部件及光電業(yè)務范圍內）汽車、零部件及光電業(yè)務單元戰(zhàn)略是集團總部總體目標細化和充實，并由汽車、零部件及光電業(yè)務單元制定并組織實施總部審核汽車、零部件及光電業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略以防止其偏離總部總體戰(zhàn)略目標總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：投資決策管理責權劃分投資規(guī)劃職責制定和調整集團整體投資規(guī)劃職責為總部制定和調整集團投資規(guī)劃提供建議汽車、零部件及光電業(yè)務單元的投資項目必須符合集團總部戰(zhàn)略發(fā)展及投資政策要求集團總部對汽車、零部件及光電業(yè)務單元的投資管理采取相對集權管理的方式，具體操作時應遵循公司治理結構的要求進行職權提案權審核權審批權職權提案權（汽車、零部件及光電業(yè)務范圍內）職責項目論證項目監(jiān)控項目審計和考核職責項目立項項目實施職權審核權監(jiān)控權審計權考核權、獎懲權職權提案權審批權執(zhí)行權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據投資管理兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：年度預算管理責權劃分兵裝集團年度預算制定職責職責為總部制定集團總體年度預算提供建議集團總體年度預算是集團實施總體戰(zhàn)略目標的基本措施，應該由總部組織制定總部在制定集團總體年度預算時，要充分聽取汽車、零部件及光電業(yè)務單元的建議職權職權建議權提案權（汽車、零部件及光電業(yè)務單元）職責職責嚴格執(zhí)行預算規(guī)定組織實施監(jiān)督、控制下屬部門的具體預算執(zhí)行及時反饋、上報預算執(zhí)行情況職權職權執(zhí)行權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據汽車、零部件及光電業(yè)務單元年度預算是集團總體預算的細化，由汽車、零部件及光電業(yè)務單元依據集團總體預算進行制定，總部審核總部指導汽車、零部件及光電業(yè)務單元組織實施年度預算，并可以隨時了解實施進展情況制定集團總體年度預算確保汽車、零部件及光電業(yè)務單元年度預算不偏離集團總體預算提案權審核權審批權執(zhí)行集團總部預算指導、協(xié)調子公司的預算執(zhí)行監(jiān)督、控制子公司的預算執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行信息知情權監(jiān)控權兵裝集團年度預算實施兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：審計管理責權劃分審計管理職責職責汽車、零部件及光電業(yè)務單元按規(guī)定提供必要的信息通過實施必要的審計監(jiān)督職能，增強企業(yè)經營的透明度，從而保證出資者合法權益職權職權申訴權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據組織實施常規(guī)審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計等）負責審計整改意見的落實監(jiān)督審計權獎懲權兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：績效考核管理責權劃分對兵裝集團經營成果考核職責職責配合集團考核，提供相關信息集團整體戰(zhàn)略實施結果考核不是權屬公司戰(zhàn)略實施結果的簡單疊加，而是基于集團總體年度預算進行系統(tǒng)考核由總部組織對集團戰(zhàn)略實施結果進行考核職權職權職責職責按照總部要求提供客觀的經營業(yè)績職權職權建議權知情權申訴權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據對汽車、零部件及光電業(yè)務經營成果考核只有總部才能對汽車、零部件及光電業(yè)務單元的戰(zhàn)略實施結果進行考核并采取相應的獎懲措施總部通過對汽車、零部件及光電業(yè)務單元年度預算結果進行審計來保證其經營成果真實性汽車、零部件及光電業(yè)務單元可以通過申訴以保證考核結果客觀性和真實性組織考核集團整體戰(zhàn)略實施結果根據考核結果對相關責任者進行獎懲考核權獎懲權組織考核汽車、零部件及光電業(yè)務單元戰(zhàn)略實施結果根據考核結果對相關責任者進行獎懲考核權審計權獎懲權兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：權屬企業(yè)高級人員管理責權劃分提名任免職責職責選派合格稱職的權屬企業(yè)高級人員總部通過汽車、零部件及光電業(yè)務單元董事會提出權屬企業(yè)高級人員候選人，并對其他經營班子的任職資格進行審查權屬公司根據總部審查和推薦意見具體負責高級人員的選拔和任免職權職權提案權審批權職責職責對權屬企業(yè)高級人員的績效進行客觀評價有效激勵權屬企業(yè)高級人員職權職權提案權審批權考核權獎懲權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據考核獎懲汽車、零部件及光電業(yè)務單元戰(zhàn)略實施結果的考核是對其權屬企業(yè)高級人員進行考核和獎懲主要依據汽車、零部件及光電業(yè)務單元具體負責建立和實施對權屬企業(yè)高級人員的考核和獎懲制度確保權屬企業(yè)高級人員有助于實現集團戰(zhàn)略目標提案權審核權確保對汽車、零部件及光電業(yè)務單元權屬企業(yè)高級人員考核和獎懲制度有助于實現集團戰(zhàn)略目標審核權知情權兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：信息化規(guī)劃管理責權劃分信息化建設職責職責汽車、零部件及光電業(yè)務單元信息化解決方案和行動規(guī)劃汽車、零部件及光電業(yè)務單元業(yè)務應用系統(tǒng)的實施信息化戰(zhàn)略是集團的一項核心職能戰(zhàn)略，而且考慮到將來的系統(tǒng)集成問題，應由總部統(tǒng)一規(guī)劃職權職權建議權提案權（汽車、零部件及光電業(yè)務單元）執(zhí)行權（汽車、零部件及光電業(yè)務單元）總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據

擬定集團整體（總部和汽車、零部件及光電業(yè)務單元）信息化解決方案和行動規(guī)劃總部和汽車、零部件及光電業(yè)務單元的信息系統(tǒng)軟硬件供應商、實施咨詢商選擇集團信息化實施過程整體協(xié)調提案權審核權審批權執(zhí)行權（集團實施）兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：科技管理責權劃分技術研發(fā)規(guī)劃職責職責汽車、零部件及光電業(yè)務單元科技戰(zhàn)略規(guī)劃與實施汽車、零部件及光電業(yè)務單元科技發(fā)展戰(zhàn)略應符合集團科技戰(zhàn)略方向職權職權提案權執(zhí)行權職責職責科研項目選擇、投資、實施職權職權提案權審批權執(zhí)行權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據研發(fā)項目實施汽車、零部件及光電業(yè)務單元科研項目應符合集團研發(fā)戰(zhàn)略方向

集團科技戰(zhàn)略規(guī)劃審核權審批權對科研項目進行論證審核權兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與汽車、零部件及光電業(yè)務單元之間：生產運營協(xié)調管理與監(jiān)控責權劃分集團生產運營協(xié)調與監(jiān)控職責職責制定汽車、零部件及光電業(yè)務單元生產計劃，并上報總部如實提供關聯交內容和信息制定公司安全、環(huán)保、質量、計量規(guī)范，并實施集團總部全面掌握汽車、零部件及光電業(yè)務單元的生產計劃，并從集團整體利益出發(fā)，對公共資源進行有效配置，實現對生產和關聯交協(xié)調汽車、零部件及光電業(yè)務單元根據自己的行業(yè)特點、國家有關法律法規(guī)制定自己的安全、環(huán)保、質量、計量規(guī)范，集團總部只需在宏觀上給予指導和監(jiān)督職責職責提案權審批權執(zhí)行權申訴權總部責權汽車、零部件及光電業(yè)務單元責權界定權責的主要依據汽車、零部件及光電業(yè)務運營管理對汽車、零部件及光電業(yè)務生產計劃執(zhí)行進行平衡協(xié)調對汽車、零部件及光電業(yè)務單元關聯交協(xié)調，對糾紛進行仲裁對汽車、零部件及光電業(yè)務單元安全、環(huán)保、質量、計量工作進行指導和監(jiān)督審核權監(jiān)控權獎懲權兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與摩托車業(yè)務單元的責權劃分－－財務控制型兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與摩托車業(yè)務單元之間：戰(zhàn)略制定管理責權劃分兵裝集團戰(zhàn)略制定職責制定和調整集團總體戰(zhàn)略確保摩托車業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略不偏離集團總體戰(zhàn)略職責為總部制定和調整集團總體戰(zhàn)略提供建議集團總體戰(zhàn)略是集團發(fā)展基本方向和指導，應該由總部主導總部在制定集團總體戰(zhàn)略時要充分了解摩托車業(yè)務單元的現狀，并聽取摩托車業(yè)務單元的建議職權提案權審核權審批權職權建議權提案權（摩托車業(yè)務范圍內）摩托車業(yè)務單元戰(zhàn)略是集團總部總體目標細化和充實，并由摩托車業(yè)務單元制定并組織實施總部審核摩托車業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略以防止其偏離總部總體戰(zhàn)略目標總部責權摩托車業(yè)務單元責權界定權責的主要依據兵裝集團總部與下屬業(yè)務單元之間責權界面的劃分集團總部與摩托車業(yè)務單元之間：投資決策管理責權劃分投資規(guī)劃職責制定和調整集團整體投資規(guī)劃職責為總部制定和調整集團投資規(guī)劃提供建議摩托車業(yè)務單元的投資項目必須符合集團總部戰(zhàn)略發(fā)展及投資政策要求集團總部對摩托車業(yè)務單元的投資管理采取相對集權管理的方式，具體操作時應遵循公司治理結構的要求進行職權提案權審核權審批權職權提案權（摩托車業(yè)務范圍內）職責項目論證項目監(jiān)控項目審計和考核職責項目立項項目實施職權審核權監(jiān)控權審計權考核權、獎懲權職權提案權審批權執(zhí)行權