(2025年)管理學概論練習及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某新能源汽車企業(yè)在2024年Q4市場份額躍居行業(yè)第三后，管理層提出“2025年實現(xiàn)全國市場占有率15%”的目標，并分解為研發(fā)投入增長30%、渠道覆蓋城市新增50個、售后服務響應時間縮短至2小時等具體指標。這一過程主要體現(xiàn)了管理的哪項職能？（）A.計劃B.組織C.領導D.控制答案：A2.霍桑實驗的核心結論是（）。A.工人是“經(jīng)濟人”，金錢是主要激勵因素B.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響C.員工的社會需求和人際關系對生產(chǎn)效率有顯著影響D.標準化操作是提高效率的關鍵答案：C3.某互聯(lián)網(wǎng)公司因業(yè)務快速擴張，將原有的直線制結構調(diào)整為事業(yè)部制，每個事業(yè)部獨立核算并擁有市場、研發(fā)、生產(chǎn)權限。這種調(diào)整的主要目的是（）。A.減少管理層級B.提高資源利用效率C.增強對市場變化的響應速度D.降低員工流動率答案：C4.某制造企業(yè)采用“關鍵績效指標（KPI）”對部門進行考核，若某車間KPI包含“設備故障率≤2%”“單位產(chǎn)品能耗≤0.8度”“客戶投訴率≤0.5%”，則這些指標體現(xiàn)了控制的（）原則。A.及時性B.重點性C.靈活性D.經(jīng)濟性答案：B5.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于激勵因素的是（）。A.公司提供的免費午餐B.晉升機會C.辦公環(huán)境改善D.基本工資調(diào)整答案：B6.某跨國公司在東南亞設立子公司時，發(fā)現(xiàn)當?shù)貑T工更傾向于接受層級分明的領導方式，且對不確定性的容忍度較低。這反映了（）對管理的影響。A.政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟環(huán)境C.技術環(huán)境D.文化環(huán)境答案：D7.某項目團隊在制定方案時，采用“德爾菲法”征求專家意見，其主要目的是（）。A.快速達成共識B.避免群體思維干擾C.降低決策成本D.提高決策可操作性答案：B8.某企業(yè)推行“目標管理（MBO）”，要求各部門目標需滿足“可衡量、可實現(xiàn)、有時限”等特征。這一要求對應SMART原則中的（）。A.Specific（具體）B.Measurable（可衡量）C.Achievable（可實現(xiàn)）D.Time-bound（有時限）答案：B（注：題目中“可衡量、可實現(xiàn)、有時限”對應多個原則，但題干強調(diào)“需滿足”的共同特征，核心是可衡量性）9.某零售企業(yè)為應對電商沖擊，將部分線下門店改造為“體驗中心”，提供產(chǎn)品試用、場景化購物服務，并與線上平臺數(shù)據(jù)打通。這種變革屬于（）。A.結構變革B.技術變革C.人員變革D.戰(zhàn)略變革答案：D10.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，某公司CEO出席行業(yè)峰會并發(fā)表主題演講，主要履行了（）角色。A.領導者B.聯(lián)絡者C.發(fā)言人D.談判者答案：C二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容及其局限性。答：泰勒科學管理理論的核心是通過科學方法提高生產(chǎn)效率，主要內(nèi)容包括：①工作定額：通過時間和動作研究確定“合理日工作量”；②標準化：制定標準化的操作方法、工具和環(huán)境；③差別計件工資制：按效率高低支付不同工資；④計劃與執(zhí)行分離：管理者負責計劃，工人負責執(zhí)行；⑤勞資合作：強調(diào)雙方通過提高效率實現(xiàn)“雙贏”。局限性：①將工人視為“經(jīng)濟人”，忽視社會和心理需求；②過度強調(diào)標準化，限制了員工創(chuàng)造性；③適用范圍有限，更適合簡單重復的體力勞動，對知識型工作效果不佳。2.簡述馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)容，并舉例說明其在管理中的應用。答：馬斯洛將人的需求分為五個層次（從低到高）：生理需求（如工資、食物）、安全需求（如工作保障、保險）、社交需求（如團隊歸屬感）、尊重需求（如認可、晉升）、自我實現(xiàn)需求（如個人成長、價值實現(xiàn)）。需求呈階梯式發(fā)展，低層次滿足后，高層次需求成為主要驅動力。管理應用示例：對基層員工（生理/安全需求為主），可通過提高基本工資、完善社保增強穩(wěn)定性；對中層管理者（社交/尊重需求為主），可通過團隊建設、授予榮譽激發(fā)積極性；對核心技術人員（自我實現(xiàn)需求為主），可提供研發(fā)自主權、職業(yè)發(fā)展通道。3.簡述組織文化的功能，并說明強文化對組織的影響。答：組織文化的功能包括：①導向功能：引導員工行為符合組織目標；②凝聚功能：通過共同價值觀增強歸屬感；③約束功能：非正式規(guī)范補充制度約束；④激勵功能：正面文化激發(fā)員工主動性；⑤輻射功能：通過員工行為影響外部形象。強文化指組織成員對核心價值觀高度認同且行為一致。其積極影響：提高決策一致性、降低協(xié)調(diào)成本、增強抗風險能力；潛在風險：可能抑制創(chuàng)新（如過度強調(diào)“穩(wěn)定”阻礙變革）、新成員融入困難（文化沖突）。4.簡述決策的基本過程，并說明“有限理性”在決策中的體現(xiàn)。答：決策基本過程包括：①識別問題（明確現(xiàn)狀與目標的差距）；②確定目標（設定具體、可衡量的決策標準）；③擬定方案（提出多種可行方案）；④評估方案（分析各方案的收益、風險）；⑤選擇方案（基于評估結果決策）；⑥實施與反饋（跟蹤效果并調(diào)整）?！坝邢蘩硇浴庇晌髅商岢觯笡Q策者受信息不完全、時間限制、認知能力等因素影響，無法追求“最優(yōu)解”，只能選擇“滿意解”。例如：企業(yè)在市場調(diào)研中無法獲取所有消費者數(shù)據(jù)，只能基于部分信息選擇“足夠好”的方案；管理者因時間緊迫，優(yōu)先考慮可行性高而非理論最優(yōu)的選項。5.簡述領導與管理的區(qū)別，并舉例說明有效領導者的關鍵行為。答：管理的核心是“正確地做事”，關注計劃、組織、控制，強調(diào)秩序與效率；領導的核心是“做正確的事”，關注愿景、激勵、變革，強調(diào)方向與動力。二者區(qū)別體現(xiàn)在：管理側重維持，領導側重革新；管理依賴職位權力，領導更多依賴個人魅力；管理關注具體任務，領導關注長期目標。有效領導者的關鍵行為示例：①愿景溝通（如馬斯克向團隊描繪“火星移民”愿景，激發(fā)使命感）；②授權賦能（如某互聯(lián)網(wǎng)公司CEO給予項目組自主決策權，提升創(chuàng)新效率）；③共情激勵（如管理者關注員工職業(yè)發(fā)展需求，提供針對性培訓）。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：2024年，某傳統(tǒng)家電企業(yè)A公司啟動“智能化轉型”，計劃3年內(nèi)推出10款AI家電產(chǎn)品，并將業(yè)務從單一制造拓展至“制造+服務”。為配合戰(zhàn)略調(diào)整，公司將原有的直線職能制結構調(diào)整為“平臺+業(yè)務單元”模式：設立技術中臺（負責AI算法、數(shù)據(jù)共享）、用戶運營中臺（負責客戶畫像、需求分析），下設智能冰箱、智能空調(diào)、智能家居場景三個業(yè)務單元，每個單元獨立核算，可自主調(diào)用中臺資源。但轉型半年后，出現(xiàn)以下問題：①中臺與業(yè)務單元因資源分配（如技術團隊優(yōu)先級）頻繁爭吵；②業(yè)務單元為搶占市場，重復開發(fā)相似功能（如兩個單元均研發(fā)“語音控制”模塊）；③部分老員工因適應不了“快速試錯”的新流程，離職率上升15%。問題：（1）結合組織結構設計原則，分析A公司轉型后出現(xiàn)問題的可能原因。（2）提出3條針對性改進建議。答案：（1）問題原因分析：①違背“責權對等”原則：中臺負責資源支持但缺乏對業(yè)務單元的考核權，業(yè)務單元擁有自主權卻未明確資源使用規(guī)則，導致權責失衡；②未貫徹“分工協(xié)作”原則：業(yè)務單元間存在功能重疊，缺乏跨單元協(xié)調(diào)機制，造成資源浪費；③忽視“穩(wěn)定性與適應性”平衡：傳統(tǒng)直線職能制下員工習慣標準化流程，新結構要求靈活性與創(chuàng)新性，組織文化未及時調(diào)整，導致員工適應性差。（2）改進建議：①明確權責邊界：制定《中臺-業(yè)務單元協(xié)作手冊》，規(guī)定中臺資源調(diào)用優(yōu)先級（如按項目戰(zhàn)略重要性排序）、成本分攤規(guī)則（如業(yè)務單元使用中臺技術需按比例分攤研發(fā)費用），同時賦予中臺對業(yè)務單元資源使用效率的考核權；②建立跨單元協(xié)調(diào)機制：設立“智能家電委員會”，由各業(yè)務單元負責人、中臺代表組成，定期審議重復開發(fā)項目，推動技術模塊共享（如統(tǒng)一“語音控制”標準，由中臺主導開發(fā)）；③加強文化與能力建設：開展“敏捷轉型”培訓，幫助老員工掌握快速迭代工具（如敏捷開發(fā)流程）；設立“創(chuàng)新容錯獎”，鼓勵試錯文化；針對核心老員工設計“導師計劃”，發(fā)揮其經(jīng)驗優(yōu)勢并參與新流程優(yōu)化。案例2：某跨境電商企業(yè)B公司2025年擬拓展東南亞市場，計劃在越南、印尼設立本地團隊。公司總部位于杭州，核心管理團隊多為國內(nèi)培養(yǎng)的“80后”“90后”，熟悉國內(nèi)電商玩法（如直播帶貨、社交裂變）。但在前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：①東南亞消費者更傾向于通過線下門店體驗后線上購買，對純線上營銷信任度較低；②當?shù)貑T工普遍重視“面子”，公開批評易引發(fā)抵觸；③部分國家政策規(guī)定“外資企業(yè)本地員工占比需達70%”，且工會力量較強。問題：（1）結合跨文化管理理論，分析B公司可能面臨的挑戰(zhàn)。（2）提出3條應對東南亞市場的管理策略。答案：（1）挑戰(zhàn)分析：①消費文化差異：國內(nèi)“純線上驅動”模式與東南亞“線下體驗+線上購買”習慣不匹配，可能導致營銷效果不佳；②領導風格沖突：總部管理者習慣直接溝通（如數(shù)據(jù)導向的績效反饋），而當?shù)貑T工重視“面子”，公開批評可能降低團隊士氣；③制度環(huán)境約束：本地員工占比要求增加了招聘與培訓難度，工會力量強可能導致勞資協(xié)商成本上升（如薪酬調(diào)整需與工會談判）。（2）管理策略：①本土化產(chǎn)品與營銷：在印尼、