(2025年)《管理學(xué)原理》案例分析題含答案(大學(xué)期末)東方制造有限公司成立于2005年，是一家專注于汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)零部件研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的傳統(tǒng)制造企業(yè)，客戶涵蓋國(guó)內(nèi)多家主流車企，年?duì)I收穩(wěn)定在12億元左右。2024年初，面對(duì)汽車行業(yè)智能化、電動(dòng)化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)及同行數(shù)字化改造帶來(lái)的效率壓力，公司董事會(huì)決議啟動(dòng)“數(shù)字工廠2025”轉(zhuǎn)型計(jì)劃，目標(biāo)是通過(guò)3年時(shí)間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程全數(shù)字化、設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率100%、訂單交付周期縮短40%、人均產(chǎn)值提升50%。轉(zhuǎn)型初期，公司投入4500萬(wàn)元引入西門子MindSphere工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，改造5條核心生產(chǎn)線為智能產(chǎn)線，并從某頭部科技企業(yè)高薪聘請(qǐng)周明擔(dān)任數(shù)字化轉(zhuǎn)型總監(jiān)（直接向CEO匯報(bào)）。周明團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)完成了設(shè)備傳感器安裝、ERP與MES系統(tǒng)對(duì)接，但2025年一季度數(shù)據(jù)顯示：智能產(chǎn)線平均開(kāi)機(jī)率僅68%（原計(jì)劃90%），訂單準(zhǔn)時(shí)交付率從轉(zhuǎn)型前的92%降至81%，一線操作工人離職率較去年同期上升15%，生產(chǎn)部與技術(shù)部因“系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置”“異常停機(jī)責(zé)任認(rèn)定”等問(wèn)題爆發(fā)多次激烈沖突。3月15日，生產(chǎn)二部因AGV物流小車調(diào)度系統(tǒng)故障導(dǎo)致關(guān)鍵工序停線2小時(shí)，生產(chǎn)總監(jiān)李建國(guó)（在公司任職18年，從鉗工逐步晉升）當(dāng)場(chǎng)要求操作工手動(dòng)搬運(yùn)物料，被技術(shù)部駐線工程師王磊以“違反數(shù)字化操作規(guī)范”為由阻止。李建國(guó)怒斥：“你們搞的系統(tǒng)連基本的容錯(cuò)都做不到，還不讓工人救急？這系統(tǒng)就是中看不中用！”王磊反駁：“手動(dòng)操作會(huì)破壞數(shù)據(jù)連貫性，影響后續(xù)工藝分析，出了質(zhì)量問(wèn)題算誰(shuí)的？”沖突升級(jí)至管理層后，周明堅(jiān)持“按系統(tǒng)規(guī)則執(zhí)行”，李建國(guó)則向CEO提議“暫停智能產(chǎn)線運(yùn)行，恢復(fù)傳統(tǒng)操作模式”。截至2025年4月，公司季度凈利潤(rùn)同比下滑18%，部分客戶已發(fā)出“若交付問(wèn)題不解決將轉(zhuǎn)單”的警告。CEO張立強(qiáng)緊急召開(kāi)管理層會(huì)議，發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)部85%的員工（平均工齡12年）認(rèn)為“系統(tǒng)操作復(fù)雜，培訓(xùn)流于形式”；技術(shù)部抱怨“生產(chǎn)部拒絕提供歷史操作數(shù)據(jù)，系統(tǒng)優(yōu)化缺乏依據(jù)”；人力資源部統(tǒng)計(jì)顯示，近半年針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的員工投訴達(dá)72起，主要集中在“考核標(biāo)準(zhǔn)不明確”“老員工技能貶值”“跨部門協(xié)作無(wú)流程”等方面。問(wèn)題1：結(jié)合組織變革理論，分析東方制造數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遭遇阻力的主要原因。答案：根據(jù)盧因（KurtLewin）的組織變革三階段模型（解凍-變革-再凍結(jié)），東方制造的轉(zhuǎn)型阻力可從以下三方面分析：（1）解凍階段不充分：盧因認(rèn)為，變革前需打破現(xiàn)有平衡狀態(tài)，讓組織成員認(rèn)識(shí)到變革的必要性。東方制造雖提出了轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但未有效“解凍”員工認(rèn)知。生產(chǎn)部老員工長(zhǎng)期依賴經(jīng)驗(yàn)操作，對(duì)數(shù)字化的價(jià)值感知僅停留在“領(lǐng)導(dǎo)要求”層面，缺乏對(duì)“不轉(zhuǎn)型則被市場(chǎng)淘汰”的危機(jī)教育。人力資源部未針對(duì)老員工設(shè)計(jì)技能轉(zhuǎn)型的職業(yè)發(fā)展路徑，導(dǎo)致其產(chǎn)生“技能貶值焦慮”，形成變革阻力。（2）變革過(guò)程中的動(dòng)力-阻力失衡：勒溫的力場(chǎng)分析指出，變革是推動(dòng)力量與阻礙力量的博弈。東方制造的推動(dòng)力量包括董事會(huì)資源投入、技術(shù)部專業(yè)支持，但阻礙力量更強(qiáng)：①結(jié)構(gòu)阻力：原有科層制下，生產(chǎn)部與技術(shù)部是平行部門，周明作為新引入的轉(zhuǎn)型總監(jiān)缺乏跨部門協(xié)調(diào)權(quán)限，導(dǎo)致“技術(shù)指令”與“生產(chǎn)目標(biāo)”沖突時(shí)無(wú)權(quán)威裁決；②個(gè)體阻力：一線工人因系統(tǒng)操作復(fù)雜度提升（如原需3步完成的工序現(xiàn)需7步系統(tǒng)確認(rèn)）產(chǎn)生“工作負(fù)荷增加”的感知，且培訓(xùn)僅集中在系統(tǒng)操作層面，未解釋“數(shù)據(jù)如何提升效率”的底層邏輯，導(dǎo)致抵觸；③文化阻力：公司長(zhǎng)期形成“結(jié)果導(dǎo)向、靈活應(yīng)變”的制造文化（如李建國(guó)習(xí)慣“先解決問(wèn)題再補(bǔ)記錄”），與數(shù)字化要求的“流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)可追溯”文化沖突，未進(jìn)行文化融合引導(dǎo)。（3）再凍結(jié)階段缺失：盧因強(qiáng)調(diào)，變革后需通過(guò)制度、文化鞏固新?tīng)顟B(tài)。東方制造在系統(tǒng)上線后，未及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核體系（仍以產(chǎn)量為核心指標(biāo)，未納入數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確性、系統(tǒng)利用率等新指標(biāo)），也未建立跨部門協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)流程（如異常停機(jī)的責(zé)任認(rèn)定、應(yīng)急操作的授權(quán)機(jī)制），導(dǎo)致員工仍沿用舊有行為模式，新系統(tǒng)難以落地。問(wèn)題2：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)行為理論，評(píng)價(jià)生產(chǎn)總監(jiān)李建國(guó)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型總監(jiān)周明在沖突中的管理行為。答案：基于管理方格理論（ManagerialGrid），該理論以“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”為維度劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（1）李建國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)行為：表現(xiàn)為“任務(wù)型”（9,1）傾向。作為生產(chǎn)線成長(zhǎng)起來(lái)的管理者，其核心目標(biāo)是保證訂單交付（對(duì)生產(chǎn)高度關(guān)心），但忽視了對(duì)員工的情感關(guān)懷與變革中的心理引導(dǎo)。當(dāng)系統(tǒng)故障導(dǎo)致停線時(shí)，他選擇“手動(dòng)操作救急”的行為雖符合短期生產(chǎn)目標(biāo)，但未考慮：①未與技術(shù)部溝通故障原因及解決方案，加劇部門對(duì)立；②未安撫操作工人對(duì)新系統(tǒng)的挫敗感，反而通過(guò)“怒斥”強(qiáng)化了“技術(shù)部添亂”的負(fù)面認(rèn)知；③長(zhǎng)期來(lái)看，這種“繞過(guò)系統(tǒng)”的行為會(huì)破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)（數(shù)據(jù)完整性），屬于“重結(jié)果、輕過(guò)程”的短視管理。（2）周明的領(lǐng)導(dǎo)行為：表現(xiàn)為“團(tuán)隊(duì)型”（9,9）的理想傾向不足，實(shí)際偏向“權(quán)威-服從型”（9,1）。作為技術(shù)背景的轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人，其對(duì)數(shù)字化目標(biāo)（系統(tǒng)規(guī)則、數(shù)據(jù)連貫）高度關(guān)注，但對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際困難（如AGV故障可能由車間地面不平整導(dǎo)致，非系統(tǒng)問(wèn)題）缺乏共情。當(dāng)生產(chǎn)部提出救急需求時(shí)，他堅(jiān)持“按規(guī)則執(zhí)行”卻未提供替代方案（如臨時(shí)啟用備用調(diào)度系統(tǒng)），也未主動(dòng)與李建國(guó)溝通系統(tǒng)優(yōu)化的時(shí)間表（如承諾2周內(nèi)解決容錯(cuò)問(wèn)題），導(dǎo)致“對(duì)事不對(duì)人”的管理風(fēng)格引發(fā)抵觸。根據(jù)路徑-目標(biāo)理論（Path-GoalTheory），周明未能扮演“支持型領(lǐng)導(dǎo)”角色（關(guān)注下屬需求）或“參與型領(lǐng)導(dǎo)”角色（與下屬共同決策），反而因“指令型領(lǐng)導(dǎo)”過(guò)度（強(qiáng)調(diào)規(guī)則）削弱了團(tuán)隊(duì)協(xié)作意愿。問(wèn)題3：結(jié)合激勵(lì)理論與溝通理論，提出解決東方制造當(dāng)前轉(zhuǎn)型困境的具體措施。答案：（1）基于雙因素理論（Herzberg'sTwo-FactorTheory）設(shè)計(jì)激勵(lì)方案：①保健因素：解決員工基本不滿。針對(duì)“系統(tǒng)操作復(fù)雜”問(wèn)題，技術(shù)部需聯(lián)合生產(chǎn)部梳理高頻操作場(chǎng)景，開(kāi)發(fā)“一鍵操作”功能（如緊急物料搬運(yùn)時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提供臨時(shí)授權(quán)碼）；人力資源部修訂《數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間考核辦法》，將“系統(tǒng)使用熟練度”設(shè)為基礎(chǔ)指標(biāo)（不達(dá)標(biāo)者影響績(jī)效），同時(shí)增設(shè)“轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（如提出系統(tǒng)優(yōu)化建議被采納可獲獎(jiǎng)勵(lì)）。②激勵(lì)因素：激發(fā)主動(dòng)參與。設(shè)立“數(shù)字化工匠”晉升通道，老員工若通過(guò)數(shù)字化技能認(rèn)證（如能解讀生產(chǎn)數(shù)據(jù)并提出改進(jìn)建議）可優(yōu)先晉升為“技術(shù)督導(dǎo)”；定期組織“跨部門轉(zhuǎn)型分享會(huì)”，讓操作工人講述“用系統(tǒng)解決問(wèn)題”的成功案例（如某工人通過(guò)設(shè)備數(shù)據(jù)預(yù)警避免了模具損壞），增強(qiáng)成就感。（2）運(yùn)用溝通管理理論優(yōu)化跨部門協(xié)作：①建立正式溝通機(jī)制：由CEO牽頭成立“轉(zhuǎn)型協(xié)調(diào)委員會(huì)”，包含生產(chǎn)、技術(shù)、人力部門負(fù)責(zé)人，每周召開(kāi)1次聯(lián)席會(huì)，明確“異常問(wèn)題處理流程”（如停線超30分鐘需同步委員會(huì)，技術(shù)部4小時(shí)內(nèi)提供臨時(shí)解決方案，生產(chǎn)部配合驗(yàn)證）；設(shè)置“數(shù)字化看板”實(shí)時(shí)展示各產(chǎn)線系統(tǒng)利用率、故障響應(yīng)時(shí)間等關(guān)鍵指標(biāo)，減少信息不對(duì)稱。②加強(qiáng)非正式溝通：組織“技術(shù)-生產(chǎn)結(jié)對(duì)子”活動(dòng)，每2名技術(shù)工程師與5名生產(chǎn)骨干組成小組，共同解決產(chǎn)線問(wèn)題（如聯(lián)合調(diào)試AGV路徑）；在車間設(shè)置“轉(zhuǎn)型咖啡角”，鼓勵(lì)員工非工作時(shí)間交流系統(tǒng)使用心得，緩解部門對(duì)立情緒。（3）結(jié)合期望理論（ExpectancyTheory）強(qiáng)化變革信心：技術(shù)部需向全員公示“轉(zhuǎn)型效果路線圖”，明確“系統(tǒng)利用率每提升10%，下個(gè)月人均績(jī)效獎(jiǎng)金增加5%”“訂單準(zhǔn)時(shí)交付率恢復(fù)至90%時(shí)，團(tuán)隊(duì)額外獎(jiǎng)勵(lì)20萬(wàn)元”等具體目標(biāo)與回報(bào)；周明需定期發(fā)布“轉(zhuǎn)型進(jìn)展簡(jiǎn)報(bào)”，用數(shù)據(jù)證明變革成效（如某條產(chǎn)線因數(shù)據(jù)優(yōu)化減少了15%的物料浪費(fèi)），增強(qiáng)員工“努力-績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)”的期望感知。問(wèn)題4：從控制職能角度，分析東方制造在轉(zhuǎn)型過(guò)程中控制環(huán)節(jié)的不足，并提出改進(jìn)建議。答案：根據(jù)控制的三階段模型（前饋控制、同期控制、反饋控制），東方制造的控制環(huán)節(jié)存在以下不足及改進(jìn)建議：（1）前饋控制缺失：前饋控制強(qiáng)調(diào)在活動(dòng)開(kāi)始前預(yù)測(cè)問(wèn)題并采取措施。東方制造在系統(tǒng)上線前未充分評(píng)估“老員工技能匹配度”（如未對(duì)操作工人進(jìn)行數(shù)字化基礎(chǔ)培訓(xùn)測(cè)試），也未制定“新舊系統(tǒng)切換應(yīng)急預(yù)案”（如智能產(chǎn)線故障時(shí)的手動(dòng)操作授權(quán)規(guī)則）。改進(jìn)建議：轉(zhuǎn)型前需開(kāi)展“數(shù)字化就緒度評(píng)估”，針對(duì)生產(chǎn)部員工進(jìn)行“數(shù)字素養(yǎng)”分級(jí)（分A/B/C三級(jí)），對(duì)C級(jí)員工開(kāi)展“一對(duì)一”強(qiáng)化培訓(xùn)；制定《系統(tǒng)異常處理手冊(cè)》，明確不同故障等級(jí)（如停線＜30分鐘/30-60分鐘/＞60分鐘）的響應(yīng)流程與責(zé)任部門。（2）同期控制失效：同期控制指對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督與調(diào)整。東方制造的問(wèn)題在于：①缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控指標(biāo)（如僅關(guān)注開(kāi)機(jī)率，未監(jiān)控“系統(tǒng)操作錯(cuò)誤率”“數(shù)據(jù)錄入延遲率”等過(guò)程指標(biāo)）；②現(xiàn)場(chǎng)管理者（如班組長(zhǎng)）未被授權(quán)進(jìn)行即時(shí)調(diào)整（如發(fā)現(xiàn)工人因系統(tǒng)復(fù)雜漏錄數(shù)據(jù)時(shí)，無(wú)法當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)修正）。改進(jìn)建議：技術(shù)部需開(kāi)發(fā)“轉(zhuǎn)型監(jiān)控儀表盤”，實(shí)時(shí)顯示“操作錯(cuò)誤TOP5環(huán)節(jié)”“各班組數(shù)據(jù)錄入及時(shí)率”等過(guò)程指標(biāo)，推送至生產(chǎn)主管手機(jī)；對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行“現(xiàn)場(chǎng)控制”培訓(xùn)，授權(quán)其在不影響數(shù)據(jù)完整性的前提下，對(duì)簡(jiǎn)單操作錯(cuò)誤進(jìn)行即時(shí)糾正（如補(bǔ)錄數(shù)據(jù)），并記錄問(wèn)題反饋至技術(shù)部。（3）反饋控制滯后：反饋控制通過(guò)結(jié)果分析改進(jìn)未來(lái)行動(dòng)。東方制造的季度凈利潤(rùn)下滑、客戶投訴等