賦能授權(quán)型經(jīng)理激活員工點(diǎn)燃創(chuàng)業(yè)精神第2版目錄TOC\h\h第一部分突破家長(zhǎng)制思維：重新點(diǎn)燃創(chuàng)業(yè)精神\h第1章塑造工作環(huán)境的個(gè)人選擇\h最容易走的路\h明察秋毫與掩耳盜鈴\h選擇一條具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)發(fā)展之路\h何當(dāng)明哲保身\h第2章授權(quán)的文化\h官僚循環(huán)\h創(chuàng)業(yè)循環(huán)\h家長(zhǎng)制契約\h短視自利：與晉升和自尊有關(guān)的神話\h操縱策略\h第3章授權(quán)的選擇\h創(chuàng)業(yè)契約\h開明自利\h真誠(chéng)策略\h第二部分工作中的積極政治技能\h第4章創(chuàng)建偉大的愿景\h創(chuàng)建愿景，主張自主\h什么是愿景，為何如此重要\h創(chuàng)建愿景\h傳達(dá)愿景\h指導(dǎo)他人創(chuàng)建他們的愿景\h第5章與“盟友”和“敵對(duì)者”談判\(zhòng)h關(guān)鍵技巧：談判一致與談判信任\h第6章平衡自主與依賴\h職場(chǎng)中的政治腳本\h正確使用腳本\h互依\h自主與互依\h與上司和平相處\h第7章直面組織現(xiàn)實(shí)\h真正的勇敢行為\h第8章實(shí)現(xiàn)愿景\h擁抱緊張情緒\h第一部分突破家長(zhǎng)制思維：重新點(diǎn)燃創(chuàng)業(yè)精神在工作生活中，沒(méi)有什么比組織權(quán)力的代名詞——“政治”更具吸引力和不穩(wěn)定性了。在大多數(shù)地方，人們不習(xí)慣公開討論政治。我們深知政治早已融入我們的工作，但要獲得與其有關(guān)的可靠信息幾乎是不可能的。事實(shí)上，公司政治的第一條規(guī)則就是沒(méi)有人會(huì)告訴你規(guī)則。在組織中，政治每每被提及時(shí)，往往隱含著負(fù)面的意味，如果我告訴你，你是一個(gè)熱衷于公司政治的人，你會(huì)把這當(dāng)作一種侮辱，或者最多會(huì)感到喜憂參半。眾所周知，工作場(chǎng)所中的家長(zhǎng)制思維導(dǎo)致組織政治得以滋生。家長(zhǎng)制經(jīng)營(yíng)方式的本質(zhì)是對(duì)安全性、可預(yù)測(cè)性和控制力的選擇。我們?cè)趯で蠓e極的作為時(shí)，不得不面對(duì)組織中那些支持家長(zhǎng)制并使“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家”成為稀有物種的力量。對(duì)于組織滋生出的家長(zhǎng)制思維，本書猶如一劑解毒良藥。無(wú)論組織規(guī)?；蚬ぷ骷?jí)別如何，家長(zhǎng)制作為一種思維狀態(tài)普遍存在，其核心是深信這個(gè)世界從根本上講是混亂無(wú)序的，人們難免以自我為中心，因此必須運(yùn)用強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)力予以遏制和指導(dǎo)。家長(zhǎng)制思維還認(rèn)為，只要路面上發(fā)生碰撞事故，那么其他人就是造成問(wèn)題的人，這種想法令人難以捉摸，我們總認(rèn)為家長(zhǎng)制說(shuō)的是別人，而非我們自己，因此，改善組織的努力涉及的往往是那些此時(shí)此刻不在這個(gè)“房間”里的人?！安皇俏业腻e(cuò)”——這個(gè)態(tài)度從本質(zhì)上講是“去權(quán)”，取而代之的是創(chuàng)業(yè)精神。大多數(shù)組織是由那些敢于孤注一擲的人開創(chuàng)的，但組織的成長(zhǎng)和成功也為其毀滅創(chuàng)造了條件。對(duì)諸如做大做強(qiáng)、組織架構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、各種協(xié)調(diào)和炒掉創(chuàng)始人的需求都違背了冒險(xiǎn)與擔(dān)當(dāng)精神，這些精神在最初曾為組織注入了無(wú)限活力。再度喚醒那些創(chuàng)造了意義的初心和精神，意味著我們必須面對(duì)自己所在組織的問(wèn)題或是獨(dú)立性的問(wèn)題。在從屬依賴的文化中，追求獨(dú)立自主是一種創(chuàng)業(yè)行為。事實(shí)上，本書就是為那些自認(rèn)為處在組織中層、希望創(chuàng)造自主選擇的文化和工作場(chǎng)所的人們而寫的。本書第一部分概述了家長(zhǎng)制思維如何驅(qū)動(dòng)大多數(shù)組織，介紹了創(chuàng)造支持賦能授權(quán)文化的方法，描述了更具創(chuàng)業(yè)精神、更積極的道路。第二部分討論了我們作為個(gè)體可以有哪些作為以減少徒勞感，并使企業(yè)文化成為我們最深層次價(jià)值觀的表達(dá)。\h第1章塑造工作環(huán)境的個(gè)人選擇突破組織的常態(tài)猶如在“主張自己的立場(chǎng)”與“不因此樹敵”之間“走鋼絲”。選擇走哪條路往往被以下兩股交織的力量左右：①在創(chuàng)造共同的環(huán)境時(shí)，我們每個(gè)人做出的選擇；②規(guī)范的本質(zhì)以及所在組織的文化。作為經(jīng)理人，除了交付組織的經(jīng)營(yíng)成果，我們的根本使命就是打造一個(gè)令人自豪的部門和組織。工作單位恰似一座“活”的紀(jì)念碑，訴說(shuō)著我們對(duì)于工作富有無(wú)限可能的深刻信仰。我們努力建設(shè)一個(gè)既能創(chuàng)造卓越績(jī)效又能善待員工和客戶的組織，每當(dāng)我們?cè)谌绾巫屨麄€(gè)組織更好地運(yùn)轉(zhuǎn)方面率先垂范時(shí)，那就是一種積極的作為。組織的常態(tài)是資源有限、預(yù)算有限、人手有限、能夠有所作為的事有限，我們需要至少拿到屬于我們的那份資源。因此，突破的核心就在于我們獲取這些資源所用的方法。\h最容易走的路如果急功近利地得到了想要的東西，但放棄了權(quán)宜之計(jì)和安全的做法，那么我們就會(huì)陷入一種左右為難的境地。雖然我們實(shí)現(xiàn)了短期的目標(biāo)，但對(duì)創(chuàng)造我們內(nèi)心想要的美好世界來(lái)說(shuō)，這樣做不足效仿。在我與一家大型化工公司的總裁菲爾（Phil）進(jìn)行午餐會(huì)時(shí)，這種讓人進(jìn)退兩難的糾結(jié)在我的眼前真實(shí)上演。席間，我們長(zhǎng)談了關(guān)于組織的偉大愿景、他希望在組織中體現(xiàn)的人的價(jià)值，以及這些價(jià)值尚未成為他們公司主流文化的現(xiàn)實(shí)情況。他坦言與公司董事長(zhǎng)小心共事的種種難處，還提到希望有一天自己能成為董事長(zhǎng)，但他懷疑這能否成真。聽他談及這些非常私人的事情時(shí)，我很好奇，他為什么向我這樣一個(gè)相對(duì)陌生、對(duì)他的圈子來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重的人袒露心聲呢？他的公司實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤(rùn)，他身居總裁高位，還有什么有求于人的事情呢？他給我的回答是，這幾年他的兩個(gè)孩子都從大學(xué)畢業(yè)了，開始在這個(gè)行業(yè)中物色工作機(jī)會(huì)，他這才意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題：自己所在的公司并沒(méi)有那種能讓自己的孩子安心工作的好環(huán)境。沒(méi)錯(cuò)，公司的確極具競(jìng)爭(zhēng)力，但人的重要性大概只排在第六位，他真心希望自己的孩子能夠找到一種具有不同企業(yè)文化的公司，在那里開啟他們的職業(yè)生涯，這就是來(lái)自一位業(yè)內(nèi)高層人士的最真實(shí)的心聲。無(wú)論以何種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，菲爾都是職場(chǎng)老手，他已然位于一家美國(guó)大公司的權(quán)力頂峰。然而，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，菲爾個(gè)人如何取得成功，以及他幫助建立起來(lái)一個(gè)怎樣的組織，此中不同的選擇會(huì)產(chǎn)生截然不同的影響。盡管對(duì)于參與職場(chǎng)政治游戲本身有所疑慮，但他是這個(gè)游戲很好的玩家。菲爾遇到的問(wèn)題不是個(gè)案，在某種程度上，他對(duì)未來(lái)的深謀遠(yuǎn)慮，道出了我們每個(gè)人的隱憂。在職場(chǎng)政治游戲中，獲勝的一方總是能做到以下幾點(diǎn)。操縱局面，并且時(shí)而操縱他人；掌控信息，為了自身的利益處心積慮；在自己的事情需要支持時(shí)打著高層的旗號(hào)；在處理關(guān)系時(shí)精于算計(jì)；高度關(guān)注上司的想法；不輕易“說(shuō)出真相”。這一套盡管在傳統(tǒng)的美國(guó)組織中很有用，但問(wèn)題是，在“操縱型政治”方面做得再好也不是令人滿意的解決方案，我們?yōu)槭裁匆谝粋€(gè)“壞的游戲”中“做得更好”呢？我們的目的是創(chuàng)造一個(gè)“好的游戲”，包括為所在的組織承擔(dān)責(zé)任，從“最好的意義上”參與職場(chǎng)政治，這意味著以服務(wù)、貢獻(xiàn)和創(chuàng)造發(fā)揮職場(chǎng)政治的作用。\h明察秋毫與掩耳盜鈴在美國(guó)，造成我們對(duì)政治游戲如此司空見慣的原因之一是，我們很難看清楚自己有哪些選擇。組織中的政治具有一種特性，這種特性使事情變得難以捉摸，那就是“自欺欺人”：我們很容易看到別人耍政治手腕，但不能自察。當(dāng)別人回避敏感問(wèn)題、討好權(quán)貴，為了自己的利益而掩蓋真相時(shí)，我們一眼就能看穿。但是，當(dāng)我們自己做這些事情時(shí)就另當(dāng)別論了。從我們的角度來(lái)看，這只不過(guò)是適應(yīng)一些現(xiàn)實(shí)狀況、采取必要的行動(dòng)獲得對(duì)自己項(xiàng)目的支持。我們從來(lái)沒(méi)聽誰(shuí)說(shuō)過(guò)“是的，我確實(shí)干過(guò)操縱、欺騙、與人較量的事，這是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而計(jì)劃好的一種策略，我認(rèn)為這是最高效的做法”。恰恰相反，我們解釋說(shuō)“就這一次、這是由別人造成的、我們做的這點(diǎn)事真的算不上操縱”，通過(guò)這樣的自圓其說(shuō)，我們把自己的行為變得合理化。這種自欺欺人特性的另一個(gè)表現(xiàn)是，在組織中，我們能清楚地看到上司耍的政治手腕，但被自己下屬搞的政治游戲蒙在鼓里。我們告訴自己：“下屬都在努力工作，他們偶爾搞點(diǎn)微妙的‘小動(dòng)作’，偶爾跟我講講同事的壞話，但對(duì)我大力創(chuàng)建的偉大組織來(lái)說(shuō)，這些區(qū)區(qū)小事不值得一提?！比欢?，當(dāng)我們談?wù)撋纤緯r(shí)，卻完全是另一番景象，每個(gè)人都能如數(shù)家珍地說(shuō)出“受害的劇情”以及組織高層存在的種種不合理現(xiàn)象。我們對(duì)別人“玩政治”是如此敏感，尤其是對(duì)組織中比我們位高權(quán)重的人，這在某種程度上暴露了我們的依賴性，我們害怕那些必須依賴的人。如果你說(shuō)了算，我就會(huì)小心伺候、觀察你的反應(yīng)，盡可能地了解你的行事風(fēng)格，你喜歡什么、不喜歡什么，如何在你的面前一直保持最佳狀態(tài)；而在自己的部門里，我唱的則是另一個(gè)調(diào)調(diào)，向下看是一幫需要依賴我的人，他們處心積慮地取悅于我，因此無(wú)須多慮，他們之間那些微妙的過(guò)招也無(wú)須特別關(guān)注。\h選擇一條具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)發(fā)展之路在美國(guó)企業(yè)中，這種看待政治動(dòng)態(tài)與周遭可能性的不平衡心態(tài)，源于員工位居人下的體驗(yàn)。既然總有高層管理者在那里拍板，我們只需要對(duì)人和事被動(dòng)反應(yīng)就好了，這種體驗(yàn)導(dǎo)致我們不愿意對(duì)自己的行為和組織承擔(dān)全部責(zé)任。面對(duì)組織中總有人比我們位高權(quán)重的現(xiàn)實(shí)，能夠意識(shí)到“我們?nèi)匀豢梢杂兴x擇”這一點(diǎn)至關(guān)重要。在任何時(shí)刻，做出怎樣的選擇，都將把我們導(dǎo)向這樣兩個(gè)不同的方向：創(chuàng)業(yè)思維或家長(zhǎng)制思維。本書的觀點(diǎn)是，創(chuàng)業(yè)思維引導(dǎo)我們以積極的方式參與職場(chǎng)政治；家長(zhǎng)制思維將導(dǎo)致我們產(chǎn)生眾所周知的、消極的職場(chǎng)政治行為，它否定了我們相互依存的關(guān)系。我們需要做出的根本選擇如下。維持現(xiàn)狀還是探索可能；謹(jǐn)小慎微還是勇敢而為；從屬依賴還是自主互依。這些就是我們“走鋼絲”時(shí)需要平衡的選擇。維持現(xiàn)狀與探索可能我們選擇維持現(xiàn)狀就是試圖抓住已經(jīng)創(chuàng)造或繼承的東西，我們的愿望是不要失利。傳統(tǒng)文化不斷地推動(dòng)著我們走向維持現(xiàn)狀的心態(tài)。選擇維持現(xiàn)狀是因?yàn)槲覀円恍南胫踩谝?。在組織中不斷晉升的欲望伴隨著對(duì)登高跌重的恐懼。我們相信，在不出錯(cuò)的情況下，我們可以在組織中穩(wěn)步向前。人們普遍認(rèn)為，對(duì)于犯下錯(cuò)誤的懲罰要比做出成績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)力度大得多，似乎我們?cè)诮M織中的地位越高，這種感覺就越占主導(dǎo)地位。我們可能會(huì)產(chǎn)生這樣一種錯(cuò)覺：當(dāng)我們沿著職業(yè)階梯向上晉升時(shí)，信心會(huì)增加，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。但事實(shí)往往與此相反。我們晉升得越高，對(duì)安全的渴望就越強(qiáng)烈，越怕登高跌重，對(duì)維持現(xiàn)狀的渴望也就越強(qiáng)烈。當(dāng)你向高層管理者尋求支持時(shí)，高層管理者其實(shí)是最不可能給予你支持的人。選擇維持現(xiàn)狀就是選擇被領(lǐng)導(dǎo)。篤信政策和程序一向是我們安全感的源泉。抓住已有的東西讓我們遠(yuǎn)離了未知的危險(xiǎn)，并且在組織中循規(guī)蹈矩地保全自己。當(dāng)你問(wèn)其他人感覺怎么樣時(shí)，你得到的回答一般是“不錯(cuò)”，似乎“不錯(cuò)”已經(jīng)是最佳狀態(tài)，已經(jīng)是好得不能再好的狀態(tài)。至于“不錯(cuò)”的事情有可能變成“好的、極好的，或振奮人心的”嗎？這種可能性微乎其微。取代維持現(xiàn)狀的是，選擇某種形式的可能性，用一個(gè)略有些嚇人的詞來(lái)說(shuō)，那就是選擇“偉大”的可能性。“偉大”是一個(gè)不太容易被接受的詞，暗示了某種程度的偉岸與不朽，許多人都認(rèn)為它與工作場(chǎng)合風(fēng)馬牛不相及。當(dāng)管理者被問(wèn)到希望他們的組織擁有什么樣的“偉大”時(shí)，常見的反應(yīng)是“哦，饒了我吧，我不過(guò)是打份工而已”。我們傾向于相信“偉大”這個(gè)詞是留給在這個(gè)世界上真正有影響力的人物的，人們會(huì)說(shuō)：“難道不能用‘改善’代替‘偉大’這個(gè)詞嗎？”我們不愿意選擇“偉大”，這是對(duì)職場(chǎng)持謹(jǐn)慎和悲觀態(tài)度的另一種表現(xiàn)。盡管如此，許多經(jīng)理人實(shí)際上還是選擇了“偉大”，并且身體力行使之成為現(xiàn)實(shí)，他們致力于創(chuàng)造一個(gè)與自己曾經(jīng)就職的公司不一樣的組織。本書序章中提到的艾倫，他一心想建立的就是有別于曾經(jīng)供職15年的消費(fèi)品公司的一個(gè)新型組織。在那里，人們享有同等面積和同樣裝飾風(fēng)格的辦公室，一同被邀請(qǐng)參加管理委員會(huì)會(huì)議，一同被支持參與決策，同工同酬。他采用多種方式表達(dá)他的組織是獨(dú)一無(wú)二的，在為超越員工以往的工作體驗(yàn)而努力。艾倫最終碰壁的事實(shí)并沒(méi)有削弱他選擇“偉大”的意義。彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）合著的《追求卓越》（InSearchofExcellence）\h[1]一書是開啟我們管理思想的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在許多方面，它傳達(dá)了一個(gè)愿望——“偉大”可以替代傳統(tǒng)的組織生活。選擇“偉大”就意味著以獨(dú)特的方式實(shí)現(xiàn)“偉大”的承諾，這是一個(gè)冒險(xiǎn)的選擇，因?yàn)榧词刮覀冞x擇了“偉大”，也許永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)它。在大型官僚型企業(yè)中獨(dú)辟蹊徑，感覺是走上了一條危險(xiǎn)之路。這還真不只是感覺，而是一種真實(shí)的危險(xiǎn)，但這正是選擇“偉大”的意義。走一條高風(fēng)險(xiǎn)、不確定的路，正是創(chuàng)業(yè)精神的本質(zhì)。艾倫所做的，包括決定為各級(jí)專業(yè)人員提供相同的辦公空間，向全體員工開放管理委員會(huì)會(huì)議，讓支持部門自行制定所有設(shè)備采購(gòu)決策，并建議員工薪酬與公司盈利能力緊密掛鉤，這些都是激進(jìn)冒險(xiǎn)的行為。他花了自己一半的時(shí)間、精力與母公司談判，但是許多次都以失敗告終。盡管艾倫強(qiáng)勢(shì)、自大，但他最終選擇了“偉大”，無(wú)論他的部門能否成功地在官僚型企業(yè)中構(gòu)建出一種獨(dú)特的創(chuàng)業(yè)精神都沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)樽钪匾氖浅兄Z本身。我們每個(gè)人都有機(jī)會(huì)在自己的新工作中承諾做到“偉大”。積極的創(chuàng)業(yè)精神和行動(dòng)要求我們首先在維持現(xiàn)狀與明知不可為而為之這兩者之間做出選擇。謹(jǐn)小慎微與勇敢而為在工作場(chǎng)所中，我們收到的大多數(shù)信息似乎都要求我們謹(jǐn)小慎微，高度制度化的努力給我們的感覺是我們一直被監(jiān)視和評(píng)估。一年一度的績(jī)效評(píng)估提醒著我們，有一名“法官”會(huì)隨時(shí)登場(chǎng)，以確保我們遵循共同的原則。在職業(yè)生涯早期，我們都經(jīng)歷過(guò)績(jī)效評(píng)估，當(dāng)時(shí)主管告訴我們，為了個(gè)人的前程，我們需要變得更加成熟。在績(jī)效評(píng)估中，收到的反饋傳達(dá)了這樣的潛臺(tái)詞：“作為公司的管理層，我們一致認(rèn)為以下是你需要為自己的發(fā)展而努力改進(jìn)的領(lǐng)域?！薄白鳛楣镜墓芾韺印边@些字眼勾勒出一幅極具壓迫感的畫面：在主管身后還有公司數(shù)百名其他經(jīng)理在盯著我們，在關(guān)注我們要改進(jìn)些什么，面對(duì)如此強(qiáng)有力的共識(shí)，誰(shuí)又能不謹(jǐn)小慎微呢？許多信號(hào)驅(qū)使我們必須謹(jǐn)慎行事。在許多公司中，向高層管理者進(jìn)行匯報(bào)演示頗有如履薄冰的意味。在向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目之前，我們通常會(huì)小心排練，認(rèn)真匯報(bào)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審查的材料，準(zhǔn)備演示文稿，總結(jié)要點(diǎn)，一切都是精心準(zhǔn)備好的。演示文稿制作完成后，我們還會(huì)多次彩排，到實(shí)際匯報(bào)時(shí)已經(jīng)索然無(wú)味。這樣的審查和控制流程都在向我們暗示：必須小心行事。演示文稿是一年中能在高層管理者面前曝光的一兩次難得的機(jī)會(huì)，我們不想出任何岔子。這不足為奇，那些公司高層人士也會(huì)經(jīng)歷同樣小心翼翼的準(zhǔn)備和排練過(guò)程。無(wú)論是績(jī)效評(píng)估、管理匯報(bào)演示還是高層人士一向按照發(fā)言稿講話，處處都透露著小心為上的思想，而這些只是需要謹(jǐn)慎而為的幾件事，這樣做的真正作用是將任何對(duì)話和意外都排除在外。替代謹(jǐn)小慎微的是選擇勇敢而為。在美國(guó)的文化中，勇往直前創(chuàng)建一個(gè)夢(mèng)想的組織需要一種勇氣，這種勇氣往往由一系列小步驟呈現(xiàn)，最常出現(xiàn)在兩個(gè)人的私下對(duì)話中，只有這兩個(gè)人才清楚地意識(shí)到自己所冒的風(fēng)險(xiǎn)。勇敢而為就是不走尋常路。當(dāng)別人表現(xiàn)得好像什么問(wèn)題都沒(méi)有的時(shí)候，你要直面問(wèn)題；當(dāng)別人都很滿意的時(shí)候，你要說(shuō)會(huì)議進(jìn)行得并不順利。這不是一種虛張聲勢(shì)的勇氣，也不是劇院里上演的勇氣。在戲劇中，雙方立場(chǎng)明確，而我們捍衛(wèi)真理和正義。當(dāng)真相、正義和道德受到威脅時(shí)，選擇站出來(lái)更簡(jiǎn)單一些，因?yàn)槲覀冎勒胬砗驼x會(huì)站在我們這一邊。但當(dāng)各方含糊其詞時(shí)，當(dāng)事情本身不足以樹碑立傳時(shí)，當(dāng)我們感覺高層管理者并不站在我們這一邊時(shí)，我們就格外需要組織中的勇氣。選擇自我主張和勇于冒險(xiǎn)是謹(jǐn)小慎微與維持現(xiàn)狀的解藥，其中最難的是能夠分辨出勇氣與魯莽之間的區(qū)別，這就是本書的重點(diǎn)。從屬依賴與自主互依我們需要做出的第三個(gè)也是最后一個(gè)選擇是，在從屬依賴與自主互依之間做抉擇。我們一邊被告知組織如何重視自主，一邊又被像孩童一樣對(duì)待；一邊被教育與他人合作，一邊卻被作為個(gè)體進(jìn)行評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)，這些來(lái)自上層的雙重信息可能是一份喬裝的禮物，倘若得到了“站起來(lái)”（自主）與“彎下身來(lái)”（依賴）這樣自相矛盾的信息，這倒是給了我們做出選擇的自由。自主是一種“我的行為我做主、我的組織我創(chuàng)造”的態(tài)度，它將我們置于核心并掌控局面的地位，我們是一切的“因”，而不是“果”。它也為集體授權(quán)奠定了基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)我們是相互依賴的，成果通常源于共同努力而非一己之功。在多層級(jí)的管理金字塔中，保持自主和互依的態(tài)度難乎其難，因?yàn)殡S著職位的升遷，人們所擁有的辦公室面積會(huì)變大，手中的特權(quán)會(huì)變多，即便是開放式辦公亦是如此。高層管理人員就在你的身邊統(tǒng)觀全局，不要以為這些地方?jīng)]有特權(quán)，這只是嘗試展現(xiàn)上下團(tuán)結(jié)的一種手段，而那只控制的大手仍然存在。大多數(shù)組織管理方式的根本弱點(diǎn)在于家長(zhǎng)制思維造成的普遍依賴思想，依賴意味著我們等著上級(jí)或下屬給我們指出方向。我們聽到人們?cè)诓粩嗟睾粲鯊?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，每個(gè)人都在等待高管合力出手，都在責(zé)問(wèn)：“公司高層管理者什么時(shí)候才能為組織指明愿景和方向？”我們十分重視監(jiān)管的重要性，并且深信主管能指揮大家怎么做，甚至暗自希望能為最新的“首席執(zhí)行‘神’”工作，因?yàn)槲覀兲枰哂羞h(yuǎn)見卓識(shí)的人物和無(wú)比強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力了。我們義正詞嚴(yán)地指出必須擁有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化，希望管理大師與我們的企業(yè)管理者坐在一起，找到支持“走動(dòng)式管理”和“要求貼近客戶需求”的依據(jù)。一旦事情出錯(cuò)，我們會(huì)歸咎于“企業(yè)文化”。所有這些寄希望于高層管理者的想法都暴露了我們的依賴性，這意味著直到上一層級(jí)有所改變之前，不要指望我們有改變。所有這些向上看、迷信當(dāng)權(quán)者的行為都表明了我們的依賴。被領(lǐng)導(dǎo)是一件令人欣慰的事，因?yàn)檫@會(huì)帶來(lái)安全感，并且暗示了只要我們追隨領(lǐng)導(dǎo)者，自己的未來(lái)就會(huì)得到保證。隨著組織變得越來(lái)越大，對(duì)協(xié)調(diào)和控制以及一致性的需求也在增加，而依賴的心態(tài)也在進(jìn)一步擴(kuò)散。我們?yōu)橐蕾嚫冻龅拇鷥r(jià)是自身的無(wú)助感，我們從依賴中想得到的是安全的保證。這種無(wú)助感和有令才行的態(tài)度與創(chuàng)業(yè)精神背道而馳，我們每個(gè)人都必須給出自己的答案：這到底是誰(shuí)的組織？在過(guò)去的30年里，任何對(duì)未來(lái)打保票的事情都已不復(fù)存在。一個(gè)令人痛苦的事實(shí)是，追求安全和謹(jǐn)慎的想法可能是一種危險(xiǎn)的方式，因?yàn)槊髅髦肋@樣下去沒(méi)有任何選擇，所以依賴不再是一條更安全的路徑。當(dāng)我們選擇自主或作為自己的代理人時(shí)，我們就會(huì)意識(shí)到其實(shí)沒(méi)有什么可期待的，我們不需要為了創(chuàng)建自己想要的單位或部門而求助于上層。企業(yè)家的心態(tài)意味著一種承諾，即我必須以有意義的方式管理部門，并且肩負(fù)起組織的重任，它是沉重的，也是自由的。我現(xiàn)在可以遵循個(gè)人的價(jià)值觀管理一個(gè)部門，繼續(xù)為我的用戶和客戶提供服務(wù)。如果上層管理者不喜歡我在做的事情，他們完全可以阻止我。與其原地待命，不如勇往直前；與其請(qǐng)求允許，不如請(qǐng)求寬??；與其被看作無(wú)能，不如被看作頑固，這是我們每個(gè)人必須做出的高風(fēng)險(xiǎn)、高誠(chéng)信的選擇。當(dāng)我們選擇那條難走的路，決意將部門的未來(lái)掌握在自己和伙伴的手中時(shí)，整個(gè)組織將因此受益。\h何當(dāng)明哲保身盡管我們內(nèi)心希望一直選擇偉大、勇氣和自主互依，但有時(shí)我們會(huì)覺得這根本不可能，也不現(xiàn)實(shí)。我們“走鋼絲”時(shí)都會(huì)小心平衡，就是因?yàn)橹朗裁磿r(shí)候可以冒險(xiǎn)，什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)蟄伏。尤其是作為中層管理人員，在組織中被夾在中間，我們的難處在于手中的權(quán)限通常是模棱兩可的。相對(duì)而言，組織中的一線員工擁有的直接權(quán)力是明確的，高層人員的權(quán)力也很清晰，至少?gòu)睦碚撋现v，這種權(quán)力是絕對(duì)的。誠(chéng)然，一線員工擁有的權(quán)力比他們實(shí)際意識(shí)到的要多，而高層人員擁有的權(quán)力比他們實(shí)際意識(shí)到的要少，但這兩個(gè)層級(jí)擁有的基本權(quán)力是比較清晰的，而中層主管或經(jīng)理所在的地方就像是虛無(wú)之地。在以下情況中，選擇維持現(xiàn)狀、謹(jǐn)慎依賴是切合實(shí)際的，并且符合我們的最佳利益。面對(duì)新情況和未知領(lǐng)域時(shí)。當(dāng)我們剛剛從事某項(xiàng)工作或者工作本身正朝著我們知之甚少的方向改變時(shí)，我們有必要暫時(shí)保持低調(diào)（最多6個(gè)月）。面對(duì)新職位或新上司，我們需要花一段時(shí)間才能建立起足夠的信任關(guān)系，以抵御希望采取的變革和冒險(xiǎn)所帶來(lái)的壓力，同時(shí)還需要一段時(shí)間才能知道需要將創(chuàng)業(yè)精力聚焦在哪里。生死存亡時(shí)刻。當(dāng)我們的業(yè)務(wù)陷入困境，擔(dān)心能否熬過(guò)這個(gè)季度或這一年時(shí)，所有的保守意識(shí)都會(huì)被觸發(fā)，所有的直覺都告訴我們“多一事不如少一事”。遺憾的是，我們可能正處于生存模式中，只是因?yàn)槲覀儗?duì)過(guò)去太過(guò)謹(jǐn)慎，所以如果我們繼續(xù)按部就班，就只會(huì)讓事情變得更糟糕。與失敗的組織打交道的悲哀之處在于，在焦慮的斗爭(zhēng)中，人們最不可能接受直面問(wèn)題的起因或承擔(dān)扭轉(zhuǎn)局面所需的風(fēng)險(xiǎn)。冒險(xiǎn)和擴(kuò)張期之后。我們需要在勇敢而為與休養(yǎng)生息之間把握好節(jié)奏。在大刀闊斧的冒險(xiǎn)期之后，我們需要跟進(jìn)一個(gè)謹(jǐn)慎和依賴期（不宜太長(zhǎng)）。在零信任環(huán)境下。積極的政治行為要求我們對(duì)環(huán)境和同事?lián)碛幸欢ǔ潭鹊男湃?。最壞的情形發(fā)生在當(dāng)我們認(rèn)為上司就是“敵對(duì)者”時(shí)，那么選擇維持現(xiàn)狀、謹(jǐn)言慎行、讓上司感覺一切盡在掌握中，就是我們孤立無(wú)援時(shí)的生存策略。如果這種狀況持續(xù)下去，我們必須問(wèn)自己為什么會(huì)陷入這種狀況——光是“還房貸”這個(gè)理由還不夠充分。\h[1]T.J.PetersandR.H.Waterman，InSearchofExcellence:LessonsfromAmerica'sBestRunCompanies（NewYork:Harper&Row，1982）.\h第2章授權(quán)的文化除了在特定時(shí)刻做出謹(jǐn)小慎微或勇敢而為的選擇，我們還會(huì)受到組織的慣例規(guī)范以及我們?yōu)楣ぷ鲙?lái)的信念和價(jià)值觀的影響。在我們出發(fā)之前，我們需要先了解我們所走的橋的性質(zhì)。在理解組織政治方面，我們需要先了解以下4個(gè)關(guān)鍵因素：①個(gè)人與組織之間的契約；②每個(gè)人如何定義自己的利益；③尋求支持時(shí)采取的策略；④每個(gè)循環(huán)培養(yǎng)的是自主、互依還是依賴。這些因素形成了一個(gè)自我增強(qiáng)的循環(huán)，結(jié)果要么是積極創(chuàng)新，要么是官僚主義的運(yùn)營(yíng)風(fēng)格（見圖2-1）。圖2-1官僚循環(huán)與創(chuàng)業(yè)循環(huán)最終，正是通過(guò)推動(dòng)創(chuàng)業(yè)循環(huán)，積極政治的途徑才得以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)官僚循環(huán)和創(chuàng)業(yè)循環(huán)的理解，我們可以審視自己作為經(jīng)理如何積極地成為所負(fù)職能的倡導(dǎo)者。\h官僚循環(huán)在許多方面，組織在無(wú)意中鼓勵(lì)著人們選擇維持現(xiàn)狀、謹(jǐn)慎行事和從屬依賴。每一個(gè)組織最初都是由不顧一切創(chuàng)造新產(chǎn)品、新服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者白手起家建立起來(lái)的，這個(gè)組織是醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)、教堂還是企業(yè)并不重要。你現(xiàn)在所在的組織都是從一種追求卓越、勇氣和自主權(quán)的本能行為開始的。隨著組織的發(fā)展，需要更多的結(jié)構(gòu)和控制，角色和責(zé)任需要被更明確地定義，人們要求一致性和被平等對(duì)待。于是第二代或第三代的“專業(yè)管理”被引入，并播下了官僚機(jī)構(gòu)的種子。最初創(chuàng)建組織的精神是如何被稀釋的呢？由規(guī)模和成功引發(fā)的自我強(qiáng)化的循環(huán)鼓勵(lì)了官僚主義和政治行為，要想開辟一條創(chuàng)業(yè)精神之路，我們就必須打破這種循環(huán)。官僚循環(huán)有以下4個(gè)部分，如圖2-2所示。圖2-2官僚循環(huán)家長(zhǎng)制契約該循環(huán)始于組織與員工之間簽訂的基礎(chǔ)契約，傳統(tǒng)意義上的家長(zhǎng)制契約強(qiáng)調(diào)的是自上而下和高度控制，這源于軍隊(duì)和教會(huì)歷來(lái)在集中控制、角色清晰、權(quán)限層級(jí)等方面的成功經(jīng)驗(yàn)，以及紀(jì)律和自我控制的需要。短視自利在大多數(shù)傳統(tǒng)組織中，“成功”被定義為沿著職業(yè)階梯晉升、獲得越來(lái)越多的權(quán)力和責(zé)任，并在經(jīng)濟(jì)方面獲得努力工作的回報(bào)。人們將自身利益定義為個(gè)人回報(bào)，而不是服務(wù)本身和對(duì)他人的貢獻(xiàn)。由于家長(zhǎng)制契約強(qiáng)調(diào)控制權(quán)和權(quán)威性，新員工很快就將注意力從做有意義的工作轉(zhuǎn)移到如何出人頭地上。誠(chéng)然，我們每個(gè)人都帶著向上發(fā)展的強(qiáng)烈本能進(jìn)入一個(gè)組織，然而以權(quán)力為導(dǎo)向的組織價(jià)值體系極大地強(qiáng)化了這種抱負(fù)。等級(jí)分明、權(quán)力導(dǎo)向的文化孕育出等級(jí)分明、權(quán)力導(dǎo)向的人們。操縱策略專制的文化與個(gè)人的野心鼓勵(lì)了那些具有策略性的、謹(jǐn)慎的、迂回的行為，即操縱行為。操縱就是在人們不知情的情況下控制他們。在大多數(shù)組織中，操縱都是被容忍的，甚至還被暗中贊賞。傳統(tǒng)政治就是操縱的藝術(shù)，人們普遍認(rèn)為，我們必須通過(guò)操縱才能成為高層，唯一否認(rèn)這一點(diǎn)的是那些已經(jīng)高高在上的人物，當(dāng)他們矢口否認(rèn)時(shí)，我們不知道他們是否據(jù)實(shí)相告，這種聲稱不是靠玩政治獲得成功的說(shuō)法本身，就是操縱。從屬依賴官僚循環(huán)的前三部分，即家長(zhǎng)制契約、短視自利和操縱策略相輔相成，滋養(yǎng)了從屬依賴心態(tài)，其結(jié)果就是相信自己的命運(yùn)掌握在別人手中。我們最初的從屬意愿也有助于創(chuàng)造這個(gè)循環(huán)，在12年左右的學(xué)校和家庭生活中，我們基本上被當(dāng)作孩童對(duì)待，并對(duì)此司空見慣。從本意上講，我們也許并不希望從屬依賴，但當(dāng)眼前吊著誘人的“魚餌”時(shí)，我們就愿者“上鉤”了。\h創(chuàng)業(yè)循環(huán)替代官僚循環(huán)的是創(chuàng)業(yè)循環(huán)。積極的政治技巧包括為服務(wù)于愿景而采取自主和富有同情心的行動(dòng)，這與創(chuàng)新精神非常一致。政治的本義是為社會(huì)服務(wù)，本來(lái)是一種高級(jí)形式的公共服務(wù)，然而最終在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中失去了它的尊嚴(yán)，被重新解釋成“為自己服務(wù)”，政治變得自私自利，隱含著負(fù)面的意味。積極的政治行為是為了最好地服務(wù)于公司內(nèi)部和外部的客戶，并讓創(chuàng)業(yè)行動(dòng)成為解決謹(jǐn)小慎微、從屬依賴、官僚主義等頑疾的解毒良藥。積極的政治行為，就是要表現(xiàn)得好像我們所在的整個(gè)組織實(shí)際上是由我們創(chuàng)造的，即由我和身邊的人們共同創(chuàng)造的。如果我以主人翁的身份出現(xiàn)，就將成為決定組織未來(lái)的重量級(jí)人物，這種心態(tài)是組織中創(chuàng)業(yè)行為的核心，它驅(qū)使我們的政治行為朝著服務(wù)和貢獻(xiàn)的方向發(fā)展。我們的目標(biāo)是讓所有成員相信并以主人翁的姿態(tài)打造自己的組織，承擔(dān)運(yùn)營(yíng)責(zé)任。當(dāng)我們走向創(chuàng)業(yè)循環(huán)（見圖2-3）時(shí)，這種改變就開始了。圖2-3創(chuàng)業(yè)循環(huán)創(chuàng)業(yè)契約創(chuàng)業(yè)循環(huán)始于一種契約，該契約基于這樣一種信念，即最值得信賴的權(quán)威源自人的內(nèi)心，管理的首要任務(wù)是幫助人們相信自己的本能，并對(duì)企業(yè)的成功負(fù)責(zé)。人們需要認(rèn)真地對(duì)組織做出承諾，但這樣做是發(fā)乎于心的，而不是迫于強(qiáng)制的。在創(chuàng)業(yè)契約下，可期的結(jié)果就是每個(gè)級(jí)別的人員都會(huì)將企業(yè)視為自己的企業(yè)。開明自利我們不是將成功定義為在組織中晉升得有多快，而是將成功定義為對(duì)客戶和其他部門的貢獻(xiàn)與服務(wù)有多大。我們?yōu)槿藗兲峁┑莫?jiǎng)勵(lì)就是有意義的工作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)造不同凡響的機(jī)會(huì)，以及通過(guò)自己的努力在企業(yè)中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。晉升和薪酬固然重要，但它們被放在次要位置上。真誠(chéng)策略創(chuàng)業(yè)契約鼓勵(lì)我們以坦率而真實(shí)的風(fēng)格進(jìn)行管理。如果我們開始相信這就是我們自己的事業(yè)，我們將感到有權(quán)遵循自己的價(jià)值觀行事。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這意味著讓人們知道他們的立場(chǎng)，盡可能多地分享信息，分享控制權(quán)并承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)。這是一種策略，它最小化了這樣一種信念：我們必須通過(guò)精于算計(jì)和勤于控制獲得晉升。關(guān)于真誠(chéng)策略，好消息是，它的確有道理；壞消息是，我們的很多經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這需要勇氣。自主互依創(chuàng)業(yè)契約與以服務(wù)為導(dǎo)向的自利都支持我們主張自主權(quán)。選擇自主減少了我們對(duì)上司給予關(guān)注和權(quán)限的需要，降低了我們對(duì)“被干掉”的恐懼，并要求我們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)責(zé)，使我們能夠平等行事，與周圍的人合作，并認(rèn)識(shí)到做成任何事都需要他人的協(xié)作。我們每個(gè)人還會(huì)時(shí)不時(shí)地選擇謹(jǐn)小慎微、維護(hù)現(xiàn)狀和從屬依賴，但組織的基本信念將會(huì)支持那些卓越、勇敢和相互依賴的行為。\h家長(zhǎng)制契約官僚循環(huán)和創(chuàng)業(yè)循環(huán)都以一個(gè)基本契約開始。官僚循環(huán)始于家長(zhǎng)制契約。當(dāng)我們與組織簽訂契約時(shí)，我們同意以下4個(gè)核心要素將指導(dǎo)我們的行為。（1）服從權(quán)威。（2）拒絕自我表達(dá)。（3）犧牲未來(lái)不可知的獎(jiǎng)酬。（4）相信前3個(gè)要素是公正的。服從權(quán)威當(dāng)我們邁進(jìn)公司的大門時(shí)，被告知的第一件事情就是向誰(shuí)匯報(bào)。組織中的每個(gè)人都有一個(gè)上司。令我驚嘆的是，當(dāng)美國(guó)電話電報(bào)公司是一個(gè)擁有數(shù)十萬(wàn)名員工的組織時(shí)，組織中的每個(gè)人都有一個(gè)上司，并且知道那個(gè)人是誰(shuí)。如此說(shuō)來(lái)，肯定會(huì)有幾百人專門確保每個(gè)人都有上司。如果成千上萬(wàn)的員工中有一個(gè)人沒(méi)有上司，則整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)遭到某種程度的破壞。大多數(shù)組織的一個(gè)基本原則是，權(quán)力的界限必須明確和可理解，我們必須服從權(quán)威。這種權(quán)威關(guān)系必須不容置疑，如果一個(gè)人不服從權(quán)威，他就會(huì)被貼上“不忠”的標(biāo)簽。測(cè)試或混淆權(quán)威關(guān)系會(huì)使我們?cè)诮M織中的生存環(huán)境岌岌可危。每個(gè)組織都有所謂的“開放式溝通”政策，這意味著人們總能繞過(guò)上司與其他人交談，但現(xiàn)實(shí)的情況是，門是敞開的，而沒(méi)有人走進(jìn)來(lái)。我們都心知肚明，只有在極端或偶然的情況下，我們與上司的權(quán)威關(guān)系才能有所變化。在一些組織結(jié)構(gòu)中，如矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)力的界限并不清晰：一個(gè)人可以向兩位上司匯報(bào)：一位上司可能負(fù)責(zé)一個(gè)職能，如工程或財(cái)務(wù)；另一位上司可能負(fù)責(zé)一個(gè)重大項(xiàng)目，他被稱為項(xiàng)目經(jīng)理。這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)本身已經(jīng)成為一個(gè)頗為專業(yè)的領(lǐng)域，它會(huì)給員工帶來(lái)壓力，他們經(jīng)常抱怨“我不知道我的上司是誰(shuí)”。如果一個(gè)人有兩三位上司，那么他就需要更小心地處理工作情況以確保適當(dāng)?shù)目刂?。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，我們經(jīng)常聽到項(xiàng)目經(jīng)理糾結(jié)于手中沒(méi)有直接的權(quán)限，但還要讓不聽命于他們的人支持他們的項(xiàng)目，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常態(tài)，同時(shí)也成為一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因?yàn)槊鞔_的權(quán)力和只向一位上司匯報(bào)的關(guān)系已經(jīng)不復(fù)存在。契約中要求我們服從權(quán)威部分的關(guān)鍵要素在于“服從”二字。當(dāng)我們要求人們服從權(quán)威時(shí)，我們的意思是，從本質(zhì)上講，最值得信賴的知識(shí)來(lái)源在自我之外。我們自身之外的智慧需要被尊重，正是這種對(duì)外部權(quán)威的尊重使我們產(chǎn)生了非常強(qiáng)烈的依賴感和得到批準(zhǔn)的愿望。外部權(quán)威的級(jí)別越高，我們就越希望得到權(quán)威的認(rèn)可。作為一名員工，我們強(qiáng)調(diào)服從權(quán)威會(huì)有所回報(bào)。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這就是我們的最終借口；除了自己的主管，還有誰(shuí)更適合“背黑鍋”呢？我們投入大量的時(shí)間關(guān)注和談?wù)撝鞴埽浅ＯＭ幸晃煌昝赖闹鞴?，就像我們希望擁有完美的父母一樣。最終，主管沒(méi)有達(dá)到我們的期望，我們要感激主管、經(jīng)理或高層管理人員的不完美，因?yàn)檫@使我們免于擔(dān)責(zé)。服從權(quán)威的愿望讓我們擺脫了困境，這意味著：當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，那都不是我們的錯(cuò)。如果我們是一名經(jīng)理，要么是高層管理人員帶錯(cuò)了方向，要么就是下屬不懂我們的指示和積極性不夠，總之都是別人的錯(cuò)。組織為強(qiáng)調(diào)服從權(quán)威而付出的代價(jià)，是由此產(chǎn)生的無(wú)助感和隔閡感。因?yàn)檫@不是我的錯(cuò)，所以我無(wú)法搞定它，這種局面是管理層和下屬共同造成的。令管理者感到寬慰的是，有人在他們的控制之下被迫服從了他們的意愿，這讓他們產(chǎn)生了權(quán)力和影響力的幻覺。令下屬感到寬慰的是，當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，這不是他們的錯(cuò)，他們用自己的無(wú)助感換取這種安慰，付出的代價(jià)卻微不足道。拒絕自我表達(dá)在組織中有一種強(qiáng)烈的信念，即我們需要進(jìn)行自我控制并服從上級(jí)的權(quán)威。當(dāng)我們被問(wèn)及對(duì)某事的感受時(shí)，我們的答案是：“誰(shuí)在乎呢？我們來(lái)這里是為了完成工作，我們?cè)谶@里靠的是理性和邏輯，要把手頭的業(yè)務(wù)做好，這里不是談?wù)摳星榈牡胤?。”事?shí)上，在組織生活中，最蔑視某人的說(shuō)法就是，“我們不要那么感情用事好嗎”?！案星椤焙汀案惺堋焙我猿蔀槿绱讼麡O的詞匯呢？這就好像工作與人完全無(wú)關(guān)。事實(shí)上，我們工作中的一切都是關(guān)于人的，并且理當(dāng)如此，工作場(chǎng)所是我們度過(guò)生命中大部分時(shí)間的地方，我們都非常關(guān)心在那里發(fā)生的事情，包括要完成的工作以及我們身邊的人。當(dāng)我們拒絕自我表達(dá)時(shí)，我們就會(huì)付出高昂的代價(jià)。所有管理人員都在不斷地尋找激勵(lì)人們工作的方法，其實(shí)，所有能量、激情、動(dòng)力以及內(nèi)在產(chǎn)生的做好工作的欲望，都來(lái)源于我們對(duì)自己所做事情的感受。拒絕自我表達(dá)并要求人們進(jìn)行自我控制、好好表現(xiàn)，就是給他們的動(dòng)力和活力潑冷水。對(duì)那些以自我控制為主導(dǎo)規(guī)范的大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，自我表達(dá)會(huì)以非正式的方式進(jìn)行。人們確實(shí)會(huì)談?wù)撍麄兊母惺芤约罢诎l(fā)生的事情。在現(xiàn)代世界中，智能手機(jī)是我們首選的發(fā)泄出口。此外，我們會(huì)在下班后、午餐時(shí)或在洗手間里碰面，洗手間是自我表達(dá)的主要場(chǎng)所，如果你真想知道會(huì)議中發(fā)生了什么，你所要做的就是休息一下，然后躲在洗手間聽聽人們是如何談?wù)摃?huì)議的。在會(huì)議期間，如果你問(wèn)：“大家覺得怎么樣？”每個(gè)人都會(huì)說(shuō)：“很好！這是一次很好的會(huì)議；我認(rèn)為談?wù)撨^(guò)去很重要，我認(rèn)為重要的是我們要探索所有的可能性，并研究一下支持替代方案的所有數(shù)據(jù)?！比缓竽阈菹⒁幌拢ヌ讼词珠g，在那里會(huì)聽到有人說(shuō)，“你能相信發(fā)生了什么嗎？在那次會(huì)議上？我不敢相信他這么說(shuō)，她那么說(shuō)。我認(rèn)為我們應(yīng)該做一些不同的事情——我覺得我們正在做的事情是浪費(fèi)時(shí)間”等。雇傭契約要求“拒絕自我表達(dá)、行使自我控制”的部分，限制了我們的能量級(jí)和原動(dòng)力，這使我們作為管理者無(wú)法真正地理解我們的行為對(duì)追隨者的內(nèi)在動(dòng)力和能量級(jí)的影響。當(dāng)然，我們擔(dān)心的是，如果我們鼓勵(lì)自我表達(dá)而弱化自我控制，那將會(huì)犧牲組織的目標(biāo)，人們會(huì)各行其是、自我授權(quán)、以自我為中心。這種對(duì)失控的恐懼導(dǎo)致我們對(duì)簽訂包含有拒絕自我表達(dá)內(nèi)容的合同感到寬心，即使這種高度控制的想法將以犧牲對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的績(jī)效、動(dòng)力和能量為代價(jià)。犧牲未來(lái)不可知的獎(jiǎng)酬第三個(gè)契約又被稱為家長(zhǎng)制契約，其本質(zhì)就是做出犧牲。30年前，一位經(jīng)理非常明確地說(shuō)：“從周一到周五，他們屬于我，周末時(shí)，他們屬于自己?！痹诂F(xiàn)代社會(huì)中，我們的全部生活都圍繞著一間辦公室展開。計(jì)算機(jī)和手持設(shè)備使這成為一種可能，而且可能是強(qiáng)制性的。當(dāng)我們要求人們做出犧牲時(shí)，從本質(zhì)上講，我們是在要求他們?nèi)プ鲆恍┦虑椋绻纹渥孕衅涫?，他們?huì)選擇不做。我們最基本的擔(dān)心是，我們要求別人做的事情與我們的意愿背道而馳。為了回報(bào)人們做出的犧牲，我們承諾給予他們一個(gè)光明的未來(lái)。當(dāng)我們被要求更具體地描述未來(lái)的樣子或者他們會(huì)得到什么回報(bào)時(shí)，我們的回答必然是，“我現(xiàn)在還不能談?wù)撨@件事”。這種做出犧牲的信念是我們與員工簽訂契約的基本要素，它導(dǎo)致了一種我們都已為此付出代價(jià)的隱性交易。許多人加入大型組織是為了安全保障和長(zhǎng)久舒適的未來(lái)，可能曾經(jīng)有那么一個(gè)時(shí)期，組織可以承諾這種安全感和舒適度，但那樣的時(shí)期已然過(guò)去。現(xiàn)在，大多數(shù)大型組織變得越來(lái)越小。公司因縮小規(guī)模變得“敏捷”，從而獲得高額收益。當(dāng)我們解雇人員時(shí)，實(shí)質(zhì)上我們違反了與員工之間的隱性交易。我們?cè)僖膊荒芟蛩麄儽ＷC，如果他們努力工作、做出犧牲、做好業(yè)務(wù)，就將永遠(yuǎn)在公司占有一席之地。技術(shù)和自動(dòng)化已經(jīng)允許公司在沒(méi)有人的情況下發(fā)展成長(zhǎng)，即使在經(jīng)濟(jì)顯著復(fù)蘇的過(guò)程中，大多數(shù)組織的人員數(shù)量也會(huì)減少，但依靠員工犧牲未來(lái)利益來(lái)打造一家企業(yè)是一個(gè)非常脆弱的命題。相信前3個(gè)要素是公正的僅僅期望服從權(quán)威、拒絕自我表達(dá)、犧牲未來(lái)不可知的獎(jiǎng)酬是不夠的，我們還必須相信，契約中的這3項(xiàng)原則是公正的和對(duì)組織有利的。相信它們對(duì)公司而言是公正的和有利的，就是相信從屬依賴是對(duì)企業(yè)有利的。對(duì)是否有必要服從、犧牲和否定持懷疑態(tài)度會(huì)在我們身邊引發(fā)無(wú)政府的陰霾。組織最強(qiáng)烈的愿望就是不惜一切代價(jià)保持控制，這是家長(zhǎng)制組織中最主要的價(jià)值觀。人們普遍認(rèn)為，強(qiáng)大而明確的權(quán)威是維持秩序的必要條件。如果沒(méi)有來(lái)自高層和個(gè)人之外的強(qiáng)有力的各種權(quán)威，那么我們所擁有的就是混亂。這是一種法律和秩序的思維模式，它基于這樣一種信念：如果任由人們遵循自己的直覺和權(quán)威行事，他們就會(huì)做出與社會(huì)和組織背道而馳的行為。我們擔(dān)心，人們基本上沒(méi)有意愿或能力采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，必須不斷地加強(qiáng)外部權(quán)威，從本質(zhì)上講，這是對(duì)人性的一種誤解。該觀點(diǎn)認(rèn)為，從根本上講，市場(chǎng)形勢(shì)是一片叢林，我們必須十分小心，以免出現(xiàn)失控的局面。這種觀點(diǎn)的假設(shè)前提是，人們無(wú)法進(jìn)行充分的自我控制。這也是許多人對(duì)自己的看法。我們開始相信，自己的沖動(dòng)和私人問(wèn)題實(shí)際上會(huì)對(duì)組織造成傷害，因此我們需要受到其他人的控制。為了組織能夠有效地運(yùn)作，我們需要明確的角色、責(zé)任和架構(gòu)。當(dāng)然，這不無(wú)道理。我們生活在一個(gè)權(quán)力至上的時(shí)代、一個(gè)以自我為中心的時(shí)代。組織中存在大量的沖突，人們身邊損公謀私的行為時(shí)有發(fā)生，這些證據(jù)支持了強(qiáng)力控制和明確權(quán)威的信念。如果我們選擇關(guān)注他人以自我為中心的行為，那么控制就變成了一種自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言；我們看到的行為越不負(fù)責(zé)任，我們就越緊密地控制，越堅(jiān)定地認(rèn)為，對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)說(shuō)，外部權(quán)威至關(guān)重要。我們對(duì)無(wú)政府狀態(tài)的恐懼也表達(dá)在一個(gè)共同的抱怨中——缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。這種異口同聲似的怨言意味著，沒(méi)有強(qiáng)有力的、明確的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有人指出方向并且告訴我們?cè)鯓幼?，我們就無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者成為我們想要成為的那種員工?？刂票仨殎?lái)自頂層和外部，才能使我們以滿意的方式運(yùn)作，這幾乎成為一種信仰。高度外部控制的優(yōu)點(diǎn)是清晰，代價(jià)則是不要求人們承擔(dān)責(zé)任，這就是一場(chǎng)交易。家長(zhǎng)制背后的信念是，如果我們想要架構(gòu)清楚明了、目標(biāo)清晰簡(jiǎn)單，并且沒(méi)有人表示異議，那么最可行的運(yùn)作方式就是通過(guò)專制和高度控制實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。高層管理者總是通過(guò)指出組織基層或中層不負(fù)責(zé)任的行為為他們的控制行為找借口。各級(jí)管理人員，包括我們自己，都使用相同的理由，我們總說(shuō)希望更多的人參與，希望人們?yōu)樽约撼袚?dān)更多的責(zé)任，希望創(chuàng)建自主的工作團(tuán)隊(duì)，但現(xiàn)在人們還沒(méi)有做好準(zhǔn)備。我們看到的是下屬對(duì)于從屬依賴的渴望，于是發(fā)展出一套架構(gòu)以回應(yīng)和強(qiáng)化這一渴望。我們認(rèn)為，如果減少控制權(quán)并給予人們更多的責(zé)任，結(jié)果將是效率低下，這不無(wú)道理。事實(shí)上，有些人確實(shí)沒(méi)有做好為自己的行為或?yàn)樽约旱慕M織承擔(dān)責(zé)任的準(zhǔn)備。我們?cè)诮M織中曾做過(guò)給予人們更多自主權(quán)和更多控制權(quán)的試驗(yàn)，放松控制的直接后果是一段時(shí)間的掙扎、混亂和生產(chǎn)力下降。人們習(xí)慣于在高度結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中運(yùn)作，當(dāng)一些結(jié)構(gòu)因提倡創(chuàng)業(yè)精神而被取消時(shí)，在一段時(shí)間內(nèi)，人們會(huì)測(cè)試自己到底擁有多少權(quán)力，按照自己的利益行事，不可預(yù)測(cè)的事件將會(huì)發(fā)生——其中一些不符合組織利益最大化原則。因此，我們很容易得出結(jié)論：外部控制是必需的。但是我們忽略的是，不符合組織利益最大化原則的不可預(yù)測(cè)事件，同樣也發(fā)生在高度控制的結(jié)構(gòu)下。擁有一個(gè)高度控制、自上而下的組織，它本身就會(huì)產(chǎn)生阻力。無(wú)論我們創(chuàng)造什么樣的外部結(jié)構(gòu)，都會(huì)在某種意義上失去控制。事實(shí)上，經(jīng)理對(duì)下屬的實(shí)際控制力在某種程度上只是一種幻覺，雖然他們絕對(duì)有權(quán)告訴人們?cè)撟鍪裁?，然而，是人們自己決定是否要去做。戰(zhàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)和體育賽事是使外部權(quán)威需求合理化的常見隱喻。當(dāng)你走投無(wú)路時(shí)，贊成高度外部控制的論點(diǎn)是，如果要攻下山頭，你只需要一個(gè)排長(zhǎng)指明方向。如果你想贏得一場(chǎng)足球比賽，則只需要一個(gè)教練和一個(gè)指揮喊話的人。盡管有越來(lái)越多的證據(jù)表明：高控制、專制獨(dú)裁、自上而下的企業(yè)組織體系往往不如更民主、更參與式的企業(yè)組織體系有效，效率也更低，但我們?nèi)匀还虉?zhí)己見。雖然專制的管理方式能夠帶來(lái)一些成果，但它的一個(gè)意想不到的副作用是增強(qiáng)了人們的孤立感。另一種選擇是接受這樣一種信念：我們行動(dòng)的最終權(quán)威來(lái)自我們的內(nèi)心，無(wú)論文化和周圍的環(huán)境發(fā)生了什么，我們都要對(duì)自己的所有行為負(fù)責(zé)。盡管上級(jí)管理者給出的方向不明確或目標(biāo)不清晰、市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)、組織處于特別的歷史時(shí)期，但是最終人們會(huì)做出自己的選擇，而且他們行為的控制力源于他們的內(nèi)心。這里存在一個(gè)悖論：正是維持控制、維護(hù)權(quán)威和拒絕自我表達(dá)方面的努力，激發(fā)了人們的本能去為努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而斗爭(zhēng)。一次又一次的行業(yè)試驗(yàn)表明，當(dāng)權(quán)威減少、被要求做有意義的事情、被問(wèn)及感受時(shí)，人們的表現(xiàn)就會(huì)有所改善。大多數(shù)成功的試驗(yàn)都是基于參與式管理和員工參與其中。這些努力的核心在于管理者重新就家長(zhǎng)制契約的承諾進(jìn)行談判。在許多情況下，員工的表現(xiàn)有所改善，新工廠的啟動(dòng)速度超出了人們的想象，落后的部門重整旗鼓，凡此種種表現(xiàn)變得令人滿意。然而，這些結(jié)果通常只發(fā)生在組織的某個(gè)部門中，其他部門在觀望這種參與式契約的試驗(yàn)時(shí)會(huì)說(shuō)：“這可能非常契合他們的情況，但不適用于我們?！北３挚刂频脑竿忍岣呖?jī)效的愿望強(qiáng)烈得多。如果管理者必須在為了獲得更高績(jī)效而放棄控制與為了保持控制而放棄績(jī)效之間做出選擇，在大多數(shù)情況下，他們會(huì)選擇保持控制。這強(qiáng)化了人們的信念，即他們的職場(chǎng)命運(yùn)取決于主管的態(tài)度和認(rèn)可，而不是掌握在自己的手中。為了統(tǒng)觀全局，我們需要理解家長(zhǎng)制契約不是組織和管理者一手造成的，而是由雙方共同訂立的。家長(zhǎng)制契約滿足了我們對(duì)于從屬依賴、被關(guān)照、服從上級(jí)權(quán)威的愿望，并且契合了不必為生活或行為負(fù)責(zé)的心態(tài)，這是緊握權(quán)威的人們與那些為之工作又不想承擔(dān)責(zé)任的人們之間的你情我愿。而授權(quán)最純粹的形式意味著創(chuàng)造一種人們可以面對(duì)自由的企業(yè)文化，意味著我們要面對(duì)自己的自由，這才是真正的相互依賴：兩個(gè)人或兩個(gè)團(tuán)體，接受了彼此的自由和自主，選擇互相合作并接受彼此的脆弱，因?yàn)樗麄冎乐挥泄餐Σ拍軇?chuàng)造高績(jī)效和更美好的世界。\h短視自利：與晉升和自尊有關(guān)的神話官僚循環(huán)中的第二個(gè)因素是短視自利。從最簡(jiǎn)單的意義上說(shuō)，政治就是為了自身利益而追求自我利益——重視權(quán)力和影響力，所以如何定義自我利益至關(guān)重要。傳統(tǒng)的“自我利益”的定義是“我想從工作中獲得成功”。如果你問(wèn)我為什么工作，我會(huì)說(shuō)：“還房貸。”越容易還房貸，我就做得越好。我們還認(rèn)為自尊與晉升是息息相關(guān)的，我在組織中的職位越高，自我感覺就越好。我的職業(yè)成功取決于我在等級(jí)制度中的位置。這種基本信念，即職位晉升并贏得上司的認(rèn)可，加上與之相伴的一些小變化，才是真正激勵(lì)人們并賦予他們工作意義的東西。這種信念在我們所有人的心中根深蒂固。我們有必要質(zhì)疑這種信念，并且不妨激進(jìn)一點(diǎn)，認(rèn)為這個(gè)定義本身就是問(wèn)題的一部分。自我利益一旦被定義為：晉升到成功者的圈子；贏得上司的認(rèn)可；工資大幅增長(zhǎng)；在組織中萬(wàn)無(wú)一失；管理越來(lái)越多的人員和擔(dān)任越來(lái)越多的職能。我們就啟動(dòng)了必然產(chǎn)生官僚主義心態(tài)和操縱性運(yùn)營(yíng)的方式。如果我們認(rèn)真對(duì)待授權(quán)和積極的政治，就必須挑戰(zhàn)這些關(guān)于自我利益的信念。從童年開始，我們就會(huì)收到一些圖像和信息，表明物質(zhì)的獲取是一個(gè)值得追求的目標(biāo)——無(wú)論你擁有多少，都是不夠的。作為管理者，我們經(jīng)常通過(guò)下屬想要獲得成功的愿望控制他們?？?jī)效評(píng)估的實(shí)質(zhì)是我們利用影響到人們的工資、晉升和安全的威脅或承諾，讓下屬按照我們的意志行事。我們使用這些個(gè)人的、有形的獎(jiǎng)勵(lì)作為確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的方法，而且確實(shí)有效。問(wèn)題在于，管理者太過(guò)強(qiáng)調(diào)將個(gè)人收益作為一種激勵(lì)手段，并為此付出了代價(jià)。從根本上說(shuō)，這創(chuàng)造了一種對(duì)企業(yè)不利的服從文化，隨之而來(lái)的是會(huì)對(duì)我們的創(chuàng)業(yè)愿景產(chǎn)生干擾的、以自我為中心的利己主義。高處不勝寒如果晉升是我們的目標(biāo)之一，那么就讓我們以一種夸張的方式來(lái)看一下頂級(jí)生活給我們帶來(lái)的好處。是的，我們想要升職，承擔(dān)更多的責(zé)任，管理更多的人，換句話說(shuō)，我們擁有的權(quán)力越多，我們的境況就越好。在美國(guó)，沒(méi)有國(guó)王或王后，沒(méi)有皇室，美國(guó)文化中的貴族是大公司的首席執(zhí)行官，他們相當(dāng)于“皇室貴族”。這些CEO是企業(yè)存在的英雄。當(dāng)你不再駕駛自己的汽車、不用帶現(xiàn)金甚至信用卡、不必乘坐商業(yè)航空公司的航班時(shí)，你就實(shí)現(xiàn)了升職的終極夢(mèng)想。在《福布斯》和《財(cái)富》雜志的頁(yè)面上，這種特權(quán)生活被浪漫化了。如果你在一個(gè)大城市中工作，早晨6點(diǎn)鐘被接上豪華轎車，然后在煙色的車窗后面默默地工作，手中拿著智能手機(jī)，肩膀上方開著閱讀燈。之后你抵達(dá)一個(gè)玻璃與鋼結(jié)構(gòu)的高層建筑的私人車庫(kù)入口，你快速向保安人員打招呼，直呼其名，然后乘坐需要用鑰匙打開的私人電梯到達(dá)頂層，在辦公室里開始一天的辛苦工作。行政樓層是我們的目標(biāo)，它給人一種寧?kù)o祥和的錯(cuò)覺：室內(nèi)的裝潢低調(diào)典雅，燈光柔和婉約，威廉斯堡臺(tái)燈美麗、精致，昂貴的現(xiàn)代藝術(shù)品點(diǎn)綴其間。行政助理像個(gè)宮廷衛(wèi)士一樣泰然佇立，他們不比皇宮的同行遜色，其主要職能是控制來(lái)訪人員的數(shù)量。頂級(jí)生活的最高標(biāo)志是典型的董事會(huì)會(huì)議室，它們大多數(shù)被設(shè)計(jì)為權(quán)力的終極表現(xiàn)形式，又長(zhǎng)又窄不可移動(dòng)的桌子占據(jù)著空間，氣氛異常正式、嚴(yán)肅，那些向董事會(huì)做陳述的人就像出庭的當(dāng)事人一樣。董事會(huì)會(huì)議室是高層人士的終極聚會(huì)場(chǎng)所，像醫(yī)院的重癥監(jiān)護(hù)室一樣把人照顧得無(wú)微不至而使人感到“輕松”。高管想知道下面發(fā)生了什么，希望人們與他們坦誠(chéng)地溝通，并根據(jù)真實(shí)信息做出決策，然而，當(dāng)他們作為群體在一起時(shí)，在這樣的環(huán)境下，人與人之間的真誠(chéng)互動(dòng)變得極為困難。董事會(huì)會(huì)議室就像是職場(chǎng)的“珠穆朗瑪峰”，它吸引著我們努力工作，爭(zhēng)取晉升。我們可以選擇如何布置我們的辦公室。要知道你在組織中做得怎么樣，最好的體現(xiàn)方式就是你的辦公桌。如果你在組織中的地位足夠高，就會(huì)得到一張類似大餐桌的辦公桌，這意味著桌子超大，沒(méi)有抽屜，不會(huì)出現(xiàn)雜亂、混亂的情形，只需一張大桌子就可以象征你在組織中受重視的程度。辦公室的大小和是否有轉(zhuǎn)角窗也備受關(guān)注。每間辦公室的大小和格局都按照級(jí)別精心設(shè)置，擁有的功能越多，辦公室就越大，當(dāng)然，你也就越富有。你在組織中的表現(xiàn)越好，你的辦公室看起來(lái)就會(huì)越像起居室。通常與高管見面的場(chǎng)景就是坐在沙發(fā)上或咖啡桌旁邊談?wù)摌I(yè)務(wù)，四周是漂亮的畫作和私人物品。不過(guò)有一個(gè)事實(shí)總是困擾著我，那就是這些行政辦公室的布置比我自己的家漂亮得多。這種生活方式和高層所處的環(huán)境存在什么問(wèn)題呢？遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去，這樣的生活很棒，近觀則不然。在許多方面，這是一種極端隔絕、自我犧牲和脆弱不堪的生活。一家大公司的高管評(píng)論說(shuō)，他一天到晚有可能就是上班、上電梯、在辦公室里埋頭工作一整天，在私人餐廳里吃午餐，然后回家，除了助理，他沒(méi)有和其他人說(shuō)過(guò)話，而這可能就是所謂的“美好的一天”。在美國(guó)企業(yè)中，高管被他們贏得的舒適和特權(quán)圍繞著，他們?yōu)榇烁冻龅拇鷥r(jià)就是與外界的隔絕和與下屬的疏離。行政特權(quán)被合理化為對(duì)所有員工的激勵(lì)——總有一天，這個(gè)地方將是你的。這對(duì)高管是多么有形的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工明晰權(quán)威是多么好的提醒。而這樣做需要付出的代價(jià)就是，高管往往很難知道組織中的真相，員工最不情愿做的事就是向掌握他們職場(chǎng)命運(yùn)的人報(bào)憂。權(quán)力的象征生動(dòng)地強(qiáng)化了這一點(diǎn)。人在高處也就像在魚缸里一樣，你的一言一行、一聲嘆息都被仔細(xì)地觀察，成為傳遞立場(chǎng)的信息或線索。在家長(zhǎng)制契約中，人們對(duì)高管的期望是不真實(shí)的和有限的。一個(gè)悖論就是，擁有太多的權(quán)力會(huì)使高管更多地受制于下屬，而不是控制下屬。高管工作的安穩(wěn)度也被高估了。在一個(gè)由50家左右的小公司組成的大型醫(yī)療保健集團(tuán)中，公司總裁的平均任期略長(zhǎng)于兩年，這本身就令人感到不安，但最重要的問(wèn)題是，在組織的頂層并沒(méi)有地方安置那些前任總裁。對(duì)身在高處的人而言，失敗的后果要比那些處于較低處的人更為嚴(yán)重。普通工人可以被轉(zhuǎn)崗、雪藏或培訓(xùn)，但如果作為高管降職了，那就是應(yīng)當(dāng)重新評(píng)估職業(yè)發(fā)展的時(shí)候了。即便擁有“黃金降落傘”\h[1]，你仍然會(huì)撞到地面，而且每次都會(huì)受傷。最根本的是，高管的生活遠(yuǎn)遠(yuǎn)看起來(lái)很好，但近距離觀察，它助長(zhǎng)了高管常常抱怨的官僚主義和政治思維。身處頂層的壓力、孤立和競(jìng)爭(zhēng)使人們更加憂心忡忡、維持現(xiàn)狀、過(guò)度謹(jǐn)慎，并且更加具有從屬依賴性。結(jié)果就是，我們很難從組織的高層身上找到冒險(xiǎn)的意愿和變革的選擇?；蛟S你可以找到修辭方面的“改變”，但不會(huì)是真實(shí)的行動(dòng)。在組織的各個(gè)層級(jí)工作過(guò)的任何人都會(huì)意識(shí)到，在金字塔中的位置越高，你需要的謹(jǐn)言慎行、虛虛實(shí)實(shí)和政治活動(dòng)就越多。獲得的實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)越多，你就越想抓住它們。隨著我們?cè)诮M織中的晉升，我們會(huì)變得更加關(guān)注那些不得不失去的東西，而不是我們想要?jiǎng)?chuàng)造的東西。取而代之的是，應(yīng)當(dāng)平等地安排組織各級(jí)的待遇，讓每個(gè)人擁有同樣大小的辦公室、同樣的家具、同類的裝飾畫作、同樣多的窗戶。這樣做意味著，這里的目標(biāo)不是建立一個(gè)帝國(guó)或是為自己創(chuàng)造舒適的生活方式，而是建立一個(gè)真正的組織。對(duì)人們最主要的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是組織本身的成功而不是個(gè)人的晉升。我們常常過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人所能獲得的補(bǔ)償和待遇，然后又抱怨人們?yōu)榱俗晕視x升而變得自私自利。如果組織做了太多的事情獎(jiǎng)勵(lì)那些以自我為中心的人，并將他們的自我利益定義為在組織中獲得晉升，那么這便是一種弄巧成拙的做法。我們之所以這樣做，是因?yàn)樾枰@樣做，需要控制人們并讓他們敬業(yè)，我們相信“成功就是一切”的神話。然而，事實(shí)并非如此。我們每個(gè)人都在“此山中”，如果在組織底層或中間的人認(rèn)為，只有向上升遷，事情才會(huì)變得更好，那么我們值得重新審視這樣的假設(shè)。從某種程度上講，相信自尊與升職是正相關(guān)的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。我們無(wú)法保證，如果取悅上司并獲得晉升，就會(huì)自我感覺更好，或者更能控制自己的生活。當(dāng)我們看到其他形式的自身利益時(shí)，這一點(diǎn)變得更加清晰。尋求認(rèn)可如果我們的最終目標(biāo)是晉升到高位和逆來(lái)順受，那么我們就注定要在職業(yè)生涯中一直尋求上司的認(rèn)可。從表面上看，這似乎再正常、再自然不過(guò)了，這被稱為“上進(jìn)”。在所有機(jī)構(gòu)的經(jīng)歷都告訴我們，要取得成功就必須獲得當(dāng)權(quán)者的認(rèn)可。在學(xué)校里，如何上進(jìn)就是最生動(dòng)的例子。在美國(guó)的學(xué)校中，衡量學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)級(jí)，學(xué)生通過(guò)讓老師認(rèn)可獲得好評(píng)，有時(shí)獲得較高的評(píng)級(jí)似乎比學(xué)習(xí)本身更重要。在學(xué)期一開始，學(xué)生就摸透了老師的風(fēng)格，并決定了為了獲得想要的評(píng)級(jí)而必須對(duì)老師做些什么事。這些人被稱為“迷宮聰明人”。在極端的情況下，學(xué)生會(huì)避免學(xué)習(xí)那些自己雖然感興趣但據(jù)說(shuō)很難通過(guò)考試的課程。在20世紀(jì)初期，評(píng)級(jí)被開發(fā)出來(lái)用于評(píng)估教師的教學(xué)情況。不知何故，這種情況得到了轉(zhuǎn)變，以至于評(píng)級(jí)現(xiàn)在被用于衡量學(xué)生的表現(xiàn)，而提高平均績(jī)點(diǎn)也成了目標(biāo)。評(píng)級(jí)成為老師認(rèn)可學(xué)生的方式，學(xué)生需要煞費(fèi)苦心才能獲得認(rèn)可。當(dāng)我向自己的孩子詢問(wèn)課程的進(jìn)展情況時(shí)，這一點(diǎn)變得清晰起來(lái)。無(wú)論他們的年齡或?qū)I(yè)如何，答案總是一樣的——“老師喜歡我”或“老師不喜歡我”。他們沒(méi)有對(duì)課程內(nèi)容做出反應(yīng)，那似乎無(wú)所謂，有所謂的只是“老師喜歡我”“老師不喜歡我”，到此為止。經(jīng)過(guò)12~16年對(duì)這種文化的適應(yīng)，人們作為員工加入組織，準(zhǔn)備進(jìn)入另一個(gè)尋求認(rèn)可的體系，組織并沒(méi)有讓他們失望。你可能會(huì)問(wèn)：“尋求我們周圍的人，包括我們上司的認(rèn)可和支持有什么不妥？”沒(méi)有什么不妥。但是，問(wèn)題在于，我們?cè)诙啻蟪潭壬嫌盟说恼J(rèn)可來(lái)驅(qū)動(dòng)自己的行動(dòng)。如果我們一直專注于尋求他人的認(rèn)可，甚至幾乎排除了個(gè)人認(rèn)為對(duì)企業(yè)最好的那些做法，那么我們就會(huì)為了走正常的路而犧牲自身職責(zé)的公正性。我們并不是為了得到他人的認(rèn)可而工作，而是為了推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展——即便有時(shí)我們的前進(jìn)會(huì)令周圍的人感到不安。以獲得認(rèn)可作為主導(dǎo)價(jià)值觀會(huì)讓我們感覺自己的職場(chǎng)命運(yùn)掌握在別人的手中。依賴認(rèn)可所驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)會(huì)讓我們付出代價(jià)。因?yàn)閾?dān)心“誰(shuí)傳遞壞消息，誰(shuí)就會(huì)倒霉”，我們不愿意向上司“報(bào)憂”。一家大型研發(fā)公司被委托對(duì)一個(gè)失敗的重大項(xiàng)目進(jìn)行研究，調(diào)查結(jié)果顯示，其實(shí)在這些項(xiàng)目的早期，研發(fā)部門的核心人員就知道項(xiàng)目的承諾永遠(yuǎn)不會(huì)兌現(xiàn)，但當(dāng)他們被問(wèn)到為什么沒(méi)有在一開始就提出警告時(shí)，答案則是，他們認(rèn)為已經(jīng)預(yù)算申報(bào)了這么多的資金，并且做出了如此嚴(yán)肅的承諾，如果他們大聲地說(shuō)出“皇帝沒(méi)有穿衣服”，那么他們的職業(yè)生涯就會(huì)因此受損。因此，最好保有上司的認(rèn)可，而不是試圖阻止正在快速運(yùn)行的項(xiàng)目。與高管對(duì)話成為一項(xiàng)需要精心排練的活動(dòng)，與比我們高出兩三個(gè)層級(jí)的人交談，意味著我們必須面面俱到，嚴(yán)陣以待，必須確保能回答每一個(gè)被問(wèn)到的問(wèn)題。我們還有一種叫作“以防萬(wàn)一”（justincase，JIC）的文件資料，用來(lái)確保我們看起來(lái)是在把控全局。在某些組織中，除非想法提前在演示文稿上列出來(lái)，否則人們甚至無(wú)法召開會(huì)議。其中一些想法是有用的，有助于溝通；然而，在許多情況下，那些想法是過(guò)度為之的，它傾向于創(chuàng)造一種結(jié)構(gòu)和程序，以至于真正的溝通，特別是關(guān)于敏感問(wèn)題的溝通，幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)開始。當(dāng)“看起來(lái)很好的需要”壓倒了“誠(chéng)實(shí)溝通的需要”時(shí)，“建立一個(gè)自主選擇的組織”這樣更深層的目標(biāo)就被干擾了。在獲得認(rèn)可的過(guò)程中，我們有時(shí)會(huì)做出可能無(wú)法兌現(xiàn)的承諾。出于避免痛苦的對(duì)峙，我們會(huì)向某項(xiàng)計(jì)劃或某個(gè)質(zhì)量水平妥協(xié)，我們不能拒絕別人的要求，特別是來(lái)自上司的要求?！安荒苷f(shuō)不”導(dǎo)致我們做出不切實(shí)際的承諾，而這反過(guò)來(lái)把我們的部門折騰得雞飛狗跳。跟我們?cè)谕粭l戰(zhàn)線上的協(xié)作部門，它們的計(jì)劃基于我們的承諾，而當(dāng)我們付出了超人的努力也無(wú)法履行自己的承諾時(shí)，這些協(xié)作部門也跟著遭殃了。作為管理者，看到下屬尋求認(rèn)可的行為，我們對(duì)此抱有非常矛盾的感受。一方面，人們確認(rèn)我們的權(quán)威地位并尋求我們的認(rèn)可，這是令人放心和完全正確的。如果他們不這樣做，我們就會(huì)擔(dān)心每個(gè)人都朝著不同的方向前進(jìn)，這勢(shì)必會(huì)造成混亂。下屬尋求認(rèn)可的需求變成我們維持部門控制的工具。作為管理者，我們也需要來(lái)自部門的支持，我們將下屬取悅我們的做法視為其承諾為共同目標(biāo)而努力的證據(jù)。另一方面，我們希望員工負(fù)起使部門獲得成功的責(zé)任，希望他們既獨(dú)立又互依，還能英明決策。我們要求他們獨(dú)立，要求他們帶著解決方案而不是帶著問(wèn)題來(lái)找我們，而獨(dú)立自主與尋求認(rèn)可的行為格格不入。作為管理者，我們所要做的重要工作就是，如果真的想建立強(qiáng)大自足的組織，我們就需要鼓勵(lì)人們開誠(chéng)布公、提出異議。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，讓人們相信尋求認(rèn)可才符合其自身利益，與建立業(yè)務(wù)所需的自我驅(qū)動(dòng)的內(nèi)在承諾是背道而馳的。真金白銀衡量我們對(duì)組織和世界的價(jià)值的普遍標(biāo)準(zhǔn)就是盈利多少，在每個(gè)級(jí)別都是如此。從首席執(zhí)行官到小時(shí)工，他們的薪酬被同樣關(guān)注。總裁每年賺取數(shù)百萬(wàn)美元是企業(yè)榮耀的源泉。媒體廣泛報(bào)道了美國(guó)職場(chǎng)貴族在轉(zhuǎn)換工作時(shí)獲得的天價(jià)待遇的種種細(xì)節(jié)。為了雇用高管，組織不僅要每年向他們支付數(shù)百萬(wàn)美元的薪酬，還必須向他們提供一份保證5年雇用期的合同，股票期權(quán)成為招聘利器，即便被解雇，高管也會(huì)如同成功留任一樣富有。一個(gè)頗具諷刺意味的事實(shí)是，貨幣報(bào)酬已被普遍用來(lái)衡量人的價(jià)值。在組織的其他層級(jí)，備受重視的是每個(gè)人每年的加薪幅度。如果得到的是3.2%而不是3.6%的漲薪幅度，人們可以為此爭(zhēng)吵抱怨數(shù)小時(shí)，理由是，0.4%的薪酬差別不僅重要，它還是公平、公正和受重視程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其象征意義重大。實(shí)際上，業(yè)績(jī)平平的員工和高績(jī)效員工之間的薪酬差異非常小，其差異每年可能在1000美元到2000美元。鑒于美國(guó)的高累進(jìn)稅率，所有這些意味著人們?cè)谙挛缭缧r(shí)候就開始為政府打工了。例如，由于相當(dāng)大比例的漲薪被聯(lián)邦所得稅吞噬，員工獲得的大幅加薪則意味著他是在下午2:20而不是下午2:40開始為政府打工的。他在下午2:40之后所做的所有工作都要納稅，這可能就是為什么人們?cè)谏衔绲墓ぷ餍首罡?，因?yàn)樗麄兪窃跒樽约汗ぷ?。?duì)于薪酬重要性的另一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是，人力資源部門在薪資調(diào)查和維持公平的薪酬制度方面所做出的所有努力。事實(shí)上，薪酬體系的一個(gè)主要目的是維護(hù)整個(gè)組織的公平性，人力資源部門會(huì)通過(guò)精心設(shè)計(jì)的措施確保人們?cè)诠镜牟煌块T獲得大致相同的薪酬。除了銷售部門，員工的薪酬很少與績(jī)效掛鉤，從某種程度上講，這沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)閹缀鯖](méi)有證據(jù)表明，當(dāng)薪資上漲時(shí)，業(yè)績(jī)會(huì)上升。關(guān)于薪酬制度的另一個(gè)方面是，加薪的決定是在員工實(shí)際收到加薪之前的12~18個(gè)月做出的。在秋季的某個(gè)時(shí)候，確定薪資預(yù)算，對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行評(píng)級(jí)，并確定下一年度相應(yīng)的績(jī)效增長(zhǎng)，這意味著在今年10月決定是否在明年夏天或秋季的某個(gè)時(shí)候?yàn)槟硞€(gè)人加薪。加薪的決定和實(shí)際加薪之間的這種滯后性幾乎確定了一個(gè)事實(shí)，那就是一個(gè)人的表現(xiàn)對(duì)于他薪酬的影響是多么的微不足道。薪酬作為價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)的美妙之處在于，它是如此有形，看得見摸得著，可以談?wù)摗⒖梢钥绮块T和跨公司比較，我們從不介意它是真實(shí)的還是錯(cuò)覺，抑或是象征性的。薪酬是人們之間最常見的對(duì)話主題，也是衡量人們?cè)诮M織中做得怎樣的最有形的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，人們?nèi)绱藢Ｗ⒂趯⑿匠曜鳛楹饬繕?biāo)準(zhǔn)，由此證實(shí)了大部分組織生活中普遍存在的官僚主義思想。薪酬也是一種美好的合理化方式，可以化解管理者的其他難處。每當(dāng)組織重視的人才離職并加入其他公司時(shí)，我們肯定可以通過(guò)解釋這些人才在新的組織中將獲得更高的報(bào)酬的說(shuō)法將他們的離職合理化。我很少聽到一位主管或經(jīng)理說(shuō)，下屬離開公司是因?yàn)閷?duì)工作不滿意、不喜歡組織的管理方式、沒(méi)有發(fā)現(xiàn)工作的意義或者覺得管理不到位，普遍的借口都是，下屬為了更高的報(bào)酬而離職，“如果重要員工離職，那不是我的錯(cuò)”，這是經(jīng)理對(duì)外界的普遍說(shuō)法。由于人們?cè)趽Q工作時(shí)幾乎總能獲得加薪的事實(shí)，使得這種解釋也是可信的，市場(chǎng)總是比我們自己的組織更重視我們的價(jià)值。作為管理者，我們總是愿意向自己并不了解的人而不是我們熟知局限和弱點(diǎn)的人支付更高的薪酬。這里的重點(diǎn)是，對(duì)薪酬的強(qiáng)調(diào)是官僚思維的一種表現(xiàn)，如此關(guān)心報(bào)酬的事實(shí)，阻撓了我們對(duì)于工作質(zhì)量、意義、完整性和工作貢獻(xiàn)的追求。如果我們認(rèn)為正在從事有意義、有實(shí)質(zhì)、有深度的工作，那么工資多少都不是問(wèn)題。在某些方面，對(duì)薪酬的重視程度是衡量絕望程度的一種標(biāo)準(zhǔn)——如果我們不能做有意義的工作，不能成為我們真正相信的組織的一部分，那么就請(qǐng)為我們做出的犧牲給予薪酬上的補(bǔ)償。給予有形獎(jiǎng)勵(lì)和公司獎(jiǎng)項(xiàng)，其收效與初衷背道而馳，它的本意是讓我們感受到價(jià)值和回報(bào)，讓我們自我感覺良好，并且對(duì)于做出的貢獻(xiàn)感覺良好。但是，我們?yōu)榫脑O(shè)計(jì)的薪酬體系、美好的工作條件和工作福利所付出的代價(jià)是，我們開始相信真的需要這些東西，開始根據(jù)公司向我們發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估自己，這只是強(qiáng)化了我們的依賴感，增強(qiáng)了被一對(duì)“金手銬”困住的感覺，并使我們的注意力從做有意義的工作、創(chuàng)造我們自己選擇的組織移到了別處。安全的愿望除了職位晉升、得到認(rèn)可和薪酬，家長(zhǎng)制組織的第四個(gè)特征是“安全第一”。人們的日常行動(dòng)都是為了保持安全，免受指責(zé)。只要這不是我們的錯(cuò)，誰(shuí)會(huì)在乎發(fā)生了什么？會(huì)議占用了我們那么多的時(shí)間，因?yàn)樗鼈冎铝τ诤葱l(wèi)我們的立場(chǎng)，證明我們的清白。有一種說(shuō)法是，在治療的過(guò)程中，所有最重要的陳述都是在前10分鐘和最后10分鐘內(nèi)完成的。在前10分鐘，我們表達(dá)了我們所擔(dān)心的事情；在最后10分鐘，面對(duì)即將結(jié)束的談話我們開始說(shuō)實(shí)話。如果治療持續(xù)50分鐘，我們會(huì)用中間的30分鐘指責(zé)別人，談?wù)撐覀兊纳钍嵌嗝雌D難，并解釋我們?nèi)绾巫隽艘磺辛λ芗暗氖虑榈匀粵](méi)有奏效。會(huì)議也是如此。我們首先制定議程，然后解釋過(guò)去、背景、研究、數(shù)據(jù)、選項(xiàng)、后果，以及每個(gè)人在劇中扮演的角色。所有這些討論都旨在給我們營(yíng)造一種安全感，讓我們覺得我們正在做正確的事情，正在以合理的、無(wú)可挑剔的方式推進(jìn)事情的進(jìn)展。這滿足了我們的安全愿望。幸運(yùn)的是，會(huì)議有一個(gè)結(jié)束時(shí)間，所以在最后幾分鐘，我們才決定做什么。也許，當(dāng)我們真正做出決定時(shí)，那個(gè)決定只是基于預(yù)感、直覺、主觀感受或是一兩個(gè)人的主導(dǎo)地位而已。如今，技術(shù)已經(jīng)占據(jù)了我們生活的很大一部分，以至于我們已經(jīng)迷戀上了速度和便利，而這兩者都沒(méi)有減少家長(zhǎng)制帶來(lái)的焦慮。人們一如既往地?fù)?dān)心自己的工作，正是移動(dòng)技術(shù)讓我們不斷地被這種焦慮束縛。曾幾何時(shí)，如果我們能加入一個(gè)大型組織，就會(huì)放棄一些自主權(quán)，但換回的是安全感。我們會(huì)去政府部門或《財(cái)富》500強(qiáng)公司工作，因?yàn)檫@些組織提供穩(wěn)定、長(zhǎng)期的就業(yè)機(jī)會(huì)，而這已不再真實(shí)。當(dāng)美國(guó)電話電報(bào)公司在多年前被分拆時(shí)，它象征著我們已經(jīng)無(wú)處可藏的現(xiàn)實(shí)。我們?cè)趫?bào)紙上看到“貝爾大媽”（美國(guó)貝爾電話公司）依然免職了24000人。如果你為美國(guó)電話電報(bào)公司工作都無(wú)法獲得安全感，那么你在美國(guó)哪家公司工作能帶給你安全感？可口可樂(lè)配方的變化是對(duì)我們保護(hù)繭的另一次創(chuàng)傷性的打擊。如果可口可樂(lè)公司在99年后被迫改變其配方，那么還有什么東西可以是“神圣”的？當(dāng)年可口可樂(lè)公司接到了超過(guò)50萬(wàn)個(gè)投訴電話，來(lái)電者在電話中抱怨其對(duì)配方進(jìn)行的改變。因?yàn)榕浞降母淖儯煽诳蓸?lè)公司的員工無(wú)論走到哪里都受到辱罵，這甚至發(fā)生在教堂里，這次風(fēng)波被夸大其詞了嗎？一點(diǎn)兒也沒(méi)有，這是對(duì)傳統(tǒng)的失落、對(duì)不可預(yù)測(cè)、對(duì)我們什么也抓不住的憤怒吶喊。在這個(gè)具有里程碑意義的事件發(fā)生30年后，美國(guó)人生活在一個(gè)混亂被美化甚至被大多數(shù)行業(yè)視為目標(biāo)的時(shí)代，至今仍保留著的是他們對(duì)安全避難所的渴望。積極參與企業(yè)組織的政治就是接受危險(xiǎn)并勇往直前，這絕非易事，但我們放棄的安全，并非真的安全?？刂扑谐杀粳F(xiàn)在請(qǐng)聽

現(xiàn)在請(qǐng)聽

這里是船長(zhǎng)在說(shuō)話

這里是船長(zhǎng)在說(shuō)話

這就是全部

這就是全部——一位老海軍的諺語(yǔ)生活在組織金字塔中要非常注意控制。有時(shí)，我們似乎把控制看得比什么都重要。整個(gè)部門和整個(gè)管理層的創(chuàng)建只是為了保持控制，就好像我們失去了控制，就失去了一切。只要我們還在控制，誰(shuí)在乎還會(huì)發(fā)生什么？大多數(shù)關(guān)于提高生產(chǎn)力的研究得出的結(jié)論是，提高生產(chǎn)力是通過(guò)給予員工更多的工作控制權(quán)實(shí)現(xiàn)的。媒體鋪天蓋地報(bào)道了關(guān)于工人參與、質(zhì)量小組、自主工作組和扁平組織的成功故事，所有這些都是在參與式管理的前提下進(jìn)行的。盡管這些方法得到了積極的宣傳并取得了實(shí)際的成果，但它們迄今仍屬于例外。即使像福特汽車公司這樣的大型汽車制造商，承諾了從高層開始允許員工參與，然而從專制到參與式管理的轉(zhuǎn)變?nèi)孕枰芏嗄?。為什么?huì)是這樣的？因?yàn)槲覀円呀?jīng)學(xué)會(huì)了把控制看得比什么都重要，如果你讓某人在低控制/高績(jī)效與高控制/低績(jī)效之間做出選擇，常見的回答是“感謝您提供的有趣的信息，但我將繼續(xù)采取高控制/低績(jī)效的方式”。我們熱衷于控制的另一種表現(xiàn)是對(duì)于“出乎意料”的鄙視。“你可以做任何對(duì)你有意義的事，掌握自己的命運(yùn)，但不管你做什么，都不要讓我感到出乎意料?！蹦憧梢愿嬖V上司，人員流失率很高、屋頂在周末塌了、前臺(tái)接待和保安一起逃跑了，但他們的回答會(huì)是“這并不讓我感到出乎意料”。只要我們沒(méi)有感到出乎意料，就會(huì)產(chǎn)生一種一切盡在掌控中的錯(cuò)覺，以為一切都在我們的掌握之中。對(duì)個(gè)人和組織而言，通過(guò)減少意外實(shí)現(xiàn)的控制欲在很多方面都是一種損失。關(guān)于出乎意料的理由非常簡(jiǎn)單，具體如下。研究表明，出乎意料對(duì)于高績(jī)效至關(guān)重要。發(fā)現(xiàn)的本質(zhì)就是出乎意料，沒(méi)有出乎意料，就錯(cuò)過(guò)了發(fā)現(xiàn)和發(fā)明。在所有的學(xué)習(xí)過(guò)程中，都有一個(gè)“不知道”的時(shí)刻，緊接著是一個(gè)出乎意料的時(shí)刻，當(dāng)我們避免意外時(shí)，就避免了風(fēng)險(xiǎn)，但這也會(huì)阻止我們找到新的方式。出乎意料也為我們的工作體驗(yàn)提供了調(diào)味劑，興奮、冒險(xiǎn)和未知是動(dòng)力與能量的來(lái)源，沒(méi)有出乎意料，我們的職場(chǎng)生活就缺少了能量和動(dòng)力。盡管出乎意料提供了放松控制的理性佐證，但是創(chuàng)建絕對(duì)可預(yù)測(cè)的組織已經(jīng)成為慣例。制定目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)、按計(jì)劃開展工作是大多數(shù)組織文化的生命之本。自相矛盾的是，雖然我們以宗教般的熱情重視計(jì)劃和預(yù)測(cè)，但其實(shí)心里知道這是不可能的。對(duì)于績(jī)效不佳，最常見的抱怨就是缺乏規(guī)劃、明確的目標(biāo)和適當(dāng)?shù)目刂?。這種對(duì)控制的渴望是金字塔式工作組織的核心主題，當(dāng)超越普遍的看法時(shí)，它也會(huì)出現(xiàn)在輕松、開放、自由的工作文化中。在這兩種文化中，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的負(fù)面政治活動(dòng)，但如果希望推動(dòng)組織走向創(chuàng)業(yè)的方向，那么我們就別無(wú)選擇，只能嚴(yán)肅地直面我們維持控制的價(jià)值觀和態(tài)度。對(duì)我們有利的發(fā)現(xiàn)是，控制的愿望大多是一種錯(cuò)覺。如果我們認(rèn)為我們控制了50人、1000人或20000人，我們就是在拿自己開玩笑。實(shí)際上，組織一線的人決定著每天干什么工作。為我們工作的人決定我們要做什么，而不是由我們自己決定的。我們告訴他們我們想要完成什么，但他們決定是否做以及如何做，殘酷之處在于，我們?cè)诮M織中的位置越高，與具體工作的聯(lián)系就越少。我們的職位級(jí)別越高，我們就越依賴于組織的各個(gè)層級(jí)，從中才能知道真正發(fā)生的事情。在試圖發(fā)現(xiàn)組織的中下層發(fā)生的事情的真相時(shí)，高管感到如此沮喪，于是他們引進(jìn)了員工群體作為自己的代理人，這就是很多企業(yè)員工群體越來(lái)越大的原因。高管因缺乏信息和控制而感到沮喪，因此創(chuàng)建了員工審計(jì)員、規(guī)劃人員、績(jī)效經(jīng)理和培訓(xùn)師，以繞過(guò)正常渠道獲取信息。這些團(tuán)體的存在表明了高管希望保持控制的愿望，同時(shí)他們也承認(rèn)了自己其實(shí)并沒(méi)有控制權(quán)。高管確實(shí)有權(quán)力指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向、雇用員工和解雇員工，并做出有關(guān)財(cái)務(wù)、人員和技術(shù)的決策。但實(shí)際上，讓這些決策有效的實(shí)際控制則超出他們的掌控。為了營(yíng)造一種具備創(chuàng)業(yè)精神、能在最好的意義上講政治的企業(yè)文化，我們必須放棄一些控制權(quán)。值得寬慰的是，我們只是放棄了我們起初就未真正擁有過(guò)的東西。\h操縱策略\h[2]鑒于家長(zhǎng)制契約主要強(qiáng)調(diào)和關(guān)注安全，以及職位晉升的控制權(quán)和自我利益，其不可避免的后果是通過(guò)操縱進(jìn)行管理，這是官僚循環(huán)的第三個(gè)要素。操縱方式根深蒂固，我們常常幾乎不知道自己在操縱。控制和操縱之間存在差異。操縱是在不知情的情況下試圖控制其他人的行為。當(dāng)我們引導(dǎo)其他人的行為并讓他們知道我們這樣做時(shí)，就會(huì)發(fā)生控制。當(dāng)我們?cè)噲D影響他人并且表現(xiàn)得好像并非如此時(shí)，就會(huì)發(fā)生操縱?！安倏v”是一個(gè)充滿感情色彩的詞。大多數(shù)人會(huì)拒絕為自己的利益更公然地利用他人。組織中的官僚政治行為并不是那么明確，并不像是徹頭徹尾的謊言，或是利用人們之后背棄他們、摧毀敵人或是假意與敵為友。我們最有可能涉及的組織政治是微妙的，并且它已經(jīng)演變?yōu)閼?yīng)對(duì)策略而不是侵略行為。我們不情愿進(jìn)行操縱，于是在下面這兩者之間徘徊：①知道完成工作需要什么和建立合作伙伴關(guān)系以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；②生活在高控制、尋求認(rèn)可的文化中，職位晉升始終是人們意識(shí)的核心。委婉、聰明和封閉是對(duì)困境的適應(yīng)性反應(yīng)，而不是我們真的想如何操作的首選。我們起初采取操縱的手段是因?yàn)樗_實(shí)起作用，并且可以被接受。一段時(shí)間之后，我們變成了自己最初不理解的那種文化的一部分。接下來(lái)是消極政治通過(guò)操縱策略表現(xiàn)出來(lái)的一些更微妙的方式。清楚地看到這些能夠使我們更容易選擇另一種更積極的途徑?？谑切姆遣倏v在本質(zhì)上就是嘴上說(shuō)“是”而心里說(shuō)“不”。當(dāng)人們帶著想法和建議來(lái)找我們時(shí)，我們的回答是：“這是一個(gè)非常有趣的想法?！薄坝腥ぁ笔俏覀冏畛Ｓ脕?lái)表達(dá)我們的冷漠或反對(duì)的詞，同時(shí)又表現(xiàn)得好像我們很支持他們一樣。當(dāng)我們向人們提出建議時(shí)，他們的反應(yīng)是“我們需要更多的研究”“我們需要將其提交給一個(gè)特別工作組”“我們需要建立一個(gè)委員會(huì)”或“我們需要了解一下其他人對(duì)此的感受”，他們實(shí)際上是在說(shuō)，我們的想法不是他們能夠支持的，但他們不能告訴我們。他們回應(yīng)說(shuō)“時(shí)機(jī)不對(duì)，我認(rèn)為最好在明年第三季度完成這項(xiàng)工作”是在組織中“說(shuō)不”的通用代碼，但又表現(xiàn)出答案有可能在未來(lái)變成“是”的可能性，所有這些都是微妙的操縱形式。某某是我的“盟友”另一種形式的操縱就是提及某人的名字。當(dāng)人們?cè)噲D說(shuō)服你做某件事時(shí)，在談話間，他們會(huì)碰巧提到一位高管支持這個(gè)想法。如果高管的名字是杰克，他們會(huì)順便提到前幾天與杰克談?wù)撨@件事時(shí)，杰克認(rèn)為這是一個(gè)好主意，這會(huì)讓你感受到強(qiáng)大的壓力。傳達(dá)某個(gè)不在場(chǎng)人士的支持是試圖控制他人行為的間接方式，這屢見不鮮，而且屢試不爽。避諱談及另一面第三種形式的操縱是只講故事的一面或不提及我們的疑問(wèn)。我們提出的建議書，大談這對(duì)組織的利好及可行的原因，避諱談及風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)此的疑問(wèn)；我們常常表現(xiàn)得好像毫無(wú)疑問(wèn)，并試圖通過(guò)掩蓋任何行動(dòng)都有風(fēng)險(xiǎn)這一事實(shí)控制結(jié)果。閉口不提那些反對(duì)我們提案的理由是一種說(shuō)服他人支持我們的方法。溝通策略一種更微妙的操縱形式是嘗試使用人際交往技巧達(dá)到自己的目的。所有人都參加了關(guān)于聽力技巧和如何進(jìn)行面試的工作坊，都學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行眼神交流，身體前傾，并表現(xiàn)出濃厚的興趣。我們學(xué)會(huì)了以他人接受的方式重申他們的立場(chǎng)。如果確實(shí)用于傾聽或保持交流，這些技巧的確對(duì)我們很有幫助。但是，它們經(jīng)常被誤用為影響力策略，當(dāng)我使用間接影響策略幫助你感到被理解并贏得你的支持時(shí)，我就是采用了一種復(fù)雜的操控形式?？浯罅硪环N常見的操縱形式是夸大我們的要求，我們知道我們得到的總是會(huì)比我們要求的少。這就是預(yù)算的意義所在。我們不斷地嘗試以樂(lè)觀的方式呈現(xiàn)案例和項(xiàng)目未來(lái)的數(shù)據(jù)，即使最終得到的少于我們提出的要求，那也會(huì)比較接近我們真正的需要。