個人OKR工作法提升工作效率與執(zhí)行力目錄TOC\h\h1揭開OKR的廬山真面目\h概要\h1.1OKR的長輩們\h1.2OKR的兄弟姐妹們\h1.3學習谷歌的OKR經驗\h1.4OKR的制定秘訣1\h1.5OKR的制定秘訣2\h1.6如何落地實施OKR？\h1.7OKR適合誰用？請舉手！\h2OKR實現(xiàn)團隊協(xié)作與創(chuàng)新\h概要\h2.1聚焦目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地\h2.2高效團隊第一關：目標一致提升協(xié)作性\h2.3高效團隊第二關：目標透明提升協(xié)作性\h2.4高效團隊第三關：用OKR實現(xiàn)創(chuàng)新突破\h2.5OKR實現(xiàn)高效遠程協(xié)同辦公\h2.6培養(yǎng)管理者成為OKR教練\h2.7激勵：從外部動機轉向內部驅動\h3用OKR提升個人工作效率與執(zhí)行力\h概要\h3.1工作中的方向盤與導航儀\h3.2OKR：目標管理與時間管理的完美結合\h3.3無障礙溝通提升工作效率\h3.4OKR助力在家辦公的效率\h3.5OKR問責制，你的工作你做主\h3.6讓工作業(yè)績實現(xiàn)創(chuàng)新突破\h4用OKR實現(xiàn)職業(yè)生涯的突破\h概要\h4.1職業(yè)生涯確立階段，該如何規(guī)劃？\h4.2“蜻蜓點水”的職場人，未來在哪里？\h4.3“溫水煮青蛙”的工作狀態(tài)，如何突破？\h4.4遭遇“職場天花板”，如何開啟職業(yè)生涯“第二春”？\h4.5如何度過“中年危機”？\h5OKR讓你實現(xiàn)幸福生活\h概要\h5.1什么是幸福？\h5.2用OKR孝順父母\h5.3用OKR增進友情\h5.4用OKR追求愛情\h5.5用OKR經營婚姻\h5.6用OKR成就健康生活\h5.7用OKR平衡工作和生活\h6OKR讓你的孩子更加優(yōu)秀\h概要\h6.1用OKR幫助孩子規(guī)劃未來\h6.2用OKR幫助孩子發(fā)展業(yè)余愛好\h6.3用OKR讓孩子學業(yè)進步\h6.4用OKR培養(yǎng)孩子的毅力\h6.5OKR“全家桶”：爸媽是孩子最好的榜樣最近幾年，OKR逐漸風靡全球，作為一種新型的目標管理工具和理念，它越來越受到管理界和各大企業(yè)的青睞。然而OKR并非一個全新的概念，它的歷史可以追溯至70多年前。那么，OKR到底是什么呢？它從何而來？我們如何學習與運用它？它究竟適合誰使用？本章將為你揭開OKR的廬山真面目。首先，我們要了解OKR是什么。OKR是英文objectivesandkeyresults的縮寫，翻譯成中文就是目標與關鍵結果，是一套設定目標、跟蹤目標完成情況的管理工具、方法和思維模式，由英特爾公司前CEO（首席執(zhí)行官）安迪·格魯夫所創(chuàng)。OKR由目標（O，objectives）和關鍵結果（KR，keyresults）兩部分構成，對團隊和個人而言，就是你想要實現(xiàn)的目標及具體的實施方法與手段。下面我們將講述OKR管理法的由來及其演化過程。1.1OKR的長輩們OKR鼻祖：管理大師彼得·德魯克OKR從何而來，又是如何演變至今的呢？對此，我們不能不提到這位享譽全球的“現(xiàn)代管理學之父”——彼得·德魯克，他是管理實踐領域最著名也最具影響力的人物之一。1954年，彼得·德魯克憑借《管理的實踐》一書成為管理領域的大師級人物，他在書中提出了20世紀最偉大的管理思想MBO（managementbyobjectives），即目標管理。他說：“企業(yè)管理需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協(xié)作，并能協(xié)調個人目標與共同利益。目標管理與自我控制是唯一能做到這一點的管理原則?！蹦繕斯芾磉@一概念的提出具有劃時代的意義，如今目標管理已成為當代管理學的重要組成部分。在德魯克看來，目標管理的主要貢獻在于：“它能夠使我們用自我控制的管理方式來代替強制式的管理。”O(jiān)KR祖父：英特爾前CEO安迪·格魯夫如果說彼得·德魯克是OKR的鼻祖，那么作為OKR的創(chuàng)造者和實踐者，安迪·格魯夫則可被稱為OKR的“祖父”。OKR是安迪·格魯夫在目標管理的基礎上創(chuàng)立的，可以說MBO就是OKR的起源，OKR的O就是來自MBO的O。格魯夫非常崇拜德魯克，是德魯克的粉絲。隨著目標管理在企業(yè)中施行，很多企業(yè)將注意力集中在少數(shù)幾件優(yōu)先事件中，取得的成就也相當令人震撼。然而，目標管理的缺陷也逐漸暴露。安迪·格魯夫說：“盡管很多人都很努力地工作，但他們卻沒能取得什么成就?！被谶@一情況，安迪·格魯夫不斷地思考：如何才能定義和量化知識工作者的產出？如果要增加產出，該怎么做？后來，他援引德魯克的目標管理，進行新的管理嘗試，將目標系統(tǒng)命名為iMBOs（“英特爾的目標管理法”）。安迪·格魯夫在《格魯夫給經理的第一課》中解釋了他是如何創(chuàng)造出OKR的：我要去哪里？答案就是目標。我如何知道能否達到那里？答案就是關鍵結果。OKR之父：谷歌投資人約翰·杜爾真正將OKR推廣開來的，是后來谷歌公司的董事約翰·杜爾。1999年的一個秋天，約翰在當時的谷歌董事會做了一次關于OKR的演講，這次演講從根本上改變了谷歌公司的管理模式。在硅谷那間冰激凌店鋪樓上的會議室中，約翰·杜爾為谷歌公司播下了OKR的種子，而谷歌這片土壤也為OKR提供了充足的養(yǎng)分。谷歌從創(chuàng)建最初到現(xiàn)在已經有20個年頭，每個季度，谷歌所有人都在系統(tǒng)里面遞交本季度的OKR，來展示自己想要達成的工作目標和想取得的工作成果?？梢哉f，沒有任何一家公司在實施OKR上的表現(xiàn)比谷歌公司更加高效。約翰·杜爾在新書《這就是OKR》里面說：“當谷歌公司遇見OKR，這是一種完美的組合?！彼拖窀赣H一樣陪伴著OKR的成長，他還向后來他公司投資的100多家創(chuàng)業(yè)公司傳播OKR，不斷地改進和實踐OKR。中國首位OKR布道者：姚瓊大約在2013年，谷歌經理瑞克·克勞將其掌握的OKR管理方式分享到互聯(lián)網上，這讓一直關注全球績效管理變革的我，有機會成為國內最早接觸OKR管理模式的人之一。作為長期研究目標管理與績效考核的人力資源管理者，我意識到這一創(chuàng)新目標管理思想的與眾不同，它區(qū)別于我20年來使用和研究的其他工具。因此，我更加關注OKR，還利用美國人力資源協(xié)會會員的身份，特地去美國學習了OKR管理方法。隨著對OKR研究的加深，我認為中國企業(yè)需要OKR這樣的敏捷工具來幫助企業(yè)進行管理的創(chuàng)新和變革。但我認為，中國的企業(yè)應該由中國老師來輔導與培訓，因為我們更了解國情。于是在2016年，在外資企業(yè)服務了20年之后，我離開了我服務的最后一家公司——愛立信，創(chuàng)辦了姚瓊工作室，全身心投入OKR的推廣，業(yè)務主要包括培訓、輔導和咨詢等。OKR管理法的由來及演化過程，如圖1-1所示。圖1-1OKR管理法的由來及演化過程1.2OKR的兄弟姐妹們自從100多年前美國學者泰勒提出科學管理至今，管理學發(fā)展迅猛，各種工具在不同的歷史階段陸續(xù)出現(xiàn)，它們與OKR一樣在全球各大企業(yè)中發(fā)揮著強大的力量，好像是一群同齡人擁有不同的名字與特征一樣，在管理上有著不同的側重點。它們相互影響、彼此配合，在企業(yè)管理中發(fā)揮著應有的作用。在這里，我們戲稱它們?yōu)椤癘KR的兄弟姐妹們”。彼得·德魯克的目標管理法一位父親帶著三個兒子去草原上打獵。到達目的地后，父親詢問兒子們：“在這里，你們能看到什么？”大兒子回答道：“我看到了一望無際的大草原，牛羊在這里吃草，獅子捕殺羚羊。這是生命的意義。”二兒子回答道：“我看到了正在裝填子彈的父親，努力回答問題的大哥和沉默的弟弟?！比齼鹤踊卮鸬溃骸拔抑豢吹搅宋业墨C物?！比舾赡旰?，大兒子成了自然學家，二兒子專注于人文科學，三兒子則繼承父親的衣缽成了優(yōu)秀的獵人。這個故事有很多版本，但我更青睞這一版本，因為目標可以被設定在任何領域而不僅限于初始意愿，只要擁有了目標并切實達成，就是一種成功。其實不管是年度、季度還是月度，每一個大型企業(yè)都有相應的目標及規(guī)劃，而對目標進行有效管理能極大減少評估失誤，增加員工的積極性。通過設定企業(yè)總目標和與之匹配的分目標，可以減少資源的內耗和時間的浪費。但由于彼得·德魯克的目標管理法沒有提供目標制定與落地的具體實施工具，因此極易出現(xiàn)執(zhí)行力不足、后期目標完成度無人問津的情況，最終導致工作效率下降。所以后續(xù)很多管理學者在具體實施工具方面進行了補充。SMART原則很多人經常感覺有目標，卻不知道如何表達，這就需要SMART原則來幫助我們。SMART原則是專門幫助我們撰寫目標的標準，由美國管理學者喬治·多蘭（GeorgeT.Doran）教授在20世紀80年代提出。SMART的中文解釋為“聰明的”，我們經常戲稱：你的目標夠聰明嗎？其實就是問你的目標是否符合SMART原則。5個英文字母分別對應的英文和中文翻譯，如表1-1所示。表1–1SMART原則SMART原則可以幫助人們量化目標。例如，立志減肥的人不是把計劃設定成“一定要瘦下來”，而是將目標設為“一個月瘦10斤”，這樣有具體數(shù)據(jù)的目標更加容易達成。遵循SMART原則，我們就可以將抽象化的想法或意愿（目標）變?yōu)榫唧w的、可量化的、可實現(xiàn)的落地方案。KPIKPI（keyperformanceindicator），即關鍵績效指標。它依靠帕累托提出的二八法則運轉，將關鍵事務進行指標化，通過抓住關鍵任務和工作重心，達到提高效率的目的。KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，反映公司重點經營活動的效果，分為定量指標、定性指標，但都必須可以衡量。KPI的主要表現(xiàn)形式舉例如下：●比率：成本下降率、產品利潤率、項目計劃完成率、產品一次性合格率、技術評審合格率、測試覆蓋率、自動化測試比例、測試項目（或測試用例）的問題發(fā)現(xiàn)效率、產品設計缺陷率?！癯?shù)：銷售額、利潤額、客戶投訴次數(shù)、新產品市場應用效果、技術支持響應速度、專利申請數(shù)、因缺陷返工次數(shù)?！駮r間、日期：如每月10日前提交技術文檔，明確規(guī)定培訓時間、論文遞交時間等。大家可能要問，我們以前都用KPI，為什么現(xiàn)在要用OKR呢？肯定是因為OKR有很多KPI沒有的優(yōu)勢。OKR與KPI有著很大的區(qū)別，如表1-2所示。KPI是績效考核工具，OKR則是目標管理工具，二者有著不一樣的邏輯。KPI以結果為導向，關注事情是否完成；它與薪酬掛鉤，其目的是通過考核督促員工把目標完成；目標能數(shù)字化，但不接受改變。OKR以產出為導向，關注事情的成果；它與薪酬無關，時刻提醒每個人應該做什么；目標上下一致，通過過程管理及和領導、同事的溝通來把工作做好；每個人都是平等的，公開透明的OKR可以接受大家監(jiān)督，也可以根據(jù)實際情況進行調整。表1–2KPI與OKR的區(qū)別雖然KPI的公眾認知度和應用范圍更加廣泛，但在如今這個多變的時代，僅僅作為考核工具的KPI顯然不能靈活地適應形勢。我認為，KPI的作用更多在于“檢測”和“控制”，而OKR的作用則體現(xiàn)在“激勵”和“成長”。所以，OKR不能完全取代KPI，我們可以用OKR進行管理，用KPI進行考核，讓兩者在不同方面起作用才是移動互聯(lián)網時代轉型期管理模式的新探索和新實踐。面對當今變化無常的形勢，我倡導所有人嘗試用OKR管理自己的工作和生活，這種“人人看得見的目標管理體系”，能夠幫助個人和團隊取得成功。BSCBSC（balancedscorecard）即平衡記分卡，由卡普蘭和諾頓于1993年將其引入企業(yè)管理后逐漸傳播開來并沿用至今。財務維度、客戶管理、內部運營和學習成長是BSC的四個維度。它是一種可以通過四個維度將戰(zhàn)略進行目標分解，并推動戰(zhàn)略實施的企業(yè)目標管理與績效管理方法。BSC可以將抽象的企業(yè)戰(zhàn)略目標具象化，使之成為可以落實在工作中需要完成的目標，其兼顧財務與非財務因素、內部與外部客戶及短期與長期利益等多方面，相對于傳統(tǒng)的單維度KPI考核方式，BSC更具有戰(zhàn)略性與全面性。但由于BSC維度與指標有時候很難分解至一線員工個人，所以在個人考核與管理方面作用并不明顯，而且BSC的實施難度大、工作量多。所以，就靈活性而言，我建議將BSC與OKR有機結合，也就是說，在公司層面運用年度BSC管理，而對員工可以采用季度/月度OKR管理。從MBO到OKR的出現(xiàn)，經歷了45年的發(fā)展歷程，其歷史沿革如圖1-2所示。圖1-2OKR歷史沿革示意圖1.3學習谷歌的OKR經驗谷歌公司的員工用OKR進行溝通與協(xié)作，以求達到具有挑戰(zhàn)性的目標。在搜索團隊、Chrome瀏覽器團隊及安卓團隊中，員工們通過緊密的合作去創(chuàng)造巨大的價值，只用了較少的人力就取得了輝煌的成績。在這一節(jié)里，我們將一起學習谷歌公司OKR的“二要”和“一不要”，這是我深入研究谷歌經驗后的總結，如圖1-3所示。圖1-3OKR的“二要”和“一不要”“二要”：要挑戰(zhàn)，要透明OKR一定要有挑戰(zhàn)性，這就意味著我們不太可能達成所有的目標。如果真的有人面面俱到地達成了所有的目標，是不是說明他設立的目標不夠具有挑戰(zhàn)性呢？谷歌的目標一般分兩類：承諾型目標和挑戰(zhàn)型目標。承諾型目標通常由高層設定和分解，例如銷售額等能與日常工作緊密聯(lián)系的、組織一定要達成的保障型目標；挑戰(zhàn)型目標則對組織未來有重要意義，它可以來自公司的任何層面，包括基層員工。在谷歌公司，挑戰(zhàn)型目標更具有風險性和創(chuàng)新性，它能夠使人突破舒適區(qū)，挑戰(zhàn)不可能。它的失敗率約40%，但依然在公司中活躍，因為挑戰(zhàn)是谷歌文化的一部分，所以挑戰(zhàn)型目標也是谷歌OKR的重要構成部分。OKR一定要透明，這是OKR的核心特點，也可以說是推動OKR價值與收益實現(xiàn)的關鍵。員工自己制定OKR，將之發(fā)布在公司OKR系統(tǒng)，公開“曬”出來，這就相當于公開承諾，同時也方便上級和同事們監(jiān)督?！耙该鳌边€體現(xiàn)了OKR常常被低估的優(yōu)勢——可追蹤性。在“打卡”式定期更新OKR進度的影響下，員工一步步朝著既定方向前進。這種公開透明的全員參與管理辦法，是激發(fā)年輕一代員工參與感、責任感和積極性的良方。在這個變化無常的時代，OKR能夠展現(xiàn)其靈活性，我們可以根據(jù)實際情況不斷對OKR進行修改和更新，使其更加貼合當下環(huán)境。相對于傳統(tǒng)的目標管理，OKR顯然更加靈活。因為透明，我們可以更快速地溝通與掌握變化的信息，使整個組織變得更加敏捷?！耙徊灰保翰灰己薕KR是一套激活個體的管理工具，實現(xiàn)的是自我管理。它非常注重過程管理，通常以“周”為單位進行跟蹤回顧，針對經營數(shù)據(jù)、進度、計劃、策略等方面進行溝通，促使員工通過多角度的積累，提升達成目標的信心指數(shù)。單純的“唯結果”式的KPI考核并不能激勵90后員工，除了與薪資掛鉤的績效獎金外，參與感和主人翁意識才是吸引90后員工的關鍵。所以千萬不要用OKR來考核員工，以避免落入另一個KPI的陷阱。1.4OKR的制定秘訣1心理學家做過一個實驗：將一群人分為三組，分別向三個不同的村子進發(fā)。第一組人除了被告知跟著向導走之外再無其他提示，他們沒有方向，也不知道路程有多遠。剛走出兩三公里就有人開始叫苦，走到一半的時候就沒什么人愿意繼續(xù)前進了。第二組人知道村莊的名字和路程，但沿途并沒有里程碑，所以他們并不知道自己走了多遠，有經驗的人會鼓勵新人說“還有一半路程”“我們走了四分之三了”“馬上就到了”，以安撫他們的情緒。第三組人不僅知道村莊名字和路程，而且每隔一公里就會看到一座里程碑立在道路旁。第三組人的旅途是非常輕松的，他們一路歡聲笑語，每經過一座里程碑就爆發(fā)一陣歡呼，很快就到達了目的地。當人們的行動有了明確目標，并能把行動與目標不斷地加以對照，進而清楚地知道自己的行進速度與目標之間的距離時，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力到達目標。OKR就是能將目標和行動連接起來的最佳工具。目標設定目標要對“你想要什么”進行解答，即回答關于“what”（是什么）的問題。要將自己或公司團隊的目的和意圖表達清楚，那么精練的語言就是必不可少的。一般而言，對目標的描述超過兩句話就意味著它可能不夠精練與清晰明了。此外，具有挑戰(zhàn)性且真實客觀的目標才能夠實現(xiàn)，才能鼓舞人心，但很多人的目標并不具有這樣的特點。例如，“完成項目”“保證客戶滿意度和去年一致”等，這些目標中規(guī)中矩，甚至有些死氣沉沉，無法激發(fā)員工前進的動力。而“大力提升品牌的全球影響力”這樣的目標就比較能激發(fā)人心。OKR一定源于組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略，就是組織為了達到其愿景、使命而制訂的長期和短期規(guī)劃，這是一種決策，是在組織有效分析其內部優(yōu)劣勢與外部環(huán)境之后，對資源進行的重組排序。戰(zhàn)略需要落地實施，公司戰(zhàn)略需要最終體現(xiàn)在員工行動上。例如，我輔導的一家游戲公司2020年的戰(zhàn)略是拓展海外市場，那么公司目標就確定為“去印度和馬來西亞拓展分支機構”，具體分解到人力資源部門的目標就是“組建當?shù)貓F隊”，具體的行動就是“發(fā)布5個空缺運營崗位”。OKR雖然崇尚自我管理，但也不能忽略對組織戰(zhàn)略的支撐。要通過溝通形成目標共享，真正做到將自己的目標與組織目標關聯(lián)起來，為實現(xiàn)組織目標做出貢獻。挑戰(zhàn)與可控并存何為挑戰(zhàn)？挑戰(zhàn)不是輕輕跳一跳就摸得到的東西，而是你經過長期的彈跳訓練后奮力一躍才能抓到的東西。而挑戰(zhàn)性的OKR是需要個人或團隊在一定周期內（通常是一個季度）付出額外努力才能達成或者幾近達成的OKR。比如“公司年度收益從2000萬元升至2200萬元”或“工作效率提升10%”，這些目標雖然重要，但在充足的資源、完善的制度流程和強有力的執(zhí)行和監(jiān)管措施之下并不難實現(xiàn)，甚至可以說你只要付出正常努力就可達到。這些目標雖然可控，但并不具有挑戰(zhàn)性而且毫無激情可言。而谷歌“YouTube于2016年底用戶日均觀看時長達到10億小時”的目標，被認為是非常具有挑戰(zhàn)性的，這是一個達到10倍增長的指標。OKR要求挑戰(zhàn)與可控并存，但有時不能被可控限制住腳步。因為挑戰(zhàn)往往意味著你對過去的工作甚至生活的重新思考，是走出“舒適圈”的重要一環(huán)，更是雄心勃勃的體現(xiàn)?？煽匦詣t是在實際數(shù)據(jù)的基礎上，最大程度地進行改善和創(chuàng)新，以保證雄心壯志的實現(xiàn)。所以，在制定OKR目標時，需要剝離外界的影響要素。小貼士目標怎么寫？撰寫格式要求：副詞+形容詞+動詞+名詞。具體特征：鼓舞人心，可達成，本季度可執(zhí)行，團隊可控制結果，對業(yè)務有價值。撰寫舉例：本季度大力提升客戶滿意度。1.5OKR的制定秘訣2有一只袋鼠從動物園的籠子里跑了出來。管理員們發(fā)現(xiàn)之后，將袋鼠抓回籠子，并且開會討論。他們一致認為是因為籠子的高度不夠所以袋鼠才可以輕松跳過去，于是他們將籠子加高到了2米，結果第二天袋鼠依舊跑到了籠子外面。他們又將籠子加高到3米，可是袋鼠依然能從籠子里跑出來。管理員們緊張了，于是直接將籠子加高到了10米。隔壁的長頸鹿跟袋鼠閑聊：“你說他們還會繼續(xù)加高你的籠子嗎？”“很難說?！贝笳f道，“如果他們繼續(xù)忘記關門的話?！焙芏嗳硕际沁@樣，他們只知道出了問題，但從來不能準確抓住問題的核心與關鍵。有時制定OKR也會出現(xiàn)同樣的問題。KR關鍵要求：量化，量化，再量化KR的制定需要以回答“怎么做”的方式為基礎，即回答關于“how”的問題。KR必須是可衡量的工作結果，一旦達成，必定對O的完成起到推動作用。這就需要以量化KR的方式將實現(xiàn)O的過程碎片化和步驟化，使每一條KR都可以與O相對應，并且對O的實現(xiàn)起到很大的幫助和推進作用。因為KR的制定必須以產出為導向，也就是說對KR的描述必須是結果而不能是“參與”“幫助”“分析”等表示模糊性動作的詞語。以某銷售總監(jiān)的OKR為例，如表1-3所示，“激活團隊，確保第一季度簽訂1000萬美元的預定合同”就是一個非常標準的以量化結果為導向的KR，且包含過程和方法，對“順利完成公司第一季度銷售額”這樣的目標是很好的支撐。表1-3某銷售總監(jiān)季度OKR為什么同樣的事情，只是將它量化了，結果就會有很大不同呢？那是因為以SMART原則為基礎的量化會讓KR變得更加可執(zhí)行、可追蹤、可衡量，這樣一來，事情就能更容易著手實施了。OKR對不同類型企業(yè)的作用如果你將目標設定得過于虛幻，那么它就會變得讓人無從著手。關鍵結果則是檢測我們如何達成目標的基準，它不僅可以衡量結果，還可以告訴你如何完成目標。高質量OKR的設定能讓個人或團隊更加聚焦。在小型初創(chuàng)型企業(yè)中，通過OKR敏捷小步試錯，團隊能夠快速探索出正確的方向；在中等規(guī)模企業(yè)中，OKR能夠更快速地使團隊明白當下需要快速做什么，以及怎么做，從而強化執(zhí)行力；在大型企業(yè)中，透明、量化而具體的KR摧毀了各部門之間的阻斷，公開透明的OKR體制加強了部門之間的協(xié)作與配合，具體的KR在這種環(huán)境下為其他部門所共享，讓公司各部門的力量凝聚起來。OKR不是關于日常目標、簡單任務或“要做的事”的清單。要想在生產力或創(chuàng)新方面獲得飛躍，企業(yè)需要學習谷歌的“10倍速思維”，用創(chuàng)新突破和指數(shù)級的OKR取代增量性的OKR。這能夠幫助組織離開舒適區(qū)，從而實現(xiàn)真正的改變。所以說，“OKR是瑞士軍刀，適用于任何環(huán)境”。小貼士關鍵結果怎么寫？撰寫格式要求：通過（做某件事），達成（某個量化成果）。具體特征：量化；充滿挑戰(zhàn)性，激勵人；具體；有流程和過程管理；能推動正確的行為。撰寫舉例：通過優(yōu)化流程，將客戶問題一次性解決率提升50%。1.6如何落地實施OKR？堅持不一定成功，但是不堅持一定不能成功。在企業(yè)團隊推廣OKR，一定要有始有終，切莫半途而廢。OKR的實施在公司，要先制定公司年度OKR，然后根據(jù)公司年度OKR中的O或者KR制定團隊季度OKR，最后讓團隊季度OKR中的O或者KR在員工OKR中承接落地。（見圖1-4）圖1–4公司OKR落地關系圖這里以某公司OKR的分解為例，幫助讀者更好地理解，如表1-4所示。表1-4公司大幅提升贏利能力的OKR要讓公司OKR落地，可以通過共識會的形式，讓團隊成員積極溝通討論，明確各自的OKR。再通過日常跟蹤會議，團隊成員之間更新彼此的OKR進度，相互交流經驗，提出問題，并尋求相應的幫助與支持。具體流程可見我已經出版的《OKR使用手冊》實操教學講解部分。小貼士OKR如何分解？1.公司的KR可以分解為部門的O。2.部門的KR可以分解為員工的O。3.跨部門協(xié)作需求可以成為你的協(xié)作KR。4.本人可以主動提出具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的OKR。計劃表！打卡！獎勵！OKR是自我管理工具，實施的起點一般是OKR表格。將自己的OKR寫在表格中，將要做什么、怎么做、做多少公開出來，給自己承諾，給公眾承諾。這一點與在朋友圈“曬計劃”“求監(jiān)督”有異曲同工之妙。還可以準備一個日歷，或者在朋友圈“打卡”。例如健身，在朋友圈曬每周減少的體重或者秀肌肉的照片，這些都是打卡的方式。最后就是獎勵，可以是自我獎勵，也可以是團隊領導者給隊員們的獎勵。OKR本身不是考核工具，但使用娛樂化和輕物質獎勵可以更好地激勵團隊和個人堅持并完成目標。這里給大家提供一個OKR撰寫模板，如表1-5所示。表1-5OKR撰寫模板1.7OKR適合誰用？請舉手！OKR適合誰？如圖1-5所示，它不僅適合想要有所突破和創(chuàng)新的團隊和企業(yè)，也適合所有希望實現(xiàn)目標的人。圖1-5OKR適用者如果你是企業(yè)創(chuàng)始人和CEO，你需要使用OKR為整個公司制定前進的目標，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。如果你是職場管理者，你需要用OKR帶領團隊，完成公司目標。如果你是職場人士，你需要利用OKR完成你的工作業(yè)績，成就你的職業(yè)生涯。如果你是家長，你可以和孩子一起制定有關學習的OKR，慢慢培養(yǎng)孩子堅持完成目標的毅力。如果你是某人的先生或者太太，你可以將OKR視為用來獲取美滿家庭生活的方法和手段。如果你是單身，哈哈，找到另一半就是你的OKR。如果你是學生，你可以用OKR制訂學習計劃、實習計劃、就業(yè)計劃。準備好了嗎？讓我們一起迎接OKR風暴的到來吧！“獨木不成林，單絲不成線?！币粋€人的力量是有限的，在人類歷史上，任何一項偉大的事業(yè)都是團隊合作的結果。叔本華說：“單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱孫一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)?！庇绕涫窃诂F(xiàn)代企業(yè)中，絕大部分工作都不能靠一個人單打獨斗，必須依靠團隊的力量。團隊精神是企業(yè)真正的核心競爭力，而創(chuàng)新對于企業(yè)來說則是其尋找出路和生機的必要條件。一個不懂開拓創(chuàng)新、不去銳意進取的企業(yè)是難以在激烈的市場競爭中長存的。OKR是一個能幫助企業(yè)實現(xiàn)團隊協(xié)作與創(chuàng)新的管理利器。2.1聚焦目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地貴州翰凱斯PIX移動空間是從貴陽高新區(qū)孵化出生的本土無人駕駛創(chuàng)業(yè)公司，自成立以來，它一直專注于智能制造、人工智能領域前沿的創(chuàng)新項目。“讓城市變得更美好”是該公司的愿景。如何讓這一愿景變成現(xiàn)實呢？剛開始，他們研發(fā)生產無人機；后來，開始研發(fā)創(chuàng)立智能制造工廠；2016年時，他們發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在的城市中，資源配置不平均、交通擁堵等問題給人們的生活造成很大的不便，整個城市好像成了車的天下，于是他們開始研發(fā)生產無人駕駛汽車。他們組建了30人的團隊，稱為PIX無人駕駛團隊。該團隊的成員分別來自11個國家，有算法工程師、電氣工程師、制造工程師等等。2018年3月，該團隊僅用5天的時間就將一輛普通汽車改造成了無人駕駛多功能服務汽車。他們還共同建立了全球第一個交警手勢識別數(shù)據(jù)庫。這就是團隊的力量。所謂“眾人拾柴火焰高”，當大家為同一個目標而努力，將力量和智慧擰成一股繩的時候，其創(chuàng)造價值的潛力不可估量。在企業(yè)中，令管理者很頭疼的一個問題就是大家各自為戰(zhàn)。團隊與團隊之間、團隊成員與成員之間，不能很好地理解、配合彼此的工作，導致企業(yè)的業(yè)績受到影響。想要發(fā)揮團隊的力量，必須使大家聚焦目標。OKR能夠聚焦目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略落地，讓夢想照進現(xiàn)實。關聯(lián)企業(yè)使命和愿景我在《OKR使用手冊》中提到，公司的發(fā)展方向，按照期限可以分為使命、愿景與公司戰(zhàn)略和目標，其關系如圖2-1所示：圖2-1公司目標層次使命是組織在未來完成任務的過程，代表企業(yè)存在的理由，闡述在這樣一種最終目的下，企業(yè)將以何種形態(tài)或身份實現(xiàn)目標，可具體定義為回答組織在社會中的身份或角色，即在社會領域里，該組織是做什么的。使命是企業(yè)對自身生存發(fā)展“目的”的詳細定位，從本質上說就是長期目標，回答的是“我是誰”和“我存在的目的是什么”的問題，時間期限可以是50年甚至100年。以下是幾個著名企業(yè)的使命：●福特：成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司。●索尼：體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂?！竦鲜磕幔菏谷藗冞^得快樂?！裉O果：推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網之信任和信心?！袢A為：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。愿景是未來組織所能達到的一種狀態(tài)的藍圖，闡述的是企業(yè)存在的最終目的；它是企業(yè)發(fā)展的指引方針，是具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標；它是指組織長期的發(fā)展方向、目標、目的，以及自我設定的社會責任和義務。愿景明確界定公司在未來社會里是什么樣子，可以看作企業(yè)的中期目標，回答“我要到哪里去”的問題，時間可以是5年、10年或者20年。以下是幾個著名企業(yè)的愿景：●蘋果：讓每人擁有一臺計算機?！袢A為：豐富人們的溝通和生活?！馟E（通用電氣）：永遠做世界第一?！窀Ｌ锲嚕褐铝θ宋目萍迹寗蝇F(xiàn)代生活。總的來說，愿景確立的是組織的主體、本源，使命確立的是主體的目標。那么，如何完成使命，達成愿景呢？要做的是制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。我們這里以華為公司為例，其戰(zhàn)略有四個方面，如表2-1所示。表2-1華為公司的企業(yè)戰(zhàn)略那么如何讓企業(yè)戰(zhàn)略落地呢？這就需要企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略制定相應的目標，也就是設定OKR。公司戰(zhàn)略目標必須與公司的使命和愿景相關聯(lián)，既能支持公司使命與愿景，又能推動愿景與使命的實現(xiàn)。仍以華為公司為例，基于企業(yè)戰(zhàn)略，華為確立了三個目標，分別是：做強管道，提高終端收入，聚焦企業(yè)。對于“提高終端收入”的目標，華為進行了分解：2016年曾提出“在5年內銷售收入超過1000億美元”的目標；2019年又確定了“3年內消費者業(yè)務總量提升到1000億美元”的目標。團隊高效協(xié)作英特爾公司是世界上最大的半導體公司。1979年，一場突如其來的危機使英特爾陷入巨大的困境。當時，摩托羅拉公司開發(fā)出68000芯片，這一芯片比英特爾開發(fā)的微處理器8086速度更快，更容易實現(xiàn)編程。68000芯片一面市就迅速占領市場，而英特爾根本沒有時間重建8086的優(yōu)勢。為了應對這一突發(fā)事件，英特爾成立了專門小組，展開“粉碎行動”。他們先是召開了為期三天的會議，對比摩托羅拉，分析英特爾公司的優(yōu)勢，迅速制定了戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略制定出了可實施、可協(xié)作的項目，又根據(jù)項目制訂出了詳細的計劃。隨后，這一計劃很快傳到銷售人員那里。最后，在高層管理者、銷售團隊、營銷部門和其他區(qū)域部門的共同努力下，英特爾用“一手爛牌”打贏了對手，重回巔峰。英特爾在應對危機時，能夠迅速轉敗為勝，離不開各個團隊、各個部門的相互協(xié)作。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇說：“確保所有人都朝著一個方向是非常重要的?！眻F隊高效協(xié)作是企業(yè)戰(zhàn)略能夠快速落地的重要條件。我們處在一個快速變化的時代，幾乎所有的企業(yè)都面臨著層出不窮的挑戰(zhàn)，如產品創(chuàng)新、客戶服務和市場營銷等。如何解決這些問題，使其成為機遇，對團隊來說是一個巨大的考驗。但是很多企業(yè)團隊在溝通時，往往會出現(xiàn)這樣的問題：大家基于自己的經驗，站在自己的角度發(fā)言，但大家意見各不相同，誰也說服不了誰，最后甚至會吵起來；有時候產生一些好的想法，卻又被相關領導或者部門否決；有些人干脆閉口不言，不發(fā)表任何意見。結果一場會議拖沓冗長，不但沒有產生好的創(chuàng)意，反而影響了大家的斗志。為什么團隊的合作如此低效？如何才能提升團隊工作效率，使團隊由低效走向高效，并產生解決問題的創(chuàng)新方案呢？我們需要一套規(guī)則來改變大家的做事方式。這套規(guī)則就是OKR。OKR的公開透明性及可調整性，更有利于激發(fā)團隊的主動性和靈活性。在那些取得卓越成績的企業(yè)背后，都有一支高效協(xié)作的團隊。團隊是什么？團隊由兩個或兩個以上的人組成，通過彼此協(xié)調各自的活動來最終實現(xiàn)共同的目標。高效團隊，則是指發(fā)展目標清晰，完成任務后效果顯著，工作效率比一般團隊更高，團隊成員在有效的領導下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊。優(yōu)秀的領導者必須懂得如何打造和掌控一支高效協(xié)作的團隊。那么，高效協(xié)作的團隊是什么樣的？我總結了九大特征：擁有明確的目標，相互信任與協(xié)作，通過創(chuàng)新達成業(yè)績，有教練型領導，溝通良好，高度忠誠、積極承諾、充滿活力，充分肯定與贊賞，士氣高昂，有相關的技能。如表2-2所示。表2-2高效協(xié)作團隊的九大特征2.2高效團隊第一關：目標一致提升協(xié)作性很多企業(yè)管理者喜歡大談戰(zhàn)略，在辦公室貼滿口號。他們認為自己的職責只是制定戰(zhàn)略，而讓戰(zhàn)略落地則是員工做的事，其實這是眼高手低的表現(xiàn)。對于企業(yè)來說，讓戰(zhàn)略真正落地是一件很難的事，這往往是因為中層、基層管理者，甚至包括整個高管團隊，對實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標一致性認同不夠。公司目標的制定可以采取“自上而下”和“自下而上”相結合的方式。所謂“自上而下”，即先由公司制定企業(yè)年度OKR，再分解為企業(yè)季度OKR；各個部門根據(jù)企業(yè)季度OKR制定部門的季度OKR，再落實為員工季度OKR。而“自下而上”，則是由員工本人提出OKR，這樣更加反映員工本人的想法和創(chuàng)新，主管看了或許還可以補充部門的OKR；同樣，部門也可以先制定OKR，公司可以據(jù)此考慮是否需要在公司OKR中補充部門的想法。目標要少而精，最多5個，每個目標下面最多有4個關鍵結果。不管哪個層級先制定，最終大家匯總，達成一致意見。部門的目標一般來自三個方面：一是上級自上而下分解的目標；二是部門之間的協(xié)作要求；三是各部門在根據(jù)自身情況和外部環(huán)境分析可能達成目標之后，自己提出的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)型目標。在制定團隊目標時，我們需要反思以下幾個問題，如表2-3所示。表2-3團隊目標一致性問題列表問題目標要上下對齊、左右協(xié)同。上下對齊，保證團隊目標與公司層面的OKR保持一致；左右協(xié)同，保證團隊目標與其他所要依賴的團隊的目標能夠協(xié)同。團隊從一開始就將目標與企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略相關聯(lián)，從長遠來看，是非常明智的。通過“自上而下”和“自下而上”的方式制定目標，使所有參與者都能與組織目標實現(xiàn)真正的連接。將精力聚焦到最重要的目標上，團隊成員不會再為注意力的分散而苦惱，這有利于提升團隊的執(zhí)行力和實現(xiàn)整體目標。表2-4是某公司團隊相互協(xié)作的OKR。表2-4團隊協(xié)作OKR2.3高效團隊第二關：目標透明提升協(xié)作性很多人都是通過谷歌公司經理發(fā)布的視頻才了解到OKR的，這位經理就是谷歌風投合伙人瑞克·克勞，他曾負責YouTube網站主頁。如果有同事想在YouTube上傳一段關于他們研發(fā)出的新產品推廣視頻，他可以通過谷歌公司的內部信息平臺查看克勞的OKR，了解克勞在當季度的工作，再考慮如何與YouTube團隊協(xié)商這件事。在谷歌公司的內部信息平臺，上至CEO拉里·佩奇，下至每一個基層員工，他們的OKR都是公開的。每一個人都可以通過該平臺檢索到其他同事的OKR，包括以往OKR的實施情況及當前OKR的實施進度。當某一位員工想要晉升時，人力資源人員只要查看一下他過往的OKR成績，就能對他為公司做過的貢獻了然于胸。將目標透明化，所有人都能知道其他同事以前做過什么，現(xiàn)在正在做什么。這樣不但能夠產生群體監(jiān)督的作用，也方便跨部門項目團隊的管理。公開透明是OKR的核心特征，也是其制勝法寶。OKR制定透明：目標達成共識首先，在制定OKR的過程中，需要召開討論會，也可稱為共識會。公司共識會的參與者主要是公司CEO和高管團隊，所要討論的議題為：根據(jù)公司的年度戰(zhàn)略，我們需要設置哪些公司和部門的重要目標，這些目標之間的關聯(lián)性和支撐性如何？所有的KR是否能夠支撐目標的實現(xiàn)？O和KR是否具有挑戰(zhàn)性，完成信心指數(shù)是多少？部門之間的協(xié)作與配合是否一致？在共識會中，大家坦誠溝通，就上述議題達成共識，可以讓各部門之間能夠更加清楚彼此的目標及設定目標的背景，也可以使他們在執(zhí)行OKR的過程中更加具有方向和明確的行為要求。在共識會后，部門根據(jù)共識會的相關要求對團隊OKR進行修改和更新。之后由部門負責人向員工發(fā)布部門的OKR，再通過一對一的溝通方式或者部門會議的形式來確定員工個人OKR。執(zhí)行透明：定期分享目標進度在OKR執(zhí)行過程中，團隊間的溝通可以采用我在課堂上教授的“洋蔥會議”法則，每半年開一次半年會，每季度開季度復盤會，每月開月度總結會，每周開每周進度匯報會，每天開站會等，像剝洋蔥一樣，通過深入溝通，逐步剝開部門、團隊、團隊成員的內心，如圖2-2所示。圖2-2OKR洋蔥會議例如，每天站會，可以是每天早上用15分鐘的時間，團隊成員站在一起，對著寫有OKR或者工作進度的看板，每個人輪流向大家匯報，如圖2-3所示。圖2-3每天站會白板模板通過“洋蔥會議”，所有信息都對OKR的全體參與者公開，所有人的目標都能公開接受監(jiān)督、批評和糾正。這樣，大家都將自己的日常工作行為與公司使命、愿景和部門大目標/本人小目標聯(lián)系起來。通過有效的溝通，彼此之間的關系進一步加深，我知道你在做什么，你也知道我在做什么，這樣避免了因為信息不透明而導致猜疑、推諉等矛盾的產生，有利于讓團隊保持協(xié)同。公開透明是OKR方法的核心特征。如果不能實現(xiàn)公開透明，那這樣的OKR可能就不是真正的OKR。OKR的公開制定、協(xié)同執(zhí)行會帶來以下幾種效果：一是形成公眾監(jiān)督力，對員工起到督促作用，激發(fā)員工的內在驅動力；二是讓員工看到組織、團隊的目標與自己目標的關聯(lián)度，使其感受到自身工作的價值和意義，有利于增強員工的主人翁意識，提升其敬業(yè)度；三是組織間的信息公開與共享，能夠促進團隊的相互協(xié)作，使他們能夠更加積極、迅捷地應對變化。目標透明化，使各個部門之間的信息交流和溝通加強，能夠有效促進員工之間的協(xié)同、提高工作效率，這將會為組織帶來巨變，有利于實現(xiàn)企業(yè)的健康、快速發(fā)展。小貼士讓OKR公開透明的五種方式1.貼出來。在公司準備一塊白板，將公司、團隊和個人的OKR寫出來，然后貼在白板上，形成OKR看板。2.講出來。在公司的各類會議中將OKR講出來，進行公開承諾。3.發(fā)出來。將所有OKR匯總并通過郵件公開發(fā)送給所有員工。4.使用軟件。通過OKR軟件、釘釘或者微信群等公布OKR。5.利用企業(yè)內網。所有員工都可以通過公共文件夾了解到其他同事的工作內容、工作進度及評分。2.4高效團隊第三關：用OKR實現(xiàn)創(chuàng)新突破20年前，剛剛起步的亞馬遜只是一個微不足道的小網站，其服務用戶的數(shù)量跟今天相比，簡直小巫見大巫。當時的亞馬遜網站由一個“在線書店”程序和一個單體大型數(shù)據(jù)庫驅動。這種模式大大限制了亞馬遜的速度和敏捷度，因為每當要增加一個新功能或提供一個新產品時，整個程序的代碼都要重新編寫。這是一個需要各業(yè)務部門人員相互協(xié)調的復雜過程。于是亞馬遜重新調整了系統(tǒng)應用架構。為了支持這一新架構，亞馬遜改變了小組的模式，將團隊重組為小型、自治的小組，稱為“雙比薩團隊”，每一個小團隊都負責一個具體的產品、服務或者功能。這樣一來，各團隊就有了更多的權限，能夠以更快的速度為顧客帶來創(chuàng)新?，F(xiàn)在亞馬遜每年都能部署數(shù)百萬項新功能上線。有創(chuàng)新才能有發(fā)展，亞馬遜的快速發(fā)展離不開“雙比薩團隊”的創(chuàng)新。被稱為“硅谷教練”的比爾·坎貝爾說：“如果公司做不到持續(xù)創(chuàng)新，它們必將走向滅亡——請注意，我說的是創(chuàng)新而非重復?！監(jiān)KR能夠激活團隊，實現(xiàn)組織的持續(xù)創(chuàng)新與變革。OKR：敏捷組織的最佳選擇在臉書工作，只要你有想法、想做事，沒人會攔著你。所以公司涌現(xiàn)了很多新產品、新嘗試，比如閱讀器應用Paper、新款聊天應用Slingshot、聊天室應用Rooms等等。而從團隊來講，員工個人可以自主選擇加入哪個敏捷團隊。根據(jù)工作需要，有些敏捷團隊會共事一兩年，有些幾周就會解散。員工可以自行選擇下一個項目做什么。臉書的“黑客月”（Hackamonth）機制，就是員工自己提議的。根據(jù)這一機制，每個員工每個月都可以去另一個項目團隊體驗工作。體驗之后，如果喜歡，就可以選擇留在這一項目；如果不喜歡，可以選擇加入其他項目。這就是充分的授權與尊重，也是敏捷組織的重要優(yōu)點。寶潔公司CEO羅伯特·麥克唐納形容這個時代：“這是一個VUCA的世界。”VUCA時代主要有四個特征，分別是：動蕩，無常，復雜，模糊。（見圖2–4）圖2-4VUCA時代的特征要想在動蕩無常、復雜模糊的VUCA時代取得成功，必須學會與變化共舞。敏捷組織，是未來組織發(fā)展的方向，是應對當前VUCA時代的有效的方式。什么是敏捷？敏捷在于能夠迅速地感知環(huán)境并能快速地應對。而敏捷的基礎，一定是公開透明，實現(xiàn)信息共享，這也是敏捷組織的關鍵特征之一。信息透明是為了員工能在新的、多變的組織形式下找到方向，不至于迷失目標。敏捷組織要盡力讓所有能公開的信息都公開，讓每一個員工清楚了解組織當前的優(yōu)先任務是什么，要如何完成這些任務，員工個人的工作和整個組織的前進方向有什么關聯(lián)，這是非常重要的。OKR，是形成組織敏捷的基礎。在OKR的制定和執(zhí)行過程中，無不體現(xiàn)著公開和透明原則。在VUCA時代，一切都具有不確定性。企業(yè)必須大膽變革，積極擁抱變化，才能更好地適應市場和時代的不確定性。OKR促進企業(yè)創(chuàng)新突破企業(yè)創(chuàng)新有兩種類型：顛覆性創(chuàng)新和微創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新也是破壞性創(chuàng)新，是指通過新技術的革命性變革，讓產品更簡單、更便宜、更方便，從而自底層往上顛覆和瓦解原有的產品。微創(chuàng)新也稱為持續(xù)創(chuàng)新，是企業(yè)在市場、原材料、技術、工藝、組織等方面持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新的過程，在這一過程中，企業(yè)的各種生產要素相互聯(lián)系、相互耦合，共同形成一個綜合性的、具有強大功能的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)。那么，如何通過OKR實現(xiàn)創(chuàng)新呢？我們從以下三點講。首先，目標（O）的創(chuàng)新，是指從0到1的突破，做以前沒有做過的事情。哈佛大學的克里斯坦森等人為了研究個人如何形成顛覆性思維，對創(chuàng)新人才進行跟蹤研究，最后他們得出這樣的結論，要形成顛覆性創(chuàng)新思維，個人應該具備以下特質：●善于對現(xiàn)狀進行質疑；●善于觀察新信息；●善于交際互動獲取關鍵需求；●善于試驗探究新想法、新思路的可行性；●善于聯(lián)系整合各類看似不相關的信息。我的一個客戶的部門經理的顛覆性創(chuàng)新OKR案例如表2-5所示。表2-5打造爆款產品OKR其次，關鍵結果（KR）的創(chuàng)新：承接公司目標，找到實現(xiàn)目標的創(chuàng)新路徑。用以前沒有實施過的方法和手段，更好地達成目標。關鍵結果的創(chuàng)新其實是一種微創(chuàng)新。微創(chuàng)新就是在工作中產生的各類小創(chuàng)新、小技巧、小實踐，用來改善工作中的問題，比如提升工作效率、產生經濟效益、節(jié)約成本、優(yōu)化流程等。微創(chuàng)新必須是基于實踐、經過驗證的，有帶來正向成功和增量變化的效果。傳統(tǒng)企業(yè)的持續(xù)性創(chuàng)新屬于微創(chuàng)新。飛亞達電商團隊的戰(zhàn)略決策和計劃都是自上而下推動，基層員工沒有決策權，參與感不強。在這種情況下，無法充分釋放團隊活力。飛亞達公司于是組建七人跨部門創(chuàng)新小組，策劃了一場微創(chuàng)新電商活動?；顒诱骷膭?chuàng)新點主要針對三種情況：工作中一些長期存在的懸而未解的問題；工作中產生的未得到好的落地的想法；需要集思廣益，得到大家?guī)椭膯栴}。大家可通過各種渠道參賽，包括郵箱、QQ群、EKP（企業(yè)知識門戶）微創(chuàng)新欄目等。活動目的在于通過線上有吸引力的個性化服務，吸引顧客購買或者到門店體驗。這次微創(chuàng)新活動在14天內收到146個作品，有來自銷售公司、亨吉利的導購，也有來自制造科技班組員工。我的一位人力資源學員的持續(xù)創(chuàng)新OKR案例如表2-6所示。表2-6持續(xù)創(chuàng)新OKR我們鼓勵每一位職場人士設計自己的創(chuàng)新OKR，每個季度一個，挑戰(zhàn)自己。再次，OKR也是創(chuàng)新型問題解決方法：O就是我們面臨的問題；KR是我們設計出來的解決方案。下面我們?yōu)榇蠹彝扑]OKR與創(chuàng)新融合的三個工具，包括設計思維、世界咖啡、思維導圖。斯坦福設計思維假如你擁有設計思維（designthinking），那么你就容易撰寫出在工作中的創(chuàng)新性OKR。設計思維源自斯坦福大學，它是一套完整的進行創(chuàng)新思考的方法論體系。IDEO設計公司總裁蒂姆·布朗（TimBrown）說：“設計思維是以人為本地利用設計師的敏感性及設計方法，在滿足技術可實現(xiàn)性和商業(yè)可行性的前提下，來滿足人們需求的設計精神與方法。”即使我們不是設計師，我們都可以在自己的崗位上嘗試一下設計思維，為工作提供創(chuàng)新的可能性。簡而言之，設計思維有兩大核心理念：以人為本的設計和同理心。如圖2-5所示，設計思維的運用有五個步驟：同理心（empathy）、定義（define）、創(chuàng)想（ideate）、原型制作（phototype）和測試（test）。圖2-5設計思維五步驟第一步：同理心，收集用戶的真實需求?？梢酝ㄟ^以下方式對用戶進行研究：●組建小組進行調查；●利用APOEM工具進行觀測；●利用（問答形式）實地采訪；●通過社交網絡等監(jiān)控交互效果；●通過體驗法成為用戶，切實感受用戶需求。第二步：定義，分析收集到的各種需求，提煉要解決的問題。透過現(xiàn)象看本質，找到問題的關鍵：誰？有什么需求？我發(fā)現(xiàn)了什么？第三步：創(chuàng)想，打開腦洞，創(chuàng)意點子越多越好。我們可以利用頭腦風暴，發(fā)散思維；也可以利用思維導圖，將所有的想法進行分類和連接。第四步：原型制作，動手把腦海中的想法制作出來。將心中所想創(chuàng)意用紙筆畫出來，也可以利用橡皮泥、樂高、紙板、塑料、泡沫等等，制作出產品的模型。第五步：測試，優(yōu)化解決方案。做好原型之后，拿給用戶體驗，并留心觀察，是否還需要進一步改進。設計思維通過五個步驟的循環(huán)往復，使解決問題的方案更加成熟，更加貼合用戶的需求。它與傳統(tǒng)的解決問題的思路有所不同，不是“發(fā)現(xiàn)問題——分析問題——解決問題”，而是引導我們以“人的需求”為中心，通過團隊合作的方式，依靠洞察加上直覺，尋求機會點，來滿足客戶需求，解決問題，并獲得創(chuàng)新。我輔導的一家創(chuàng)新與研發(fā)中心利用設計思維撰寫的OKR如表2-7所示。表2-7設計思維OKR世界咖啡世界咖啡，是由國際組織學習學會的朱安妮塔·布朗與戴維·伊薩克在合著的《世界咖啡》一書中提出的概念，我們可以用它來作為撰寫OKR的創(chuàng)新小工具。世界咖啡是一種高效協(xié)同工具，指的是將不同背景、不同觀念的人通過朋友聚會的形式聚在一起，通過多小組會談的形式進行真誠的交流和輕松的暢談，并借由小組成員的更換，使所有人之間的想法能夠彼此聯(lián)結。經過思想的碰撞產生火花，最終形成集體智慧，實現(xiàn)創(chuàng)新與突破。世界咖啡的具體流程如下（見圖2–6）：圖2-6“世界咖啡”流程圖（1）將參與世界咖啡研討的人分成若干小組，每組4~6人，各小組分別圍繞會場或者教室中的圓桌而坐。選出一名組長，由組長宣布研討OKR的制定，組員獨立思考之后，輪流發(fā)言，然后進行質疑和反思，展開深度匯談。最終用文字記錄下本小組OKR。時間為30分鐘。（2）所有小組成員換桌而坐，組長不動，與新組員探討本組OKR。時間為15分鐘。（3）所有人回到原來的桌子，各自匯報其他桌的討論內容，并借此對本組OKR展開深入思考與探討。時間為15~20分鐘。（4）由組長總結所有探討結果。將深度匯談結果分別匯總并寫到一張紙上，然后張貼到一面墻上，讓所有人一起檢視并探討共同點，提出新的觀點，最后根據(jù)討論結果修改本團隊OKR。時間約為15~20分鐘。華為的某個技術團隊就是通過世界咖啡的形式討論OKR，最后團隊共收集有效意見和建議67條。所有員工參與團隊目標制定，極大提升了OKR的挑戰(zhàn)性。思維導圖思維導圖，又叫心智導圖，是表達發(fā)散性思維的有效圖形思維工具。它簡單卻又很有效，是一種實用性的思維工具。思維導圖是很好的OKR撰寫工具，因為它可以將各級主題的關系以相關層級圖的形式表現(xiàn)出來，這與OKR中目標與關鍵結果的隸屬關系有異曲同工之妙。以我輔導的一家保險公司為例，如圖2-7所示。圖2-7某保險公司2019年下半年OKR思維導圖APOEM:A（actions），活動；P（people），人；O（objects），物體；E（environment），環(huán)境；M（messages），信息。即觀測到什么人，他們在做什么，使用什么工具，人們之間如何交流，周圍的環(huán)境怎樣。2.5OKR實現(xiàn)高效遠程協(xié)同辦公2020年初，為抗擊新型冠狀病毒肺炎疫情，1月27日國務院辦公廳發(fā)布《關于延長2020年春節(jié)假期的通知》，春節(jié)假期從1月30日延長至2月2日。上海、重慶、廣東、江蘇、浙江等多省市發(fā)布關于延遲企業(yè)復工的通知，宣布各類企業(yè)不早于2月9日（正月十六）24時前復工。許多互聯(lián)網公司如阿里巴巴、騰訊、百度、今日頭條、京東等也發(fā)布復工通知，2月3——7日在家辦公，2月10日上班。許多公眾號紛紛開始關注“在家辦公”，甚至給出了在家辦公的行動指南。許多提供遠程辦公工具服務的企業(yè)也開始助力“在家辦公”行動：1月27日，飛書（字節(jié)跳動）宣布在2020年1月28日至5月1日期間，將向所有用戶免費提供遠程辦公及視頻會議服務；1月28日，企業(yè)微信（騰訊）發(fā)布免費遠程高效辦公指南，緊急將視頻會議人數(shù)提升到300人；1月29日，釘釘（阿里巴巴）正式對1000萬家企業(yè)組織發(fā)布了支持“在家辦公”的全套免費解決方案；……面對“在家辦公”這種新的方式，我們該如何應對呢？遠程辦公在家辦公，顧名思義就是不需要到固定工作場所而在家進行工作。這好像違反了我們的常識：在家工作算上班嗎？在我們的觀念中，“上班”是工作的標識?！吧习唷边@個詞就代表從生活場所（家）到工作場所（辦公室）的轉換，正是這個轉換將生活與工作區(qū)分開來。在家工作，能分清工作和生活嗎？其實，“在家辦公”并非一個新鮮的概念。我們回歸概念，在家辦公屬于遠程辦公（remotework），是遠程辦公的一種形式。我們在實踐中隨時可以發(fā)現(xiàn)許多遠程辦公的場景：寶潔，員工每周自選一天在家辦公；字節(jié)跳動，人才在哪里就在哪里設立辦公室；跨國企業(yè)，員工處在不同時區(qū)，工作時間不同；企業(yè)中，銷售人員、現(xiàn)場服務人員不需要進入辦公室；管理者大部分時間在外出差，但也在處理工作；……這些都是遠程辦公。在家辦公只是遠程辦公的一種特定形式而已。遠程辦公有以下兩個典型的特點：（1）團隊成員不能隨時隨地進行面對面接觸（對溝通協(xié)作的挑戰(zhàn)）；（2）管理者不能隨時隨地“看到”員工（對管理控制的挑戰(zhàn)）。除了在特殊情況下必須選擇遠程辦公外，遠程辦公的出現(xiàn)還有其他原因嗎？（1）地產價格增高，房租成本快速增長。在家辦公可以顯著減少公司運營成本。（2）交通壓力大，通勤時間過長。上海員工平均通勤時間為54分鐘。2017年，劍橋大學等機構調查顯示，通勤在1小時以上的上班族抑郁概率高出平均水平33%，產生與工作相關壓力的風險高12%，每晚睡眠時間不足7小時的可能性高46%。（3）人才競爭壓力。企業(yè)對人才的爭奪，開放式人才的合作和多樣化用工，要求企業(yè)滿足人才的需求。（4）可提升員工滿意度。提供更靈活的工作時間，讓員工實現(xiàn)工作與生活的平衡，很多員工寧愿放棄一部分薪水，而選擇靈活的工作方式。在疫情面前，遠程辦公好像是一種逼不得已的選擇。但實際上，這是一種可選的方式，甚至是一種趨勢。為了緩解2020年奧運會期間的交通壓力，日本政府于2019年在東京試行“在家遠程辦公”計劃，日本約有60萬人參與該計劃，在家辦公。也有許多企業(yè)主動實施“遠程辦公”政策。根據(jù)調查機構GlobalWorkplaceAnalytics的一項研究，自2005年以來，遠程工作者增長了140%。遠程辦公在過去10年中增長了115%。在美國，有430萬人至少有一半時間在家工作。但是很多企業(yè)都會有一種擔心：遠程辦公，會不會降低產出？員工沒有被“看見”，可能沒有將時間投入工作中；管理者不能隨時指導、糾正員工的行為。其實我們要的不是工作時間，而是“精力的投入”和“產出的增加”。攜程網曾進行了9個月實驗，研究“在辦公室辦公和在家辦公的效率對比”。研究人員發(fā)現(xiàn)：在家工作的員工的工作效率提高12%，其中8.5%來自更長的工作時間（主要原因是更短的休息時間和更短的病假時間），3.5%來自每分鐘更多的工作量。研究人員認為原因在于更安靜的工作環(huán)境。遠程辦公并不會必然導致產出降低，甚至可能會提高產出，原因在于：（1）遠程辦公可能增加工作時間。由于工作時間靈活，員工可以自由安排工作的結束時間。當員工對工作任務全神貫注時，他們可能不會考慮辦公場所、通勤的限制，自主決定結束時間。（2）遠程辦公使精力聚焦。在辦公室，我們的工作時間有太多可能被劃分成一個個小塊，我們隨時會被電話、其他人的請求打斷。但遠程辦公會使我們將時間用于處理一件工作，更加高效。（3）遠程辦公提升自我管理能力。在沒有管理者監(jiān)督的情況下，工作產出的要求會讓員工加強自我管理能力的修煉，讓自己更關注產出及對組織的貢獻。更重要的是，讓員工思考自己的職業(yè)，了解自己的角色價值和能力興趣，找到自己的定位，提升能力和敬業(yè)度。隨著個人計算機的發(fā)展，遠程辦公開始出現(xiàn)。隨著技術的發(fā)展，智能手機、在線溝通協(xié)作工具、云與5G使遠程辦公的可能性提高。人才競爭的激勵，人們對職業(yè)的認識和生活觀念的變化，會使遠程辦公的必要性增加。遠程辦公管理模式雖然“遠程辦公”是趨勢，但對我們來說不是簡單改變一下工作形式就可以了，更重要的是要建立對應的遠程辦公管理模式。對于現(xiàn)在提出的“在家辦公”也一樣，需要配套相應的遠程辦公管理模式。企業(yè)建立遠程辦公管理模式，需要關注四個關鍵要點。心態(tài)準備組織現(xiàn)行的大多數(shù)管理工具、流程和方法都建立在“控制”的基礎上，需要通過獎勵和懲罰來引導員工的行為。這種方式，需要管理者能“看見”員工，遠程辦公管理就很難適應，怎么辦？我們要轉變管理思維，相互信任：管理者需要信任員工，相信員工能夠對工作負責，能夠進行自我管理，而不是想方設法逃避工作；員工需要信任管理者，相信管理者能夠客觀、公平地評價自己，而不是對管理者投其所好，當面表現(xiàn)；同事需要信任彼此，相信協(xié)作的要求能得到滿足，彼此會相互幫助，而不是互相推諉、爭斗。這種信任，需要高管有開放心態(tài)，相信“信任”的力量。在開始前，我們可以嘗試進行一些自我對話：●過去，我（員工）是靠別人監(jiān)督才會自主工作的嗎？●過去，我（員工）離開公司一段時間后，工作產出明顯下降了嗎？●現(xiàn)在，對于那些優(yōu)秀的部門或員工，我（管理者）監(jiān)督指導得多嗎？管理者管理者需要做好準備，看看自己是否做到：●能夠開放地接受嘗試，并能承擔失?。弧衽c員工建立了清晰的共同期望；●形成了暢通的團隊溝通渠道；●及時給予員工認可和反饋；●依據(jù)產出/貢獻而非態(tài)度來評估員工；●能夠公正給予員工評價及激勵。員工員工也要時刻對自己進行評估：●我靠譜嗎？我能做到“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”嗎？●我能有效管理時間嗎？●我能自主解決問題嗎？●我能積極有效地與他人溝通嗎？資源保障遠程辦公也需要配備相應的資源予以保障，主要包括以下幾方面。遠程訪問：提供遠程訪問的通道與權限，使員工能夠訪問公司數(shù)據(jù)庫、專用系統(tǒng)軟件。當下，可以通過遠程服務器、云部署來實現(xiàn)。即時溝通：提供在線聊天、在線文件交換、在線會議工具，保持溝通便捷。當下，企業(yè)微信、釘釘、飛書系統(tǒng)都可以實現(xiàn)。共享文檔：提供文檔共享工具。當下，云盤、飛書、騰訊文檔、石墨文檔等很多工具都可以實現(xiàn)。任務管理：提供目標與任務的管理、公開、跟蹤等功能的工具。當下，明道云、Jira及其他OKR工具都可以實現(xiàn)。但以上所有的前提，是員工應該擁有一臺安全的筆記本電腦。目標管理傳統(tǒng)辦公，可以依靠任務和管理者移動管理來實現(xiàn)。但遠程辦公管理就很難依靠這個機制來處理，OKR可以很好地進行目標管理。OKR目標管理與遠程辦公管理背后的思維是一致的：信任員工，依靠員工的自我管理。我們提出的OKR落地模型，可以很好地在遠程管理中進行應用，以下OKR管理會議完全可以通過選擇“在線方式”實現(xiàn)。比如，結合疫情的發(fā)展狀況，我們推薦進行每周OKR管理會議，這樣能更加敏捷地應對實時變化。OKR在線共識會如果沒有制定OKR，可以先進行OKR在線共識會。員工根據(jù)團隊和組織目標，制定自己的OKR，明確一定周期的關鍵事項與主要產出。然后，通過目標透明共享、團隊會議，討論OKR，實現(xiàn)OKR上下對齊、左右拉通。OKR在線共識會最關鍵的是，建立員工的目標感，讓員工對目標負責。在線OKR回顧會議在遠程辦公管理中，OKR回顧會議非常有效，可以有效進行進度管理，讓管理者放心，讓員工聚焦在工作上。它實現(xiàn)了從時間管控過渡到產出管理。我們提出的“洋蔥會議法”可以簡單調整如下：在線日會：每日選擇固定的時間，如早上9點，團隊每個員工通過釘釘群/企業(yè)微信群/在線協(xié)作軟件向大家介紹，自己昨天完成了什么工作，今天計劃做什么工作，有什么困難或挑戰(zhàn)。在線周會：每周五，每個隊員更新下周工作計劃，以使計劃/任務能更好地推動目標與關鍵結果的進展。在周會中，隊員需要回顧本周工作完成狀況和下周工作計劃，而管理者可以進行反饋，包括過去一周對隊員工作的認可或建設性反饋、任務優(yōu)先級的調整建議、基于目標成功的討論。當然，在會議上，也可以進行團隊協(xié)作討論和團隊智慧共享。也可以對O或KR進行調整甚至修改，也可以重新調整優(yōu)先級和資源，以更好地支撐團隊和組織目標的實現(xiàn)。每周在線OKR回顧會議最關鍵的是建立員工的責任感，讓員工靠譜。在線OKR復盤會議如果一個周期結束后，還需要實施遠程辦公，也可進行在線OKR復盤會議。員工對自己的OKR進行評價和復盤。通過會議，向團隊匯報OKR完成情況，反思本階段的亮點、不足，并在實踐中學習。在線OKR復盤會議最關鍵的是，提升員工開放性，讓員工不斷成長。在線會議注意事項召開在線會議需要注意以下幾點：●計劃好時間安排，讓所有參會人安排好時間（防止被打擾）?！褚鬁蕚浜眉夹g指引（網絡、溝通工具、發(fā)言時注意事項）?！翊_定文檔共享方式?！翊_定會議記錄者。以OKR目標管理為核心，建立遠程辦公管理的目標管理機制，是每家企業(yè)當下最緊急的任務。賦能支持員工轉變工作方式，也需要組織建立起賦能體系，人力資源部門在遠程辦公管理中可發(fā)揮重要的作用，通過指引、活動、跟蹤等方式，對員工賦能，幫助員工去應對變化帶來的挑戰(zhàn)。我們建議人力資源部門可以圍繞以下主題，在本階段組織在線培訓或在企業(yè)公眾號發(fā)布指南：●如何在家建立一個工作環(huán)境，實現(xiàn)工作儀式感？●如何不分心？如何避免被打擾？●如何分開工作與生活？●如何更好地離線管理工作？●如何與同事進行有效的在線溝通（郵件/電話/在線語音/留言等）？●如何與上級進行有效的在線互動（郵件/電話/在線語音/留言等）？●如何讓客戶保持信任？●如何保持身體健康？●如何使自己不孤獨，保持心理健康？當“在家辦公”成為我們的必選項，企業(yè)要抓住這個時機，嘗試建立遠程辦公管理模式。對于企業(yè)來說，遠程辦公管理模式可以：（1）作為企業(yè)管理體系的備份，以及危機應對方案。（2）作為搭建虛擬團隊、敏捷團隊的基礎。（3）作為降低企業(yè)成本的一種可選方式。（4）作為人才競爭與吸引人才的一種有力法寶。（5）更重要的是，通過“遠程管理”實踐提升員工自我管理能力，推動從任務管理到產出管理，從任務思維到價值思維的轉變。在建立遠程辦公管理模式過程中，企業(yè)要關注以下兩方面。（1）產出的變化：選擇可以明顯衡量產出的工作，比如軟件開發(fā)、在線銷售等，確定關鍵指標，并跟蹤這些指標，發(fā)現(xiàn)是否有變化。（2）管理的變化：通過訪談或調查等方式，評估員工的自我管理、團隊溝通、團隊協(xié)作等要素，發(fā)現(xiàn)是否有改變。我們不僅需要評估這些變化，還要深入分析變化的原因，調整和完善遠程管理模式。企業(yè)將面臨新環(huán)境下的挑戰(zhàn)，希望OKR管理模式可以幫助企業(yè)進行遠程辦公管理。2.6培養(yǎng)管理者成為OKR教練唐經理是某公司的全國營銷經理，他經常跟他所負責的專賣店的員工進行交流，談話內容都是這樣的：你怎么看待這份職業(yè)？你覺得自己是為誰工作？每當有人回答是為老板工作的時候，他就會幫他們理清思路：打工是你生存的需要，而職業(yè)則為你提供了一個飯碗，所以你是在為自己工作。接著唐經理還會逐步引導員工往長遠看：你未來想達到什么樣的目標，你的現(xiàn)在和未來存在哪些聯(lián)結。通過和員工的問答對話，專賣店員工變得積極了，會主動承擔責任，有些話也敢說了。由于員工的思想發(fā)生了很大改變，專賣店的業(yè)績也一次又一次實現(xiàn)了突破。唐經理運用的就是“教練”的智慧。我的導師瑪麗蓮·阿特金森博士是成果導向的教練模式的創(chuàng)始人，她對“教練”給出這樣的定義：教練是一個自我發(fā)展的獨特過程，通過進行有力的提問，關注未來，與一個客戶或團隊建立同盟關系，尋找以問題解決為焦點的行動步驟，而不是采取給建議的工作方式。什么是OKR教練？我認為，OKR教練就是在管理團隊時，用OKR方法制定工作目標，并且運用教練技巧，啟發(fā)隊員挖掘潛力，克服困難，實現(xiàn)目標，為團隊和個人業(yè)績做出貢獻的管理者。企業(yè)引入OKR之后，我希望管理者都能成為OKR教練，持續(xù)推動OKR的落地與目標的達成。有力提問的三個層面柳傳志曾給楊元慶寫過一封信。在信中，柳傳志表達了他對楊元慶業(yè)務能力的認可，還建議楊元慶進一步反思自己的優(yōu)點和缺點，以邁向“更高的臺階”。這封信以兩個問題結束：“你是不是真的吃得了這份苦，受得了這份委屈，去攀登更高的山峰？你自己反思一下，如果向這個目標邁進，你到底還缺什么？”柳傳志以教練的方式引導楊元慶聚焦目標，面向未來，鼓勵他為未來做好充分的準備。懂得如何發(fā)問，才能引導員工覺察問題出現(xiàn)的原因，找出解決問題的方法。安迪·格魯夫認為，管理者與下屬的談話可以“提升下屬的工作質量，90分鐘的談話可以影響下屬兩周的工作效率”。在與員工溝通時，管理者扮演OKR教練角色，談話應該是開放式的雙向溝通，提出的問題應當是中立的、有方向的和有建設性的。那么，管理者應該如何成為OKR教練？我建議可以從三個層面入手：第一，幫助員工找準方向，設定目標，制定OKR。目標不明確往往是員工的績效不能達到領導預期的重要原因。在日常工作中，員工們面臨著太多的選擇，不知道什么是最重要的；受到外界的影響，不能專心工作，無法聚焦目標；在工作中受到挫折，不能堅定信念……作為OKR教練型領導，我們可以通過五個計劃性提問幫助員工聚焦目標：●你想要什么？●你怎樣得到它？●為什么它很重要？●如何知道自己已經實現(xiàn)目標？●這是你想要的嗎？問清楚這幾個問題，我們就可以幫助員工制定適合他的OKR。第二，檢查進度，幫助員工制訂改善計劃。作為管理者，除了要跟員工一起展望未來，更需要關注目標達成的過程，與員工進行前瞻性的對話，分析問題產生的原因，引導員工制定改進措施。對話主要圍繞幾個問題：●你目前正在做什么事情？你做得怎么樣？還可以做些什么？●你的OKR進展得怎么樣？在工作中是否遇到阻礙？需要我怎樣幫助你實現(xiàn)目標？●關于你的目標，我需要提供什么幫助？第三，引領員工看到愿景，發(fā)揮潛能，戰(zhàn)勝倦怠心理。達成目標的過程，就像是爬山的過程，人們總會因各種各樣的原因而產生倦怠心理。管理者如果將愿景視覺化，讓員工看到未來的畫面，就能夠拓展員工的視野，提升其繼續(xù)奮進的動力，使其能夠堅定戰(zhàn)勝困難的信心，持續(xù)前進。如圖2–8所示，我們可引導性提出這些問題：●如果成功，是因為你做了什么？●如果做好了，你會看到什么？聽到什么？感受到什么？●如果成功了，你的領導如何評價你？你的同事如何看待你？你的家人如何對你說話？圖2-8引導員工思考問題下面我向大家推薦全球教練都在使用的GROW模型，基于這個模型，我為OKR教練設計了問題庫，供大家提問時參考。GROW模型GROW模型是目前最著名和最常用的教練對話模式，概括了教練對話的全部內容和流程。G（goals），目標：就可以衡量的成果或結果達成一致，設置挑戰(zhàn)目標（O）。R（reality），現(xiàn)狀：描述當前情況，探索深層原因，發(fā)現(xiàn)事實真相。O（options），選擇：選擇行動所需的心態(tài)，找出所有可能的方案，選擇最有效的方案。W（wrapup），行動計劃：討論可能的影響/障礙，制訂行動計劃，確定、支持、跟進、核查要實現(xiàn)的目標（KR）。OKR教練GROW模型問題庫參考，如表2-8所示。管理學大師肯·布蘭佳說：“我認為每一個人都想要出類拔萃，領導者的職責就是發(fā)掘誘導出下屬優(yōu)秀的底蘊并且創(chuàng)造出一個使下屬覺得有安全感、能獲得支持的工作環(huán)境，使下屬愿意全力以赴去達到重要的目標。這種責任是一種神圣的信賴，不可輕易背棄。引導他人發(fā)揮其最大潛能，是極其光榮的任務，不可等閑視之。身為領導者，我們的手中掌握著他人的命運，這雙手應當動作輕柔，送上人關懷并且隨時準備提供支持?！北?-8OKR教練GROW模型問題庫小貼士谷歌高效主管的八個習慣1.成為一個好教練。2.避免微管理，并且進行充分授權。3.對團隊成員的成就和心情保持高度的興趣。4.關注生產力，以結果為導向。5.能夠成為一個很好的溝通者。6.幫助團隊成員發(fā)展職業(yè)生涯。7.為團隊設置一個明確的愿景。8.用你的技術能力給出建議?？稀げ继m佳告訴我們，要信任員工的能力，尊重員工的價值，并引導員工發(fā)揮其潛能，最終實現(xiàn)重要目標。管理者需要有敏捷的洞察力，用教練的方式引導員工聚焦未來愿景，找到他自己的目標和夢想，并能夠自己解決問題，實現(xiàn)自我超越和成長。2.7激勵：從外部動機轉向內部驅動周鴻祎研究生畢業(yè)之后，深圳的一家銀行向他發(fā)出聘用書。面對別人端到跟前的“鐵飯碗”，周鴻祎拒絕了。他去了北大方正做程序員，每個月工資才800元。程序員的工作重復、瑣碎，他的同事經常玩游戲、吃零食或者看電影來打發(fā)時間。然而周鴻祎卻視若無睹，每天除了吃飯、打水之外，就坐在辦公桌前耐心地工作。他說：“沒有寫過10萬行代碼，別奢談做大項目。”在周鴻祎看來，每天寫代碼的日子并不枯燥，因為他的心里有一個夢。他在自傳《顛覆者》中寫道：“不斷編自己的程序，發(fā)現(xiàn)自身缺陷，以及熟練掌握各種數(shù)據(jù)接口的調試和數(shù)據(jù)調用的應用。通過大量實踐，慢慢培養(yǎng)對產品、對商業(yè)的感覺?！敝茗櫟t白手起家，打造了全球第二的互聯(lián)網安全企業(yè)，他的成就與他的韌性和毅力不可分割。他把任何工作都當成自我進化的機會，是因為他有強烈的驅動力。這份驅動力則來自他內心對夢想的渴望。卓越還是平庸，有時只在一念之間。內在驅動力是一股神奇的力量，能使我們忍受平庸生活的種種枯燥、煩瑣和繁重，從中汲取能量，最終成為最好的自己。OKR就是一個能激發(fā)員工內在驅動力的工具，使他們能夠在工作中找到自己、定義自己，實現(xiàn)自我價值。OKR魔法石：內在驅動人從事某項活動，都是受動機的驅動。動機包括外在動機和內在動機。外在動機是指以獲取諸如金錢、獎品、食物等物質類激勵作為行動目標的動機。內在動機讓人們跟隨興趣自主選擇，并積極地挑戰(zhàn)自我，追求工作本身帶來的樂趣，產生滿足感和自豪感。趨勢專家丹尼爾·平克在《驅動力》一書中闡述了這樣的觀點：物質激勵會減弱內在動機，降低績效；鼓勵不道德行為，減少創(chuàng)造力；助長短視思維。那么要讓員工在團隊中的表現(xiàn)更杰出，我們需要將對員工的激勵由外部驅動轉為內部驅動。心理學家馬斯洛曾在《動機與人格》一書中提出人類五個層次的需求，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。后來他涉獵東方文化，對自我實現(xiàn)進行了深入研究，創(chuàng)建了新心理學，稱為“超人本心理學”。在“超人本心理學”中，他提出在自我實現(xiàn)需求之上，還有一個“自我超越”的需求。90后是伴隨著互聯(lián)網成長的一代，如今已成為企業(yè)人才的主體，95后也已經成為職場的新生力量。他們大多是獨生子女，生活在優(yōu)越的家庭環(huán)境里，