2025年供應商管理試題答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某制造企業(yè)將供應商分為戰(zhàn)略型、關鍵型、一般型和瓶頸型四類，其中“采購金額占比高、供應市場競爭激烈、技術替代性強”的供應商應歸類為（）。A.戰(zhàn)略型供應商B.關鍵型供應商C.一般型供應商D.瓶頸型供應商答案：B解析：關鍵型供應商的特征是采購金額高但供應市場競爭較充分，企業(yè)對其依賴度中等，需通過談判優(yōu)化成本；戰(zhàn)略型供應商通常技術壁壘高、合作深度大；一般型供應商采購金額低且市場供應充足；瓶頸型供應商則采購金額低但供應風險高。2.供應商績效評估中，“交貨及時率”的計算方式為（）。A.按時交貨批次/總交貨批次×100%B.按時交貨數(shù)量/訂單總數(shù)量×100%C.（按時交貨數(shù)量-延遲交貨數(shù)量）/訂單總數(shù)量×100%D.按時交貨價值/訂單總價值×100%答案：A解析：交貨及時率通常以批次為統(tǒng)計單位，反映供應商按訂單約定時間交付的能力，避免因數(shù)量或價值差異導致評估偏差。3.某電子企業(yè)引入供應商早期參與（ESI）機制，其核心目的是（）。A.降低供應商準入門檻B(tài).縮短新產品開發(fā)周期C.減少采購訂單變更D.提高供應商議價能力答案：B解析：ESI通過讓供應商參與產品設計階段，利用其技術專長優(yōu)化材料選型和工藝方案，從而縮短開發(fā)周期、降低成本并提升產品質量。4.供應商風險分級管理中，“供應中斷可能導致企業(yè)停產7天以上”的風險應劃分為（）。A.低風險B.中風險C.高風險D.重大風險答案：D解析：重大風險的界定標準通常包括影響程度（如停產超5天）、修復難度（需跨區(qū)域協(xié)調）和經濟損失（超年度利潤5%），需制定專項應急預案。5.數(shù)字化供應商管理系統(tǒng)（SRM）的核心功能不包括（）。A.供應商生命周期管理B.電子招投標與合同管理C.客戶關系管理（CRM）D.供應鏈數(shù)據(jù)可視化分析答案：C解析：SRM聚焦供應商端到端管理，CRM屬于客戶側管理系統(tǒng)，二者功能邊界清晰。6.在供應商合作模式中，“供應商負責管理采購方庫存，確保庫存水平符合約定”的模式是（）。A.JIT（準時制）采購B.VMI（供應商管理庫存）C.CM（合同制造）D.consignment（寄售）答案：B解析：VMI的核心是供應商根據(jù)采購方需求預測主動管理庫存，降低雙方庫存成本；寄售模式中貨物所有權在使用前仍屬供應商，但庫存管理責任在采購方。7.供應商ESG（環(huán)境、社會、治理）評估中，“供應商工廠碳排放強度”屬于（）維度。A.環(huán)境（E）B.社會（S）C.治理（G）D.經濟（E）答案：A解析：ESG的E維度涵蓋環(huán)境影響，包括碳排放、資源利用、污染控制等；S涉及員工權益、社區(qū)責任；G關注公司治理結構。8.某企業(yè)對供應商實施“紅黃牌”預警機制，其中“黃牌”代表（）。A.供應商績效達標但存在改進空間B.供應商績效嚴重不達標需整改C.供應商存在重大合規(guī)風險需終止合作D.供應商臨時交貨延遲但已補救答案：A解析：紅黃牌通常分級：黃牌為預警（如連續(xù)2個月交貨及時率低于90%），需提交整改計劃；紅牌為嚴重違規(guī)（如質量事故導致召回），需暫停合作直至整改通過。9.供應商質量控制中，“PPAP（生產件批準程序）”的主要目的是（）。A.驗證供應商生產過程的穩(wěn)定性B.評估供應商研發(fā)能力C.審核供應商財務狀況D.確認供應商交貨周期答案：A解析：PPAP要求供應商在量產前提交樣件、過程流程圖、控制計劃等文件，確保生產過程能持續(xù)滿足質量要求。10.供應商多元化策略的主要目標是（）。A.降低單一供應商依賴風險B.提高采購議價能力C.簡化供應商管理流程D.減少供應商開發(fā)成本答案：A解析：多元化通過引入多個合格供應商，分散供應中斷、價格波動等風險，尤其針對關鍵物料。二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述供應商選擇的關鍵指標體系及權重分配邏輯。供應商選擇需構建多維度指標體系，通常包括：（1）質量（30%-40%）：如合格率、質量認證（ISO9001）、客訴率，是產品符合性的基礎；（2）交付（20%-30%）：交貨及時率、訂單響應時間、緊急訂單處理能力，直接影響生產連續(xù)性；（3）成本（15%-25%）：單價、總持有成本（運輸、庫存）、價格彈性，需平衡短期成本與長期合作價值；（4）技術（10%-15%）：研發(fā)投入占比、專利數(shù)量、技術迭代速度，決定產品創(chuàng)新能力；（5）ESG（5%-10%）：碳排放強度、員工福利、合規(guī)記錄，符合可持續(xù)發(fā)展要求。權重分配需結合企業(yè)戰(zhàn)略：若為高端制造企業(yè)，質量和技術權重可提升至50%；若為快消品企業(yè)，交付和成本權重可能占60%。2.說明如何通過PDCA循環(huán)優(yōu)化供應商績效評估。PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）可系統(tǒng)提升供應商管理：（1）計劃（Plan）：根據(jù)企業(yè)目標設定評估指標（如交貨及時率≥95%、合格率≥98%），明確周期（月度/季度）和數(shù)據(jù)采集方式（系統(tǒng)自動抓取+現(xiàn)場審核）；（2）執(zhí)行（Do）：按計劃收集供應商績效數(shù)據(jù)，通過SRM系統(tǒng)實時監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)準確性；（3）檢查（Check）：對比目標值與實際值，識別偏差（如某供應商連續(xù)2個月交貨及時率85%），分析根本原因（產能不足/物流問題）；（4）處理（Act）：對達標供應商給予激勵（優(yōu)先訂單、付款賬期優(yōu)惠）；對未達標供應商發(fā)出整改通知（如要求1個月內增加產能），跟蹤整改效果；若持續(xù)不達標，啟動供應商替換流程。通過閉環(huán)管理，推動供應商績效持續(xù)改進。3.分析供應商早期參與（ESI）在新產品開發(fā)中的價值及實施要點。ESI的價值體現(xiàn)在：（1）成本優(yōu)化：供應商參與設計階段可提出材料替代方案（如用更輕的合金替代鋼材），降低原材料成本；（2）周期縮短：供應商同步開發(fā)模具和工藝，減少設計反復，某汽車企業(yè)引入ESI后，新車型開發(fā)周期從24個月縮短至18個月；（3）質量提升：供應商利用自身制造經驗優(yōu)化設計可制造性（DFM），減少量產階段的質量問題；（4）技術創(chuàng)新：供應商的前沿技術（如新能源電池的固態(tài)電解質）可融入產品設計，提升競爭力。實施要點包括：（1）選擇技術能力強、合作意愿高的戰(zhàn)略供應商；（2）簽訂保密協(xié)議，明確知識產權歸屬；（3）建立跨職能團隊（采購、研發(fā)、生產）協(xié)同工作機制；（4）設定階段性目標（如設計評審節(jié)點、樣件交付時間）。4.論述供應商風險分級管理的實施步驟。實施步驟包括：（1）風險識別：通過供應商問卷、現(xiàn)場審核、行業(yè)報告等方式，識別風險源（如地緣政治、關鍵原材料短缺、供應商財務惡化）；（2）風險評估：采用風險矩陣（可能性×影響程度）分級，例如：供應中斷可能性高且影響程度大（停產超10天）為重大風險，可能性低且影響小為低風險；（3）策略制定：重大風險（如單一來源的芯片供應商）需開發(fā)備用供應商、建立安全庫存；高風險（如供應商位于洪水易發(fā)區(qū)）需簽訂業(yè)務連續(xù)性協(xié)議（BCP），要求其制定應急預案；中低風險（如普通包裝材料供應商）可通過定期溝通監(jiān)控；（4）動態(tài)監(jiān)控：利用SRM系統(tǒng)實時采集供應商產能、庫存、財務等數(shù)據(jù)，設置預警閾值（如供應商現(xiàn)金流低于3個月運營成本時觸發(fā)預警）；（5）持續(xù)改進：每年重新評估風險等級，根據(jù)市場變化調整管理策略（如某地區(qū)供應商因政策限制轉為高風險，需增加國內供應商比例）。三、案例分析題（40分）案例背景：某新能源汽車企業(yè)A，核心零部件“動力電芯”依賴單一供應商B（全球市占率30%，技術領先）。2024年，供應商B的主要生產基地因臺風導致廠房受損，預計停產6周，A企業(yè)因電芯斷供被迫暫停3條總裝線，直接經濟損失超2億元，客戶交付違約率上升至40%。問題1：分析A企業(yè)供應商管理中存在的主要漏洞。（1）供應商單一化風險：對關鍵物料（動力電芯）僅依賴1家供應商，未建立備用供應商池，抗風險能力弱；（2）風險評估缺失：未對供應商B的生產基地地理位置（臺風高發(fā)區(qū)）、應急能力（如備用廠房、保險覆蓋）進行充分評估；（3）庫存策略不合理：未針對高風險物料設置安全庫存（行業(yè)通常安全庫存為2-4周需求），導致斷供后無緩沖；（4）信息監(jiān)控滯后：未能通過SRM系統(tǒng)實時監(jiān)控供應商B的產能狀態(tài)（如設備運行數(shù)據(jù)、庫存水位），臺風發(fā)生前未提前預警；（5）應急機制不完善：斷供后缺乏快速替代方案（如與其他電芯供應商的臨時采購協(xié)議），導致停產時間過長。問題2：提出A企業(yè)供應商管理的改進措施（需涵蓋事前、事中和事后）。（1）事前預防：①供應商多元化：開發(fā)2-3家合格備用供應商（如國內C企業(yè)、韓國D企業(yè)），簽訂框架協(xié)議，確保緊急情況下可快速切換；②風險分級管理：將動力電芯列為“重大風險物料”，要求供應商B提供業(yè)務連續(xù)性計劃（BCP），包括備用生產基地位置、產能冗余率（≥20%）、災害保險覆蓋范圍；③安全庫存設置：根據(jù)歷史需求波動（標準差±15%）和供應leadtime（8周），設定安全庫存為4周需求量（約2萬套）；④數(shù)字化監(jiān)控：在SRM系統(tǒng)中接入供應商B的生產設備物聯(lián)網（IoT）數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控產能利用率（低于80%時預警）、庫存水位（低于安全庫存時觸發(fā)補貨）。（2）事中應對：①啟動應急采購：與備用供應商C簽訂臨時供貨協(xié)議，承諾3個月內采購1萬套電芯（溢價10%），優(yōu)先滿足重點客戶訂單；②調整生產計劃：將受影響的總裝線轉產其他車型（如使用磷酸鐵鋰電池的低端車型），減少停產損失；③客戶溝通：通過CRM系統(tǒng)向延遲交付客戶發(fā)送補償方案（如免費充電服務、延保1年），降低品牌聲譽損失。（3）事后優(yōu)化：①供應商績效復盤：將B供應商的“風險應對能力”納入年度評估（權重提升至20%），對未達標