IV工業(yè)工程在某汽車零件裝配車間現(xiàn)場管理的應(yīng)用研究目錄摘要 Ⅳ1緒論 61.1研究背景 61.2研究意義 71.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 81.4研究思路和內(nèi)容 81.5研究方法 81.6論文總體結(jié)構(gòu) 92論文相關(guān)理論 1076002.1現(xiàn)場管理概況 10303212.1.1現(xiàn)場管理理論 10243952.1.2現(xiàn)場管理的基本內(nèi)容 10151742.2“5S”管理 11167972.2.1“5S”管理的起源 11242862.2.2“5S”管理的基本概念 11257212.2.3“5S管理的相互關(guān)系” 11125402.3目視管理 1249032.3.1目視管理的含義 12139492.3.2目視管理的基本要求 12194982.3.3目視管理的優(yōu)點(diǎn) 12125402.4定置管理 1349032.4.1定置管理的含義 13139492.4.2定置管理的要求 13134452.5本章小結(jié) 13179203公司概況及問題現(xiàn)狀分析 1476473.1公司概況 14280303.1.1公司背景 14175013.1.2組織結(jié)構(gòu)圖 14195183.2車間生產(chǎn)現(xiàn)場概況 14138443.2.1車間生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)狀 14162153.2.2車間生產(chǎn)現(xiàn)場人員職責(zé)以及員工概況 15162153.2.3車間的生產(chǎn)布局 17116943.3生產(chǎn)流程 18268683.3.1工藝流程 18302553.3.2遙控鑰匙生產(chǎn)線 19234313.4車間生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題 20268683.4.1人員要素中存在的問題 21268683.4.2機(jī)器要素中存在的問題 21268683.4.3物料要素中存在的問題 22260663.5本章小結(jié) 22132254針對K公司零配件裝配車間現(xiàn)場管理的改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 23289124.1現(xiàn)場管理改進(jìn)思路 23158464.1.1基本思路 2374434.1.2主要方向 2375844.2如何改善 24311394.2.1優(yōu)化車間內(nèi)管理制度 24283424.2.2優(yōu)化物料的管理 2435474.2.3生產(chǎn)線改進(jìn) 25227434.2.4現(xiàn)場環(huán)境優(yōu)化 28210494.2.5車間布局優(yōu)化 31259074.2.6目視管理的改善 3432874.3本章小結(jié) 35190305結(jié)論 366473參考文獻(xiàn) 38

摘要如今汽車已經(jīng)可以說的上是遍布每家每戶，隨著汽車及零配件需求量的提升，相關(guān)汽車零配件制造企業(yè)也逐年增加，競爭日益激烈。隨著近幾年以來制造業(yè)的發(fā)展，工業(yè)4.0時(shí)代的到來導(dǎo)致汽車零配件制造企業(yè)也在經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)。因此如何提高生產(chǎn)效率。降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量也成為了所有相關(guān)企業(yè)不得不思考的一件要事。在分析K公司的公司狀況以及汽車零配件裝配車間生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對車間內(nèi)組裝流程以及車間布局的分析，結(jié)合相關(guān)資料以及實(shí)地考察實(shí)習(xí)、詢問，針對生產(chǎn)現(xiàn)場所存在的問題運(yùn)用基礎(chǔ)工業(yè)工程分析手法對程序、作業(yè)等方面進(jìn)行綜合分析，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上根據(jù)現(xiàn)場管理的方法來優(yōu)化車間現(xiàn)場，針對性建立并提出適合該車間的“5S”實(shí)施體系，以使人員、機(jī)器、物料、方法、環(huán)境以及信息方面得到改善，使企業(yè)達(dá)到提升現(xiàn)場管理水平，提高勞動(dòng)效率，降低成本的目的。來使得企業(yè)達(dá)到現(xiàn)場管理的新目標(biāo)。關(guān)鍵字：工業(yè)工程；裝配車間；現(xiàn)場管理；優(yōu)化改善1緒論1.1研究背景在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，汽車已經(jīng)有了一百多年的歷史，目前在全國也已經(jīng)普及。開始生產(chǎn)一輛汽車所消耗大量的人力物力，但在1913年，亨利·福特發(fā)明了工業(yè)流水線，汽車就成為了流水線作業(yè)的產(chǎn)品，至此汽車可以大規(guī)模地批量的生產(chǎn)了。經(jīng)過了一百多年的發(fā)展，汽車的發(fā)展速度十分驚人，汽車產(chǎn)量也在改革開放41年內(nèi)變化能十分顯著地表現(xiàn)出汽車工業(yè)的發(fā)展。在1978年，我國的汽車年產(chǎn)量為14.9萬輛，到了2015年，我國的汽車年產(chǎn)量就已經(jīng)達(dá)到了了2450.35萬輛，與1978年相比增長了164.5倍。2015年至2020年每年我國汽車年產(chǎn)量約為2600萬輛。下圖1.1為國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的2015至2020年汽車產(chǎn)量及增速的官方數(shù)據(jù)。圖1.12015至2020年汽車產(chǎn)量及增長速率再者通過觀察汽車保有量，根據(jù)公安部交管局最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年1-9月，我國的汽車保有量為2.75億輛。如圖1.2所示。圖1.2汽車保有量數(shù)據(jù)在汽車銷售量不斷增加的大趨勢之下，汽車的生產(chǎn)方式得到了不斷的改善，正是由于生產(chǎn)過程的改良，才能使汽車的生產(chǎn)能力不斷增強(qiáng)，并且工業(yè)工程在提高汽車的生產(chǎn)組裝效率中有著十分重要的地位。要使得汽車生產(chǎn)速率提升，必然需要加快汽車零部件組裝速率。國家為鼓勵(lì)并推動(dòng)國內(nèi)汽車零部件的發(fā)展，近幾年來我國頒布了諸多汽車零配件行業(yè)相關(guān)發(fā)展政策以及規(guī)劃。2016年12月7日，我國通過工業(yè)和信息化部以及財(cái)政部聯(lián)合發(fā)布《智能制造發(fā)展規(guī)劃(2016-2020年)》，規(guī)劃中提到企業(yè)為生產(chǎn)國家支持發(fā)展的重大技術(shù)裝備或產(chǎn)品，確有必要進(jìn)口的零部件、原材料等，可按重大技術(shù)裝備進(jìn)口稅收政策有關(guān)規(guī)定，享受進(jìn)口稅收優(yōu)惠。2017年4月25日，我國發(fā)布了《汽車產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃》，指出要落實(shí)建設(shè)制造強(qiáng)國的規(guī)劃，推動(dòng)汽車強(qiáng)國建設(shè)。2020年10月，《新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃(2021—2035年)》發(fā)布，提出關(guān)于推動(dòng)新能源汽車基礎(chǔ)核心零部件、關(guān)鍵基礎(chǔ)材料等研發(fā)能力的提升等措施。1.2研究意義工業(yè)工程主要是為了提高生產(chǎn)效率以及降低所需要的成本。隨著現(xiàn)代社會中汽車的高速發(fā)展，導(dǎo)致汽車零配件的供應(yīng)量不斷提高，汽車零配件的生產(chǎn)和組裝效率也需要不斷提高，而且由于原材料價(jià)格的增加以及員工工資的提升，導(dǎo)致了汽車生產(chǎn)成本也不斷提升，這給各個(gè)汽車零配件制造公司帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，想方設(shè)法在降低成本的前提下提高生產(chǎn)效率，變成了各個(gè)公司所必要的工作。所以工業(yè)工程正在被越來越多的汽車零配件公司所重視，在越來越多的生產(chǎn)組裝車間所應(yīng)用。同時(shí)也證明了在汽車零配件生產(chǎn)以及組裝的過程中，工業(yè)工程能使得產(chǎn)品成本降低以及生產(chǎn)效率提高的,從而使得汽車零配件產(chǎn)品的市場競爭力得到顯著提升。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀“5S”也就是在現(xiàn)場對人、機(jī)、料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行管理，它最開始是由日本的豐田公司在管理的實(shí)踐中所得到的寶貴經(jīng)驗(yàn)。在1955年，由日本企業(yè)率先推行整理整頓兩個(gè)“S”，用來使得作業(yè)的空間與安全的確保，之后又加入了修養(yǎng)的第三個(gè)“S”，最后至1986年整理整頓清潔清掃修養(yǎng)的完整“5S”創(chuàng)立，對整個(gè)日本的企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理有著十分重要的意義。國內(nèi)引入生產(chǎn)現(xiàn)場管理則是在20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)日本獨(dú)特的現(xiàn)場管理模式對中國的生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，由此中國國內(nèi)對“5S”管理十分追捧。尤其在2001年，中國加入了世界貿(mào)易組織，關(guān)稅壁壘的倒塌使得中國企業(yè)競爭愈發(fā)的激烈，而恰好“5S”管理能在企業(yè)生產(chǎn)成本下降的前提下，做到提高生產(chǎn)效率、生產(chǎn)力以及生產(chǎn)質(zhì)量，提高其在市場中的核心競爭力。近幾年“5S”管理也在中國的企業(yè)中得到發(fā)展與創(chuàng)新，使得企業(yè)的現(xiàn)場管理水平得到了顯著的提升。1.4研究思路和內(nèi)容本文運(yùn)用所學(xué)到的工業(yè)工程的相關(guān)知識理論對K公司裝配車間在現(xiàn)場管理中存在的問題進(jìn)行改善，本文既闡述和運(yùn)用了一些工業(yè)工程的基礎(chǔ)知識，還借助于K公司零配件組裝車間生產(chǎn)線進(jìn)行了具體的現(xiàn)場管理應(yīng)用實(shí)踐，為該車間改善并且施行5S管理的新目標(biāo)，闡述了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理新目標(biāo)的方法路線。1.5研究方法本文運(yùn)用的主要研究方法有：文獻(xiàn)研究法、現(xiàn)場調(diào)查法、定量分析定性分析法、總結(jié)分析法等。文獻(xiàn)研究法。通過網(wǎng)站搜索相關(guān)資料以及學(xué)校圖書館內(nèi)查閱相關(guān)書籍，對國內(nèi)外相關(guān)的文獻(xiàn)資料進(jìn)行整理分析與匯總，獲取關(guān)于“5S”現(xiàn)場管理的信息?，F(xiàn)場調(diào)查法。深入K公司的裝配車間現(xiàn)場以及通過相關(guān)管理人員通過實(shí)地面談以及提問等方式了解該車間現(xiàn)場管理的詳細(xì)資料與相關(guān)情況，再將所得加以分析，找出現(xiàn)場需要改善的問題。定量與定性分析法。針對K公司裝配車間現(xiàn)場管理現(xiàn)狀進(jìn)行原因分析，并針對具體問題提出具體量化措施和對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行改善后的效果進(jìn)行模型分析。(4)總結(jié)歸納法。運(yùn)用現(xiàn)場管理的相關(guān)方法手段對該公司車間存在的問題進(jìn)行分析研究并改善。1.6論文總體結(jié)構(gòu)文章通過K公司的汽車零件裝配車間的具體現(xiàn)狀，利用所學(xué)的現(xiàn)場管理的基本理論知識，針對性建立并提出適合該車間的“5S”實(shí)施體系，過程如下圖1.3所示圖1.3論文結(jié)構(gòu)2論文相關(guān)理論2.1現(xiàn)場管理概況2.1.1現(xiàn)場管理理論現(xiàn)場管理即用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)以及方法對生產(chǎn)現(xiàn)場的各個(gè)生產(chǎn)要素，包括人、機(jī)器、物料、方法、環(huán)境、信息等進(jìn)行合理有效的計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制與檢測，使其所結(jié)合的狀態(tài)良好，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、安全、均衡、安全與文明生產(chǎn)的目的。現(xiàn)場管理是企業(yè)生產(chǎn)制造管理的核心組成，是企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定的保障。而企業(yè)管理生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理關(guān)系如下圖2.1所示。圖2.1企業(yè)管理、生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理關(guān)系2.1.2現(xiàn)場管理的基本內(nèi)容（1）實(shí)行“定置管理”，清除掉生產(chǎn)過程中不需要的東西，改善生產(chǎn)現(xiàn)場的條件，確保生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)暢通，使現(xiàn)場干凈整潔，生產(chǎn)文明安全。（2）加強(qiáng)工藝管理，優(yōu)化工藝路線以及布局，提升工藝水準(zhǔn)，嚴(yán)格確保按要求進(jìn)行生產(chǎn)，使得生產(chǎn)處于被控制狀態(tài)，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。（3）以生產(chǎn)現(xiàn)場組織體系合理高效為目標(biāo)，優(yōu)化生產(chǎn)勞動(dòng)組織，提升效率。（4）健全各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)等（5）建立較為完善的保障，有效控制產(chǎn)入產(chǎn)出，提高生產(chǎn)效率。（6）搞好班組內(nèi)建設(shè)，實(shí)行民主管理，提高員工的積極性。2.2“5S”管理2.2.1“5S”管理的基本概念現(xiàn)場管理即是5S現(xiàn)場管理。5S的命名法來源于日文中的SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、EIKETSU（清潔）與SHITUUKE（修養(yǎng)）發(fā)音中的第一個(gè)字母S，所以被同意稱之為“5S”。“5S”也就是在現(xiàn)場對人、機(jī)、料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行管理，提高5個(gè)不同要素之間的配合實(shí)施，針對企業(yè)車間現(xiàn)場進(jìn)行現(xiàn)場管理，降低所需成本，提高生產(chǎn)效率，提高員工的素質(zhì)和環(huán)境質(zhì)量。2.2.2“5S”管理的相互關(guān)系5S管理相互獨(dú)立但又互相關(guān)聯(lián)，下圖2.2可以簡單看出5s之間的相互關(guān)系。圖2.25S間關(guān)系2.3目視管理2.3.1目視管理的含義目視管理，也稱作可視化管理，是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式,也是一種利用人的視覺進(jìn)行“一目了然”管理的科學(xué)方法。利用色彩圖案等各種可視的感知信息進(jìn)行組織現(xiàn)場的生產(chǎn)活動(dòng)，旨在提升生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種十分有效的管理手段。2.3.2目視管理的基本要求統(tǒng)一：目視管理必須實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，用來消除雜亂無章現(xiàn)象。簡明：各種視覺信號應(yīng)該簡單明確，一目了然。醒目：各種信號應(yīng)當(dāng)清晰，位置也需要適宜。嚴(yán)格：嚴(yán)格按照信號遵守和執(zhí)行相關(guān)規(guī)定。2.4定置管理2.4.1定置管理的含義定置管理是研究以及研究生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)關(guān)于人員、物料、環(huán)境的狀況，并對上述三者進(jìn)行分析，通過“5S”管理中的整理整頓以及通過生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)的優(yōu)化，來使得人員、物料、機(jī)器、制度以及環(huán)境得以完美結(jié)合的一種方法。2.4.2定置管理的要求（1）安全第一。制作定制管理的布局圖，首先考慮的是該物品的擺放位置會不會產(chǎn)生安全隱患，物品擺放不得占用安全通道以及影響工作人員的安全。符合操作流程。不得對生產(chǎn)以及流程的合理性產(chǎn)生影響。保證物流有序。需要在物流暢通有序的條件下進(jìn)行定置，不能因物品擺放位置導(dǎo)致物流混亂。節(jié)約。所有物品的定置擺放不但需要使生產(chǎn)現(xiàn)場格局穩(wěn)定整體美觀，也要注意其存在實(shí)際作用。按圖定制。制定的布局圖中的物品現(xiàn)場中一定要有并且按圖擺放，每個(gè)物品都要有自己的標(biāo)識牌，并且物品與物品之間按照類型布置。2.5本章小結(jié)本章主要介紹了現(xiàn)場管理的理論與內(nèi)容以及“5S”管理的概念與關(guān)聯(lián)，闡述了現(xiàn)場管理的產(chǎn)生和發(fā)展。分析目視管理的優(yōu)點(diǎn)，為后文的寫作打下理論基礎(chǔ)。3公司概況及問題現(xiàn)狀分析3.1公司概況3.1.1公司背景K公司坐落于山東省日照市，占地面積約22萬平方米，于2003年9月正式成立，為日照市K集團(tuán)下的一家控股子公司，以汽車零配件的生產(chǎn)及銷售為主營業(yè)務(wù)，經(jīng)過18年的發(fā)展歷程后，現(xiàn)已成為一家致力于汽車零配件生產(chǎn)組裝與維修于一體的現(xiàn)代型企業(yè)。目前，K公司的零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展至20多家企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)部也有一定的名聲。目前經(jīng)營范圍為：汽車零部件以及配件的生產(chǎn)以及銷售；特種氣瓶（僅限汽車用液化氣天然氣氣瓶）的制造與銷售；普通貨物的進(jìn)出口（不包括國家限定公司經(jīng)營或禁止進(jìn)出口商品）3.1.2組織構(gòu)架圖圖3.1.2公司組織構(gòu)架圖3.2車間生產(chǎn)現(xiàn)場概況3.2.1車間生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)狀裝配車間是K公司的一個(gè)車間,主要是為公司特殊工序的加工以及零件裝配與包裝等,擁有員工134人,其中管理人員6人、修理人員8人、技術(shù)人員8人,車間廠房面積810㎡,擁有設(shè)備40臺,該車間采用直線職能制的組織機(jī)構(gòu)。通過實(shí)地調(diào)研，現(xiàn)以K公司一批汽車遙控鑰匙組裝為例，分析其存在的問題并作出改進(jìn)。裝配車間主要有由以下4部分組成：（1)激光打碼區(qū)：將原材料通過激光打碼的技術(shù)來進(jìn)行身份的確定，方便日后的生產(chǎn)需要以及質(zhì)量的追蹤。（2)元件貼裝區(qū)：在電路板上將電子元件以貼片技術(shù)來安裝。（3)組裝及檢驗(yàn)區(qū)：編程和測試貼裝完電子元件的產(chǎn)品，然后進(jìn)行殼體的組裝以及后續(xù)功能的檢測，在統(tǒng)一區(qū)域完成裝配。（4)包裝區(qū)：將完工的產(chǎn)品進(jìn)行包裝，放入紙箱內(nèi)，然后等待后續(xù)發(fā)貨，3.2.2車間生產(chǎn)現(xiàn)場人員職責(zé)以及員工概況。生產(chǎn)主管：參與公司內(nèi)的相關(guān)會議，匯報(bào)所管理部門的工作狀況，接受各項(xiàng)分派任務(wù)，反應(yīng)生產(chǎn)中存在的各項(xiàng)問題并討論解決方案。傳達(dá)上級以及客戶的工作要求，并監(jiān)督所屬拉長完成各項(xiàng)工作。分配公司訂單、生產(chǎn)計(jì)劃，組織標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)。文員職責(zé)：負(fù)責(zé)車間內(nèi)各項(xiàng)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)，及文件復(fù)印、發(fā)放、接受和回復(fù)整理等。負(fù)責(zé)車間內(nèi)辦公用品、清潔工具的統(tǒng)計(jì)購買以及分發(fā)。負(fù)責(zé)車間內(nèi)員工的考勤的監(jiān)督統(tǒng)計(jì)。拉長職責(zé)：配合主管管理車間人員，召開車間內(nèi)會議。按公司訂單以及主管要求組織生產(chǎn)。對生產(chǎn)過程進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及管理。助拉職責(zé)：服從生產(chǎn)拉長的安排，配合其工作。做好員工離位的控制。就當(dāng)日所需生產(chǎn)物料、工具進(jìn)行提前準(zhǔn)備。物料員職責(zé)：由車間主管直接對其進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)生產(chǎn)線中物料的領(lǐng)取發(fā)放以及整理整頓?？刂粕a(chǎn)線內(nèi)物料的流失以及不合理損耗。負(fù)責(zé)erp系統(tǒng)領(lǐng)取存放入庫單據(jù)的操作。做好入庫單據(jù)的相關(guān)記錄，每日提交訂單完成明細(xì)。生產(chǎn)QC職責(zé)：由生產(chǎn)線拉長直接管理，對拉長負(fù)責(zé)。服從拉長的工作安排，并且配合拉長并按要求完成產(chǎn)品的測試檢驗(yàn)。將不良產(chǎn)品及時(shí)交付給生產(chǎn)線維修工進(jìn)行維修，并且實(shí)時(shí)接收與跟進(jìn)。保證產(chǎn)品的合格率，并且糾正員工的不良操作。員工文化水平：經(jīng)過現(xiàn)場內(nèi)統(tǒng)計(jì)一線員工134人，其中初中及以下人員為54人，文化水平為高中的人員人數(shù)為28人，中專和技校畢業(yè)人數(shù)為38人，大專畢業(yè)人數(shù)為8人，本科畢業(yè)人數(shù)為6人。具體分布圖如下圖3.2.c。員工崗位經(jīng)驗(yàn)：經(jīng)過車間查詢數(shù)據(jù)了解到，車間內(nèi)工作半年內(nèi)員工17人，半年至一年工作經(jīng)驗(yàn)員工為24人，一至兩年工作經(jīng)驗(yàn)員工為50人，兩年至五年工作經(jīng)驗(yàn)員工為32人，五年以上工作經(jīng)驗(yàn)員工為11人。具體分布圖如下圖3.2d所示。圖3.2c員工文化水平分布圖圖3.2d員工工作經(jīng)驗(yàn)分布圖由上圖分析可知，K公司裝配車間員工整體文化水平不高，大專以及本科僅占人數(shù)的10%并且基本位于管理層以及技術(shù)崗。并且車間兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)者僅占32.3%，一年內(nèi)員工占總?cè)藬?shù)1/3。處于學(xué)習(xí)期以及技術(shù)不熟練的員工數(shù)量的過多導(dǎo)致了車間內(nèi)生產(chǎn)速率的降低，并且該車間缺乏對新人的教學(xué)以及培訓(xùn)的重視。3.2.3車間的生產(chǎn)布局車間內(nèi)平面圖如圖3.2a所示圖3.2a裝配車間平面圖組裝車間根據(jù)物料與工藝分成三個(gè)部分，由北向南分別為組裝區(qū)，原件貼片區(qū)以及元件打碼區(qū)。由東西方向以3米寬的主通道來隔開不同區(qū)域進(jìn)行區(qū)域化管理。又由南北方向2米寬的通道將裝配區(qū)劃分為若干個(gè)小區(qū)域，能根據(jù)不同客戶的要求以及不同的工藝流程來進(jìn)行區(qū)分。裝配區(qū)由1米寬的小通道隔開。具體如圖3.2b所示圖3.2b車間通道示意圖3.3生產(chǎn)流程3.3.1工藝流程產(chǎn)品構(gòu)成：（1）鑰匙殼：鑰匙頭、面蓋、背蓋、按鍵、按鍵皮（2）遙控內(nèi)膽：電路板、電池（3）防盜芯片如圖3.3a所示，工藝流程圖如3.3b所示。圖3.3a鑰匙的組成構(gòu)件圖3.3b工藝流程圖3.3.2遙控鑰匙生產(chǎn)線該裝配車間單條生產(chǎn)線占地面積為18平方米，操作人員為5人。如圖3.3a所示。圖3.3a生產(chǎn)線流程具體操作設(shè)備如圖3.3b所示。圖3.3b操作設(shè)備通過該鑰匙每批生產(chǎn)過程對該生產(chǎn)線的流程程序圖圖3.3c進(jìn)行分析：步驟說明距離/m時(shí)間/min工序系列加工檢查搬運(yùn)等待儲存1運(yùn)輸201○□→D▽2在線測試3○□→D▽3運(yùn)輸100.5○□→D▽4切板8○□→D▽5等待3○□→D▽6運(yùn)輸50.2○□→D▽7裝配10○□→D▽8等待5○□→D▽9運(yùn)輸100.5○￡→D▽10功能測試5○￡→D▽11搬運(yùn)100.5○￡→D▽12最終目檢3○□→D▽13儲存100.5○□→D▽圖3.3c該生產(chǎn)線流程程序圖3.4車間生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題由于汽車行業(yè)的飛速發(fā)展，汽車零配件的需求也在大量增加，K公司作為零配件生產(chǎn)企業(yè)，每日訂單的供應(yīng)也在不斷增長，因此車間的任務(wù)十分繁重。車間為了完成任務(wù)，并沒有重視管理，從而導(dǎo)致了諸多問題的產(chǎn)生。車間內(nèi)的工具并沒有按照位置固定擺放，使用完沒有及時(shí)歸位的意識，用完就全部放在工具箱的袋子里，導(dǎo)致取用麻煩，增加了尋找時(shí)間。3.4.1人員要素中存在的問題（1）缺少有效激勵(lì)機(jī)制，沒有建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而是只有單一的處罰機(jī)制，員工沒有對公司的責(zé)任感和使命感，只是單純在意收入降低的層次，看不到自身未來的發(fā)展以及未來的目標(biāo)。（2）員工思想意識存在問題，有著“做一天和尚撞一天鐘”的得過且過的思想，“我是車間老員工，不可能被辭退”的觀念，對企業(yè)沒有責(zé)任心。（3）員工整體素質(zhì)偏低，該車間為組裝包裝車間，需要員工技術(shù)熟練，但是員工文化水平較低，車間內(nèi)134人只有14名員工學(xué)歷為大專及以上，僅僅約占總?cè)藬?shù)的10%，工人技術(shù)單一并且不愿改進(jìn)。（4）多余動(dòng)作以及等待導(dǎo)致工時(shí)利用率低，因?yàn)槲锪瞎ぞ叩臄[放不合理以及生產(chǎn)線導(dǎo)致了多余的等待，像工具箱的擺放雜亂導(dǎo)致在修理機(jī)器或者更換切板刀片時(shí)有不必要的尋找，從而導(dǎo)致等待時(shí)間的多余。員工在車間看似忙碌，但其實(shí)上生產(chǎn)率并不是很高。因此無效的勞動(dòng)導(dǎo)致了人力資源有著浪費(fèi)，并且還導(dǎo)致了勞動(dòng)強(qiáng)度的增加。3.4.2機(jī)器要素中存在的問題設(shè)備使用過程中故障率高，維護(hù)的成本高；像切板機(jī)經(jīng)常處于故障停機(jī)狀態(tài)，而且切板機(jī)的故障在大多都是由于不重視日常維護(hù)以及維護(hù)不及時(shí)所導(dǎo)致的。設(shè)備管理薄弱，導(dǎo)致設(shè)備劣化的速度增加，嚴(yán)重降低了設(shè)備的使用壽命，以及像在線測試儀器功能測試儀這種精度高的進(jìn)口設(shè)備并沒有按照使用要求來進(jìn)行維護(hù)，導(dǎo)致使用壽命降低大半，根本沒有充分使得設(shè)備的所有功能以及作用發(fā)揮出來。（3）已有的設(shè)備所使用的年限較高，設(shè)備已經(jīng)嚴(yán)重的劣化，切板機(jī)十年以上的設(shè)備比例較高。（4）操作現(xiàn)場設(shè)備管理存在問題，標(biāo)準(zhǔn)化程度沒有達(dá)到預(yù)期；對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)的工作人員對設(shè)備在運(yùn)行中出現(xiàn)的實(shí)際問題，以及對設(shè)備運(yùn)行的過程和運(yùn)行情況不如操作人員對設(shè)備的知情情況，沒有對設(shè)備現(xiàn)場運(yùn)行的問題進(jìn)行對應(yīng)的有效分析也沒有規(guī)范化的維修操作，導(dǎo)致沒有從根源上解決問題。以至于降低維修的效率以及維修后的效果。3.4.3物料要素中存在的問題物料庫存數(shù)量過多導(dǎo)致物料過期變質(zhì)，由于一把鑰匙所需的零部件所需的數(shù)量較多，導(dǎo)致物料采購難以定量，物料的持續(xù)累積導(dǎo)致部分物料過期。物料的缺少，采購部門、生產(chǎn)部門、倉管配合存在問題，存在生產(chǎn)所需鑰匙原料的型號與采購來的型號有所不符，有時(shí)存料太多，有時(shí)存料又短缺。由于裝配車間存在大量在制品，導(dǎo)致諸多空間被在制品所堆占，不僅造成了作業(yè)面積的浪費(fèi)，加之公共崗較多，還導(dǎo)致了員工操作過程中在尋找上浪費(fèi)了過多時(shí)間。針對上述列舉的人、機(jī)、物料三個(gè)方面的問題加上未列舉的方法、環(huán)境兩個(gè)方面所存在的問題以及導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，現(xiàn)根據(jù)原因與問題做出K公司零件裝配車間生產(chǎn)中浪費(fèi)問題的魚骨圖。如圖3.3c圖3.3c生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)問題魚骨圖3.5本章小結(jié)本章先介紹K公司概況以及其車間現(xiàn)場的情況，然后通過公司的汽車零配件裝配車間為對象進(jìn)行研究，通過結(jié)合現(xiàn)場管理的相關(guān)理論對其車間內(nèi)存在的問題通過人、機(jī)、料、環(huán)、法五個(gè)方面進(jìn)行分析，通過魚骨圖清晰簡單地指出車間生產(chǎn)的過程中存在的浪費(fèi)問題。本章的論述為下一章節(jié)現(xiàn)場改進(jìn)做好鋪墊。4針對K公司零配件裝配車間現(xiàn)場管理的改進(jìn)方案設(shè)計(jì)4.1現(xiàn)場管理改進(jìn)思路4.1.1基本思路通過第三章關(guān)于車間現(xiàn)場管理存在的問題的分析，發(fā)現(xiàn)了K公司汽車零配件裝配車間存在的諸多浪費(fèi)問題，并針對此類問題運(yùn)用“5S”管理、目視管理、看板管理等方法結(jié)合有關(guān)理論知識來對該車間的現(xiàn)場管理進(jìn)行改善，從而使企業(yè)達(dá)到提升現(xiàn)場管理水平，提高勞動(dòng)效率，降低成本的目的。使得企業(yè)達(dá)到現(xiàn)場管理的新目標(biāo)。4.1.2主要方向?qū)θ藛T改進(jìn)：（1）加強(qiáng)對管理人員的思想精神建設(shè)，加強(qiáng)其對“5S”管理、目視管理、看板管理等現(xiàn)場管理的重要性的看法，加深其對現(xiàn)場管理的理解與應(yīng)用。對車間內(nèi)員工進(jìn)行思想教育活動(dòng)，對其進(jìn)行現(xiàn)場管理的相關(guān)培訓(xùn)。（2）建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在日章工作中的熱情，提高員工對待工作的積極性。建立良好的上下級溝通機(jī)制，使得上下級之間能夠互相信任，建立良好的職工關(guān)系。（3）提高設(shè)備利用效率，對設(shè)備維修人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高維修人員的專業(yè)水平，使其針對設(shè)備出現(xiàn)的某一問題，能夠具體有效的針對這一問題進(jìn)行維修以及保養(yǎng)，而不是單一的更換零件來進(jìn)行維修。再者制定有關(guān)設(shè)備的看護(hù)及管理措施，對各類設(shè)備定時(shí)監(jiān)測，對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效預(yù)防。對設(shè)備已經(jīng)出現(xiàn)的問題以及維修措施進(jìn)行詳細(xì)記錄，便于減少下次維修所需時(shí)間。（4）加深工作人員對設(shè)備的操作規(guī)范程度，對設(shè)備使用人員進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)，使其使用設(shè)備時(shí)更加規(guī)范準(zhǔn)確，減少因操作不當(dāng)而導(dǎo)致設(shè)備雖壞情況的發(fā)生。對設(shè)備以及作業(yè)環(huán)境改進(jìn)：推動(dòng)車間內(nèi)現(xiàn)代生產(chǎn)線的改進(jìn)，如何用U型線來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的直行生產(chǎn)線。通過運(yùn)用“5S”管理，將其與定置管理、目視管理相結(jié)合，針對性提出K公司裝配車間所存在的問題并加以改進(jìn)優(yōu)化。（3）消除或盡量減少公共崗，過多的公共崗會增加產(chǎn)品在運(yùn)送路線上時(shí)間的花費(fèi)，人員花費(fèi)在不必要的產(chǎn)品運(yùn)送上無疑產(chǎn)生了時(shí)間上的浪費(fèi)，增加了員工成本。產(chǎn)品傳遞路線越多，所造成的堆積現(xiàn)象也就會越頻繁，也提高了車間內(nèi)物料產(chǎn)品堆積的混亂。因此，購買自動(dòng)上料小車成為所必須的一件要事。4.2現(xiàn)場管理改善實(shí)施4.2.1優(yōu)化車間內(nèi)管理制度通過第三章對車間內(nèi)人員要素的分析，結(jié)合“5S”管理理論與方法，結(jié)合實(shí)際現(xiàn)場情況改善車間內(nèi)管理制度，培養(yǎng)員工的素養(yǎng)以及提高員工對待工作的積極性是十分必要的。具體改善如下：對新加入的員工進(jìn)行細(xì)致、系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過第三章對員工工齡的分析可知，一部分員工因?yàn)檫M(jìn)入車間時(shí)間不長，處于對設(shè)備不熟悉以及操作生疏的狀態(tài)。并且極大部分員工只知道自己所在崗位的流程操作，比如殼體裝配的員工對功能測試以及最終送檢等操作過程不是很明確，這對我們進(jìn)行生產(chǎn)線的優(yōu)化產(chǎn)生了問題。因此在員工進(jìn)入車間之前，對員工進(jìn)行多方面指導(dǎo)與教學(xué)，讓新員工對企業(yè)文化、企業(yè)現(xiàn)狀、車間規(guī)章、操作流程以及每日工作任務(wù)有詳細(xì)的了解，使其能夠盡快的融入車間生產(chǎn)的大環(huán)境，減少因?yàn)椴皇煜げ僮髁鞒痰仍斐蓵r(shí)間上的浪費(fèi)以及無法融入車間氛圍而產(chǎn)生的消極心理。除了上面的培訓(xùn)之外，安全生產(chǎn)的培訓(xùn)也不能落下，除了對車間內(nèi)的消防設(shè)施的種類與位置進(jìn)行說明外，還需要組織安全演練等培訓(xùn)，需要保證車間內(nèi)的每個(gè)員工都能在保證安全的情況下工作。對員工進(jìn)行“5S”管理培訓(xùn)，讓員工了解5S的重要性以及必要性，制定5S管理檢查表。4.2.2優(yōu)化物料的管理通過觀察K公司生產(chǎn)車間的物料管理情況，發(fā)現(xiàn)車間內(nèi)物料（原料、半成品以及成品）的堆積情況比較嚴(yán)重。并且桌面原料混亂，導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中增加了不必要的尋找時(shí)間。部分現(xiàn)場圖如下圖4.2a4.2b所示。圖4.2a工具用完隨意放置于箱子內(nèi)圖4.2b隨意放置取用繁瑣對生產(chǎn)線內(nèi)的物料進(jìn)行分類，保證生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)的道路暢通。將影響通道的所需要物品進(jìn)行整理分類劃定區(qū)域放置，使其不影響現(xiàn)場交通，并且對車間內(nèi)進(jìn)行定期的清掃。增設(shè)廢棄物放置區(qū)。由于鑰匙生產(chǎn)中的切板操作會產(chǎn)生鐵屑以及母版無法繼續(xù)利用的余料，目前這些切板后所剩余的廢料一般放置在公共崗在下班之后丟棄。但是將廢料與原料放置混亂無疑增加了工人的尋找所需時(shí)間。因此在切板機(jī)附近設(shè)置廢料放置區(qū)成為一件所必須的工作。使用體積較小的物料存儲架來替代公共崗的部分作用，用以減少甚至移除公共崗的存在，借此來優(yōu)化對公共崗所占過多面積的浪費(fèi)。圖4.2.2分類物料架的購買借助看板管理，對成品進(jìn)行劃分。由于不同訂單的鑰匙種類有所不同，因此將不同訂單的產(chǎn)品借助看板管理進(jìn)行分類，能夠減少時(shí)間上的浪費(fèi)以及訂單所發(fā)貨物的錯(cuò)誤率。現(xiàn)初步制作看板格式如下圖4.2.2所示。訂單名稱XXXX訂單日期X年X月X日截止日期X年X月X日預(yù)發(fā)貨日期X年X月X日鑰匙品牌型號規(guī)格數(shù)量4.2.2初步擬定分類看板圖4.2.2初步制作看板由于車間裝配區(qū)崗位面積的規(guī)劃問題，導(dǎo)致直接增添廢料放置區(qū)以及分類物料存儲架有所困難，因此將此環(huán)節(jié)的進(jìn)一步優(yōu)化與生產(chǎn)線的優(yōu)化以及車間布局優(yōu)化同時(shí)進(jìn)行。4.2.3生產(chǎn)線改進(jìn)通過第三章對該車間的了解，該生產(chǎn)線為直線型生產(chǎn)線，半成品通過在線測試、切板、殼體裝配、功能測試、最終目檢五個(gè)操作部分。其中殼體裝配所需時(shí)間較長，需手動(dòng)完成。對車間內(nèi)操作人員運(yùn)用5W1H提問進(jìn)行分析問：員工操作的等待時(shí)間在做什么？答：僅僅是在等待，無其他操作。問：在哪里等待？答：在自己的操作工位上。問：為什么會有等待時(shí)間？答：需要等前面員工結(jié)束操作。問：等待發(fā)生在何時(shí)？答：相鄰步驟的操作完成時(shí)間沒有準(zhǔn)確銜接。問：等待發(fā)生在誰身上？答：該員工完成操作的速率比上一流程員工快，導(dǎo)致執(zhí)行上一程序的員工沒有完成對應(yīng)程序的操作產(chǎn)品的存儲。問：可不可以對生產(chǎn)線進(jìn)行改進(jìn)？答：可以更該生產(chǎn)線類型。問：如何改進(jìn)？答：可以改進(jìn)，用U型生產(chǎn)線來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的直線型生產(chǎn)線。經(jīng)過5W1H分析后，又考慮到該生產(chǎn)線五個(gè)流程所使用設(shè)備互相獨(dú)立，改進(jìn)為U型生產(chǎn)線后不存在設(shè)備使用的沖突，不存在多臺設(shè)備靠一臺設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，也不存在設(shè)備必須獨(dú)立放置在一個(gè)位置的情況。遵從選用U型線設(shè)備選用的三個(gè)原則。所以該生產(chǎn)線可由直線型成產(chǎn)線改為U型生產(chǎn)線。具體改進(jìn)如下圖4.2.3所示。圖4.2.3改進(jìn)后的生產(chǎn)線通過生產(chǎn)線的優(yōu)化，選擇用U型線來代替直線型生產(chǎn)線?，F(xiàn)制作改進(jìn)之后的工藝流程圖如下圖4.2.5e所示。步驟說明距離/m時(shí)間/min工序系列加工檢查搬運(yùn)等待儲存1運(yùn)輸50.5○□→D▽2在線測試3○□→D▽3運(yùn)輸20.1○□→D▽4切板8○□→D▽6運(yùn)輸20.1○□→D▽7鑰匙裝配10○□→D▽9運(yùn)輸20.1○□→D▽10功能測試5○￡→D▽11搬運(yùn)20.1○￡→D▽12最終目檢3○￡→D▽13儲存20.1○□→D▽圖4.2.5e改進(jìn)之后的流程程序圖通過與第三章最初的流程程序圖圖3.3d對比分析能得出，通過改善生產(chǎn)線的類型，用U型線來代替直線型生產(chǎn)線之后：在裝配的流程中，人員的搬運(yùn)物料距離從65米減少至25米，少了40米的產(chǎn)品運(yùn)輸環(huán)節(jié)。同時(shí)該生產(chǎn)線的改進(jìn)也減少了等待以及運(yùn)輸所用的時(shí)間，優(yōu)化之前的直線型生產(chǎn)線完成每組裝配所用時(shí)共計(jì)39.7分鐘，經(jīng)過生產(chǎn)線的優(yōu)化之后每組鑰匙的生產(chǎn)用時(shí)為29.9分鐘，每組節(jié)省10.2分鐘，整體的組裝效率增加了25%。替換之后帶來優(yōu)點(diǎn)：減少了作業(yè)場地面積，減少了搬運(yùn)的距離及時(shí)間，解決了之前物流線路的擁堵問題。提高了生產(chǎn)的平衡率?，F(xiàn)在能夠較好的根據(jù)產(chǎn)量來調(diào)整操作人數(shù)，增加了生產(chǎn)線柔性。降低了在制品的數(shù)量，解決的部分物料堆積問題。加強(qiáng)了員工之間的聯(lián)系，使管理更加方便。4.2.4現(xiàn)場環(huán)境優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的好壞對生產(chǎn)車間內(nèi)員工的情緒以及工作的效率有著非常大的影響。良好的車間內(nèi)生產(chǎn)環(huán)境可以有效的提升員工的工作積極性，進(jìn)而提升其工作效率，增加成品的產(chǎn)出速率。通過完善5S管理的環(huán)境改善，通過使用5S管理的方法，與定置管理相結(jié)合，針對性說明對K公司零部件裝配車間現(xiàn)場進(jìn)行環(huán)境改善的方法。針對目前該裝配車間該批次鑰匙裝配過程中生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境所存在的問題，通過“5S”管理以及定置管理方面進(jìn)行分析與如何施行的分析總結(jié)。（1）由于目前生產(chǎn)現(xiàn)場的工具隨處放，工人放置工具時(shí)多為找空地就放，需要時(shí)進(jìn)行尋找很費(fèi)時(shí)間，因?yàn)闈M眼望去好多工具混亂的放在地上，只能逐個(gè)找起，無形中造成了嚴(yán)重的時(shí)間浪費(fèi)，效率也就明顯下降了。（2）明確車間內(nèi)所存在的物品是否需要，將需要品與不需要的物品進(jìn)行區(qū)分，將需要的物品進(jìn)行整理，不需要的物品進(jìn)行丟棄。需要物品以及不需要物品的分類：需要的物品：處于正常運(yùn)行的設(shè)備以及設(shè)備所必需的附屬件（在線測試儀、切板機(jī)、功能測試儀、最終目檢機(jī)、切板切割刀、運(yùn)輸用小車）。生產(chǎn)或設(shè)備維修過程中所需要的工具以及工具箱。文具等辦公用品。鑰匙組裝的配件以及半成品和成品，切板后還有利用價(jià)值的邊角料。防塵袋以及儲物籃。能夠使用的打掃所用工具包括垃圾桶垃圾袋掃把等。安全設(shè)備以及設(shè)施。例如滅火器以及安全標(biāo)識。生產(chǎn)中正在使用的看板、文件、報(bào)表。能夠使用的工具柜。未使用完的消耗品。將以上整理出來的必需品進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)致分類，通過使用頻率進(jìn)行劃分。將時(shí)刻需要、每日需要、每周需要、每月需要的物品進(jìn)行進(jìn)一步的歸類來確定放置位置，如辦公用品每日偶爾需要，將其放入桌子的儲物柜中。切板所需的刀片放在工作臺附近。生產(chǎn)完成的成品放入倉庫中。（3）針對以上整理出的必須物品的分類，對生產(chǎn)線布局實(shí)行定置管理，制作定置管理布局圖。由于此前裝配崗員工存在原料放置的混亂導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)以及零件的丟失，通過實(shí)行定置管理來減少人工成本。具體定置布局圖如下圖4.2.4a所示。圖4.2.4a定置布局圖改善后將公共崗的職責(zé)進(jìn)行不同的細(xì)分，用兩個(gè)分類物料柜來存放鑰匙的各個(gè)部位件和成品，用垃圾存放箱來防放置進(jìn)行切板操作后所剩的廢棄物，以及設(shè)置不合格品暫存區(qū)來暫存不合格品。避免了之前公共崗物品過多過雜導(dǎo)致的現(xiàn)場混亂的情況。（3）對車間內(nèi)的工具箱內(nèi)布局實(shí)行定置管理。由于生產(chǎn)設(shè)備開工時(shí)間長且使用頻繁，因此設(shè)備的零部件磨碎是不可避免的，例如切板機(jī)的刀片更換，因此減少設(shè)備維修以及零部件更換的時(shí)間是非常有必要的?，F(xiàn)以圖4.2a中用于設(shè)備維修的移動(dòng)工具箱為例，該工具箱內(nèi)具體工具有三個(gè)扭力扳手，兩個(gè)剝皮工裝，兩個(gè)膠管組裝工裝，以及一個(gè)螺母工裝，畫線工裝以及一個(gè)程序測試所用工具。通過設(shè)立工具箱內(nèi)凹槽以及對粘貼應(yīng)的工具名稱對工具箱內(nèi)進(jìn)行布局，改善工具箱內(nèi)的混亂，減少尋找導(dǎo)致的設(shè)備維修時(shí)間的浪費(fèi)。制作具體布局圖如圖4.2.4b。圖4.2.4b工具箱定置管理圖經(jīng)過優(yōu)化之后，將該移動(dòng)工具箱內(nèi)所有工具通過標(biāo)識牌來說明工具的種類以及型號，經(jīng)過此改善之后維修人員進(jìn)行維修以及切板的操作人員進(jìn)行刀片更換等操作時(shí)，尋找工具時(shí)可以做到一目了然，避免了尋找過程中對于時(shí)間的浪費(fèi)，提升了生產(chǎn)效率。針對已制作的定置管理布局圖，還需要對該車間內(nèi)相應(yīng)的操作人員進(jìn)行以下規(guī)定：1）嚴(yán)格按照所制定的定置管理的布局圖，對車間內(nèi)的原材料、成品、半成品以及工具箱和操作工具進(jìn)行定置擺放。2）所制定的布局一旦敲定，便不能隨意更改，如果需要變更需要上報(bào)審核，會議討論審核，通過后才可更改。3）車間內(nèi)細(xì)分為各個(gè)模塊，定置管理的內(nèi)容通過各模塊納入交接項(xiàng)，責(zé)任細(xì)分到個(gè)人。4)每周進(jìn)行關(guān)于定置管理的不定期檢查，檢查通過與否納入績效與獎(jiǎng)金考核。4.2.5車間布局優(yōu)化通過現(xiàn)場環(huán)境的分析，要取消公共崗的繁雜任務(wù)，需要將公共崗的任務(wù)進(jìn)行劃分，避免工作環(huán)境的混亂以及物料混放帶來的弊端，將公共崗取消來設(shè)置分類物料柜、不合格品暫存區(qū)以及切板操作所帶來的廢料放置區(qū)來避免上述情況，經(jīng)上文生產(chǎn)線改進(jìn)以及環(huán)境優(yōu)化的分析后發(fā)現(xiàn)是可行的，但是在公共崗之后如何進(jìn)行設(shè)備布置的需要進(jìn)行具體研究分析。（1）結(jié)合第三章對車間布局的分析，對車間內(nèi)拉長使用“5W1H”提問技術(shù)進(jìn)行分析：問：為什么減少公共崗數(shù)量？答：公共崗占用車間內(nèi)面積，造成不必要的浪費(fèi)。問：為什么設(shè)立公共崗？答：成品以及半成品的暫存以及相鄰操作臺的傳遞。問：公共崗設(shè)立在哪？答：裝配區(qū)裝配儀器旁。問：何時(shí)使用公共崗？答：任一流程開始前或該流程結(jié)束后。問：為什么不能放入倉庫儲存？答：半成品原料取用頻繁，倉庫儲存取用不便。問：能否用其他方式代替部分公共崗或減少公共崗面積？答：可以，購買自動(dòng)送料小車來運(yùn)輸物料，通過小車增加運(yùn)輸頻率來減少用來暫存的公共崗。物料投放于公共崗位一次可供車間內(nèi)員工各個(gè)崗位4小時(shí)生產(chǎn)所需，由于每次投放物料數(shù)量較多，因此公共崗物料堆積情況嚴(yán)重，現(xiàn)考慮用自動(dòng)上料小車進(jìn)行少批量多次數(shù)運(yùn)輸來改善現(xiàn)階段物料堆積混亂情況?，F(xiàn)將改善前物料由倉庫搬運(yùn)至生產(chǎn)現(xiàn)場過程所需時(shí)間制成圖表，如圖4.2.5a。序號作業(yè)內(nèi)容時(shí)間（分）1到達(dá)倉庫2.02找尋以及取料放入推車8.03運(yùn)至公共崗2.54放置物料6.05取對應(yīng)原料（檢驗(yàn)、裝配、切板）2.06運(yùn)輸至相應(yīng)操作臺1.0圖4.2.5a運(yùn)輸過程時(shí)間表四小時(shí)內(nèi)取料一次，總時(shí)間為2.0+8.0+2.5+6.0+2.0+1.0=21.5分，其中人員搬運(yùn)所需為21.5分，搬運(yùn)途中無法進(jìn)行其他操作。（2）方案實(shí)施。購買自動(dòng)上料從小車，加寬主通道寬度為4米，將主通道分為寬3米的人員通道與寬1米的自動(dòng)上料小車的運(yùn)輸線路，其次用體積較小的分類物料架來代替公共崗，小車每次運(yùn)輸1小時(shí)所需物料來代替之前人力搬運(yùn)4小時(shí)的生產(chǎn)所需物料。簡單的路線及布局如圖4.2.5b所示。圖4.2.5b自動(dòng)小車路線規(guī)劃由4.2.5b圖所示，物料的進(jìn)出都在主通道旁，當(dāng)自動(dòng)上料小車經(jīng)過時(shí)可以方便又迅速的將原件拿取或者將成品運(yùn)輸。改善后每次運(yùn)輸過程所耗時(shí)間如圖4.2.5c所示序號作業(yè)內(nèi)容時(shí)間（分）1找尋取料放入小車2.02運(yùn)送至各個(gè)操作臺2.03各個(gè)操作臺取料放置0.5圖4.2.5c改善后運(yùn)輸時(shí)間表由表可知，改善后單次取料所需時(shí)間為2.0+2.0+0.5=4.5分，每小時(shí)進(jìn)行一次取料操作，四小時(shí)取料四次，時(shí)間總計(jì)4.5*4=18分。其中人員搬運(yùn)所需時(shí)間為10分，其中無法進(jìn)行裝配操作；等待小車運(yùn)輸所需時(shí)間8.0分，期間操作人員可進(jìn)行裝配操作。因此與前文裝配前的所需時(shí)間進(jìn)行比對，優(yōu)化后四小時(shí)內(nèi)運(yùn)輸節(jié)省了操作人員21.5-10=11.5分鐘搬運(yùn)時(shí)間。將公共崗的使用屬性進(jìn)行拆分為各個(gè)物料的物料架，優(yōu)化后面積如下圖4.2.5d所示。鑰匙原料切板件半成品鑰匙成品總體優(yōu)化前總面積6.25 8.255.656.8527占比23.1%30.6%20.9%25.4%100%優(yōu)化后總面積33.52.5312占比25%29.2%20.8%25%100%表4.2.5d面積改善效果由圖4.2.5d可知，物料總面積由27減少為12，面積優(yōu)化方面減少了55.6%的占地面積。圖4.2.5f自動(dòng)送料小車的購買通過對以上數(shù)據(jù)分析，可以明顯看出經(jīng)過生產(chǎn)線類型的更換以及車間布局優(yōu)化之后，K公司汽車零部件裝配車間在生產(chǎn)這批鑰匙時(shí)，從物流方面來看操作人員對于鑰匙組裝原料的搬運(yùn)距離有著明顯降低，對降低操作員工的疲勞度有十分積極的影響；從裝配過程來看，優(yōu)化之后的生產(chǎn)線較優(yōu)化前有十分明顯的時(shí)間節(jié)省，有效提升了該車間裝配員工的組裝效率，增加了成品的生產(chǎn)速率。4.2.6目視管理的改善對車間實(shí)行目視管理，由于現(xiàn)階段K公司汽車零部件裝配車間內(nèi)顏色十分單一，僅有消防通道、滅火器以及機(jī)器本身所自帶標(biāo)識等基本標(biāo)識，并沒有系統(tǒng)的地面標(biāo)識管理，且部分標(biāo)識所處位置無法做到一目了然。因此對該車間進(jìn)行目視管理的優(yōu)化是十分有必要做的一項(xiàng)工作。在地面區(qū)域